Formation leadership et intelligence collective

1. Formation leadership & intelligence collective « Comment innover et obtenir de meilleurs résultats avec vos équipes? » Stéphane de Baenst, version du 2/5/18

2. • Plan de la formation • Partie 1: développement de l’organisation, intelligence collective • Situation actuelle: complexité, nécessité de passer du command and control à l’intelligence collective • Les freins au développement du Leadership • Développer l’humain: les leviers au service du Leadership • Leadership: l’enjeu: faire grandir la maturité des équipes • Stades de développement d’une équipe 2

3. • 7 outils pour faire grandir une équipe 1. Triple attention sur contenu, processus et sens 2. Signes de reconnaissances 3. Structuration du temps et diagnostic TOB 4. Gestion des frontières 5. Règles de fonctionnement 6. Régulation 7. Circuit conﬁance 3

4. Partie 2: développement personnel • Ressources leadership • Personnalité du leader • Positions de vie (AT) et assertivité • Jeux psychologiques et triangle dramatique • Utilisation du temps • Psychologie positive • Recharger les batteries (physique, mentale et émotionnelle) 4

5. • L’intelligence émotionnelle • Nos émotions: la colère • Communication non violente et gestion des conﬂits • Mieux se connaître et connaître les autres personnalités: • Analyse Transactionnelle • Ennéagramme • Drivers 5

6. • Mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres • Le harcèlement moral • Gérer le stress, changer de mode mental (neurosciences) • Organisation et management, 4 fonctions clé • Bibliographie • Qui suis-je? Que faisons-nous? 6

7. • Partie 1: développement de l’organisation, intelligence collective 7

8. La situation aujourd’hui 8

9. 1. Le contexte • Troisième ou quatrième révolution industrielle • Durable, économie collaborative, innovation technologique, • Internet, robots, intelligence artiﬁcielle. 9

10. 10

11. 11

12. Entreprises confrontées à la complexité Monde VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity Révolution du rapport au travail et ampliﬁcation des inter-dépendances 12

13. Explosion des modèles de management Recherche de nouvelles valeurs,… >>>>> impossible pour le leader d’élaborer seul une stratégie d’action en prenant en compte tous les paramètres 13

14. 14 2. Situation dans les entreprises

15. Face à: 1. La complexité, la nécessité d’innover 2. Le niveau actuel de désengagement, démotivation il est indispensable de changer de niveau de logique: passer du « command and control » à l’intelligence collective 15

16. la qualité du leadership est un facteur clé Les moteurs : Le sens, les savoirs, les coopérations, la transversalité, l’initiative, la liberté et la responsabilité 16

17. Mais on ne nait pas spécialement leader. On le devient, à force d’expériences et d’évolutions personnelles. Des outils, des savoirs faire et des savoirs être particuliers permettent d’améliorer le leadership. 17

18. Quels sont les freins au développement du leadership?

19. Freins personnels: • Méconnaissances, incompétent - inconscient, pas de formation leadership à l’université • Pas le temps, nez dans le guidon, mauvaises priorités (trop d’opérationnel, pas assez de processus, pas assez centré sur l’humain) • Personnalité (impatience, perfectionnisme, manque d’empathie, obstination), ego, drivers, fragilités (ex. manque de conﬁance en soi), forces, comportements inadaptés (directivité, avidité, peur des conﬂits, peur de perdre le pouvoir….) • Manque de cadre: règles, processus,… • Culture européenne, cadre de référence 19

20. Freins au sein de l’organisation • Résistance au changement, comportement d’exécutants héritage de la logique top down • Comportements inadaptés des membres: • inaction, sur adaptation, agitation, violence • jeux psychologiques, manipulation, triangle dramatique • Pression de l’actionnaire qui est répercutée sur les collaborateurs (stress) • Indicateurs individuels de performance (compétition) 20

21. Développer l’humain: quels sont les outils au service de votre leadership? 21

22. Leviers: • Intelligence émotionnelle, empathie, capacité de se mettre au même niveau que les autres, recherche d’équité, pleine conscience • Conﬁance, circuit conﬁance • Psychologie positive, philosophie, art, out of the box • Outils de développement personnel: analyse transactionnelle, ennéagramme, modèle comportemental Success Insights,… • Outils de développement des organisations: théorie   des organisations de Berne 22

23. • Leadership situationnel, délégation, conﬁance et lâcher prise • Amélioration de la communication / relation, assertivité • Signes de reconnaissance (besoins Maslow) • Communication non violente, gestion des conﬁts • Gestion du stress et des modes mentaux (neurosciences) • Gestion de réunions (rôles, ordre du jour, processus d’inclusion, de déclusion, écoute, permissions, protections…) 23

24. • Utilisation du temps adéquate: conception, humain (communication), technique • Prise de recul • Vision à l’extérieur de l’entreprise • Endurance et performance (gestion des batteries physiques, émotionnelles et mentales) • Formations, livres, web • Coaching, mentoring 24

25. Les enjeux du leader • Priorité: investir dans l’humain (répondre aux besoins des hommes et des femmes) • Faire grandir la maturité des équipes • Inspirer, donner du sens • Libérer les talents des collaborateurs

26. L’échelle des besoins humains Signes de reconnaissance Team Building Pyramide de Maslow

27. Benjamin Zander « My job is to awake a possibility in other people » https://youtu.be/qTKEBygQic0 27

28. 28 Leadership by Benjamin Zander https://youtu.be/qTKEBygQic0 + de 20 ans à la tête du Boston Philharmonic Orchestra, actuellement prof au conservatoire de Boston Chacun a une voix intérieure négative, comme une deuxième personne invisible qui est derrière nous et qui nous dévalorise Tu n’as pas assez répété Les autres interprètent ce morceau mieux que toi (comparaison) Ce morceau difficile que tu as raté la dernière fois Tu vas le rater à nouveau Cette voix a tendance à parler en permanence, et nous diminue Donne un A à chacun de ses étudiants en début d’année La condition, c’est de dire comment on va y arriver, quelle personne on veut devenir, avec quelle passion On peut donner un A à chacun: son épouse, un serveur, son boss, les autres conducteurs sur la route etc. Cela transforme les relations que nous avons avec les autres Quand on fait une erreur Dire fort « how fascinating » (c’est génial ), sourire et relever les bras comme pour une victoire Meilleure occasion d’apprendre Normalement, quand on fait une erreur, le corps se rétracte Quand on relève les bras en disant « how fascinating », le corps s’ouvre Difficile de donner des A pour des professeurs (des managers) C’est cool, mais on ne connait pas les élèves Donner un A c’est donner une possibilité de le réaliser Michelangelo: inside a piece of marble, there’s a statue, all you need is a hammer pour retirer ce qui est autour Leadership positif Ne pas confondre vision et objectifs (%, sinistre) La vision est importante, tout le monde peut y participer, y arriver Il faut faire briller les yeux des collaborateurs « Vous devriez, vous devez, il faut… », rendent malheureux, diminuent, étouffent les personnes. Engendrent des fautes, menaces, culpabilités Que diriez-vous? Et si? Et après? ouvre des perspectives totalement différentes, font grandir les personnes Rôle du chef d’orchestre (du leader) Il ne fait aucun son Son pouvoir est de rendre d’autres personnes powerful My job is to awake a possibility in other people Si les yeux de ses collaborateurs brillent, le leader sait qu’il réussit Si les yeux des collaborateurs ne brillent pas, il faut se poser des questions concernant son comportement Les clés du royaume des possibilités Ne pas se prendre au sérieux Croire dans le potentiel de ses collaborateurs Vision partagée plutôt qu’objectifs quantitatifs imposés

29. 29 Niveaux de management Management de la stratégie et du sens Management de processus Management des métiers Métiers

30. Stades de développement d’une équipe 1. Groupe d’individus: individualisme et compartimentation, culture top down, retraits, rituels, passe-temps, jeux 30

31. 2. Equipe constituée: sentiment d’appartenance, cohésion, plaisir, communauté d’objectifs et de pratiques, acceptation interdépendance, action collective, identiﬁcation à l’enjeu et à l’objectif, leader intégrateur de talents 31

32. 3. Equipe en intelligence collective: unité de compréhension et de réaction. Habitude de travailler ensemble générateur de succès. Travaux préparatoires, confrontations d’opinions, scénarios tactiques élaborés ensemble. Réaction rapide et cohérente face aux aléas, prenant sa source dans la diversité des talents connue de tous et utilisée par tous 32

33. 1. Groupe d’individus 2. Equipe constituée 3. Equipe en intelligence collective Leader donneur d’ordres Leader responsable ressource Leader porteur de sens Stades de développement d’une équipe D’après Vincent Lenhardt Individu développant ses talents métier Etre de relation Etre de communion Délégation, contrôle, pouvoir chez soi Subsidiarité, conﬁance, pouvoir chez l’autre Co-responsabilité

34. 34 https://vincentlenhardt.wordpress.com/2010/12/13/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise/ Tendanceslourdesdel’évolutiondesentreprises

35. De l’individualisme à l’intelligence collective Donneur d’ordre Ressource Porteur de sensManagement D’après Vincent Lenhardt 1 2 3 Collaborateurs Instruments (compétences métier) Êtres de relation Êtres de communion Équipe Groupe d’individus Groupe solidaire Équipe performante Pouvoir Délégation contrôle Subsidiarité Conﬁance Conscience Organisation Taylolienne Systémique Humaniste

36. 36 Cycle de l’autonomie Dépendance Contre- dépendance Indépendance Interdépendance Passivité - + - - + + + - Réactions jeux Actions en solo Interactions Source - V. Lenhardt

37. 1. Stade de latence Comportement individuel Aspirations individuelles, observation 2. Stade d’appartenance Identiﬁcation au groupe Échanges, compréhension culture groupe 3. Stade d’équipe Vision partagée, cohésion Direction, sensation, signiﬁcation, envergure 4. Stade d’action Coopération Exploitation des talents suivant les aspirations 5. Intelligence collective Osmose Les désirs se fusionnent en pleine conscience étapes de l’individualisme à l’intelligence collective 1 2 3 4 5

38. Outils pour développer l’intelligence collective 1 2 3 4 5 6 7

39. 1. Triple attention • Contenu • Processus • Sens 39

40. Contenu, processus et sens • Contenu: quoi? Messages. Ce qui est dit, écrit. Travail, tâches, objectifs, projets… • Processus: ce qui se passe, les jeux de pouvoirs, les non-dits. Gérer = comment arriver à l’objectif? Comment favoriser la collaboration, l’initiative, la conﬁance, l’autonomie? • Sens: pour quoi? Pour aller où? Contribution à un monde meilleur? Avec quelles valeurs?

41. Processus • Veiller au bon fonctionnement du groupe • prendre mon envergure de leader • créer la bonne équipe • gérer les conﬂits • motiver • déléguer et contrôler • animer les réunions

42. • Inclusion : création d’un espace offrant à chacun la possibilité d’exister dans le groupe. Crée du lien. L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les autres, reconnaissance de l’importante de chacun. • Ouverture: chacun est dans le groupe, la parole est sécurisée, la confiance (en soi et dans les autres) est installée. Les conflits, patents ou latents peuvent être exposés et traités sans remise en cause du groupe. Chacun est conscient des enjeux, chacun est au même niveau d’acceptation de soi et de l’autre • Déclusion: prendre le temps de se séparer pour rester reliés aux autres membres. 42 Rituels en débuts et fin de réunions de travail

43. Sens • Pourquoi sommes nous ensemble? • Que faisons-nous? • Pourquoi le faisons-nous?

44. 44 Les 9 niveaux identitaires Source: V. Lenhardt Où sont les objets d’amour? Sont-ils alignés? Comment remettre l’essentiel au milieu de l’important?

45. Construction identité: DRCR 45 Déconstruction Réparation Reconﬁguration Construction

46. Le travail d’évolution des identités des acteurs est indispensable. Il suppose: • une démarche « transformationnelle » permanente (pas simplement des opérations ponctuelles) de communication ou de formation • un travail d’élaboration, pour et par les acteurs, de leur « sécurité ontologique » (création de la conﬁance mutuelle, et de leur « estime de soi » et de conﬁance en eux-mêmes) 46 https://vincentlenhardt.wordpress.com/2010/12/13/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise/

47. 47 Donner du sens: le storytelling Comment des sociétés / leaders réussissent mieux que les autres? Simon Senek : start with why https://youtu.be/u4ZoJKF_VuA Jean-Charles della Faille

48. 48 Le cercle d’or Why How What

49. 49 Le cercle d’or Why How What Néocortex rationnel analytique parole Limbique sentiments, conﬁance, ﬁdélité, comportement décisions

50. 50 Why How What • What: les produits; le moins important • How: les procédés, brevets, la manière • Why: le plus important. Pourquoi on le fait, quelle est la cause, l’ADN, la mission de l’entreprise. Levier émotionnel. Plus fort que la raison • Ex. Harley Davidson. • Why: La liberté rebelle. Rock & Roll, macho • How: communauté, évasions en groupe, route 66 • What: motos, motos pour femme, moto électrique, accessoires (20% du CA)

51. 51 Autres exemples • Pain quotidien: tradition • Nike: dépassement de soi (Just do it) • Apple: think different; créativité, aller jusqu’au bout des possibilités • Diable rouges: ﬁerté nationale

52. 52 Apple • Why: dans tout ce que nous faisons, nous croyons que nous pouvons changer les choses, changer le monde, qu’on peut penser différemment • How: notre façon de changer les choses est de faire des produits au design magniﬁque, simples à utiliser et conviviaux • What: nous faisons des ordinateurs / smartphones / devices fantastiques

53. 53 Vendre avec le how • Les gens n’achètent pas ce que vous faites, • Mais pourquoi vous le faites • Le but est de vendre à des gens qui croient en la même chose que vous, ou de recruter des gens qui croient en la même chose que vous

54. 54 Recruter avec le how • Les gens que vous recrutez pour leurs compétences travailleront pour leur salaire • Les gens qui vous recrutez parce qu’ils ont les mêmes rêves, visions, valeurs que vous se donneront à fond, sans compter, avec leurs tripes

55. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation

56. 56 N’importe quel imbécile peut critiquer, se plaindre, et condamner les autres – et la plupart des idiots le font. Mais il faut du caractère et de la maîtrise de soi pour être compréhensif et indulgent’ Dale Carnegie: comment se faire des amis?

57. 2. Les signes de reconnaissance • Nous nourrissent au ﬁl de notre vie • Selon qu’ils sont positifs ou négatifs, selon la façon dont ils nous sont adressés ou selon comment nous les intégrons, ils peuvent contribuer à notre construction comme à notre destruction • Ont été décrits par Berne, fondateur de l’ Analyse Transactionnelle.

58. • Verbaux ou non verbaux. • Peuvent être positifs (compliment, éloge, félicitation ou évaluation positive) ou négatifs (jugement ou critique négatifs). • Le seul caractère négatif d’un signe de reconnaissance ne le rend pas « mauvais » en soi : un feedback négatif sur ce qui a été fait par la personne peut l’aider à prendre les dispositions nécessaires pour ne plus reconduire une expérience de la même façon la prochaine fois.

59. Le feedback positif • Insister sur ce que la personne a accompli et sur ce qu’elle peut encore accomplir • Etre précis: • bien fait, mal fait, conséquences, comment mieux faire • Proposer des suggestions • Etre présent en face à face (pas d’email)

60. Effet pygmalion • Prophétie autoréalisatrice qui provoque une amélioration des performances d’un sujet, d’une équipe en fonction du degré de croyance en sa réussite venant d’une autorité ou de son environnement. • Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ainsi ses probabilités de succès. • Les employés calquent leur comportement sur les croyances de leur(s) responsable(s)

61. 61 Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être. - Johann Wolfgang von Goethe

62. Effet pygmalion • Pygmalion, sculpteur chypriote de l’Antiquité, a créé d’après la légende une statue de femme d’une telle beauté qu’il en est tombé amoureux • Etudes R. Rosenthal et LF Jacobson « Teacher Expectations for the Disadvantaged », Scientiﬁc American, 1968, vol 218 n°4 pp 19-23 62

63. Effet Golem • Se traduit par une performance moindre sous l’effet d’un potentiel jugé limité par une autorité (parent, professeur, manager…)

64. Les critiques démotivantes • Attaques personnelles ≠ comportement • Met l’individu sur la défensive • Créée du ressentiment • Déresponsabilise • Effets dévastateurs

65. 65 Le Manager Minute

66. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation

67. Structuration du temps • Retrait • Rituel • Passe-temps • Activité • Jeux psychologiques • L’intimité

68. Retraits • Nous n’échangeons pas avec les autres. • Nous nous isolons volontairement des autres pour différentes raisons : cela nous permet de satisfaire nos besoins de solitude, de repos, de réﬂexion, d’élaboration, de méditation, etc. • Mode utilisé par les personnes qui ne veulent pas s’impliquer dans une équipe, qui sont démotivées, pas d’accord, etc. 68

69. Rituels • Différentes manières de saluer les autres aﬁn de nouer avec eux un contact. • Type d’échange prévisible et sans surprise. • Le « bonjour » du matin ou le « comment ça va ?» sont des exemples de rituel. • Selon notre degré de proximité avec l’autre, nous échangeons des rituels plus ou moins longs et élaborés. 69

70. Passe-temps • Sert à passer le temps avec les autres en parlant de tout et de rien: résultats de matches de football, expérience du dernier week-end,... • Plus long et plus prévisible que les rituels, mode relationnel avec les autres qui est conventionnel et peu impliquant. • Échanger à propos de sujets convenus présente l’avantage d’échanger de la reconnaissance avec l’autre tout en maintenant une distance sufﬁsante avec lui. 70

71. Activité • Passer du temps avec l’autre dans une activité commune : travail, loisir, tache de la vie quotidienne. • Moment où notre Etat du Moi Adulte est aux commandes

72. Jeux psychologiques • Relation avec l’autre se gâte : conﬂit ou un mode d’échanges insatisfaisant avec l’autre. • Signes de reconnaissance négatifs. • Triangle dramatique, avec des rôles souvent inconscients de persécuteur - victime et sauveur. • Les jeux peuvent permettre aussi d’approcher l’intimité, sans prendre le risque de se dévoiler complètement à l’autre. • Ils peuvent être une étape obligée vers l’interdépendance et l’assertivité.

73. Intimité • Mode caractérisé par la confiance. • Les masques tombent. • Chacun est authentiquement soi-même. • Les membres d’équipes qui se connaissent bien peuvent ainsi mieux se faire confiance. • Lorsqu’on a confiance dans les autres, on s’investit plus et on travaille mieux

74. 74 Retraits et rituels Groupe inerte, absentéïsme Améliorer leadership et appareil Diagnosticrapide  dePellerin Passe-temps Clans Objectifs, règles, organigramme, rôles, formations Jeux psychologiques Stratagèmes compétitifs Répartition des tâches Activité sans intime conﬁance Individualisme Informer sur l’activité globale

75. Diagnostic TOB • Théorie des Organisations de Berne (Eric): outil systémique d‘analyse et de développement des processus organisationnels et humains destiné à développer la collaboration et la performance des groupes dans une dynamique gagnant-gagnant. • Dysfonctionnements dans des organisations : manque de cohésion, ego du leader, absentéisme, manque de motivation à la tâche, turnover, etc

76. Activité sans conﬁance • Comportements individualistes • Chacun se limite à son travail, sans se préoccuper des résultats globaux. • Action correctrice: informer de manière transparente sur l’activité globale, donner du sens à l’activité

77. Jeux psychologiques • Jeux de pouvoir (inconscients). • Nouvelles méthodes de travail sont systématiquement sabotées. • Alibis pour ne pas agir • Hiérarchie critiquée, conﬂits • Action correctrice: mieux répartir les tâches de manière adéquate, ajustée, tenant compte des demandes de l’environnement.

78. Passe-temps excessifs • Clans: regroupements par afﬁnité: âge, formation, spécialité, etc. • Les membres des équipes ne collaborent pas assez. • Actions correctrices: préciser les objectifs et les règles, redéﬁnir l’organigramme et les rôles, ajuster les formations aux compétences nécessaires

79. Retraits et rituels • Groupe inerte, passif. • Il consacre son temps à respecter les coutumes maison. • L’absentéisme et le turnover sont importants. • Action correctrice: travailler sur la qualité du leadership: être moins directif, intégrer avec bienveillance les différences et complémentarités, faire émerger des solutions dans les équipes, ajuster les valeurs, passer plus de temps avec les collaborateurs, investir et croire dans l’humain

80. Environnement Ce qui entoure l’espace du groupe: clients, fournisseurs, régulateur, concurrence, riverains… Raison d’être de l’organisation. Inﬂuence majeure sur l’activité. Élément qui requiert le plus d’attention de la part du dirigeant qui doit discerner à un moment donné quelle est sa composante qui est stratégique Son évolution inﬂuence tout le groupe : son travail et ses métiers, sa mission, son organigramme, sa stratégie…

81. 4. Gestion des frontières

82. 82 Leader Membres Frontière externe Frontières internes Organisation et frontières

83. Frontières • Externe: sépare ceux qui font partie du groupe et ceux qui n’en font pas partie • Interne majeure: sépare le leaders des membres du groupe • Interne mineure: distingue les membres entre eux, individuellement ou par sous-groupe

84. • Frontière externe trop perméable: pose question pour les critères d’appartenance. Investissement dans le groupe difﬁcile • Frontières externe trop rigide: laisse peu entrer les personnes et idées • Frontières interne majeure trop rigide: peu de communication entre les membres et le leader • Frontières interne majeure souple: style plus participatif • Frontières interne majeure trop peu marquée: problèmes d’autorité

85. 5. Règles de fonctionnement

86. • Règles communes acceptées implicitement par l’organisation et ses membres pour renforcer la maturité des équipes et renforcer leurs performances • Conﬁdentialité, ponctualité, respect, écoute bienveillante, implication • En fonction du métier: sécurité, déontologie professionnelle 86

87. • Exemple de règles: • Attitude OK ++ favorisant la coopération et l’esprit d’équipe (pas de domination / dévalorisation + -, pas de démission - -, pas d’infériorité - +) • Pas de critiques personnelles, seulement des demandes de changement au niveau des comportements ou des actions • Droit au désaccord, mais dans l’écoute et dans le positif (pas de jugement) • Co-responsabilité de la réussite, réactivité (pas de passivité) • Réelle présence durant les réunions (pas d’écrans, GSM et emails: seulement durant les pauses) • Clarté de l’expression: prendre la responsabilité d’être bien compris. Etre pareto: aller directement à l’essentiel pour permettre l’expression de chacun 87

88. 88 Types de collaborateurs Diva Modèle Out A former Attitude Compétencetechnique + + - - Toxique

89. Outils pour faire grandir une équipe 6. Régulation

90. • Le groupe parle de lui-même, de ses relations internes, de la façon dont il fonctionne • Fait partie des processus de groupe • Permet d’évacuer les non-dits • Permet de s’ajuster • Peut se faire dans un premier temps par entretiens individuels: d’après toi, comment fonctionnons- nous ensemble actuellement? • Régulation en groupe dans une équipe à maturité

91. Outil de régulation: la réunion de fonctionnement 91 https://www.linkedin.com/pulse/prendre-soin-de-son-équipe-un-outil-prévention-simple-frank-salles

92. Effets positifs • Espace de parole pour tous les membres, exprimer tout le non- dit accumulé en raison de rythmes de travail intenses • Mesurer les progrès réalisés par l’équipe dans son fonctionnement • Apaise les esprits, régule les tensions • Permet de résoudre les problèmes de manière simple et naturelle • Permet de progressivement mieux comprendre le cadre de référence collectif (objectif commun, sens, valeurs) et la logique individuelle de chacun des membres

93. Thématiques • Circulation de l’information • Processus de décision • Qualité du climat et ambiance • Pratiques de convivialité • Fluidité des interactions • Partages des responsabilités • Déﬁnition et répartition des priorités • Ajustement des objectifs 93

94. Fréquence et format • Idéal: 4 réunions par an • Également lors de changement de contexte important, transitions, après périodes de grosses pressions • Permet d’apprécier les progrès • 2 heures et plus si nécessaire • Ne pas regrouper avec réunion opérationnelle 94

95. Changer de cadre • Cadre étonnant pour distinguer des réunions opérationnelles • Chaises en cercle • Pas de projecteur • Flipchart pour noter • Calme, pouvoir parler sans retenue 95

96. Concrètement • 2 questions: • Qu’est-ce qui a bien fonctionné entre nous depuis 3 mois (voir thématiques plus haut). Illustrer par des points concrets. • Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains mois • Réﬂexions individuelles écrites durant 15 minutes • Tours de tables après questions 1 et 2: mise en évidence des points communs, débats sur les points ne faisant pas l’unanimité • Débat sur les priorités • Conclusions et engagements, puis déclusion 96

97. Outil 7: le circuit conﬁance

98. 98 Quelle est la chose la plus précieuse qu’on puisse offrir à ses collaborateurs? Sa conﬁance

99. Le circuit conﬁance • Le manque de conﬁance en soi et en l’autre (liés) sont le résultat de notre histoire personnelle • Le sentiment de ne pas être assez performant, pas à la hauteur – est la conséquence de premiers liens insécurisants dans l’enfance. • Les impératifs angoissants, les « il faut », les « je dois » face auxquels nous nous sentons défaillants sont les héritiers de toutes les injonctions morales, parentales que nous avons intériorisées • L’enfant que nous étions a été entamé dans ses capacités par ces peurs que l’adulte, a fait peser sur lui.

100. Chemin de confiance • Confiance en soi, en sa capacité d’évoluer, d’apprendre • Confiance en l’autre, accordée sans demi-mesure • Conscience du leader • Construire une image positive du monde pour rayonner

101. 101 Absence de conﬁance Peur des conﬂits Manque d’ engagement Évitement des responsabilités Apathie pour les résultats Les 5 dysfonctions d’une équipe D’après Patrick Lencioni

102. • En termes stratégiques, la confiance signifie la collaboration de tous à la réalisation des objectifs de l’entreprise. • Ce qui en découle, c’est un sens commun, une vision partagée, qui tracent la voie de la progression d’une société. Rien à voir, donc, avec la fixation d’une politique planificatrice par la hiérarchie. • La confiance est aujourd’hui considérée par les historiens comme le facteur-clé du développement économique. Pourtant son mécanisme reste, aux marges de la raison, mystérieux. 102

103. 103 Le circuit conﬁance V. Lenhardt 1. Règles = protections 2. Partages des représentations 3. Reconnaissance de chacun 4. Intimité 5. Solidarité 6. Créativité - Résolution de problèmes 7. Déblocage de l’opérationnel 8. Feedback 9. Célébrations

104. Partie 2: développement personnel

105. Ressources Leadership Le leader est une personne qu’on veut suivre (≠ imposée par la hiérarchie) Le leadership est une fonction

106. Rôles du leader Comprendre et répondre à l’environnement: élaborer une stratégie, en intelligence collective Avoir une vision: faire le lien entre l’environnement et les possibilités de l’organisation, en faire un projet Donner du sens: faire comprendre où l’organisation va et pourquoi Motiver, enthousiasmer, faire conﬁance, encourager les collaborations, rendre heureux

107. Personnalité du leader • Facteurs qui sculptent notre personnalité dès notre enfance (modèle dynamique de la formation des personnalités - 4 I de Carlo Moïso) • Inadéquation (insatisfaction des désirs et pulsions) • Imprévisibilité (deuils, traumatismes inattendus) • Inéluctabilité (mort de personnes proches) • Injustice (d’autres obtiennent plus)

108. Personnages du schéma d’identité Prince Notre être de désir Source de talents Notre être d’apprentissage Notre cadeau de la vie à la naissance Multiples besoins matériels, psy, spirituels etc. Prince blessé Notre partie vulnérable Mise à mal par les 4 I: inadéquation, imprévisibilité, inéluctabilité, injustice. Souffrance Pourquoi cela? Pourquoi moi? Quel sens? « je suis mauvais » Crapaud Notre système de croyances archaïques négatives • sur soi • sur les autres • sur le monde Établi sur le territoire du triangle dramatique Masque Mon crapaud est laid Je le cache par un masque Permet de faire bonne ﬁgure et d’être toléré par mon entourage Lot de consolation même s’il donne des gratiﬁcation sociale Héros Comment redevenir Prince? Rêve d’une personnalité mythique pour éblouir le monde Deux chemins: • chance et succès (Mandela, Churchill) • insuccès tragique (Hitler)

109. 109 Faire tomber le masque Votre masque c’est la muraille de Chine entre vous et les membres de votre équipe Cette image de vous que vous essayez de projeter, celle d’une personne compétente, sûre d’elle, sans peur, parfaite,… Tant qu’il y aura ce mur entre vous et les autres, ils ne vous accorderont jamais leur conﬁance Source: Destination Leadership

110. Identité réaliste • Autonomie • Laisser tomber ses croyances, mettre son crapaud en cage, ôter son masque, être soi • Accepter la réalité, choisir entre les multiples options qu’offre la vie, souplesse • Trouver sa voie d’excellence, pour être heureux • Devenir le héros de sa propre vie

111. 4 positions de vie (AT) Degré d’estime que j’ai pour moi Degré d’estime que j’ai pour l’autre

112. Agression Assertivité Abandon Soumission J’essaie de dominer

113. Faire équipe: développer l’assertivité 113

114. 114

115. Communiquer avec assertivité • Etre soi-même, à l’aise • Exprimer ses idées, sentiments, émotions • Etre clair sur ses objectifs et attentes (soi, l’autre) • Relations basées sur la conﬁance (≠ domination) • Etre ouvert sur l’intérêt mutuel

116. 3 comportements non assertifs • Agressivité (expression disproportionnée, dénigrement) • Passivité (évitement, fuite, sur adaptation) • Manipulation (masque, calcul, rapport de force, emprise, neutralisation)

117. Freins à l’assertivité • Peur des conﬂits • Peur de perdre l’image que nous donnons de nous- mêmes (pas de remise en question) • Peur de perdre le contrôle sur les événements • Peur inconsciente de perdre ou de mourir • Education, politesse • Besoin de plaire, d’être aimé

118. Jeux psychologiques et triangle dramatique 118 https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7

119. Triangle dramatique SauveteurPersécuteur Victime https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7

120. • Jeux psychologiques, jeux d’inﬂuence (inconscients) • Trois rôles, avec changements de rôles • Il faut être deux personnes présentes pour « jouer » • Sans victime, pas de triangle • La victime est le maître du jeu (intouchable). Pourtant, elle peut souffrir du jeux et en devenir malade 120

121. Comment en sortir? • Favoriser une relation adulte - adulte (états du Moi, transactions) • Mettre en œuvre le triangle de la performance • Pouvoir (responsabilité, cadre) • Puissance (encouragement, renforcer le talent, donner les moyens pour réussir) • Permission (proposer de changer de comportement)

122. Comportements passifs • Origine: perception d’un manque de reconnaissance, stress, management inadéquat • Inaction, retrait • Sur adaptation • Agitation • Violence • Comportements qui n’amènent pas vers une solution

123. Utilisation du temps

124. 124 Aptitudes requises et utilisation du temps Top management Middle Management Opérations Conception Humain Technique

125. Psychologie positive Comment devenir un optimiste contagieux? 125

126. L’atout bonheur • Bonheur et optimisme alimentent résultats et réussite • Etat d’esprit positif: + 7 ans de vie, ouverture relations, nouveautés, opportunités • Shawn Achor, Neurosciences et psychologie positive - Harvard 126

127. Croyance limitante • Si vous travaillez dur, vous réussirez • Quand vous aurez réussi, vous serez heureux 127

128. Devenir positif • 5 minutes de méditation quotidiennes • Penser à un plaisir à venir: injection de bonheur • Accomplir des actes de bonté • Insufﬂer de la positivité dans notre environnement • Faire régulièrement de l’exercice physique • Exploiter ses forces personnelles

129. Exercice pratique • Passer 5 minutes chaque soir pour noter les 3 bonnes choses qui nous ont arrivées pendant la journée • Notre cerveau est forcé de passer en revue les dernières 24h pour repérer les points positifs: rires, accomplissements, relations renforcées, espoirs,… • Entraîne notre esprit à développer son aptitude à déceler les possibilités de développement personnel et professionnel, à se concentrer sur elles, et à saisir les occasions de les exploiter • Rend plus positif, plus heureux et plus performant

130. Recharger les batteries 130

131. 131 La loi de l’oscillation vitale+ - Temps Récupérations Tensions Dépression circadienne La tension non compensée par la récupération nuit à la santé et à l’efﬁcacité Heure Jour Mois Année Veiller à l’équilibre entre dépôts et prélèvements d’énergie

132. Loi du renforcement global Il n’y a pas d’énergie durable sans un équilibre des fonctions physiques, mentales et émotionnelles D’après l’Athlète d’entreprise, Alain Goudsmet

133. Performances

134. QI • Alfred Binet, test portant sur: • capacité d’abstraction • ﬂexibilité • logique • Jusqu’en 1980, prédictif du succès d’un individu

135. QI • Savoir • Savoir-faire • Maîtrise • Expertise

136. L’intelligence émotionnelle 136

137. QE • Se gérer • Savoir-être • Aptitudes leadership • Aptitudes management • Test: https://mmp.reuvenbaron.org/Questions.php

138. 138 Les 4 émotions de base

139. • Mieux se gérer • Mieux gérer les relations avec les autres 139

140. 140 Diagnostic de l’intelligence émotionnelle, Bar-On-EQ-i http://www.centreintelligenceemotionnelle.com

141. 141

142. Deux étapes pour développer son QE 1.Prise de conscience 2.Prise de responsabilité • apprendre (lecture, conférences, coaching) • mettre en œuvre

143. Nos émotions: la colère • Réaction du système limbique: afﬂux d’énergie • Eclate souvent sans maîtrise • Réaction primitive: agression • Laisser éclater sa colère: pire moyen de se calmer

144. Le conﬂit, l’escalade 144 Sens Identité Croyances Capacités Comportements Sens Identité Croyances Capacités Comportements

145. 145

146. Exprimer sa colère en 4 temps (CNV) • Marquer une pause, respirer • Identiﬁer nos jugements • Prendre conscience de nos besoins • Exprimer une demande en évoquant nos sentiments, besoins

147. Gestion de conﬂits: les choix possibles Dominer Gagnant-perdant + - Intégrer Gagnant-gagnant ++ Eviter Perdant-perdant - - Adoucir Perdant-gagnant - + Centré sur soi Centré sur l’autre - - + +

148. Mieux se connaître et connaître les autres personnalités 148

149. Analyse transactionnelle Etats du moi et transactions courantes 149

150. 150 Nous abritons simultanément 3 personnages en nous Les états du moi

151. PNf PNr Adulte EAs EAr EL Parent Normatif Cadre de référence, normes, valeurs, modèles + - + - + - + - + - Parent Nourricier Prise en charge, soin de l’autre + Parent Normatif: protection, guide, fixe des limites, dit non, structurant - Parent Critique: excessif, négatif, cherche ce qui ne va pas, persécuteur, méprisant, contrôle, juge, dévalorise, menace (parfois parent critique interne tourné contre soi-même) + Parent Nourricier: écoute, encourage, donne des conseils, rassure, console, réconforte, donne des permissions - Parent Sauveur (surprotecteur): fait à la place, surprotège, excuse tout, sauve, étouffe, ne voit que ce qui va Adulte: est dans l’ici et le maintenant, conscient de ses émotions, serein, pondéré, non jugeant, factuel, pose des questions, s’informe, résout des problèmes, informe, évalue, décide + Enfant Adapté soumis positif: socialisé, s’adapte aux autres et aux règles, aménage ses envies - Enfant Adapté soumis négatif: exprime des sentiment de peur, est dépendant, se suradapte, manque de confiance en lui, ne prend pas sa place + Enfant Adapté rebelle positif: pense out of the box, remet en cause les routines, les normes - Enfant Adapté rebelle négatif: s’oppose systématiquement aux autres, auto-destructeur, écorché vif + Enfant Libre positif: émotions visibles, réactions spontanées, demandes directes, s’intéresse, se passionne, s’amuse, créatif, intuitif - Enfant Libre négatif: se laisse aller, ne réfléchit pas, prend des risques inconsidérés, égoïste, manque de conscience de soi, de l’autre, destructeur, méconnaissance

152. 152 Les transactions entre 2 personnes

153. 153 Les transactions parallèles

154. 154 Une transaction parallèle courante et stable

155. 155 Les transaction croisées (débouchent sur des conﬂits et malentendus)

156. Transactions duplex

157. 157 L’AT, pour quoi?

158. L’enneagramme: mieux se connaître, mieux comprendre les autres Modèle de transformation de la conscience humaine 158

159. 9 bases • 9 mécanismes de défense acquises dès la petite enfance, 9 armures • L’intégration, c’est de ne plus s’identiﬁer à son armure, c’est de se connecter à son essence • Chemin de conscience, observateur intérieur

160. Bases instinctives: 8-9-1 Bases émotionnelles: 2-3-4 Bases mentales: 5-6-7 Le médiateur 9 1 Le perfectionnisteLe protecteur 8 2 L’altruiste 3 Le battant 4 Le romantiqueL’observateur 5 Le loyaliste 6 L’épicurien 7

161. 3 sous-types instinctifs 161 Survie Tête à tête Social Manière instinctives et inconscientes de revenir à l’équilibre, au confort pour chacune des bases Inﬂuencent, donnent un accent particulier à chacune des bases et renforcent parfois certaines caractéristiques

162. Sous-type instinctif Survie 162 • Préoccupation centrée sur soi • La maison et la famille sont extrêmement importantes • Aiment être entourés de proches et de possessions qui les rassurent • Sont souvent maniaques avec la nourriture, les textures, l'aisance matérielle, et très au fait des questions de santé • Argent: ils veulent en avoir assez pour assurer leur confort, mais ont rarement envie de prendre les risques associés avec l'accumulation d'une grande fortune

163. Sous-type instinctif tête à tête 163 • Attention particulière à la relation à deux • Cherchent à attirer et séduire un partenaire sexuel potentiel (sous-type sexual pour les américains) • Attachent plus d'importance à leur attrait physique et à leur apparence • Sont en général plus extravertis et charmeurs • Tendance à attirer l'attention en parlant d'elles-mêmes, en vantant leurs réussites, ou simplement en ramenant la conversation sur elles pour se faire remarquer

164. Sous-type instinctif social 164 • Pulsion à s'orienter vers le groupe ;"quelle est ma place dans ma société ?" "Comment est-ce que je me compare aux autres ? » • Veut savoir où il se situe dans la hiérarchie du groupe, garde l'œil sur ce que fait le groupe, reste en contact et observe. Peut se sentir exclus. • Le sous-type social est celui qui juge le plus : il a des opinions tranchées sur la façon dont les autres devraient se comporter avec le groupe • Très concerné par les "questions sociales", la politique, l'activisme

165. 165 Les problèmes émotionnels centraux 9 6 3 Colère D’après Helen Palmer Qu’est-ce que je ressens?Peur Les points situés à côté du triangle 3 - 6 - 9 sont des variations de ces personnalités Le triangle de base 3-6-9

166. 166 Les problèmes mentaux centraux Oubli de soi 9 6 3 D’après Helen Palmer ImageDoute

167. 167 Ailes de l’ennéagramme Colère Base 8 Colère extériorisée La colère sort facilement Base 9 Au centre de l’énergie de l’instinct (extérieur / intérieur) Colère réprimée Agression passive Base 1 Colère intériorisée Doit être dans son droit pour justiﬁer sa colère Qu’est-ce que je ressens? Base 2 Version extériorisée de « qu’est ce que je ressens » Prend en lui les sentiments d’autrui Base 3 Au centre de « qu’est ce que je ressens » Sentiments en suspensBase 4 Version intériorisée de « qu’est ce que je ressens » Dramatisation des sentiments Peur Base 7 Peur extériorisée Peur diffusée dans des options plaisantes Base 6 Centre de la peur Peur intérieure projetée dans l’environnement Base 5 Peur intériorisée Peur des sentiments

168. Type 1: perfectionniste Critiques envers eux-mêmes et envers les autres, les Un tendent à croire qu’il n’y a qu’une « bonne » façon de faire les choses. Ils se considèrent souvent comme les défenseurs de l’intégrité et de l’éthique et peuvent retarder une décision par peur de faire une erreur. Utilisent souvent les mots « devrait », « doit » et « il faut ». Orientation: rigueur personnelle, idéaux élevés Passion : la colère Compulsion: éviter la colère Vertu : la patience 168

169. Type 1: enfance • Bons garçons ou bonnes petites ﬁlles • Appris à se comporter correctement, prendre des responsabilités • Se rappellent avoir été douloureusement critiqués • Ont appris à se surveiller aﬁn de ne pas faire d’erreurs que les autres pourraient remarquer 169

170. Type 2: altruiste A la recherche d’affection et d’approbation, l’altruiste cherche à être aimé et apprécié en devenant indispensable à l’autre. Orienté vers la satisfaction du besoin de l’autre, le Deux peut devenir manipulateur et avoir plusieurs facettes, montrant un visage différent à chacun. Le Deux est quelqu’un d’actif, d’encourageant, qui choisira souvent une activité professionnelle où utiliser sa compassion pour l’autre. Orientation: amour, aide Passion : l'orgueil Compulsion: éviter de reconnaître ses propres besoins Vertu : l’humilité (altruisme sans attendre de retour) 170

171. Type 2: enfance • Obtenaient l’amour et la sécurité en satisfaisant les besoins d’autrui • Leur quête d’affection et d’approbation ont engendré un radar personnel subtil leur permettant de détecter les humeurs et préférences des autres 171

172. Type 3: battant Les Trois cherchent à être aimés pour leurs résultats. Aiment les déﬁs. Fascinés par l’image de vainqueur et obnubilé par le résultat. Rois de l’apparence, ils ont du mal à différencier leur « vrai moi » du réalisateur qui atteint ses objectifs à son travail. Ils peuvent apparaître plus productifs qu’ils ne le sont en réalité. Ils font généralement de bons leaders, entraîneurs, vendeurs ou capitaines d’équipe. Orientation: agir et réussir Passion : le mensonge Compulsion: éviter les échecs Vertu : la vérité 172

173. Type 3: enfant • Enfants appréciés pour ce qu’ils faisaient • Ont été questionnés davantage sur leurs bon résultats que sur leurs impressions de la journée • Le travail et l’image étaient plus souvent récompensés que les liens émotionnels • Ont appris à refouler leurs émotions et à agir pour mériter un statut leur garantissant l’amour: travailler dur pour être reconnu, prendre des rôles de leader et gagner • Il était important d’éviter l’échec, car seul les vainqueurs étaient dignes d’amour 173

174. Type 4: romantique Son attention est dirigée vers ce qui manque. Il sait ce que vague à l’âme veut dire. L’idéal n’est pas ici et maintenant, il est ailleurs, souvent dans le passé. Plus que d’autres, il souffre de l’absence du partenaire, de la perte d’un ami. Théâtral, mélancolique, sensible et artistique, le Quatre est créatif dans sa façon de vivre. Orientation: sens du beau Passion : l’envie Compulsion: éviter la banalité Vertu : harmonie, contentement

175. Type 4: enfant • Se souviennent avoir été abandonnés dans leur enfance • Souffrent d’un sentiment de privation et d’abandon

176. Type 5: observateur Les Cinq sont sensibles à leur espace vital, à leur jardin secret. Ils s’efforcent de garder une distance émotionnelle avec les autres. Ils préféreront observer plutôt que participer. Les émotions et les besoins des autres leur paraissent incongrus. Ils compartimentent les obligations. Il sont détachés des gens, des sentiments et des objets. Ils privilégient le savoir et la vie intellectuelle. Orientation: connaissance, précision Passion : l’avarice (de soi, de son temps) Compulsion: éviter le vide intérieur Vertu : le détachement

177. Type 5: enfant • Ont eu le sentiment qu’on s’immisçait dans leur intimité • Ont appris à créer une distance de sécurité, à ne pas trop s’impliquer, à conserver leur indépendance et à s’éloigner de ce qu’ils redoutent

178. Type 6: loyaliste Les Six sont anti-autoritaires, s’identiﬁent avec les faibles, ont un haut sens du devoir et sont loyaux à la cause qu’ils ont choisie. Presque continuellement en proie au doute. Remet au lendemain: penser remplace faire. Craint l’action: s’exposer c’est risquer d’être pris pour cible. Les six ont tendance à toujours envisager le pire scénario possible, aﬁn d’anticiper pour mieux se protéger. Le six phobique a une stratégie défensive face au danger. Le six contre-phobique opte pour une stratégie offensive face au danger. Orientation: loyauté Passion : la peur Compulsion: éviter la déviance Vertu : le courage

179. Type 6: enfant • Ont perdu conﬁance en l’autorité • Se rappellent avoir craint ceux qui détenaient le pouvoir sur eux • Ont appris la méﬁance envers les intentions d’autrui, et à scruter leur environnement • Atténuent cette insécurité en cherchant un protecteur fort ou en s’opposant à l’autorité

180. Type 7: épicurien Le symbole de l’éternel adolescent. Dilettante, amoureux d’un jour, superﬁciel, aventureux, avec une approche gourmande de la vie. Problèmes avec l’engagement: souhaite garder toutes les options possibles et proﬁter de l’instant. Souvent enjoué, stimule ceux qui l’entourent. Excelle à initier les choses, mais ne les mène pas toujours jusqu’au bout. Orientation: joie, optimisme Passion : gourmandise, intempérance Compulsion: éviter la souffrance Vertu : sobriété, tempérance 180

181. Type 7: enfant • Confrontés à la peur durant sa petite enfance, il a atténué celle-ci en s’évadant dans les possibilités inﬁnies de l’imagination 181

182. Type 8: chef-protecteur Les Huit ont besoin de contrôle. Goût de la décision, aiment les responsabilités, apprécient le combat. Afﬁchent ouvertement leur puissance. Expriment leur colère comme elle vient et apprécient ceux qui ont le courage de l’affronter. Tactiles et sensoriels, ils aiment la proximité physique. Ils vivent souvent de manière excessive. Orientation: puissance, courage Compulsion: éviter la faiblesse Passion : l’excès Vertu : simplicité 182

183. Type 8: enfant • Enfance combative où seuls les forts étaient respectés • Ont appris à se protéger en se sensibilisant aux intentions négatives des autres • Se voyaient servir de bouclier pour leurs amis, se battaient contre l’injustice 183

184. Type 9: médiateur Consensuel, il voit facilement tous les points de vue et tend à remplacer ses désirs par ceux des autres. Enclin à l’hésitation, ne sachant pas très bien s’il veut faire partie de l’équipe ou non. Evite les décisions et actions qui pourraient provoquer le désaccord. N’aime pas dire non. Parfois puissance d’action extrême, parfois des périodes d’immobilisme fort. Dans ce cas, le 9 ne bouge pas, et vous ne le ferez pas bouger quoique vous fassiez. Orientation: acceptation, soutien Compulsion: éviter les conﬂits Passion : la paresse Vertu : l’action 184

185. Type 9: enfant • Se sentaient négligés • Leur point de vue était rarement écouté et les besoins des autres étaient plus importants que les leurs • Leur attention s’est détachée de leurs véritables désirs • Ils ont appris à s’oublier 185

186. Focalisation de l’attention Les points de vue des autres 9 1 Ce qui est correct et incorrectPouvoir et contrôle 8 2 Les besoins des autres 3 Image, tâches, rôles 4 Ce qui manque Ce que les autres attendent de moi 5 Risques, périls éventuels 6 Options plaisantes 7

187. Mécanismes de défenseNarcotisation, Anesthésie 9 1 RéactionDéni 8 2 Répression des besoins 3 Identiﬁcation 4 IntrojectionIsolation 5 Projection 6 Rationalisation 7 "Processus par lequel une personne intègre inconsciemment à son moi intérieur des éléments qui le séduisent dans le monde extérieur." Tampons (nous rendent aveugles): pour éviter nos malaises dûs à nos contradictions d’opinions, de sentiments, de sympathies, de paroles et d’actes. D’après Gurdjieff.

188. Styles d’intuition Fusionne avec les autres 9 1 Compare ce qui est avec ce qui pourrait être idéalement Impression de grandir au point de « remplir l’espace à lui tout seul » Ressent les qualités de présence et les rapports de force 8 2 Change de visage et s’adapte pour répondre aux désirs et besoins des autres 3 Caméléon, change de personnage pour incarner les qualités nécessaires 4 Résonance émotionnelle, s’ajuste aux émotions des autres, prend leur souffrance à son compte Se détache de ses sentiments pour analyser 5 Voit les intentions non exprimées dissimulées sous une façade 6 Fait des associations d’idées 7

189. Tensions centrales Je garde la maîtrise > < J’accepte de lâcher prise1 2 Je donne sans compter > < J’attends un retour 3 45 9 8 7 6 J’en mets plein la vue > < Je me montre tel que je suis J’aspire à la plénitude > < J’accepte le manque Je me ressource dans mon monde intérieur > < Je m’investis dans le monde extérieur Je me méfie > < Je fais confiance Je cherche le plaisir en tout > < J’accepte la souffrance J’affirme ma force > < Je reconnais ma faiblesse Je m’oublie > < Je me positionne

190. Passions émotionnelles Paresse 9 1 ColèreLuxure, excès 8 2 Orgueil 3 Tromperie 4 EnvieAvarice 5 Peur 6 Gloutonnerie 7 D’après Claudio Naranjo et Helen Palmer Sa découverte = choc. Souvent déni et oubli. Constitue l’axe autour duquel tout le reste gravite. Ressource pour nous souvenir de l’existence de notre essence Bases instinctives: 8-9-1 Bases émotionnelles: 2-3-4 Bases mentales: 5-6-7

191. Centre émotionnel supérieur Action 9 1 SérénitéSimplicité 8 2 Humilité 3 Honnêteté, vérité 4 Équanimité Non attachement, désintéressement 5 Courage 6 Sobriété 7 D’après Claudio Naranjo

192. Centre mentalIndolence 9 1 RessentimentVengeance 8 2 Flatterie 3 Vanité 4 MélancolieMesquinerie 5 Lâcheté 6 Planiﬁcation 7 D’après Claudio Naranjo

193. Centre mental supérieur Amour 9 1 Perfection Vérité 8 2 Liberté 3 Espérance 4 OriginalitéOmniscience 5 Foi 6 Travail 7 D’après Claudio Naranjo

194. 9 niveaux pour chaque base 3 niveaux épanouis 3 niveaux moyens 3 niveaux pathologiques Tendance naturelle à descendre de niveau, seul un travail de conscience permet de s’intégrer

195. Pathologies sévèresPassif agressif du DSM Obsessionnel compulsif 9 1 Obsessionnel compulsif Type ambivalent passif de MiltonSociopathe du DSM 8 2 Histrionique du DSM 3 Narcissisme secondaire Travaillomane Personnalité de Type A 4 Dépressif du DSM Schizoïde et évitant du DSM 5 Paranoïaque du DSM 6 Narcissique du DSM 7

196. Travailler en équipe En équipe, l'ennéagramme apporte surtout l'intégration des trois batteries, nécessaire à l'accomplissement de toute tâche collective. Pour aborder un nouveau projet : • les bases mentales apportent des informations (5), des idées nouvelles 7) et des scenarii (6) ; • les bases émotionnelles apportent l'enthousiasme (2), le sens du déﬁ (3) et l'originalité (4) ; • les bases instinctives apportent l'énergie de réalisation (8), l'esprit d'équipe (9) et des outils d'évaluation (1)

197. 197 Frère Ephaïm: Se connaître pour guérir - Homéopathie psychologique et Ennéagramme Ennéagramme et Etats du Moi

198. 198 Petites voix: drivers et bases (Taibi Kahler) Fais plaisir Débrouille toi tout seul* Dépêche toi Sois parfait 6 1 3 Sois fort 2 5 8 Fais des efforts 9 4 7 Quête d’approbation Perfectionnisme Quête de victoire Aide aux autres Explication du monde Recherche de pouvoir Quête d’harmonie Originalité Optimisme * Jean-Philippe Vidal

199. 199 Autre modèle Bases et Drivers Fais Plaisir Débrouille- toi tout seul Dépêche-toi Sois parfait Sois fort Fais des eﬀorts Base 1 Base 2 Base 3 Base 4 Base 5 Base 6 Base 7 Base 8 Base 9 Dominique De Staercke - Explore action

200. • Les principales bases de la personnalité sont établies avant 3 - 6 ans • Adaptation du comportement aux attentes qu’il perçoit de son environnement, pour recevoir de la reconnaissance • Age adulte: poursuite de l’adaptation avec des bases solidement ancrées • Les drivers sont susceptibles, en situation de stress de prendre les commandes de notre comportement sans que nous en soyons conscients

201. • Impression de tourner en rond. Mode automatique. • Petites voix du passé tenaces: régentent notre vie de manière inconsciente • Sécurité car terrain connu • Ces messages comportent une part de vérité • Nous empêchent de réagir selon notre vraie nature • Messages sont aussi répercutés aux autres

202. « Sois parfait » • Vouloir tout contrôler • Être rationnel, structuré, organisé • Trop exigeant envers soi-même et les autres • N’être jamais satisfait • Ne pas accepter les erreurs • Déléguer diﬃcilement, ne pas faire conﬁance, volonté d’être informé en temps et en heure Bases 6 - 1 - 3

203. « Sois parfait » • Ressources: • soi comme tu es • lâcher prise • se féliciter • faire le deuil qu’il n’est pas possible de tout savoir, de tout contrôler • faire conﬁance Bases 6 - 1 - 3

204. « Dépêche-toi » • Aller vite, être agité, s’occuper de plusieurs choses à la fois, être fatiguant, improviser à mauvais escient • Quelqu’un qui ne courre pas ne travaille pas • Surtout pas de perte de temps en discussions inutiles • Précipitation, erreurs, négliger les détails Bases 3 - 8 - 7

205. « Dépêche-toi » • Ressources: • se donner la permission de prendre le temps • faire des plannings réalistes • apprendre que l’arc ne peut pas être tendu tout le temps • relativiser, prendre les choses avec humour Bases 3 - 8 - 7

206. « Fais plaisir » • Penser qu’il faut faire plaisir, être gentil avec tout le monde, dire oui à tout, être toujours disponible pour les autres • Vouloir éviter tous les conﬂits, surtout ne pas exprimer sa colère • Ne pas oser dire non • Souvent se sacriﬁer, ne jamais penser à soi, faire des choses contre son gré • Être trop sensible, prendre tout personnellement • Etre exigeant vis-à-vis des autres: ‘tu n’es pas assez bon et gentil avec moi » Bases 6 - 2 - 9

207. « Fais plaisir » • Ressources (permissions): • Se faire plaisir • Penser à soi • Se nourrir • Savoir dire NON, c’est savoir se dire OUI à soi-même Bases 6 - 2 - 9

208. « Débrouille-toi tout seul » • Il faut me débrouiller tout seul dans la diﬃculté • On n’est jamais mieux servi que par soi-même • Je ne peux pas demander de l’aide aux autres, quitte à me mettre en diﬃculté (surcharge de travail) • Le travail en équipe ne sert pas à grand chose, il est souvent perte de temps et d’énergie • Si chacun faisait bien son travail de son côté, tout irait mieux Bases 1 - 5 - 4

209. « Débrouille-toi tout seul » • Ressources: • Développer la conﬁance en soi et dans l’autre • Permission: tu peux compter sur d’autres Bases 1 - 5 - 4

210. « Fais des efforts » • Pour être estimé, il faut montrer qu’on fait beaucoup efforts • L’échec est programmé • C’est difficile pour moi: il faut me soulager (que d’autres fassent à ma place ce que n’arrive pas à réaliser, ou ce que je n’ai pas envie de faire) • L’effort est plus important que le résultat • Sous stress (résultat non atteint malgré mes efforts): accusations, blâmes, fait la morale • On ne m’aimera plus si je réussis sans effort Bases 9 - 4 - 7

211. « Fais des efforts » • Ressources: • Redéﬁnir ses objectifs, plus réalistes • Faire plutôt que planiﬁer • Droit au but • Mettre son énergie dans les solutions, pas les problèmes Bases 9 - 4 - 7

212. « Sois fort » • Il ne faut pas montrer ses faiblesses, ses doutes, ses ressentis (soi, les autres), ses besoins • On ne peut compter que sur soi-même • Ne jamais se plaindre • Ne pas s’impliquer dans la relation • Rien n’est impossible, vive les risques! • Ne pas montrer sa peur, « tout va bien », rester impassible Bases 2 - 3 - 5 - 8

213. « Sois fort » • Ressources: • Ouverture • Exprimer ses besoins • Exprimer ses émotions • Accepter ses faiblesses • Écouter sa tendresse intérieure Bases 2 - 3 - 5 - 8

214. LES QUATRE ACCORDS TOLTÈQUES 1 « QUE VOTRE PAROLE SOIT IMPECCABLE » « Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez. N’utilisez pas la parole contre vous ni pour médire d’autrui.. » 2 « N’EN FAITES JAMAIS UNE AFFAIRE PERSONNELLE » « Ce que les autres disent et font n’est qu’une projection de leur propre réalité. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souﬀrances inutiles » 3 « NE FAITES AUCUNE SUPPOSITION » « Ayez le courage de poser des questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et drames. » 4 « FAITES TOUJOURS DE VOTRE MIEUX » « Votre « mieux » change d’instant en instant. Quelles que soient les circonstances, faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger. »

215. 4 styles de management sous l’influence des drivers • Style autocratique influencé par le driver « sois fort » • Style démocratique influencé par le driver « sois parfait » • Style bienveillant influencé par le driver « fais plaisir » • Style laisser-faire influencé par le driver « fais des efforts »

216. 216 Cadre ProcessusAdhésion Motivations

217. 217 Autonomie Expertise Elevée Forte Modérée Faible Sait parfaitement et adhère aux objectifs Sait sufﬁsamment et veux bien Ne sait pas sufﬁsamment et voudrais bien Ne sait pas   Ne veut pas Management situationnel Temps Motivation

218. 218 La relation La tâche Humaniste Leader Délégatif Directif

219. 219 Style participatif “associer” Autonomie élevée Style délégatif “responsabiliser” Autonomie forte Autonomie modérée Autonomie faible Style persuasif “mobiliser” Style directif “structurer”

220. Mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres 220 « Dans un couple, peut-être que l'important n'est pas de vouloir rendre l'autre heureux, c'est de se rendre heureux et d'offrir ce bonheur à l’autre » Jacques Salomé

221. 221 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com Ouvrir une Relation = être relié Relation Infantilisante Maintenir le rapport Dominant/Dominé Choix de collaborer ou de ne pas collaborer à une relation infantilisante créative Relation Créative Vivante Lâcher-prise sur le contrôle de la relation CULPABILISER EXIGER DEMANDER PROPOSER INVITER IMPOSER OBLIGER DONNER OFFRIR STIMULER PRENDRE ARRACHER RECEVOIR RECUEILLIR AMPLIFIER S’OPPOSER REJETER REFUSER S’AFFIRMER SE POSITIONNER

222. 222

223. 223

224. 224 La relation vivante: co-responsablité

225. 225

226. Je prend conscience de la responsabilité de: Ce que je dis. Ce que j'exprime. Ce que je ressens. Ce que je fais. Et surtout de ce que je fais avec ce qui me vient de l'autre !

227. J’invite l’autre à prendre conscience de la responsabilité de: ce qu'il dit. ce qu'il exprime. ce qu'il ressent. ce qu'il fait. et aussi de ce qu'il fait avec ce qui vient de moi !

228. 228 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com • d’Injonctions • de Menaces • de Dévalorisations, Disqualiﬁcations • de Culpabilisations • de Chantage Système S.A.P.P.E. ce qui entretient des Rapports Dominants/Dominés suscitants soumission, opposition. Système antirelationnel qui domine aujourd’hui dans la plupart des relations. Reconnaissable par la prédominance… Effets sur chacun des protagonistes d’un échange Sourd Aveugle Pernicieux Pervers Énergétivore

229. 229 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com • Entretient la dévalorisation • le Doute, la Non conﬁance en soi • la Dépendance • les Réactions de soumission ou d’opposition • les Violences et auto-violences • le Non amour de soi • la Stérilisation du vivant de la vie Système S.A.P.P.E. Ce système subtilement pervers est entretenuCe système subtilement pervers est entretenu quasi automatiquement par la famille, l’école, la culture sociale. Effets à long terme

230. 230 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com Méthode E.S.P.È.R.E. Pour communiquer autrement. 1 • Parler à l’autre, éviter de parler sur l’autre. 2 • Ne plus accepter de laisser l’autre parler sur moi. 3 • Prendre conscience que nous émettons… Règles d’hygiène relationnelle 4 • Favoriser l’accès au ressenti en permettant le partage du vécu. 5 • Accepter de passer du réactionnel au relationnel, de l’opposition à l’apposition. 6 • Dépasser l’affrontement pour privilégier la confrontation 7 • Entendre que l’émotion est le langage du retentissement ou de la résonance. 8 • Renoncer à la recherche d’approbation pour prendre le risque de la différentiation. 9 • Ne plus confondre le sujet et l’objet : Sujet : Celui qui parle / Objet : Ce dont on parle 10 • S’appuyer sur la triangulation - Conﬁrmation - Afﬁrmation - Positionnement à partir de ses valeurs l’Autre MoiMoi RelationRelation Messages Cadeaux Énergie Amour Vivance Messages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance Dévitalisation Messages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour Vivance

231. 231 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com du Système S.A.P.P.E. à la Méthode E.S.P.È.R.E ou comment passer d’une Relation fondé sur 1 • Conﬁrmation du point de vue de l’autre. 2 • Afﬁrmation de mon point de vue. 3 • Échange sur le ressenti. l’imaginaire. les croyances de chacun. 4 • Prise de décision ou choix personnalisé. L’OPPOSITION Rejet Refus-Agressivité à une relation de CONFRONTATION. La SOUMISSION Pseudo-acceptation Passivité-Dépendance

232. Outil: poubelle relationnelle Y mettre toutes les mauvaises pensées, émotions négatives, reproches ... qui ne nous appartiennent pas. Favorise la dépollution d'une relation suivie, tant sur le plan professionnel que personnel, qui pourrait nous polluer.

233. 233

234. Harcèlement moral • Relations qui minent et peuvent ﬁnir par briser quelqu’un • L’acharnement peut se terminer par un véritable meurtre psychique • Attaques perverses: dans un couple, une famille, en entreprise, en politique

235. Processus • Petits actes pervers quotidiens • Au début: simples manques de respect, mensonges, manipulations • Pas de réaction: progression • Conduites perverses avérées avec conséquences graves sur la santé psychologique des victimes

236. • Détails semblant anodins pris séparément, mais leur ensemble créée un processus destructeur • Un individu pervers tend à reproduire son comportement destructeur dans toutes les circonstances de sa vie: travail, couple, enfants 236

237. L’emprise • Illusion de communication: provoque de la confusion • Manipulation, black-out sur les informations réelles • Violence dans les non-dits, sous-entendus: provoque de l’angoisse • La confusion pour réduire la victime à l’impuissance

238. Le pervers • Se nourrit de l’énergie de ceux qui subissent leur charme • N’ose pas affronter son vide, a besoin de disqualifier l’autre pour s’affirmer • Attaque l’estime de soi, la confiance en soi de l’autre, le détruit progressivement • Jouit de la souffrance de l’autre

239. Dégradation d’une relation Passivité Manipulation, agressivité Signes Symptômes Maladie, rupture Respect Amitié Amour Don Conﬁance Collaboration Assertivité Reconstruire

240. Gérer le stress • Stress: à l’origine, mécanisme primitif de survie • Survient de façon inconsciente et instinctive • 3 programmes : fuite, lutte et inhibition • Souvent le stress est inadapté à notre vie moderne (pas en situation de survie objective)

241. Manifestations du stress • Individuelles: • Perte de moyens et de goût de vivre, incompréhensions, conﬂits, pathologies (problèmes cardiaques, burn-out, insomnies, ulcères, cancers, maux de dos….) • En entreprise: • Limite du potentiel intellectuel, de l’innovation, baisse de motivation, absentéisme, conﬂits, baisse de la rentabilité

242. Changer de mode mental Jacques Fradin De nationalité française, Docteur en M é d e c i n e e t m e m b r e d e l’Association Française de Thérapie Comportementale et Cognitive, Jacques Fradin, dirige l'Institut de Médecine Environnementale (IME), qu’il a fondé à Paris en 1987, et y anime une équipe de recherche en neurosciences cognitives, en partenariat avec l’Université de Paris 8 242

243. Apport des neurosciences • Le stress signale une persévérance non adaptative de notre mode mental face à une situation nouvelle ou complexe qui nécessite le recrutement d’un autre mode mental: le préfrontal • Il est possible de gérer nos modes mentaux: • Mode Mental Automatique (psychorigide, inadapté) • Mode Mental Préfrontal (doué, souple, créatif)

244. 244

245. • Notre intelligence supérieure est au courant de tout • Bien plus que notre conscience ordinaire (pensée consciente) • Centre de tous les circuits neuronaux de l’information • Stress = information de notre préfrontal • Traduit une dissonance interne, une inadéquation de notre mode mental par rapport à la situation 245

246. Outil de gestion des modes mentaux Extrait de « L’intelligence du stress » de Jacques Fradin Paramètres du mode automatique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal Stressabilité (avant exercice de diagnostic) X Sérénité Routine X Curiosité sensorielle Refus X Acceptation Dichotomie X Nuance Certitudes X Relativité Empirisme X Réﬂexion logique Image sociale X Opinion personnelle Stressabilité (post exercice) X Sérénité

247. Mode Mental Automatique Routine Habitudes Goût du connu, tradition Amour de la perfection Aversion de l’inconnu 247 Mode Mental Préfrontal Curiosité Recherche de la nouveauté Curiosité pour les choses et les autres Attrait de la créativité Vigilance et quête de l’imprévu

248. Mode Mental Automatique Refus Refus du dérangement, de l’imprévu, du non-contrôle Persévération malgré l’obstacle ou l’échec Défense des principes, des règles 248 Mode Mental Préfrontal Acceptation Prise en compte de toute la réalité comme elle est Capacité d’adaptation Ouverture, réceptivité, souplesse Capacité à repartir, rebondir, reconstruire

249. Mode Mental Automatique Dichotomie Vision tranchée, binaire Souvent basée sur des jugements (bien/mal, vrai/faux) 249 Mode Mental Préfrontal Nuance Vision subtile concernant des valeurs intermédiaires Perception de la complexité des choses

250. Mode Mental Automatique Certitude Croyance que le monde est ce que nous en voyons Conviction que nos perceptions sont toute la réalité Sentiment que nous détenons la vérité sur un sujet ou sur nous- même 250 Mode Mental Préfrontal Relativité Conscience que chacun a son regard Conscience que chaque vision est relative, superﬁcielle et limitée Conscience que la carte n’est pas le territoire

251. Mode Mental Automatique Empirisme Choix de la meilleure solution connue Recherche du résultat concret immédiat Recherche de productivité, ﬁabilité Aversion pour les relations compliquées 251 Mode Mental Préfrontal Réﬂexion logique Aimer comprendre, rationaliser Chercher la logique cachée Anticiper, améliorer, construire le futur Comprendre les causes et effets des actions Savoir perdre du temps pour en gagner

252. Mode Mental Automatique Image sociale Préoccupation du regard et du jugement des autres Réceptivités aux vécus de ﬁerté, honte, ridicule, culpabilité, prétention Perception irrationnelle du groupe comme un troupeau (jugeant ou menaçant) 252 Mode Mental Préfrontal Opinion personnelle Assumer un point de vue personnel Fait de raison, d’intuition et de prise de risque Ouvert à l’opinion et aux sentiments des autres Percevant l’autre comme un semblable unique Percevant le groupe comme un ensemble d’individus

253. 253 Traitement de l’information par les deux modes mentaux Entrée des informations: degré d’ouverture du système, actif et passif Traitement des informations: adaptation des représentations par rapport à l’environnement Sortie des informations: préparation à la décision et à l’action Routine Refus Dichotomie Certitudes Empirisme Image sociale Curiosité Acceptation Nuance Relativité Réﬂexion Opinion

254. Pyramide moyens / exigences Beaucoup d’exigences Peu de moyens Peu d’exigences Beaucoup de moyens Pression Stress Calme Sérénité = Peu de résultats (pyramide inversée, instable) = Beaucoup de résultats (pyramide stable)

255. Organisation & management • Adapter l’organisation au développement • Identiﬁer les grandes tâches • Répartir et attribuer celles-ci • Job description et objectifs pour tous • Suivi des objectifs et entretiens périodiques d’évolution

256. 4 fonctions clé People Process & Delivery Commercial & Business Développement Finances Stratégie commerciale & marketing Prospection Organisation fonction vente: hunters et farmers Fidélisation et développement de la valeur des clients: recherche de satisfaction, tout le monde vendeur… Vision, stratégie, objectifs, sens Team, job descriptions, organigramme Processus pour faire grandir la maturité de l’équipe Objectifs individuels (quantitatifs et comportementaux) et entretiens d’évolution RH: recrutements, formations, rémunérations Production Logistique Recherche et développement Organisation et processus métier Service après-vente Facturation Paiements, rappels Tableaux de bords de gestion Gestion de la rentabilité et trésorerie Relations avec organismes ﬁnanciers et investisseurs 256

257. Bibliographie • L’Athlète d’entreprise - A Goudsmet • Comment se faire des amis - Dale Carnegie • Le Manager Minute - K. Blanchard • Pour ne plus vivre sur la planète TAIRE - J. Salomé • Le coaching, développer le potentiel de ses collaborateurs - R. Moyson • L’intelligence du Stress - J. Fradin • Comment devenir un optimiste contagieux - Shawn Achor et Fabrice Midal • Oser la conﬁance - V. Lenhardt • Le Guide de l’Ennéagramme - H. Palmer • L’ennéagramme évolutif, Ph. Halin et J. Prémont • L’intelligence émotionnelle - D. Goleman • Les mots sont des fenêtres (ou des murs) - MB Rosenberg • Coacher groupes et organisations - F. Vergonjeanne • Le Harcèlement moral, MF Hirigoyen • Le métier de coach - François Delivré • Que dites-vous après avoir dit bonjour? Dr. Eric Berne • Les quatre accords toltèques : La voie de la liberté personnelle - Don Miguel Ruiz

258. 258 A propos de: Stéphane de Baenst Spécialiste en marketing et communication, consultant en innovation par l’intelligence collective, labellisé par la Région wallonne pour les chèques entreprise « consultance stratégique » et « excellence opérationnelle »

259. 259 Que faisons-nous? • Séminaires de sensibilisation à l'innovation totale par l’intelligence collective • Diagnostic d’organisations • Plan de mise en œuvre: accompagner l’agilité et la transformation • Coachings (executive coaching, coaching d’équipes) • Formations à l'innovation totale par l’intelligence collective • Animation d'ateliers d'innovation totale en intelligence collective (vision stratégique, excellence opérationnelle,…)

260. Merci d’avoir lu cette présentation • Vos commentaires, suggestions, remarques sont les bienvenues • Cette formation sera régulièrement mise à jour en fonction des formations et expériences en cours • Contact: s.debaenst@oxygenforleaders

261. 261 oxygenforleaders.be s.debaenst@oxygenforleaders.be

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