SlideShare une entreprise Scribd logo
Consulting




             LIVRE BLANC
             Reverse Factoring : source
             alternative de financement ?
b-process est l’opérateur européen de référence des nouveaux services de
                                   facturation électronique avec près de 30 000 entreprises interconnectées
                                   sur sa plateforme billManager™. Forte de son expertise technologique
                                   dans la gestion des échanges P2P sécurisés, b-process a créé la solution
                                   Invoice2CASH®, première plateforme collaborative de Reverse
                                   Factoring.

                                   b-process fait partie du groupe Ariba, un leader mondial des solutions
                                   de commerce collaboratif.


                                   Mazars est une organisation internationale, intégrée et indépendante,
                                   spécialisée dans l’audit, le conseil et les services comptables, fiscaux et
Consulting


                                   juridiques. En janvier 2012, le Groupe est présent directement dans
                                   68 pays et fédère les compétences de plus de 13  00 professionnels
                                                                                          0
                                   qui accompagnent les entreprises – grands groupes internationaux,
                                   PME et entrepreneurs – et les organismes publics à toutes les étapes
                                   de leur développement.

                                   Mazars dispose également de correspondants et de bureaux de
                                   représentation, qui lui confèrent une capacité d’intervention dans 14
                                   pays supplémentaires et lui permettent de servir ses clients avec la
                                   même exigence de qualité sur les cinq continents.




             Les équipes Consulting de Mazars assistent et conseillent les acteurs privés et publics,
             afin de les aider à aligner leurs organisations sur leurs stratégies et à réussir leurs
             transformations, pour une meilleure performance globale.

             Composées de professionnels dédiés au consulting financier, stratégique et
             opérationnel, elles combinent expertises sectorielles pointues et compréhension fine
             des enjeux auxquels les organisations doivent faire face.

             De par le monde, plus de 350 consultants intervenant au sein de 20 bureaux, aux
             Etats-Unis, en Amérique du Sud, en Afrique, en Europe, au Moyen-Orient, en Russie
             et en Asie, proposent une approche collaborative, globale et orientée vers la résolution
             des enjeux clients.
Édito


                                                   D
                                                             epuis maintenant une vingtaine
                                                             d’années, la plupart des groupes
                                                             internationaux ont mis en œuvre
 des programmes d’optimisation autour de leur Supply Chain, ou chaîne d’approvisionnement.
 Les procédures de gestion liées aux fournisseurs et aux flux d’approvisionnement, qui
 offraient de nombreux gisements d’amélioration et donc d’économies, ont fait l‘objet de
 toutes les attentions. Cela a porté ses fruits : à ce jour, l’organisation des flux physiques
 entre les grands acheteurs et leurs fournisseurs a atteint un haut niveau d’efficacité. Cette
 rationalisation a été accompagnée par une forte croissance des plateformes collaboratives
 reliant les donneurs d’ordres et leurs fournisseurs autour de programmes de facturation
 électronique et, plus globalement, de « Spend Management ».
 C’est sur cette base que le concept de Supply Chain Finance a vu le jour : une fois les flux
 physiques et d’information avec leurs fournisseurs rationalisés, les entreprises cherchent, tout
 naturellement, à créer de la valeur autour de la circulation des flux financiers qui y sont liés.
 Après une étude approfondie, à la lumière de nos expertises combinées dans les domaines du
 conseil financier et des flux de facturation, le Reverse Factoring nous semble aujourd’hui
 tirer son épingle du jeu parmi les meilleures pratiques de la Supply Chain Finance.
 En ayant su s’adapter à la nouvelle donne économique et financière, les dispositifs de
 Reverse Factoring proposent à présent une réponse adaptée à la fois aux problématiques
 des donneurs d’ordres et de leurs fournisseurs.
 Il nous semblait donc pertinent de proposer une analyse détaillée des principes et des
 nombreuses opportunités du Reverse Factoring comme application vertueuse de la Supply
 Chain Finance. Et de partager notre expérience quant aux points clés à prendre en compte
 pour tirer le meilleur parti de ces programmes ambitieux et prometteurs.
 Nous espérons que ce document vous procurera tous ces éléments de réponse et vous en
 souhaitons une excellente lecture !


 Alexis Renard                                                 Hervé Blazejewski
 Vice-président Ariba, Directeur général, b-process            Associé Consulting, Mazars




                                                                                                     3
Synthèse
      Reverse Factoring :
      source alternative de financement ?
      Concilier optimisation du financement du BFR et sécurisation
      des fournisseurs dans une démarche collaborative
      via le Reverse Factoring
      Si l’ambition du Reverse Factoring a été longtemps la mobilisation des gisements d’escompte
      non exploités par les donneurs d’ordres, une nouvelle forme apparait aujourd’hui au sein
      des entreprises. Quels sont les enjeux de ces nouveaux programmes de Reverse Factoring ?
      Le premier est la recherche d’un moyen de financement alternatif du poste fournisseur
      n’impactant pas le BFR de l’entreprise. Le second est le plus souvent d’apporter une
      réponse aux besoins de financement des fournisseurs, dans une période de turbulences
      économiques qui semblent s’inscrire dans la durée.
      Dans un contexte de raréfaction et de renchérissement des liquidités, auquel s’ajoute une
      évolution structurelle vers un cadre prudentiel bancaire durablement plus contraignant,
      cette nouvelle forme de Reverse Factoring peut-elle être un levier de sécurisation des
      approvisionnements permettant d’améliorer la « résilience » des entreprises ?
      Sans prétendre à l’exhaustivité, ce livre blanc a pour objet de présenter les grands principes
      d’un dispositif de financement méritant d’être considéré à l’aune de ses apports possibles
      en matière de Supply Chain Finance et de politique Achats : (i) restreindre le risque afin
      d’obtenir des conditions financières avantageuses, (ii) faire bénéficier l’ensemble de ses
      fournisseurs d’un financement attractif, (iii) répartir les gains entre les parties prenantes
      en fonction des ambitions du programme de Reverse Factoring.
      Principe fondateur du Reverse Factoring, la limitation du risque sur le programme permet de
      réduire significativement le taux de financement. C’est pourquoi deux facteurs primordiaux
      entrent en ligne de compte : la santé financière du donneur d’ordres et sa capacité à
      s’engager à régler ses factures. Les conditions financières du programme se rapprochent
      dès lors de celles du donneur d’ordres.
      En conséquence, le donneur d’ordres a la possibilité de faire bénéficier ses fournisseurs
      de conditions financières pouvant être très avantageuses si le taux de financement du
      fournisseur est significativement plus élevé. Bien entendu, l’écart de taux n’est pas le seul
      levier à actionner pour rendre le programme attractif. Le donneur d’ordres doit s’engager
      à valider ses factures rapidement afin d’offrir un délai de financement anticipé le plus long
      possible : ce point impacte nécessairement les pratiques de management, les processus
      et les outils permettant d’accélérer la validation de la facture.




4
Synthèse




Le dernier principe est certainement le plus structurant, car il va permettre au donneur
d’ordres d’équilibrer son programme entre la recherche de gains financiers pour lui-même
et la sécurisation de ses approvisionnements en aidant ses fournisseurs à se financer à
un taux avantageux.
Soyons clairs, aucun donneur d’ordres ne pourra gagner sur les deux tableaux ! Dès lors,
tout dispositif de Reverse Factoring doit être conçu « sur-mesure » pour répondre aux
ambitions et aux attentes du donneur d’ordres tout en limitant les risques inhérents à ce
type de dispositif, comme la requalification de la dette commerciale en dette financière.
Enfin, il faut noter que les dispositifs de Reverse Factoring deviennent pleinement collaboratifs
grâce à une évolution technologique significative. La montée en puissance des plateformes
de facturation électronique automatisées permet de capitaliser sur la mise à disposition
instantanée de données de facturation sécurisées. Avec des créances validées en temps
réel et des réseaux « Purchase to Pay » ayant déjà connecté les donneurs d’ordres et leurs
fournisseurs, en automatisant la comptabilisation et la validation des factures, ils stimulent
le déploiement des programmes et étendent les durées de financement potentielles.




                                                                                                    5
Sommaire
      Introduction��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7
        1.	Le Reverse Factoring, un dispositif initialement créé pour la recherche de profits financiers7
        2.	 Pour répondre à la crise, le Reverse Factoring devient collaboratif������������������������������������������7
        3.	Le Reverse Factoring un moyen de financement de plus en plus attractif ������������������������������8

      Principe du Reverse Factoring et prérequis����������������������������������������������������������� 10
        1.	Le Reverse Factoring, un concept simple��������������������������������������������������������������������������������10
        2.	 Le transfert du risque fournisseur vers le donneur d’ordres�������������������������������������������������10
        3.	 Le cycle de vie du Reverse Factoring�����������������������������������������������������������������������������������������11
        4.	 Les deux prérequis au Reverse Factoring��������������������������������������������������������������������������������� 12
        5.	 Modèle de rémunération et de partage des gains����������������������������������������������������������������� 13

      Un support technologique indispensable au Reverse Factoring������������������������������� 15
        1.	 Les fonctionnalités indispensables à l’exécution d’un programme de Reverse Factoring���� 15
        2.	 Les trois âges des plateformes de Reverse Factoring�������������������������������������������������������������16

      Un marché porteur pour le Reverse Factoring Collaboratif : �������������������������������� 19
        1.	 Les retards de paiement, amplifiés par la crise économique, restent une réalité
            dans la plupart des pays européens��������������������������������������������������������������������������������������19
        2.	 Le durcissement des conditions d’accès au crédit bancaire laisse les entreprises
            dépourvues de moyens de financement de leur BFR����������������������������������������������������������� 20
        3.	 Les solutions de financement du poste clients ne répondent plus complètement
            aux besoins actuels����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 21
        4.	 Le développement du Reverse Factoring au regard du marché européen�����������������������������22

      Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers������� 23
        1.	 Reverse Factoring : Stratégie d’optimisation du BFR ou de sécurisation des fournisseurs ?23
        2.	 Reverse Factoring Collaboratif : les avantages d’une approche collaborative des flux
            financiers���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������24

      Mettre en œuvre un dispositif de Reverse Factoring������������������������������������������������� 27
        1.	   Définir les ambitions du dispositif de Reverse Factoring������������������������������������������������������� 27
        2.	   Construire le dispositif de Reverse Factoring��������������������������������������������������������������������������29
        3.	   Sécuriser le dispositif de Reverse Factoring����������������������������������������������������������������������������30
        4.	   Déployer le dispositif de Reverse Factoring�����������������������������������������������������������������������������30
        5.	   Généraliser le dispositif de Reverse Factoring�������������������������������������������������������������������������31
        6.	   Mettre en œuvre les aspects technologiques d’un programme de Reverse Factoring�����������31

      Conclusion��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33

      Méthodologie����������������������������������������������������������������������������������������������������� 34

      Bibliographie������������������������������������������������������������������������������������������������������ 35



6
Introduction




Introduction
 Une conjoncture favorable à la
 créativité financière
 1.	 Le Reverse Factoring, un dispositif initialement créé pour la
     recherche de profits financiers
   Les dispositifs de Reverse Factoring créés il y a maintenant plus d’une vingtaine d’années
   avaient pour objectif principal de maximiser les profits générés par l’escompte pour les
   grands donneurs d’ordres. Les programmes de Reverse Factoring initiaux visaient à aller
   chercher un maximum d’escomptes auprès de fournisseurs sélectionnés en fonction de
   la capacité du donneur d’ordres à émettre rapidement un bon à payer sur les services
   et les produits fournis.
   C’est en partie pour cette raison extrêmement pratique que les premiers programmes
   de Reverse Factoring ont pris naissance au sein de grands donneurs d’ordres industriels
   (FIAT) et de la grande distribution (Carrefour) dont les processus « Procurement to
   Pay » sont extrêmement matures et outillés.
   Majoritairement utilisé dans les pays du sud de l’Europe, ce type de dispositif représente
   environ 30% du volume d’affacturage en Italie et 25% en Espagne, deux pays où les
   délais de paiements sont plus élevés qu’en France.
   A partir de 2006, certains donneurs d’ordres ont perçu le Reverse Factoring comme un
   levier potentiel de financement de leur BFR par le fournisseur, en augmentant de façon
   significative les délais de paiement en contrepartie d’un « accompagnement » financier
   négocié par le donneur d’ordres (paiement des fournisseurs à 90 ou 120 jours au lieu
   de 45).
   En France, la mise en œuvre en 2008 de la LME fixant le délai maximum de règlement
   des fournisseurs a mis fin à ces pratiques. L’intérêt des donneurs d’ordres pour le Reverse
   Factoring n’a paradoxalement pas diminué car c’est une réelle opportunité pour eux de
   repenser leur organisation et de la rendre plus efficiente.
   Toutefois, les donneurs d’ordres français ont initié relativement peu de dispositifs
   de Reverse Factoring visant à stabiliser le BFR, principalement en raison du risque de
   requalification de la dette commerciale en dette financière pour les financements dont
   les délais excèdent ceux fixés par la LME.

 2.	Pour répondre à la crise, le Reverse Factoring devient collaboratif
   La crise économique et la LME sont à l’origine de l’apparition d’une nouvelle forme
   de Reverse Factoring dont l’objectif n’est plus la maximisation des profits générés par
   l’escompte : le Reverse Factoring Collaboratif.
   Cette nouvelle forme de Reverse Factoring repose sur le même concept technique, à
   savoir la négociation par le donneur d’ordres d’un programme d’affacturage pour ses



                                                                                                   7
fournisseurs. Toutefois sa vocation est essentiellement collaborative. Elle vise notamment
      à sécuriser les approvisionnements du donneur d’ordres en particulier auprès des
      fournisseurs les plus exposés économiquement à la crise.
      Cette mutation des dispositifs de Reverse Factoring permet d’envisager ce type de Reverse
      Factoring comme un nouveau levier de la Supply Chain Finance apportant une gestion
      plus collaborative du BFR entre le donneur d’ordres et ses fournisseurs via un meilleur
      contrôle de « bout en bout » des processus.
      Les premiers programmes de Reverse Factoring Collaboratif apparaissent et se distinguent
      de leurs prédécesseurs notamment par :
      •	 une ouverture à un nombre nettement plus important de fournisseurs ;
      •	 la liberté donnée aux fournisseurs d’entrer dans le dispositif et d’utiliser le
         financement proposé au gré de leurs besoins.
      Bien qu’encore confidentiels, ces nouveaux programmes de Reverse Factoring Collaboratif
      intéressent de plus en plus de grands donneurs d’ordres cherchant de nouveaux leviers
      de résilience face à la situation économique actuelle.

    3.	Le Reverse Factoring, un moyen de financement
       de plus en plus attractif
      Depuis plusieurs années, les banques durcissent les conditions d’octroi de crédit pour
      les entreprises. Le cadre prudentiel bancaire renforcé par Bâle III va rendre de plus en
      plus difficiles les conditions d’accès au financement des fournisseurs économiquement
      plus exposés et surenchérir le coût des financements.
      Bien que relativement stable en France depuis six ans, les retards de paiement se sont
      accrus de manière significative en Europe depuis 2008, augmentant mécaniquement
      les besoins en financement court terme des entreprises. Face à l’allongement des délais
      de paiement, les entreprises, ne trouvant plus de financement auprès des banques, sont
      à la recherche de moyens alternatifs.
      Dans ce contexte, les dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif qui proposeront des taux
      de financement suffisamment attractifs deviendront dès lors des moyens de financement
      prisés par les entreprises économiquement sensibles ou les entreprises n’ayant plus la
      capacité d’augmenter leurs lignes de financement classiques.
      Pour les banques et les donneurs d’ordres, les dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif
      vont permettre, grâce à leur attractivité, de mobiliser de nouveaux gisements d’escompte
      notamment dans le middle market, les PME et TPE.
      Financés par le différentiel des taux octroyés, les dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif
      efficaces reposeront essentiellement sur :
      •	 le recours à des plateformes technologiques assurant le déploiement rapide et
         favorisant la collaboration entre donneur d’ordres et fournisseurs. A cet égard,
         les réseaux électroniques déjà tissés entre donneurs d’ordres et fournisseurs
         pour échanger des factures électroniques peuvent constituer un levier collaboratif
         important ;
      •	 l’indispensable équilibre des gains entre les parties prenantes (donneur d’ordres,
         partenaires financiers, fournisseurs et plateforme technologique).



8
Introduction




Les donneurs d’ordres qui mettront en place ce moyen de paiement alternatif et innovant,
dans le respect de cet équilibre, développeront un avantage concurrentiel indéniable et
probablement indispensable, leur permettant de traverser la crise dans de meilleures
conditions et d’améliorer durablement l’efficacité et la résilience de leur Supply Chain.
Faisant le constat que le Reverse Factoring Collaboratif pourrait être une source de créativité
économique et un levier opérationnel de la résilience des entreprises face à la crise, ce
livre blanc apporte un éclairage sur ce dispositif innovant et encore trop confidentiel.
Au-delà d’une simple présentation du Reverse Factoring, l’ambition de ce livre blanc
est d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion pour optimiser le financement du BFR,
renforcer la collaboration donneurs d’ordres – fournisseurs et faciliter la sécurisation
des approvisionnements des entreprises.




                                                                                                   9
Principe du Reverse Factoring
     et prérequis
        1.	 Le Reverse Factoring, un concept simple

                                      Concept du Reverse Factoring



                                                                             Programme
                    Affacturage                    Reverse
                                                                            de règlements
                      inversé                     Factoring
                                                                              anticipés




                          3 expressions pour un même concept



                      Faire financer par un partenaire financier des factures
                              de fournisseurs validées et non échues

                                                                     Source : bprocess et Mazars 2011

        2.	Le transfert du risque fournisseur vers le donneur d’ordres
          Le principe fondateur du Reverse Factoring est de transférer le risque portant sur le
          fournisseur et son portefeuille de créances clients (propre aux contrats d’affacturage
          classique) vers le donneur d’ordres.
          Ce transfert de risque pour toutes les créances d’un fournisseur vis-à-vis d’un grand donneur
          d’ordres permet de rapprocher le coût du financement des créances des conditions de
          financement court terme du donneur d’ordres. Et ce, dès lors que ce dernier s’engage à
          payer ses factures de manière ferme et irrévocable auprès du partenaire financier.
          Le Reverse Factoring est donc un affacturage inversé dans la mesure où l’affacturage
          des créances n’est plus réalisé par un fournisseur sur ses créances clients mais par un
          donneur d’ordres sur ses dettes vis-à-vis de ses fournisseurs.
          Le Reverse Factoring est une forme d’accord-cadre de financement mis en place par un
          donneur d’ordres auprès de partenaires financiers pour les fournisseurs qu’il souhaite
          intégrer au dispositif.




10
Principe du Reverse Factoring et prérequis




3.	Le cycle de vie du Reverse Factoring

                                         Cycle de vie du Reverse Factoring


                                                       Donneur d’Ordres
            Émission facture
            Date d’échéance 60j date
            d’émission de la facture                                                                         Règlement à
            (Hors paiements immédiats
                                                                                                        5    l’échéance
            loi Perben…)
                                    1                                            Validation de la   2
                                                                                facture par BAP


                                                         Flux liés au Reverse Factoring
                                                         Flux classiques



                         Fournisseur                                                                    Banque
                                                    Demande de cession
                                                       de créance
                                                                    3
                                                                    4
                                                                  Paiement anticipé
                                                                     de la facture
                                                                                                            Source : Mazars 2011

    1.	 Le fournisseur envoie ses factures au donneur d’ordres.
    2.	 Le donneur d’ordres met à disposition ses factures fournisseurs, dès l’émission
        du bon à payer, sur une plateforme technologique d’échange, de manière ferme et
        irrévocable.
    3.	 Le fournisseur, suivant son besoin de cash ou d’allégement de son compte clients,
        peut demander à la banque à tout moment le règlement des factures dues par le
        donneur d’ordres.
    4.	 La Banque règle de manière anticipée les factures mobilisées par le fournisseur.
    5.	 Le donneur d’ordres règle la banque à la date d’échéance prévue par les contrats
        commerciaux conclus avec les fournisseurs qui ont adhéré au dispositif de Reverse
        Factoring.

                Synoptique de la vie d’une créance client entrant en Reverse Factoring




                      Bon à payer                                       Règlement de la Banque                       Règlement du Donneur
                                                                           vers Fournisseur                          d’Ordres vers la banque
           1j               10j                                                                                   57j          60j


 Réception Traitement
                                        Période de mise à disposition des factures sur la plateforme
des factures des factures




                 Extraction du SI du                           Demande de
                 Donneur d’Ordres                          financement anticipé
                                                                 10j + x                                    Source : Mazars 2011
                                                                                                                                                         11
4.	Les deux prérequis au Reverse Factoring
       Le transfert de risque permet au donneur d’ordres d’approcher ses propres conditions de
       financement s’il s’engage de manière ferme et irrévocable à régler les factures injectées
       dans le dispositif de Reverse Factoring.
       Afin de permettre un délai de paiement rapide du fournisseur, le donneur d’ordres doit
       être en capacité d’émettre un engagement de règlement dans des délais très courts après
       la réception de la facture fournisseur. Sans cela, les conditions de règlement anticipé ne
       seront plus nécessairement intéressantes pour les fournisseurs.
       Le premier prérequis porte donc sur le processus allant de la réception des biens et
       services achetés à l’émission d’un bon à payer qui doit être fiable et rapide. De fait,
       certaines natures d’achat se prêtent moins au Reverse Factoring, notamment lorsque
       les réceptions sont très complexes ou nécessitent des validations pouvant être longues.
       Le second prérequis porte sur l’écart entre le taux accordé au donneur d’ordres dans le
       cadre du Reverse Factoring et le taux de financement des fournisseurs :
       •	 sur le marché domestique ou européen, cet écart de taux va dépendre
          essentiellement de la qualité de la signature du donneur d’ordres ;
       •	 sur les marchés plus émergents, l’écart de taux ne dépend plus nécessairement de
          la notation du donneur d’ordres mais d’autres facteurs liés à ces marchés (inflation
          notamment).
       Si l’écart de taux entre donneur d’ordres et fournisseur est important, l’économie générée
       par le dispositif sera significative. Le donneur d’ordres pourra, en fonction de ses objectifs
       de gains, répartir l’économie ainsi générée entre les parties prenantes.

            Représentation des écarts de taux entre donneur d’ordres et fournisseur




                                                Economie à
                                               répartir entre
                                                 les parties
                                                 prenantes

                       Taux de
                    financement
                   du fournisseur




                                                  Taux du
                                                programme
                                                                                        Taux de
                                                de Reverse
                                                                                     financement
                                                 Factoring
                                                                                     du Donneur
                                                                                       d’Ordres




                                                                Source : bprocess et Mazars 2011


       Dans le cas où les deux prérequis présentés ci-dessus ne s’adapteraient pas à l’ensemble
       des fournisseurs, il est bien sûr possible de limiter le périmètre du programme à certains
       fournisseurs ou encore de moduler les conditions octroyées par segment d’achats.



12
Principe du Reverse Factoring et prérequis




5.	Modèle de rémunération et de partage des gains
    Le modèle de rémunération et de partage des gains d’un dispositif de Reverse Factoring
    peut être décomposé selon le schéma ci-dessous.

                                 Modèle de rémunération du Reverse Factoring



                                        Economie
                                      réalisée par le                                   Gain fournisseur            Δ2
                                       fournisseur




                                                                  Commission
                    Taux de
                 financement
                                                                  d’apporteur           Gain Donneur d’Ordres       Δ1
                                                                    d’affaire
                du fournisseur
                      (TF)
                                                                Commission de
                                         Taux du                 financement            Gain Partenaire Financier
                                                                                                                    Δ0
                                       programme
                                       de Reverse
                                        Factoring                 Commission
                                                                   de service               Taux de
                                                                                         financement
                                                                    Taux de              du Donneur                 T0
                                                                   référence               d’Ordres
                                                                (Euribor, Libor..)           (TO)


                Financement court-                  Dispositif de                    Financement court-terme
               terme du fournisseur                Reverse Factoring                   du Donneur d’Ordres



                                                                                            Source : Mazars 2012

    Ce modèle peut s’interpréter de la façon suivante :
    •	 le donneur d’ordres, seul, dispose d’une notation et d’une image sur le marché,
       qui lui permettent d’emprunter à un taux avantageux (T0, Taux de financement du
       donneur d’ordres) ;
    •	 dans la construction de son programme de Reverse Factoring, le donneur d’ordres
       sélectionne un ou plusieurs partenaires financiers et négocie avec eux le meilleur
       taux de financement de son programme. Ce taux, égal au taux de financement du
       donneur d’ordres augmenté d’une prime Δ0 sera construit :
       -- à partir d’un taux de référence permettant le financement, souvent l’Euribor ou le
          Libor (2 à 3 mois) ;
       -- auquel s’ajoute la rémunération du partenaire financier, dont les modalités
          peuvent varier en fonction de sa nature même :
         .. s’il s’agit d’un factor, la rémunération peut être composée d’une commission
            d’affacturage, d’une commission de financement* et de divers frais de gestion et
            d’administration ;
         .. s’il s’agit d’une banque, la rémunération est souvent uniquement composée de
            la commission de financement à laquelle peuvent s’ajouter divers frais.
       -- le donneur d’ordres et le partenaire financier déterminent ensuite le taux effectif
          de financement des créances des fournisseurs dans le cadre du programme, et,
          ce faisant, fixent la rémunération du donneur d’ordre, Δ1. Cette rémunération, non
          systématique, prend la forme d’une commission d’apporteur d’affaires reversée

* Taux annuel s’appliquant sur la durée du financement

                                                                                                                                                  13
par le partenaire financier. Cette commission correspond généralement à une
         partie de la commission de financement prélevée par le partenaire financier sur
         les factures financées ;
       -- le taux effectif octroyé aux fournisseurs est donc T0+Δ0+Δ1, et le gain pour le
          fournisseur est égal à la différence entre le taux qu’il obtient seul auprès de ses
          propres partenaires financiers, TF, et T0+Δ0+Δ1, soit Δ2.
     Dans le cadre du Reverse Factoring Collaboratif, il est nécessaire de rappeler que les frais
     financiers du dispositif sont perçus par le partenaire financier uniquement lorsque le
     fournisseur décide de financer les factures qu’il a choisi de céder.
     Tout l’art consistera à régler le curseur entre Δ1 et Δ2 :
     •	 fixer Δ2 au minimum revient à maximiser la rémunération du donneur d’ordres,
        mais l’intérêt pour le fournisseur sera relatif ;
     •	 fixer Δ1 au minimum correspond au cas où le donneur d’ordre renonce à sa
        rémunération au profit des fournisseurs qu’il souhaite soutenir dans un contexte
        difficile ;
     •	 enfin, ce jeu de curseur pourra bien entendu être modulé par type de fournisseurs
        ou par segments d’achats.
     Il est toutefois important de rappeler qu’il n’existe pas de modèle de rémunération
     réellement standard. Opter pour un taux « tout compris » s’ajoutant au taux de référence
     monétaire retenu pour le dispositif est préférable. Cela est plus simple à gérer pour le
     donneur d’ordres lorsqu’il doit comparer les offres de plusieurs partenaires financiers,
     et plus compréhensible pour les fournisseurs.
     Concernant la rémunération du partenaire technologique, elle est le plus souvent à la
     charge du donneur d’ordres. Généralement forfaitaire, elle peut toutefois intégrer un
     coût variable en fonction du nombre de fournisseurs adhérents ou du montant financé.




14
Un support technologique indispensable au Reverse Factoring




Un support technologique
indispensable au
Reverse Factoring
  Il ne peut y avoir de Reverse Factoring sans un support technologique permettant l’échange
  des flux d’information entre les parties prenantes.

1.	 Les fonctionnalités indispensables à l’exécution d’un programme
    de Reverse Factoring
  L’enjeu principal d’une plateforme de Reverse Factoring est la mise en relation des parties
  et la circulation fluide des informations entre elles. Elle doit donc idéalement comporter
  les fonctionnalités suivantes :
  •	 chargement des bordereaux de règlement du donneur d’ordres ;
  •	 calcul automatique des montants disponibles pour financement ;
  •	 écran de demande de financement destiné au fournisseur calculant les frais
     financiers associés ;
  •	 transfert des demandes de financement au financier et suivi de sa réponse ;
  •	 création automatique pour le compte du donneur d’ordres des ordres de transfert
     contenant l'ensemble des pièces parvenues à date d'échéance, qu'elles aient ou non
     fait l'objet d'un financement.
  Cependant, la complexité croissante des programmes et le besoin de transparence et
  d’indépendance de plus en plus exprimé par les donneurs d’ordres rendent de plus en
  plus utiles les fonctionnalités suivantes :
  •	 outils de promotion du programme auprès des fournisseurs et de suivi de leur
     affiliation ;
  •	 chargement de l'ensemble des pièces du compte fournisseur du donneur d’ordres,
     que les factures soient validées ou non, afin de donner à chaque fournisseur une
     vision intégrale de son compte clients ;
  •	 mise à disposition de tableaux de reporting dont les détails soient exploitables par
     l’ensemble des parties ;
  •	 gestion consolidée de programmes impliquant de multiples financiers («multi-
     bancarité») et production automatique d’indicateurs statistiques de suivi du
     dispositif.
  Enfin, des services d’acquisition électronique des données de facturation et de validation
  automatisée des factures s’avèrent clés pour garantir que le délai d’éligibilité de la facture
  au financement soit suffisant pour être intéressant aux yeux du fournisseur.
  A cet égard, les plateformes de Reverse Factoring les plus anciennes peuvent ne pas
  couvrir tout ou partie de ces fonctionnalités.



                                                                                                               15
2.	Les trois âges des plateformes de Reverse Factoring
       Les plateformes bancaires
       Historiquement, ce sont les établissements financiers qui ont, les premiers, proposé à leurs
       clients donneurs d’ordres et aux fournisseurs adhérents des plateformes technologiques.
       Elles leur permettent, par la mise à disposition de fonctionnalités, le plus souvent basiques,
       d’échanger les informations nécessaires à l’exécution et au suivi des programmes de
       Reverse Factoring.
       Leurs coûts de fonctionnement sont généralement compris dans la tarification du service
       financier prélevée aux fournisseurs à la cession de leur créance.
       Elles présentent toutefois une flexibilité limitée : dans l’hypothèse où le donneur d’ordres
       souhaite changer de partenaire financier ou ajouter de nouveaux bailleurs de fonds,
       il doit en principe assumer à nouveau des coûts de connexion aux plateformes des
       établissements alternatifs et la gestion du changement auprès de ses fournisseurs déjà
       déployés.
       Les banques prennent aujourd’hui néanmoins conscience de l’importance que devrait
       revêtir la multi-bancarité des plateformes dans le développement futur des grands
       programmes de Reverse Factoring.
       Elles s’emploient donc à rendre plus « ouvertes » leurs solutions techniques.

       Les plateformes tierces multi-bancaires
       En dépit de la prépondérance des plateformes bancaires, la croissance actuelle des
       encours financiers et l’extension du périmètre géographique couvert par les nouveaux
       programmes de Reverse Factoring favorisent l’émergence de montages multi-bancaires.
       Dans ces programmes, plusieurs établissements partagent les efforts de déploiement des
       fournisseurs, les risques d’exposition au donneur d’ordres considéré et, naturellement,
       les produits financiers générés par le programme.
       Dans ce contexte, il apparaît délicat de demander au donneur d’ordres de se connecter
       à autant de plateformes propriétaires qu’il a choisi d’établissements financiers. Cela le
       priverait de toute possibilité de suivi consolidé de son programme.
       Le recours à un schéma de syndication par lequel les partenaires bancaires s’entendraient
       pour faire converger l’ensemble des échanges entre les parties prenantes au programme
       vers une unique plateforme (celle de la banque retenue comme tête de file) engendrerait
       probablement une complexité inutile.
       Il se dégage en revanche logiquement un rôle de plateforme tierce multi-bancaire au
       bénéfice de l’ensemble des parties :
       •	 elle supprime pour le donneur d’ordres la dépendance aux plateformes bancaires
          propriétaires. Il peut librement remplacer ou ajouter un financier sans avoir à
          changer de plateforme. De plus, en favorisant la concurrence entre les partenaires
          financiers, la plateforme peut sous certaines conditions permettre d’obtenir des
          conditions de financement plus avantageuses. Elle met également à disposition
          du donneur d’ordres, grâce à une unique connexion, une vision centralisée de
          l’ensemble des programmes portés par les différents financiers qu’il a retenus ;




16
Un support technologique indispensable au Reverse Factoring




•	 pour le financier, elle peut permettre de substituer un modèle de hub à une
   onéreuse logique de connexion point à point avec chaque donneur d’ordres: une
   unique connexion suffit à la banque pour communiquer avec l’ensemble de ses
   clients s’ils sont eux-mêmes connectés au hub ;
•	 pour l’ensemble des parties, la plateforme tierce permet un affichage clair et sans
   ambiguïté de la structure tarifaire. Dès le départ, les coûts sont affichés pour
   l’ensemble des parties prenantes. Certes, par rapport au schéma de la plateforme
   bancaire, ce modèle semble ajouter un nouvel acteur à rémunérer. Cependant
   cette rémunération peut être réalisée avec un impact pouvant être très mesuré sur
   l’attractivité du dispositif pour les fournisseurs car :
 -- d’une part elle vient se substituer au coût de fonctionnement de la plateforme
    bancaire ;
 -- d’autre part elle vient s’intégrer dans l’économie supplémentaire pouvant être
    générée par la mise en concurrence ou la complémentarité souhaitée des
    banques.
Dans les faits, ces plateformes multi-bancaires existent depuis plusieurs années, mais
elles ont plutôt accompagné la croissance du marché qu’elles n’ont contribué à son
accélération.
Cette performance en demi-teinte semble s’expliquer par trois facteurs cumulatifs :
•	 ces plateformes ne contribuent pas à traiter à la racine les deux causes majeures
   d’échec des programmes de Reverse Factoring : la lenteur d’affiliation des
   fournisseurs et de validation des factures par le donneur d’ordres ;
•	 la promesse de valeur faite aux banques est à ce jour insuffisante pour les
   convaincre de renoncer à leur modèle de plateforme propriétaire afin de rejoindre
   des hubs comportant aujourd’hui un nombre encore très réduit de donneurs
   d’ordres et de fournisseurs connectés ;
•	 pour préserver leur rentabilité sur un marché encore trop étroit, elles appliquent des
   tarifs élevés ou opacifient leur rémunération en cherchant parfois à s’intercaler dans
   la relation entre le donneur d’ordres et ses banquiers.

Les plateformes ‘Purchase to Pay’ (P2P)
Un nouveau modèle de plateforme tierce multi-bancaire semble réunir les bénéfices de
ses devancières tout en en limitant les écueils.
Une plateforme P2P offre avant tout un ensemble de fonctionnalités portant sur la
dématérialisation et l’automatisation de tout ou partie des étapes situées en amont
des opérations de Reverse Factoring à proprement parler : la commande, la réception, la
facturation et la validation de la facture.
Ces plateformes ont fait la preuve de leur attractivité en réunissant pour les plus
importantes d’entre elles des milliers de donneurs d’ordres de premier rang et des
centaines de milliers de fournisseurs entre lesquels elles véhiculent des centaines de
milliards d’euros de transactions.




                                                                                                          17
Outre la multi-bancarité, elles peuvent apporter une solution à la plupart des objections
     soulevées à l’encontre des plateformes tierces traditionnelles :
     •	 l’affiliation des fournisseurs pour un donneur d’ordres est déjà réalisée sur certaines
        des fonctionnalités P2P. Il est donc aisé d’indiquer l’existence d’un programme de
        Reverse Factoring auprès de chacun d’eux lorsqu’il se connecte sur son compte en
        ligne. Par exemple, s’il émet déjà des factures depuis la plateforme, le montant
        théoriquement disponible pour financement et les frais financiers associés peuvent
        lui être présentés lorsqu’il vient consulter le statut de validation de ses factures chez
        son client ;
     •	 les outils d’accélération de la validation des factures par le donneur d’ordres sont
        souvent déjà installés : intégration automatique des données de facturation (que
        ce soit à partir de factures papiers numérisées ou de factures dématérialisées
        fiscalement), avec utilisation de moteurs de rapprochement automatique entre
        commande, réception et facture, mise en place de workflows de validation manuelle
        des factures, notamment pour le traitement des factures hors commande… ;
     •	 la promesse du hub faite aux banques est tenue grâce à la taille intrinsèque du
        réseau d’entreprises déjà connectées ;
     •	 enfin, l’amortissement des coûts de structure sur l’ensemble des services P2P
        autorise l’application d’un modèle de rémunération qui préserve l’intérêt de
        l’ensemble des parties et l’équilibre économique du dispositif de Reverse Factoring.




18
Un marché porteur pour le Reverse Factoring Collaboratif :




Un marché porteur pour le
Reverse Factoring Collaboratif :
 allongement des délais de paiement
 et tarissement des crédits bancaires
 1.	 Les retards de paiement, amplifiés par la crise économique,
     restent une réalité dans la plupart des pays européens
   Le législateur européen cherche depuis longtemps à réglementer les délais de paiement
   des transactions commerciales (Directive européenne 2000/35 du 29 juin 2000 modifiée
   le 20 octobre 2010).
   Les transpositions locales dans les droits des pays se sont faites de manière peu
   coordonnée, mais une certaine homogénéisation est néanmoins en marche.
   Pour autant, ce corpus règlementaire n’a pas empêché la nette dégradation des délais
   de paiement, avec un pic en 2008-2009, qui demeure une préoccupation majeure de
   l’ensemble des acteurs économiques.

  Evolution des délais de paiement - comparaison France - Europe (exprimé en jour de
                                        retard)

   16,0                  Europe 	                                France                                          16,0

   15,5                                                                                                          15,5

   15,0                                                                                                          15,0

   14,5                                                                                                          14,5

   14,0                                                                                                          14,0

   13,5                                                                                                          13,5

   13,0                                                                                                          13,0

   12,5                                                                                                          12,5

   12,0                                                                                                          12,0

   11,5                                                                                                          11,5

   11,0                                                                                                          11,0
          déc-06   juin-07   déc-07   juin-08   déc-08 juin-09 déc-09     juin-10    déc-10   juin-11   déc-11


               Source : « BILAN 2011 - Comportements de paiement des entreprises en Europe » Altares 2011




                                                                                                                                  19
Selon les données publiées par Altares, en 2011, les retards de règlement européens
       s’établissent en moyenne annuelle à 13,5 jours. La tendance européenne est tirée par
       l’Allemagne et les Pays Bas, dont les retards sont au plus bas (8 jours), et par la Grande
       Bretagne où l’amélioration des comportements de paiement s’accélère (15,7 jours fin 2011
       contre 19 jours fin 2009). La péninsule ibérique culmine, elle, à 20 jours en moyenne.
       En France, les reports de règlement sont relativement stables depuis 6 ans. En fin d’année
       2011, la France quitte pourtant de peu sa troisième place au profit de la Belgique ; tous
       deux présentent des retards de paiement désormais proches de 12 jours.
       Ainsi, quel que soit le délai de paiement de référence, c’est en moyenne seulement 40%
       des entreprises qui paient leurs factures à échéance.

          Délais moyens de règlement (principaux pays européens) – 3e Trimestre 2011

       Allemagne
                  0 - 30                   8,1                                        Délais de règlement contractuels (jours)

       Belgique                                                                       Retards de paiement (jours)
                      30 - 90                             12,4
       Espagne
                                90 - 120                                20,8
       France
                      30 - 60                             12,1                            A noter
                                                                                          Les délais contractuels de règlement
       Irlande                                                                            sont les tranches de délais théoriques
                                                                                          habituellement constatés.
                   30 - 60                         18,3
                                                                                          En pratique, les délais de paiement
       Italie                                                                             moyens hors retards se situent
                                                                                          généralement au delà de 70 jours sur
                             30 - 120                            15,5                     le sud de l’Europe et de 30 à 50 jours
                                                                                          jours dans les autres pays.
       Pays-Bas
                   0 - 90                    8,5
       Portugal
                                  90 - 120                                     26,3
       Royaume-Uni
                   30 - 60                         16,4

                   Source : « BILAN 2011 - Comportements de paiement des entreprises en Europe » Altares 2011



       Pour expliquer ces retards de paiement, les entreprises évoquent en premier lieu les
       difficultés financières de leurs clients.
       Elles reconnaissent néanmoins aussi que ces retards peuvent être ‘intentionnels’, c’est
       à dire qu’ils correspondent à une démarche unilatérale « d’optimisation », au détriment
       du partenaire industriel ou commercial qui subit ce décalage.

     2.	Le durcissement des conditions d’accès au crédit bancaire
        laisse les entreprises dépourvues de moyens de financement
        de leur BFR
       Comme le panorama présenté précédemment le montre, la situation financière des
       entreprises en Europe reste difficile : les retards de paiement demeurent importants.



20
Un marché porteur pour le Reverse Factoring Collaboratif :




  Les banques doivent de leur côté composer avec une augmentation de leurs risques
  (dégradation de l’environnement économique = augmentation de la sinistralité) tout
  en étant soumises à un renforcement des règles prudentielles qui leurs sont imposées
  (Bâle II et III).
  Les conditions d’accès au crédit se sont mécaniquement durcies pour l’ensemble du
  tissu économique, nombre d’entreprises devant faire face à des problèmes de liquidité
  de plus en plus difficiles à gérer.
  L’enquête « European Payment Index 2010 » menée par Intrum Justitia auprès de plus de
  6 000 entreprises dans 25 pays européens met en évidence un durcissement des conditions
  d’accès au crédit non sans conséquences pour les entreprises. Selon les conclusions de
  cette enquête, en 2010 plus qu’auparavant les entreprises « trouvent le soutien de leurs
  banques limité et doivent travailler plus encore que par le passé à l’efficacité de leurs
  processus de gestion du poste clients pour éviter des problématiques de liquidités ».
  Face à ces difficultés (accès au crédit, recouvrement de créances), les entreprises doivent
  donc rechercher des solutions nouvelles pour disposer plus facilement de liquidités sans
  pour autant se mettre en danger financièrement.

3.	Les solutions de financement du poste clients ne répondent plus
   complètement aux besoins actuels
  Les solutions de financement à court terme auxquelles les PME peuvent avoir recours
  pour financer leur activité ont largement évolué ces dernières années, notamment du
  fait de la volonté des établissements prêteurs de s’adosser à des garanties concrètes de
  nature à sécuriser leur intervention.
  De fait, les solutions de financement dites « en blanc » (i.e. non adossées à un actif
  identifié) comme la facilité de caisse ou le découvert (« bank overdraft ») ont été
  progressivement remplacées par des solutions de financement utilisant la mobilisation
  d’actifs comme support, notamment celle de créances commerciales.
  L’escompte d’effets de commerce ou de créances commerciales, puis l’affacturage se
  sont développés.
  Dans le cas de ce dernier (factoring, invoice discounting), son développement en Europe
  s’est ainsi largement accéléré depuis le début des années 2000, car il constitue également
  un véritable outil de gestion du poste clients (« Receivables ») tout en procurant des
  garanties actionnables en cas de difficulté de la PME qui l’utilise.
  Néanmoins, si elles permettent aux entreprises d’obtenir des liquidités rapidement,
  ces solutions peuvent s’avérer onéreuses et parfois contraignantes dans leur mise en
  œuvre ou leurs conditions d’accès.
  Le Reverse Factoring Collaboratif, dans la mesure où il fait la synthèse entre sécurité des
  opérations et simplicité / souplesse d’utilisation, apparaît donc comme une solution de
  financement alternative et innovante s’inscrivant légitimement dans le panorama des
  solutions de financement existantes à ce jour.




                                                                                                               21
Cartographie des principales solutions de financement / paiement existantes

         Fournisseurs Donneur d’ordres


                                                  Escompte                                Reverse Factoring
                                                                                 Dynamic     Classique
                 Intérêt orienté




                                                                                Discounting



                                                                                                          Reverse Factoring
                                                                                                             Collaboratif
                                         VCOM


                                         Dailly              Affacturage     Affacturage                           Titrisation
                                                              Classique      Confidentiel

                                                         Simple                                   Complexe
                                                                           Mise en œuvre

                                                                                                              Source : Mazars 2012

     4.	Le développement du Reverse Factoring au regard du marché
        européen
     En Europe continentale, même si quelques grands programmes de Reverse Factoring sont
     emblématiques du développement de cette pratique, évaluer précisément le nombre et
     la valeur des programmes de Reverse Factoring est difficile.
     Depuis maintenant quelques années, l’intérêt des grands groupes pour la mise en place
     de ce type de dispositifs semble se confirmer, les études d’opportunité se multiplient et
     devraient se concrétiser plus largement dans les mois à venir.
     Plusieurs facteurs contradictoires expliquent cette tendance.
     Les tensions qui découlent de la dégradation de l’environnement économique incitent les
     donneurs d’ordres à conserver ou à restaurer leur trésorerie. La tentation de l’allongement
     des délais de leurs paiements au bénéfice de leurs fournisseurs se renforce.
     Mais cette pratique - qui est règlementairement inapplicable localement (cf. LME en
     France) - peut mécaniquement mettre financièrement en danger leurs partenaires, au
     risque de fragiliser la chaîne d’approvisionnement, en particulier dans des secteurs
     d’activité où les fournisseurs sont jugés stratégiques.
     Les solutions de Supply Chain Finance en général, et le Reverse Factoring en particulier
     bénéficient donc d’excellentes perspectives de croissance.
     En France par exemple, sur un marché de l’affacturage de 153 milliards d’euros en 2010,
     on estime qu’environ 10% correspondent à des financements effectués par le biais de
     programmes de Reverse Factoring.
     La mise en place de nouveaux programmes et le développement de ceux déjà en place
     permet de tabler sur des augmentations des volumes de près de 30 % sur 2011, soit un
     taux de progression de près du double du marché de l’affacturage traditionnel (+15% à
     fin sept. 2011 – Source ASF).




22
Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers




Le Reverse Factoring, comme
une approche collaborative
des flux financiers
 Le Reverse Factoring n’est certes pas nouveau pour les trésoriers. Il s’intègre d’ailleurs
 parfaitement dans les moyens de paiement existants depuis plus d’une dizaine d’années.
 Pourquoi est-il alors resté souvent confidentiel et n’a-t-il pas été plus largement utilisé
 par les entreprises ?
 La première raison est tout simplement liée au fait que ces dispositifs portaient, en raison
 de leur nature, sur un nombre assez restreint de fournisseurs.
 La deuxième raison, relative à la crise financière de 2008, caractérisée entre autres par
 les incidents relatifs aux sub-primes, est que l’accès au crédit est devenu plus sélectif.
 L’écart de taux de financement entre les entreprises bien cotées et la moyenne des
 entreprises s’est creusé et a retrouvé une logique de rating : les taux antérieurs à 2008
 étaient déconnectés des risques.
 La troisième raison est essentiellement contextuelle. Avant la crise de liquidité subie
 aujourd’hui, donneurs d’ordres et fournisseurs disposaient d’un accès plus aisé à des
 financements compétitifs en prix ; les taux d’intérêts pratiqués pouvant le cas échéant
 s’avérer plus avantageux que ceux des dispositifs de Reverse Factoring existants.
 L’environnement économique actuel a donc favorisé l’émergence d’une nouvelle forme de
 Reverse Factoring complémentaire à la Supply Chain Collaborative. Cette nouvelle forme
 de Reverse Factoring apparait comme une extension financière naturelle de la Supply
 Chain et devient un des premiers leviers opérationnels du déploiement d’une véritable
 Supply Chain Finance. Le Reverse Factoring Collaboratif apparaît ainsi comme le chaînon
 manquant entre sécurisation des approvisionnements et pilotage du BFR.

 1.	 Reverse Factoring : Stratégie d’optimisation du BFR ou de
     sécurisation des fournisseurs ?
    Reverse Factoring : un même nom pour deux finalités contrastées
    Le Reverse Factoring Classique a pour principal enjeu de mobiliser et de valoriser fortement
    l’escompte disponible auprès des fournisseurs tout en ayant le minimum d’impact sur
    le BFR du donneur d’ordres. Portant généralement sur un petit nombre de fournisseurs,
    pour qui l’escompte est une pratique commerciale courante, ces dispositifs cherchent
    le plus souvent à maximiser les gains pour le donneur d’ordres.
    La portée essentiellement financière du Reverse Factoring Classique et le fait qu’il soit un
    moyen de paiement parfois très favorisé par les donneurs d’ordres ont forgé une image
    quelque peu négative de cet outil auprès des fournisseurs.
    L’enjeu du Reverse Factoring Collaboratif est de mettre à disposition des fournisseurs un
    accès à des conditions de règlement anticipé avantageuses. Cela permet au donneur



                                                                                                                  23
d’ordres, le cas échéant, de négocier à la hausse ses délais de paiement sans impact sur
       le BFR de ses fournisseurs et dans tous les cas de sécuriser ses approvisionnements
       auprès des fournisseurs ayant adhéré au dispositif.
       Le Reverse Factoring Collaboratif étant par nature Collaboratif, les gains à attendre pour
       le donneur d’ordres seront davantage d’ordre opérationnel que purement financiers.
       Un dispositif nommé Reverse Factoring peut donc répondre à deux finalités contrastées
       pouvant néanmoins être parfaitement complémentaires.

       Reverse Factoring Classique et Reverse Factoring Collaboratif ne sont pas exclusifs
       Un donneur d’ordres souhaitant obtenir à la fois gains financiers directs et gains
       opérationnels devra régler le curseur entre ces deux finalités au sein de son dispositif
       de Reverse Factoring.

                          Equilibre des dispositifs de Reverse Factoring


                           RF Collaboratif                   RF Classique



                                                              Commission
                            Commission                    d’apporteur d’affaire
                        d’apporteur d’affaire



                         Commission des                    Commission des
                       partenaires financiers            partenaires financiers




                    Recherche de gains                     Recherche de gains
                      opérationnels                            financiers

                                                                            Source : Mazars 2012


       Si le donneur d’ordres ne parvient pas au sein d’un seul et même programme de Reverse
       Factoring à atteindre ses objectifs de gains, il peut être envisagé de construire deux
       dispositifs de Reverse Factoring, l’un Classique et l’autre Collaboratif.
       Dans cette optique, certains donneurs d’ordres ayant des dispositifs de Reverse Factoring
       Classiques travaillent à ce jour sur le déploiement de dispositifs plus Collaboratifs sans
       pour autant arrêter leur programme historique.

     2.	Reverse Factoring Collaboratif : les avantages d’une approche
        collaborative des flux financiers
       Les diverses crises récemment subies (crise financière, crise économique, crise de
       liquidité, catastrophes naturelles…) font prendre conscience de la fragilité de l’écosystème


24
Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers




économique et industriel. En réaction, les entreprises ont cherché à améliorer la
collaboration entre leurs services internes et avec leurs clients et leurs fournisseurs. Cet
élan collaboratif a le plus souvent porté sur un plan uniquement opérationnel laissant
fréquemment de côté la gestion des flux financiers.
L’intégration de la gestion des flux financiers à cet élan collaboratif permet de renforcer la
capacité des entreprises à faire face à un environnement de plus en plus volatil et exigeant.
Le Reverse Factoring Collaboratif est un moyen efficace pour initialiser l’intégration des
flux physiques et des flux financiers et accélérer l’émergence d’une Supply Chain Finance
encore trop conceptuelle.

Accroître sa résilience
La capacité d’une entreprise à s’adapter, à innover et à croître dans un marché complexe
ou difficile ne dépend pas uniquement de son savoir-faire, de ses processus ou de sa
solidité financière. Le développement de relations solides et durables avec ses clients
et ses fournisseurs est également indispensable.
Le Reverse Factoring Collaboratif permet, s’il est correctement équilibré, de renforcer
l’écosystème économique du donneur d’ordres à moindres frais et de bénéficier d’un
avantage concurrentiel durable.
Pour illustrer ce point, l’observation démontre que les fournisseurs disposant de capacité
à faire limitée pour délivrer leurs services favorisent les donneurs d’ordres ayant des
programmes de Reverse Factoring Collaboratif par rapport à leurs autres clients. La raison
principale étant qu’ils sont payés plus tôt et à faible coût.
Ainsi en limitant les risques de rupture d’approvisionnement et de défaut de leurs
fournisseurs, les donneurs d’ordres accroissent leur résilience.

Optimiser le BFR
Dans un environnement où l’accès à la liquidité se complexifie, même pour de grands
donneurs d’ordres, l’utilisation efficiente des lignes de trésorerie accordées par les
banques est devenue de plus en plus critique pour les entreprises.
L’optimisation de l’utilisation des lignes de trésorerie court terme n’échappe pas à ce
constat. Dès lors, il devient crucial pour les trésoriers de trouver des sources de financement
alternatives permettant l’emploi avec plus de flexibilité des lignes de trésorerie d’ores et
déjà obtenues auprès des banques.
Concrètement, un donneur d’ordres qui aurait négocié des lignes court terme spécifiques
pour se doter des liquidités nécessaires à un règlement rapide (« comptant ») de ses
fournisseurs trouvera dans la mise en œuvre d’un programme de Reverse Factoring un
moyen d’aboutir au même résultat tout en présentant une structure d’endettement
largement allégée (disparition des lignes court terme initiales).
De manière similaire, le donneur d’ordres « cash rich » qui financerait le même type de
programme sur sa Trésorerie positive verrait alors le Reverse Factoring comme un moyen
de refinancer son BFR en rapatriant ses excédents.
Pour ce qui est du Reverse Factoring Collaboratif, il apporte au donneur d’ordres un
nouveau levier de négociation lui permettant d’obtenir, en contrepartie d’un financement
court terme attractif pour ses fournisseurs, des délais de règlement pouvant être revus
à la baisse.



                                                                                                               25
Ce mécanisme d’optimisation peut néanmoins se heurter à une réglementation locale
     spécifique (cf. LME en France qui impose un délai contractuel « légal » de 60 jours
     maximum) et doit faire l’objet d’une attention toute particulière pour éviter la requalification
     de la dette commerciale en dette financière.

     Sécuriser ses approvisionnements
     Le Reverse Factoring Collaboratif s’inscrit dans le prolongement naturel des actions
     collaboratives menées par les entreprises auprès de leurs fournisseurs, notamment sur le
     plan logistique. L’un des atouts majeurs du Reverse Factoring Collaboratif est de contribuer
     activement à la sécurisation des fournisseurs de l’entreprise à travers l’intégration d’une
     gestion efficace des flux financiers.
     Plus le donneur d’ordres réserve pour les fournisseurs une part importante de
     l’économie générée par le dispositif de Reverse Factoring Collaboratif, plus il sécurisera
     ses approvisionnements et in fine ses fournisseurs en les déconnectant en partie
     des conditions des marchés financiers souvent très volatiles pour les fournisseurs
     économiquement sensibles.
     Le Reverse Factoring Collaboratif permet au donneur d’ordres, s’il le souhaite, d’agir
     comme un acteur économique responsable engagé dans une stratégie de développement
     durable de son écosystème économique.

     Enrichir le mix-achat
     « En pleine connaissance des limites imposées par les conditions environnementales, l’acheteur
     peut essayer de faire évoluer la marge de manœuvre de son entreprise dans le sens d’une plus
     grande liberté de choix, par la mise en place du marketing achat » (COVA, 1992).
     Aujourd’hui plus qu’hier, les acheteurs sont dans l’absolue nécessité d’intégrer les
     conditions environnementales notamment économiques dans leur mix-achat. Les
     dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif permettent de sécuriser une politique d’achats
     ou une stratégie d’approvisionnement en favorisant le maintien d’une concurrence saine
     et créatrice de valeur avec un prix basé sur le produit ou le service fourni et non sur les
     conditions d’accès aux financements dont disposent les fournisseurs.
     Au-delà de ces considérations stratégiques, le Reverse Factoring Collaboratif est simplement
     un levier significatif d’optimisation du Total Cost of Ownership (TCO).
     En s’appuyant sur la transparence des relations financières avec les fournisseurs, il est
     possible pour l’acheteur de faire baisser les coûts d’achat car les produits ou services
     achetés n’ont plus à intégrer :
     •	 l’ancien coût de financement pouvant être parfois très élevé ;
     •	 la durée moyenne de règlement des factures, car la visibilité des factures à échéance
        permet au fournisseur de mieux optimiser sa trésorerie sans prendre des marges de
        couverture additionnelles.
     La réduction des coûts d’achat est une part très importante des gains financiers directs
     qui peuvent être apportés par le Reverse Factoring Collaboratif, bien que cette part des
     gains financiers soit plus délicate à estimer lors du montage du dispositif.




26
Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers




Mettre en œuvre un dispositif
de Reverse Factoring
   La mise en œuvre d’un dispositif de Reverse Factoring est un projet mobilisant de
   nombreux acteurs tant en interne (Direction financière et comptable, Direction des
   achats, Directions opérationnelles…) qu’en externe (Fournisseurs, Partenaires financiers,
   Partenaires technologiques…).
   La préparation de ce type de projet est une étape indispensable pour obtenir à terme
   tous les avantages des dispositifs de Reverse Factoring tant pour le donneur d’ordres
   que pour ses fournisseurs.
   Ainsi, la suite de ce document a vocation à apporter un éclairage synthétique permettant
   de mieux comprendre l’ensemble des étapes d’un projet menant à la mise en œuvre
   d’un dispositif de Reverse Factoring Classique ou Collaboratif.

    Les différentes étapes de la mise en œuvre d'un dispositif de Reverse Factoring




                                                                        Généraliser
                                                                        le dispositif
                                                    Déployer
                                                  le dispositif
                                   Sécuriser
                                  le dispositif

                   Construire
                  le dispositif

       Définir les
      ambitions du
       dispositif
                                                                        Source : Mazars 2012


 1.	 Définir les ambitions du dispositif de Reverse Factoring
   Ambitions  stratégie
   Après la validation des prérequis décrits dans le chapitre « Les deux prérequis au Reverse
   Factoring », la définition des ambitions est un préalable crucial pour l’élaboration d’un
   projet de Reverse Factoring. Au regard de retours d’expérience existant sur ce type de
   dispositif, il apparaît évident qu’il s’agit d’une des phases critiques du projet.
   Le Reverse Factoring n’est pas une solution miracle avec laquelle il sera possible de dégager
   un maximum de gains EBIDTA nets tout en proposant des taux extrêmement attractifs




                                                                                                                 27
aux fournisseurs. De plus, il est nécessaire d’intégrer au modèle la rémunération des
     partenaires financiers et technologiques qui sont indispensables au dispositif.
     Si le premier objectif à atteindre est la valorisation immédiate du programme de Reverse
     Factoring avec un retour sur investissement largement financier, il convient d’opter
     pour un programme de Reverse Factoring Classique. Ce programme portera sur tout au
     plus quelques dizaines de fournisseurs ; il aura pour objectif de mobiliser un gisement
     d’escompte et de le valoriser fortement sans impacter sur le BFR du donneur d’ordres.
     En contrepartie, la quasi-totalité des gains opérationnels envisageables à travers un
     programme de Reverse Factoring Collaboratif ne pourront être attendus.
     Si l’objectif prioritaire du donneur d’ordres est de maîtriser son BFR et celui de ses
     fournisseurs à travers la recherche d’un financement alternatif n’étant pas une dette
     financière, il est intéressant d’étudier attentivement la mise en œuvre d’un dispositif de
     Reverse Factoring Collaboratif. Les gains opérationnels peuvent être conséquents pour
     l’entreprise et l’avantage concurrentiel qu’en tirera le donneur d’ordres sera sans nul
     doute important.
     L’attention du donneur d’ordres doit porter sur le fait que le programme de Reverse
     Factoring devra être construit « sur mesure », en fonction des ambitions, de la situation et
     de l’environnement économique de l’entreprise souhaitant mettre en place ce dispositif.
     Lorsque la stratégie du donneur d’ordres vis-à-vis du Reverse Factoring est définie, il
     convient de dimensionner le dispositif : nombre de fournisseurs, périmètre géographique
     (marché domestique, européen, émergent, mondial), volume de l’encours à financer…
     A partir de ces éléments structurants, il est possible de poser les bases du modèle
     économique du futur programme de Reverse Factoring.

     Business Case
     Dans le cadre du Reverse Factoring Collaboratif, le modèle économique repose sur un
     équilibre à trouver dans la redistribution de l’économie générée par le programme entre
     les différentes parties prenantes : Donneur d’Ordres, Fournisseurs, Partenaires Financiers
     et Partenaire Technologique.

          Exemples de Gains et de Coûts pour un dispositif de Reverse Factoring

                        Nature des gains et coûts par partie prenante au dispositif
                    Le Donneur d’Ordres                             Les Fournisseurs
                                                       •	 Gains
         Pour le reverse factoring :                      -- Économies par rapport aux conditions
         •	 Gains                                            financement court terme obtenues par le
            -- Commission de service                         fournisseur
            -- Gain opérationnel (Productivité,        •	 Coûts
               Coût de traitement…)                       -- Coûts d’utilisation du programme de reverse
         •	 Coûts                                            factoring (financement)
            -- Coûts de mise en œuvre                     -- Coûts d’adhésion et d’abonnement à la
            -- Coûts de maintenance en                         plateforme technologique
               conditions opérationnelles
                                                              Les Partenaires Financiers
         Pour la plateforme technologique :
         •	 Gains                                      •	 Gains
            -- Frais d’adhésion / abonnements             -- Commission de service
            -- Gain opérationnel (relation avec           -- Commission de financement
               les fournisseurs)                          -- Apport de nouveaux clients…
         •	 Coûts                                      •	 Coûts
            -- Coûts de mise en œuvre                     -- Commission d’apporteur d’affaire reversée au
            -- Coûts de maintenance en                       donneur d’ordres
               conditions opérationnelles                 -- Coûts de maintenance en
                                                              conditions opérationnelles
28
                                                                                    Source : Mazars 2012
Mettre en œuvre un dispositif de Reverse Factoring




   Afin d’éprouver le modèle économique correspondant à la stratégie du donneur d’ordres,
   il est indispensable de s’appuyer sur des modèles statistiques permettant :
   •	 d’établir un modèle économique fiable, précis et défendable auprès des sponsors
      du projet ou du Comité de Direction ;
   •	 d’apporter de la neutralité dans un dispositif où les intérêts entre les parties
      prenantes peuvent diverger.
   Il s’agit à l’issue de cette première étape d’emporter l’adhésion du Comité de Direction
   du projet sans qu’aucune ambiguïté quant aux ambitions du programme ne persiste.

2.	Construire le dispositif de Reverse Factoring
   L’ambition du donneur d’ordres définie, son dispositif dimensionné avec un modèle
   économique validé, il s’agit de décliner opérationnellement une stratégie et de construire
   le programme de Reverse Factoring.
   Cette phase de construction va reposer sur une analyse détaillée suivie d’un plan d’actions
   opérationnel sur deux axes :
   •	 l’organisation du donneur d’ordres et ses processus ;
   •	 les partenaires financiers et technologiques qui seront associés au programme.
   Lors de la construction du dispositif de Reverse Factoring, un soin particulier devra être
   apporté à la construction des scénarios. Ces derniers devront notamment intégrer :
   •	 les dimensions stratégiques et tactiques relatives au choix des partenaires
      financiers et technologiques ;
   •	 les aspects risques du programme sur les plans opérationnel, technique, juridique
      et comptable (ex : requalification de la dette commerciale en dette financière pour
      les groupes cotés).

              Critères utiles au lancement d'un programme de Reverse Factoring

                                                          Marché
                                    •	 Partenaires financiers intéressés
                                    •	 Intérêt des fournisseurs observé et quantifié
                                    •	 Ambition du Donneur d’Ordres établie



  Marges de progression                                                                            Montage
•	 Augmentation de l’assiette                                                           •	 Modèle économique défini
   achats éligible                                                                      •	 Stratégie de montée en charge
•	 Soutien de la direction des achats                                                   •	 Montages juridiques établis
                                                        Dispositif
•	 Elargissement du périmètre                                                           •	 Mise sous contrôle du
   du programme possible                                de Reverse                         risque notamment pour
   (Internationalisation, ouverture                     Factoring                          la requalification de la
   aux filiales du groupe…)                                                                dette commerciale
                                                                                        •	 Gains EBITDA et opérationnels
                                                                                           sur le processus de règlement
                                                                                           des fournisseurs identifiés



                                                          Maturité
                                    •	 Assiette d’achat éligible suffisante
                                    •	 Processus d’émission du BAP maîtrisé et rapide
                                    •	 Accessibilité des données dans les SI


                                                                                            Source : Mazars 2012
                                                                                                                                     29
En bref, il s’agit à l’issue de cette phase du projet :
       •	 d’actualiser le modèle économique au regard de l’analyse des processus du
          donneur d’ordres, de son écosystème et de la consultation éventuelle de
          partenaires ;
       •	 d’établir le calendrier détaillé du projet et le plan d’actions opérationnel associé ;
       •	 d’obtenir des sponsors du projet l’accord pour lancer un pilote opérationnel
          validant les hypothèses retenues dans le modèle économique ;
       •	 de construire l’appel d’offres auprès des partenaires financiers et technologiques
          pour le pilote en intégrant sa généralisation éventuelle.

     3.	Sécuriser le dispositif de Reverse Factoring
       Généralement l’attention des donneurs d’ordres est focalisée sur des freins extérieurs au
       déploiement du Reverse Factoring : le positionnement des taux du dispositif par rapport
       au marché, l’intérêt ou la méfiance des fournisseurs par rapport au Reverse Factoring…
       Force est de constater que si ces freins externes ne sont pas négligeables, les freins internes
       peuvent être puissants ! Ils sont généralement liés à un manque de compréhension des
       enjeux du programme et parfois à un manque d’adhésion de la direction comptable
       fournisseurs ou de la direction des achats, le plus souvent pour des raisons opérationnelles.
       Enfin pour les donneurs d’ordres cotés ou leurs filiales, la sécurisation du dispositif passera
       nécessairement par une étude approfondie visant à limiter le risque de requalification
       de la dette commerciale en dette financière.

     4.	Déployer le dispositif de Reverse Factoring
       Pour l’ensemble des raisons décrites ci-dessus, la mise en œuvre d’un dispositif de
       Reverse Factoring à travers la réalisation d’un pilote opérationnel est un acte prudent.
       C’est une période d’observation privilégiée durant laquelle les processus pourront être
       rôdés, l’organisation éprouvée et les relations avec les partenaires consolidées. L’analyse
       des modalités d’utilisation du dispositif mis en œuvre par les fournisseurs est essentielle
       pour ajuster le programme à l’environnement spécifique du donneur d’ordres. Il convient
       de s’appuyer sur des indicateurs de pilotage du programme préalablement définis afin
       d’établir toutes les mesures statistiques qui seront utiles à l’optimisation du programme
       lors de la sa phase de généralisation.
       Idéalement la période d’observation du pilote doit être de 6 mois, afin de pouvoir
       observer le comportement des fournisseurs en fonction des cycles comptables. Sur les
       programmes de Reverse Factoring Collaboratif, pour lesquels la demande de financement
       est à l’initiative du fournisseur, il apparaît que les demandes de financement ont souvent
       lieu sur certains jours du mois et présentent une saisonnalité parfois forte autour des
       clôtures comptables. Si tel est le cas, il conviendra d’inciter les fournisseurs à opter pour
       un financement systématique de leurs créances. Cela permettra notamment une utilisation
       plus efficiente de l’encours accordé par les partenaires financiers pour le programme.




30
Mettre en œuvre un dispositif de Reverse Factoring




5.	Généraliser le dispositif de Reverse Factoring
  Arrivé à cette phase du projet, il faudra définir une stratégie de généralisation du dispositif
  de Reverse Factoring retenu. Cette extension du dispositif à un nombre plus large de
  fournisseurs, de donneurs d’ordres (par exemple filiales d’un groupe) et éventuellement
  de pays, peut s’accompagner d’une augmentation du nombre de partenaires financiers
  associés au programme.
  Dès lors au moins deux stratégies s’offrent au donneur d’ordres :
  •	 la syndication bancaire, permettant d’augmenter l’encours du dispositif, tout
     en gardant un partenaire financier unique en charge du programme. Si cette
     stratégie a l’avantage de faciliter la gestion du programme de Reverse Factoring au
     quotidien, elle est souvent complexe à mettre en œuvre et coûteuse. Ces coûts
     supplémentaires viendront naturellement diminuer l’attractivité du dispositif ;
  •	 l’ajout de nouveaux partenaires financiers au dispositif, qui impliquera la réalisation
     d’un nouvel appel d’offres. Cette stratégie permet d’instaurer une concurrence saine
     entre les partenaires financiers et d’offrir un choix plus large pour les partenaires.
     Cette solution est facilitée lorsque le programme s’appuie sur une plateforme
     technologique non bancaire. Toutefois, pour répondre aux besoins des donneurs
     d’ordres, les banques proposent depuis peu d’ouvrir leur portail de Reverse Factoring
     à d’autres partenaires bancaires.
  L’enjeu de cette phase est de pouvoir pérenniser le dispositif de Reverse Factoring du
  donneur d’ordres afin de pouvoir atteindre les objectifs qu’il s’était fixés en fonction de
  ses ambitions et de son modèle économique. Dans le cadre d’un programme de Reverse
  Factoring Collaboratif, le dispositif sera pérenne si l’ensemble des parties prenantes
  s’y retrouve économiquement dans le temps. En particulier les partenaires financiers,
  qui dans le cas contraire chercheront à sortir du dispositif au détriment probable des
  fournisseurs.

6.	Mettre en œuvre les aspects technologiques d’un programme de
   Reverse Factoring
  Son intégration, son paramétrage, son déploiement et son exploitation constituent les
  phases essentielles du recours à une plateforme. De leur réussite peuvent dépendre la
  crédibilité et le succès du programme de Reverse Factoring.

  Intégration et paramétrage
  Au cours de cette phase projet, les caractéristiques et utilisateurs des entités juridiques
  de l’ensemble des parties prenantes (donneurs d’ordres, fournisseurs, financiers) et les
  attributs du programme (devises, plafonds, fournisseurs éligibles,...) sont définis sur la
  plateforme. Le chargement et la mise à jour de ces informations peuvent s’effectuer de
  façon automatisée ou manuelle.
  Les flux d’information (factures, bordereaux de règlement, demandes de financement,
  ordres de transferts...) font l’objet de développement de connecteurs (interfaces) permettant
  leur extraction, échange sécurisé et intégration automatisée entre la plateforme et les
  systèmes d’information du donneur d’ordres et des financiers.




                                                                                                                31
Cette phase est d’autant plus rapide que des liens entre le SI du donneur d’ordres et la
     plateforme préexistent (dans le cadre d’un projet de facturation électronique par exemple).
     Enfin, il faut noter que l'interfaçage avec les applications de gestion du donneur d'ordres
     (ERP, gestion de trésorerie, payment factory...) est un préalable nécessaire mais pas
     suffisant au bon fonctionnement du programme.

     Déploiement
     Cette étape porte sur l’adhésion des fournisseurs au programme de Reverse Factoring.
     Pour plus d’efficacité, elle doit couvrir à la fois les activités de promotion, de facilitation
     de la contractualisation pour les partenaires financiers et d’activation du programme
     auprès de chaque fournisseur.
     La promotion peut être facilitée si le fournisseur est déjà connecté à la plateforme pour
     le traitement d’autres flux « Purchase to Pay » ou via un environnement de simulation
     utilisant des données réelles du fournisseur.
     Afin de faciliter le travail des agents commerciaux des partenaires financiers, l’aide à la
     contractualisation passe par un affichage clair des prérequis à l'adhésion au programme
     et la possibilité de télécharger facilement les documents contractuels mis à disposition
     par les banques.

     Exploitation
     Il s’agit du traitement automatisé de l’ensemble des flux échangés entre la plateforme
     et les parties prenantes, de la mise à disposition des services en ligne permettant la
     réalisation des demandes de financement et de l’accès au suivi synthétique et détaillé
     de l’exécution des programmes.
     Cette exploitation doit évidemment répondre à un engagement de niveau de service en
     termes de disponibilité de la plateforme, de temps de traitement des fichiers échangés,
     des anomalies et des demandes de changement.
     Les aspects les plus critiques de la phase d’exploitation pour la plateforme technologique
     sont la « scalabilité » (capacité à traiter des volumes de données et des utilisateurs de
     plus en plus importants), la sécurité (authentification des utilisateurs, confidentialité et
     intégrité des données…) et évidemment la traçabilité (piste d’audit).




32
Conclusion




Conclusion
 Face à l’environnement économique actuel, à la restriction des liquidités, les entreprises
 cherchent à innover économiquement pour devenir toujours plus compétitives, résilientes
 et agiles. Sous cette impulsion, les dispositifs de Reverse Factoring historiques ont su
 évoluer pour devenir plus ouverts, plus attractifs et in fine collaboratifs, offrant ainsi à la
 direction financière la possibilité de devenir tout comme les directions opérationnelles,
 un « Business Partner » au sein de l’entreprise.
 Ce nouveau modèle de Reverse Factoring Collaboratif prend une place désormais importante
 au sein des outils de la Supply Chain Finance et vient ainsi naturellement compléter les
 actions d’optimisation des flux physiques mis en œuvre depuis une dizaine d’années
 par les entreprises.
 C’est sans doute aussi en capitalisant sur l’expérience accumulée au travers des futurs
 programmes de Reverse Factoring Collaboratif que d’autres solutions de financement
 pourront naître plus en amont encore de la Supply Chain.
 En traçant de bout en bout les transactions entre partenaires commerciaux, en historisant
 ces relations et en fluidifiant la production d’informations partagées par toutes les
 parties prenantes de la Supply Chain, les plateformes collaboratives permettront aux
 établissements financiers de s’adosser à des « sous-jacents » (Bons de Commande,
 Accusés de Réception, Factures, Bons à Payer) aujourd’hui encore insuffisamment
 exploités et d’améliorer ainsi la sécurité de leurs interventions.
 Harmoniser et synchroniser les flux d’informations physiques et financières, tels sont
 finalement les vrais enjeux pour doter la Supply Chain de toute la visibilité nécessaire à
 la fluidification et au renforcement des relations entre ses multiples acteurs.




                                                                                                   33
Reverse Factoring: source alternative de financement
Reverse Factoring: source alternative de financement
Reverse Factoring: source alternative de financement

Contenu connexe

Tendances

Audit du stock
Audit du stockAudit du stock
Audit du stock
Ikram Zouitene
 
diapo pour soutenance
diapo pour soutenance diapo pour soutenance
diapo pour soutenance
sara h
 
Gestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGE
Gestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGEGestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGE
Gestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGE
Driss Touji
 
Plan audit achat
Plan audit achatPlan audit achat
Plan audit achat
yasmineoo
 
Le tableau de bord
Le tableau de bord Le tableau de bord
Le tableau de bord
Béatrice BRINET
 
audit des stocks
audit des stocks audit des stocks
audit des stocks Mirafitia
 
Le tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotageLe tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotage
Verbinnen Dominique
 
Expose-logistique.pdf
Expose-logistique.pdfExpose-logistique.pdf
Expose-logistique.pdf
ssuser568ab0
 
246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt
246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt
246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt
ElBakkali4
 
Les e nj eux de la logistique
Les e nj eux de la logistiqueLes e nj eux de la logistique
Les e nj eux de la logistique
Mostapha Azouzi
 
Management de la qualité
Management de la qualitéManagement de la qualité
Management de la qualité
Saber Ferjani
 
Analyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosAnalyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & Ratios
TaouilJ
 
Cours tableau de bord CG
Cours tableau de bord CGCours tableau de bord CG
Cours tableau de bord CG
Tidiane BÂ
 
Le Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’EntrepriseLe Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’Entreprise
claude wastiaux
 
Budget de trésorerie
Budget de trésorerieBudget de trésorerie
Budget de trésorerie
RachidBOUNOUI
 
Tresorerie
TresorerieTresorerie
TresorerieMa Ac
 
gestion d'approvisionnement et gestion de stock
gestion  d'approvisionnement et gestion de stockgestion  d'approvisionnement et gestion de stock
gestion d'approvisionnement et gestion de stock
Maryam Boussaffa
 
Gestion de Stock Sous Open ERP
Gestion de Stock  Sous Open ERP Gestion de Stock  Sous Open ERP
Gestion de Stock Sous Open ERP
Said Sadik
 
Rapport Projet de fin d’études
Rapport Projet de fin d’étudesRapport Projet de fin d’études
Rapport Projet de fin d’études
Salah Eddine BENTALBA (+15K Connections)
 

Tendances (20)

Audit du stock
Audit du stockAudit du stock
Audit du stock
 
diapo pour soutenance
diapo pour soutenance diapo pour soutenance
diapo pour soutenance
 
Gestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGE
Gestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGEGestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGE
Gestion de-la_production_et_des_approvisionnements_TSGE
 
Plan audit achat
Plan audit achatPlan audit achat
Plan audit achat
 
Le tableau de bord
Le tableau de bord Le tableau de bord
Le tableau de bord
 
audit des stocks
audit des stocks audit des stocks
audit des stocks
 
Le tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotageLe tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotage
 
Expose-logistique.pdf
Expose-logistique.pdfExpose-logistique.pdf
Expose-logistique.pdf
 
246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt
246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt
246608868-Expose-entreposage-ppt.ppt
 
Les e nj eux de la logistique
Les e nj eux de la logistiqueLes e nj eux de la logistique
Les e nj eux de la logistique
 
Management de la qualité
Management de la qualitéManagement de la qualité
Management de la qualité
 
Analyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosAnalyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & Ratios
 
Cours tableau de bord CG
Cours tableau de bord CGCours tableau de bord CG
Cours tableau de bord CG
 
Le Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’EntrepriseLe Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’Entreprise
 
Budget de trésorerie
Budget de trésorerieBudget de trésorerie
Budget de trésorerie
 
Audit achat
Audit achatAudit achat
Audit achat
 
Tresorerie
TresorerieTresorerie
Tresorerie
 
gestion d'approvisionnement et gestion de stock
gestion  d'approvisionnement et gestion de stockgestion  d'approvisionnement et gestion de stock
gestion d'approvisionnement et gestion de stock
 
Gestion de Stock Sous Open ERP
Gestion de Stock  Sous Open ERP Gestion de Stock  Sous Open ERP
Gestion de Stock Sous Open ERP
 
Rapport Projet de fin d’études
Rapport Projet de fin d’étudesRapport Projet de fin d’études
Rapport Projet de fin d’études
 

En vedette

Les banques ponctionnent les entreprises
Les banques ponctionnent les entreprisesLes banques ponctionnent les entreprises
Les banques ponctionnent les entreprises
Groupe SFC, cabinet d'expertise comptable
 
Enquête affacturage 2014
Enquête affacturage 2014Enquête affacturage 2014
L'affacturage, les principes de base !!!
L'affacturage, les principes de base !!!L'affacturage, les principes de base !!!
L'affacturage, les principes de base !!!
Sami Driss
 
Presentation de l'affacturage avec JD 2011
Presentation de l'affacturage avec JD 2011Presentation de l'affacturage avec JD 2011
Presentation de l'affacturage avec JD 2011castadena
 
Brochure Affacturage JD
Brochure Affacturage JDBrochure Affacturage JD
Brochure Affacturage JDcastadena
 
Affacturage
AffacturageAffacturage
Affacturage
ABDELILAH ABAAKIL
 
Negocier un contrat d'affacturage
Negocier un contrat d'affacturageNegocier un contrat d'affacturage
Negocier un contrat d'affacturage
e-affacturage
 
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Corporate LinX
 
CLX Pourquoi Faire Du Reverse Factoring V Longue G Jan 2011
CLX  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring  V Longue G Jan 2011CLX  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring  V Longue G Jan 2011
CLX Pourquoi Faire Du Reverse Factoring V Longue G Jan 2011Corporate LinX
 
Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !
Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !
Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !
Groupe SFC, cabinet d'expertise comptable
 
Factoring services
Factoring servicesFactoring services
Factoring presentacion1
Factoring presentacion1Factoring presentacion1
Factoring presentacion1
profedecompuuemes
 
Factoring ppt 2003 (1)
Factoring ppt   2003 (1)Factoring ppt   2003 (1)
Factoring ppt 2003 (1)
asheeshkumar09
 
Factoring
FactoringFactoring
Factoring
navneer
 
Valeur ajoutee de l'audit de performance
Valeur ajoutee de l'audit de performanceValeur ajoutee de l'audit de performance
Valeur ajoutee de l'audit de performanceicgfmconference
 
Factoring
FactoringFactoring
Factoring and forfaiting
Factoring and forfaitingFactoring and forfaiting
Factoring and forfaiting
Abhinav Rai
 
Factoring ppt
Factoring pptFactoring ppt
Factoring ppt
Kapil Chhabra
 
Cours 3 segmentation
Cours 3 segmentationCours 3 segmentation
Cours 3 segmentation
Lotfi Mekouar
 

En vedette (20)

Les banques ponctionnent les entreprises
Les banques ponctionnent les entreprisesLes banques ponctionnent les entreprises
Les banques ponctionnent les entreprises
 
Enquête affacturage 2014
Enquête affacturage 2014Enquête affacturage 2014
Enquête affacturage 2014
 
L'affacturage, les principes de base !!!
L'affacturage, les principes de base !!!L'affacturage, les principes de base !!!
L'affacturage, les principes de base !!!
 
Presentation de l'affacturage avec JD 2011
Presentation de l'affacturage avec JD 2011Presentation de l'affacturage avec JD 2011
Presentation de l'affacturage avec JD 2011
 
Brochure Affacturage JD
Brochure Affacturage JDBrochure Affacturage JD
Brochure Affacturage JD
 
Affacturage
AffacturageAffacturage
Affacturage
 
Affacturage
AffacturageAffacturage
Affacturage
 
Negocier un contrat d'affacturage
Negocier un contrat d'affacturageNegocier un contrat d'affacturage
Negocier un contrat d'affacturage
 
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
 
CLX Pourquoi Faire Du Reverse Factoring V Longue G Jan 2011
CLX  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring  V Longue G Jan 2011CLX  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring  V Longue G Jan 2011
CLX Pourquoi Faire Du Reverse Factoring V Longue G Jan 2011
 
Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !
Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !
Loi ESS : un livret actualisé pour tout comprendre !
 
Factoring services
Factoring servicesFactoring services
Factoring services
 
Factoring presentacion1
Factoring presentacion1Factoring presentacion1
Factoring presentacion1
 
Factoring ppt 2003 (1)
Factoring ppt   2003 (1)Factoring ppt   2003 (1)
Factoring ppt 2003 (1)
 
Factoring
FactoringFactoring
Factoring
 
Valeur ajoutee de l'audit de performance
Valeur ajoutee de l'audit de performanceValeur ajoutee de l'audit de performance
Valeur ajoutee de l'audit de performance
 
Factoring
FactoringFactoring
Factoring
 
Factoring and forfaiting
Factoring and forfaitingFactoring and forfaiting
Factoring and forfaiting
 
Factoring ppt
Factoring pptFactoring ppt
Factoring ppt
 
Cours 3 segmentation
Cours 3 segmentationCours 3 segmentation
Cours 3 segmentation
 

Similaire à Reverse Factoring: source alternative de financement

Etude PwC Club des Connected CFO (2014)
Etude PwC Club des Connected CFO (2014)Etude PwC Club des Connected CFO (2014)
Etude PwC Club des Connected CFO (2014)
PwC France
 
Investance_Year_Ahead_2014
Investance_Year_Ahead_2014Investance_Year_Ahead_2014
Investance_Year_Ahead_2014Charles Plessis
 
Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché
Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché
Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché BISAM
 
Les leviers de performance d'un CSP Finance
Les leviers de performance d'un CSP FinanceLes leviers de performance d'un CSP Finance
Les leviers de performance d'un CSP Finance
Ludovic Tichit
 
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016Christophe Boeraeve
 
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016Christophe Boeraeve
 
Ch newsletter reseau_n°6 ficorec
Ch newsletter reseau_n°6 ficorecCh newsletter reseau_n°6 ficorec
Ch newsletter reseau_n°6 ficorec
Matthieu Capuono
 
Guide du credit management en 2019
Guide du credit management en 2019Guide du credit management en 2019
Guide du credit management en 2019
Justine Badaire
 
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Corporate LinX
 
5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...
5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...
5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...
Sage france
 
La finance en 2020
La finance en 2020La finance en 2020
La finance en 2020
Robert Half France
 
Rediger un business plan
Rediger un business planRediger un business plan
Rediger un business plan18101310
 
2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf
2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf
2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf
Olivier Rihouet
 
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale
Bpifrance
 
finyear_15_Jiullet2012
finyear_15_Jiullet2012finyear_15_Jiullet2012
finyear_15_Jiullet2012Cedric Pierru
 
Présentation mediatice 2011
Présentation mediatice 2011Présentation mediatice 2011
Présentation mediatice 2011
mediatice
 
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfGrant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Olivier Rihouet
 
Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016
Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016
Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016
Gaetan du Halgouet
 

Similaire à Reverse Factoring: source alternative de financement (20)

Etude PwC Club des Connected CFO (2014)
Etude PwC Club des Connected CFO (2014)Etude PwC Club des Connected CFO (2014)
Etude PwC Club des Connected CFO (2014)
 
Investance_Year_Ahead_2014
Investance_Year_Ahead_2014Investance_Year_Ahead_2014
Investance_Year_Ahead_2014
 
Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché
Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché
Les solutions digitales pour la gestion financière : Tendances de marché
 
Brochure_19022015
Brochure_19022015Brochure_19022015
Brochure_19022015
 
Les leviers de performance d'un CSP Finance
Les leviers de performance d'un CSP FinanceLes leviers de performance d'un CSP Finance
Les leviers de performance d'un CSP Finance
 
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
 
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
Club Amicalement Professionnel-La-Libre-Entreprise-20-02-2016
 
Ch newsletter reseau_n°6 ficorec
Ch newsletter reseau_n°6 ficorecCh newsletter reseau_n°6 ficorec
Ch newsletter reseau_n°6 ficorec
 
Guide du credit management en 2019
Guide du credit management en 2019Guide du credit management en 2019
Guide du credit management en 2019
 
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010Clx  Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
Clx Pourquoi Faire Du Reverse Factoring FéV 2010
 
5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...
5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...
5 leviers stratégiques pour une parfaite gestion des flux de liquidités au se...
 
La finance en 2020
La finance en 2020La finance en 2020
La finance en 2020
 
Rediger un business plan
Rediger un business planRediger un business plan
Rediger un business plan
 
2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf
2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf
2017_Article Hypercroissance_last_version.pdf
 
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale
 
finyear_15_Jiullet2012
finyear_15_Jiullet2012finyear_15_Jiullet2012
finyear_15_Jiullet2012
 
myVPM_plaquette
myVPM_plaquettemyVPM_plaquette
myVPM_plaquette
 
Présentation mediatice 2011
Présentation mediatice 2011Présentation mediatice 2011
Présentation mediatice 2011
 
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfGrant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
 
Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016
Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016
Article sur Chateaudun Credit - Guide reorganisation restructuration 2016
 

Reverse Factoring: source alternative de financement

  • 1. Consulting LIVRE BLANC Reverse Factoring : source alternative de financement ?
  • 2. b-process est l’opérateur européen de référence des nouveaux services de facturation électronique avec près de 30 000 entreprises interconnectées sur sa plateforme billManager™. Forte de son expertise technologique dans la gestion des échanges P2P sécurisés, b-process a créé la solution Invoice2CASH®, première plateforme collaborative de Reverse Factoring. b-process fait partie du groupe Ariba, un leader mondial des solutions de commerce collaboratif. Mazars est une organisation internationale, intégrée et indépendante, spécialisée dans l’audit, le conseil et les services comptables, fiscaux et Consulting juridiques. En janvier 2012, le Groupe est présent directement dans 68 pays et fédère les compétences de plus de 13  00 professionnels 0 qui accompagnent les entreprises – grands groupes internationaux, PME et entrepreneurs – et les organismes publics à toutes les étapes de leur développement. Mazars dispose également de correspondants et de bureaux de représentation, qui lui confèrent une capacité d’intervention dans 14 pays supplémentaires et lui permettent de servir ses clients avec la même exigence de qualité sur les cinq continents. Les équipes Consulting de Mazars assistent et conseillent les acteurs privés et publics, afin de les aider à aligner leurs organisations sur leurs stratégies et à réussir leurs transformations, pour une meilleure performance globale. Composées de professionnels dédiés au consulting financier, stratégique et opérationnel, elles combinent expertises sectorielles pointues et compréhension fine des enjeux auxquels les organisations doivent faire face. De par le monde, plus de 350 consultants intervenant au sein de 20 bureaux, aux Etats-Unis, en Amérique du Sud, en Afrique, en Europe, au Moyen-Orient, en Russie et en Asie, proposent une approche collaborative, globale et orientée vers la résolution des enjeux clients.
  • 3. Édito D epuis maintenant une vingtaine d’années, la plupart des groupes internationaux ont mis en œuvre des programmes d’optimisation autour de leur Supply Chain, ou chaîne d’approvisionnement. Les procédures de gestion liées aux fournisseurs et aux flux d’approvisionnement, qui offraient de nombreux gisements d’amélioration et donc d’économies, ont fait l‘objet de toutes les attentions. Cela a porté ses fruits : à ce jour, l’organisation des flux physiques entre les grands acheteurs et leurs fournisseurs a atteint un haut niveau d’efficacité. Cette rationalisation a été accompagnée par une forte croissance des plateformes collaboratives reliant les donneurs d’ordres et leurs fournisseurs autour de programmes de facturation électronique et, plus globalement, de « Spend Management ». C’est sur cette base que le concept de Supply Chain Finance a vu le jour : une fois les flux physiques et d’information avec leurs fournisseurs rationalisés, les entreprises cherchent, tout naturellement, à créer de la valeur autour de la circulation des flux financiers qui y sont liés. Après une étude approfondie, à la lumière de nos expertises combinées dans les domaines du conseil financier et des flux de facturation, le Reverse Factoring nous semble aujourd’hui tirer son épingle du jeu parmi les meilleures pratiques de la Supply Chain Finance. En ayant su s’adapter à la nouvelle donne économique et financière, les dispositifs de Reverse Factoring proposent à présent une réponse adaptée à la fois aux problématiques des donneurs d’ordres et de leurs fournisseurs. Il nous semblait donc pertinent de proposer une analyse détaillée des principes et des nombreuses opportunités du Reverse Factoring comme application vertueuse de la Supply Chain Finance. Et de partager notre expérience quant aux points clés à prendre en compte pour tirer le meilleur parti de ces programmes ambitieux et prometteurs. Nous espérons que ce document vous procurera tous ces éléments de réponse et vous en souhaitons une excellente lecture ! Alexis Renard Hervé Blazejewski Vice-président Ariba, Directeur général, b-process Associé Consulting, Mazars 3
  • 4. Synthèse Reverse Factoring : source alternative de financement ? Concilier optimisation du financement du BFR et sécurisation des fournisseurs dans une démarche collaborative via le Reverse Factoring Si l’ambition du Reverse Factoring a été longtemps la mobilisation des gisements d’escompte non exploités par les donneurs d’ordres, une nouvelle forme apparait aujourd’hui au sein des entreprises. Quels sont les enjeux de ces nouveaux programmes de Reverse Factoring ? Le premier est la recherche d’un moyen de financement alternatif du poste fournisseur n’impactant pas le BFR de l’entreprise. Le second est le plus souvent d’apporter une réponse aux besoins de financement des fournisseurs, dans une période de turbulences économiques qui semblent s’inscrire dans la durée. Dans un contexte de raréfaction et de renchérissement des liquidités, auquel s’ajoute une évolution structurelle vers un cadre prudentiel bancaire durablement plus contraignant, cette nouvelle forme de Reverse Factoring peut-elle être un levier de sécurisation des approvisionnements permettant d’améliorer la « résilience » des entreprises ? Sans prétendre à l’exhaustivité, ce livre blanc a pour objet de présenter les grands principes d’un dispositif de financement méritant d’être considéré à l’aune de ses apports possibles en matière de Supply Chain Finance et de politique Achats : (i) restreindre le risque afin d’obtenir des conditions financières avantageuses, (ii) faire bénéficier l’ensemble de ses fournisseurs d’un financement attractif, (iii) répartir les gains entre les parties prenantes en fonction des ambitions du programme de Reverse Factoring. Principe fondateur du Reverse Factoring, la limitation du risque sur le programme permet de réduire significativement le taux de financement. C’est pourquoi deux facteurs primordiaux entrent en ligne de compte : la santé financière du donneur d’ordres et sa capacité à s’engager à régler ses factures. Les conditions financières du programme se rapprochent dès lors de celles du donneur d’ordres. En conséquence, le donneur d’ordres a la possibilité de faire bénéficier ses fournisseurs de conditions financières pouvant être très avantageuses si le taux de financement du fournisseur est significativement plus élevé. Bien entendu, l’écart de taux n’est pas le seul levier à actionner pour rendre le programme attractif. Le donneur d’ordres doit s’engager à valider ses factures rapidement afin d’offrir un délai de financement anticipé le plus long possible : ce point impacte nécessairement les pratiques de management, les processus et les outils permettant d’accélérer la validation de la facture. 4
  • 5. Synthèse Le dernier principe est certainement le plus structurant, car il va permettre au donneur d’ordres d’équilibrer son programme entre la recherche de gains financiers pour lui-même et la sécurisation de ses approvisionnements en aidant ses fournisseurs à se financer à un taux avantageux. Soyons clairs, aucun donneur d’ordres ne pourra gagner sur les deux tableaux ! Dès lors, tout dispositif de Reverse Factoring doit être conçu « sur-mesure » pour répondre aux ambitions et aux attentes du donneur d’ordres tout en limitant les risques inhérents à ce type de dispositif, comme la requalification de la dette commerciale en dette financière. Enfin, il faut noter que les dispositifs de Reverse Factoring deviennent pleinement collaboratifs grâce à une évolution technologique significative. La montée en puissance des plateformes de facturation électronique automatisées permet de capitaliser sur la mise à disposition instantanée de données de facturation sécurisées. Avec des créances validées en temps réel et des réseaux « Purchase to Pay » ayant déjà connecté les donneurs d’ordres et leurs fournisseurs, en automatisant la comptabilisation et la validation des factures, ils stimulent le déploiement des programmes et étendent les durées de financement potentielles. 5
  • 6. Sommaire Introduction��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7 1. Le Reverse Factoring, un dispositif initialement créé pour la recherche de profits financiers7 2. Pour répondre à la crise, le Reverse Factoring devient collaboratif������������������������������������������7 3. Le Reverse Factoring un moyen de financement de plus en plus attractif ������������������������������8 Principe du Reverse Factoring et prérequis����������������������������������������������������������� 10 1. Le Reverse Factoring, un concept simple��������������������������������������������������������������������������������10 2. Le transfert du risque fournisseur vers le donneur d’ordres�������������������������������������������������10 3. Le cycle de vie du Reverse Factoring�����������������������������������������������������������������������������������������11 4. Les deux prérequis au Reverse Factoring��������������������������������������������������������������������������������� 12 5. Modèle de rémunération et de partage des gains����������������������������������������������������������������� 13 Un support technologique indispensable au Reverse Factoring������������������������������� 15 1. Les fonctionnalités indispensables à l’exécution d’un programme de Reverse Factoring���� 15 2. Les trois âges des plateformes de Reverse Factoring�������������������������������������������������������������16 Un marché porteur pour le Reverse Factoring Collaboratif : �������������������������������� 19 1. Les retards de paiement, amplifiés par la crise économique, restent une réalité dans la plupart des pays européens��������������������������������������������������������������������������������������19 2. Le durcissement des conditions d’accès au crédit bancaire laisse les entreprises dépourvues de moyens de financement de leur BFR����������������������������������������������������������� 20 3. Les solutions de financement du poste clients ne répondent plus complètement aux besoins actuels����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 21 4. Le développement du Reverse Factoring au regard du marché européen�����������������������������22 Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers������� 23 1. Reverse Factoring : Stratégie d’optimisation du BFR ou de sécurisation des fournisseurs ?23 2. Reverse Factoring Collaboratif : les avantages d’une approche collaborative des flux financiers���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������24 Mettre en œuvre un dispositif de Reverse Factoring������������������������������������������������� 27 1. Définir les ambitions du dispositif de Reverse Factoring������������������������������������������������������� 27 2. Construire le dispositif de Reverse Factoring��������������������������������������������������������������������������29 3. Sécuriser le dispositif de Reverse Factoring����������������������������������������������������������������������������30 4. Déployer le dispositif de Reverse Factoring�����������������������������������������������������������������������������30 5. Généraliser le dispositif de Reverse Factoring�������������������������������������������������������������������������31 6. Mettre en œuvre les aspects technologiques d’un programme de Reverse Factoring�����������31 Conclusion��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33 Méthodologie����������������������������������������������������������������������������������������������������� 34 Bibliographie������������������������������������������������������������������������������������������������������ 35 6
  • 7. Introduction Introduction Une conjoncture favorable à la créativité financière 1. Le Reverse Factoring, un dispositif initialement créé pour la recherche de profits financiers Les dispositifs de Reverse Factoring créés il y a maintenant plus d’une vingtaine d’années avaient pour objectif principal de maximiser les profits générés par l’escompte pour les grands donneurs d’ordres. Les programmes de Reverse Factoring initiaux visaient à aller chercher un maximum d’escomptes auprès de fournisseurs sélectionnés en fonction de la capacité du donneur d’ordres à émettre rapidement un bon à payer sur les services et les produits fournis. C’est en partie pour cette raison extrêmement pratique que les premiers programmes de Reverse Factoring ont pris naissance au sein de grands donneurs d’ordres industriels (FIAT) et de la grande distribution (Carrefour) dont les processus « Procurement to Pay » sont extrêmement matures et outillés. Majoritairement utilisé dans les pays du sud de l’Europe, ce type de dispositif représente environ 30% du volume d’affacturage en Italie et 25% en Espagne, deux pays où les délais de paiements sont plus élevés qu’en France. A partir de 2006, certains donneurs d’ordres ont perçu le Reverse Factoring comme un levier potentiel de financement de leur BFR par le fournisseur, en augmentant de façon significative les délais de paiement en contrepartie d’un « accompagnement » financier négocié par le donneur d’ordres (paiement des fournisseurs à 90 ou 120 jours au lieu de 45). En France, la mise en œuvre en 2008 de la LME fixant le délai maximum de règlement des fournisseurs a mis fin à ces pratiques. L’intérêt des donneurs d’ordres pour le Reverse Factoring n’a paradoxalement pas diminué car c’est une réelle opportunité pour eux de repenser leur organisation et de la rendre plus efficiente. Toutefois, les donneurs d’ordres français ont initié relativement peu de dispositifs de Reverse Factoring visant à stabiliser le BFR, principalement en raison du risque de requalification de la dette commerciale en dette financière pour les financements dont les délais excèdent ceux fixés par la LME. 2. Pour répondre à la crise, le Reverse Factoring devient collaboratif La crise économique et la LME sont à l’origine de l’apparition d’une nouvelle forme de Reverse Factoring dont l’objectif n’est plus la maximisation des profits générés par l’escompte : le Reverse Factoring Collaboratif. Cette nouvelle forme de Reverse Factoring repose sur le même concept technique, à savoir la négociation par le donneur d’ordres d’un programme d’affacturage pour ses 7
  • 8. fournisseurs. Toutefois sa vocation est essentiellement collaborative. Elle vise notamment à sécuriser les approvisionnements du donneur d’ordres en particulier auprès des fournisseurs les plus exposés économiquement à la crise. Cette mutation des dispositifs de Reverse Factoring permet d’envisager ce type de Reverse Factoring comme un nouveau levier de la Supply Chain Finance apportant une gestion plus collaborative du BFR entre le donneur d’ordres et ses fournisseurs via un meilleur contrôle de « bout en bout » des processus. Les premiers programmes de Reverse Factoring Collaboratif apparaissent et se distinguent de leurs prédécesseurs notamment par : • une ouverture à un nombre nettement plus important de fournisseurs ; • la liberté donnée aux fournisseurs d’entrer dans le dispositif et d’utiliser le financement proposé au gré de leurs besoins. Bien qu’encore confidentiels, ces nouveaux programmes de Reverse Factoring Collaboratif intéressent de plus en plus de grands donneurs d’ordres cherchant de nouveaux leviers de résilience face à la situation économique actuelle. 3. Le Reverse Factoring, un moyen de financement de plus en plus attractif Depuis plusieurs années, les banques durcissent les conditions d’octroi de crédit pour les entreprises. Le cadre prudentiel bancaire renforcé par Bâle III va rendre de plus en plus difficiles les conditions d’accès au financement des fournisseurs économiquement plus exposés et surenchérir le coût des financements. Bien que relativement stable en France depuis six ans, les retards de paiement se sont accrus de manière significative en Europe depuis 2008, augmentant mécaniquement les besoins en financement court terme des entreprises. Face à l’allongement des délais de paiement, les entreprises, ne trouvant plus de financement auprès des banques, sont à la recherche de moyens alternatifs. Dans ce contexte, les dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif qui proposeront des taux de financement suffisamment attractifs deviendront dès lors des moyens de financement prisés par les entreprises économiquement sensibles ou les entreprises n’ayant plus la capacité d’augmenter leurs lignes de financement classiques. Pour les banques et les donneurs d’ordres, les dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif vont permettre, grâce à leur attractivité, de mobiliser de nouveaux gisements d’escompte notamment dans le middle market, les PME et TPE. Financés par le différentiel des taux octroyés, les dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif efficaces reposeront essentiellement sur : • le recours à des plateformes technologiques assurant le déploiement rapide et favorisant la collaboration entre donneur d’ordres et fournisseurs. A cet égard, les réseaux électroniques déjà tissés entre donneurs d’ordres et fournisseurs pour échanger des factures électroniques peuvent constituer un levier collaboratif important ; • l’indispensable équilibre des gains entre les parties prenantes (donneur d’ordres, partenaires financiers, fournisseurs et plateforme technologique). 8
  • 9. Introduction Les donneurs d’ordres qui mettront en place ce moyen de paiement alternatif et innovant, dans le respect de cet équilibre, développeront un avantage concurrentiel indéniable et probablement indispensable, leur permettant de traverser la crise dans de meilleures conditions et d’améliorer durablement l’efficacité et la résilience de leur Supply Chain. Faisant le constat que le Reverse Factoring Collaboratif pourrait être une source de créativité économique et un levier opérationnel de la résilience des entreprises face à la crise, ce livre blanc apporte un éclairage sur ce dispositif innovant et encore trop confidentiel. Au-delà d’une simple présentation du Reverse Factoring, l’ambition de ce livre blanc est d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion pour optimiser le financement du BFR, renforcer la collaboration donneurs d’ordres – fournisseurs et faciliter la sécurisation des approvisionnements des entreprises. 9
  • 10. Principe du Reverse Factoring et prérequis 1. Le Reverse Factoring, un concept simple Concept du Reverse Factoring Programme Affacturage Reverse de règlements inversé Factoring anticipés 3 expressions pour un même concept Faire financer par un partenaire financier des factures de fournisseurs validées et non échues Source : bprocess et Mazars 2011 2. Le transfert du risque fournisseur vers le donneur d’ordres Le principe fondateur du Reverse Factoring est de transférer le risque portant sur le fournisseur et son portefeuille de créances clients (propre aux contrats d’affacturage classique) vers le donneur d’ordres. Ce transfert de risque pour toutes les créances d’un fournisseur vis-à-vis d’un grand donneur d’ordres permet de rapprocher le coût du financement des créances des conditions de financement court terme du donneur d’ordres. Et ce, dès lors que ce dernier s’engage à payer ses factures de manière ferme et irrévocable auprès du partenaire financier. Le Reverse Factoring est donc un affacturage inversé dans la mesure où l’affacturage des créances n’est plus réalisé par un fournisseur sur ses créances clients mais par un donneur d’ordres sur ses dettes vis-à-vis de ses fournisseurs. Le Reverse Factoring est une forme d’accord-cadre de financement mis en place par un donneur d’ordres auprès de partenaires financiers pour les fournisseurs qu’il souhaite intégrer au dispositif. 10
  • 11. Principe du Reverse Factoring et prérequis 3. Le cycle de vie du Reverse Factoring Cycle de vie du Reverse Factoring Donneur d’Ordres Émission facture Date d’échéance 60j date d’émission de la facture Règlement à (Hors paiements immédiats 5 l’échéance loi Perben…) 1 Validation de la 2 facture par BAP Flux liés au Reverse Factoring Flux classiques Fournisseur Banque Demande de cession de créance 3 4 Paiement anticipé de la facture Source : Mazars 2011 1. Le fournisseur envoie ses factures au donneur d’ordres. 2. Le donneur d’ordres met à disposition ses factures fournisseurs, dès l’émission du bon à payer, sur une plateforme technologique d’échange, de manière ferme et irrévocable. 3. Le fournisseur, suivant son besoin de cash ou d’allégement de son compte clients, peut demander à la banque à tout moment le règlement des factures dues par le donneur d’ordres. 4. La Banque règle de manière anticipée les factures mobilisées par le fournisseur. 5. Le donneur d’ordres règle la banque à la date d’échéance prévue par les contrats commerciaux conclus avec les fournisseurs qui ont adhéré au dispositif de Reverse Factoring. Synoptique de la vie d’une créance client entrant en Reverse Factoring Bon à payer Règlement de la Banque Règlement du Donneur vers Fournisseur d’Ordres vers la banque 1j 10j 57j 60j Réception Traitement Période de mise à disposition des factures sur la plateforme des factures des factures Extraction du SI du Demande de Donneur d’Ordres financement anticipé 10j + x Source : Mazars 2011 11
  • 12. 4. Les deux prérequis au Reverse Factoring Le transfert de risque permet au donneur d’ordres d’approcher ses propres conditions de financement s’il s’engage de manière ferme et irrévocable à régler les factures injectées dans le dispositif de Reverse Factoring. Afin de permettre un délai de paiement rapide du fournisseur, le donneur d’ordres doit être en capacité d’émettre un engagement de règlement dans des délais très courts après la réception de la facture fournisseur. Sans cela, les conditions de règlement anticipé ne seront plus nécessairement intéressantes pour les fournisseurs. Le premier prérequis porte donc sur le processus allant de la réception des biens et services achetés à l’émission d’un bon à payer qui doit être fiable et rapide. De fait, certaines natures d’achat se prêtent moins au Reverse Factoring, notamment lorsque les réceptions sont très complexes ou nécessitent des validations pouvant être longues. Le second prérequis porte sur l’écart entre le taux accordé au donneur d’ordres dans le cadre du Reverse Factoring et le taux de financement des fournisseurs : • sur le marché domestique ou européen, cet écart de taux va dépendre essentiellement de la qualité de la signature du donneur d’ordres ; • sur les marchés plus émergents, l’écart de taux ne dépend plus nécessairement de la notation du donneur d’ordres mais d’autres facteurs liés à ces marchés (inflation notamment). Si l’écart de taux entre donneur d’ordres et fournisseur est important, l’économie générée par le dispositif sera significative. Le donneur d’ordres pourra, en fonction de ses objectifs de gains, répartir l’économie ainsi générée entre les parties prenantes. Représentation des écarts de taux entre donneur d’ordres et fournisseur Economie à répartir entre les parties prenantes Taux de financement du fournisseur Taux du programme Taux de de Reverse financement Factoring du Donneur d’Ordres Source : bprocess et Mazars 2011 Dans le cas où les deux prérequis présentés ci-dessus ne s’adapteraient pas à l’ensemble des fournisseurs, il est bien sûr possible de limiter le périmètre du programme à certains fournisseurs ou encore de moduler les conditions octroyées par segment d’achats. 12
  • 13. Principe du Reverse Factoring et prérequis 5. Modèle de rémunération et de partage des gains Le modèle de rémunération et de partage des gains d’un dispositif de Reverse Factoring peut être décomposé selon le schéma ci-dessous. Modèle de rémunération du Reverse Factoring Economie réalisée par le Gain fournisseur Δ2 fournisseur Commission Taux de financement d’apporteur Gain Donneur d’Ordres Δ1 d’affaire du fournisseur (TF) Commission de Taux du financement Gain Partenaire Financier Δ0 programme de Reverse Factoring Commission de service Taux de financement Taux de du Donneur T0 référence d’Ordres (Euribor, Libor..) (TO) Financement court- Dispositif de Financement court-terme terme du fournisseur Reverse Factoring du Donneur d’Ordres Source : Mazars 2012 Ce modèle peut s’interpréter de la façon suivante : • le donneur d’ordres, seul, dispose d’une notation et d’une image sur le marché, qui lui permettent d’emprunter à un taux avantageux (T0, Taux de financement du donneur d’ordres) ; • dans la construction de son programme de Reverse Factoring, le donneur d’ordres sélectionne un ou plusieurs partenaires financiers et négocie avec eux le meilleur taux de financement de son programme. Ce taux, égal au taux de financement du donneur d’ordres augmenté d’une prime Δ0 sera construit : -- à partir d’un taux de référence permettant le financement, souvent l’Euribor ou le Libor (2 à 3 mois) ; -- auquel s’ajoute la rémunération du partenaire financier, dont les modalités peuvent varier en fonction de sa nature même : .. s’il s’agit d’un factor, la rémunération peut être composée d’une commission d’affacturage, d’une commission de financement* et de divers frais de gestion et d’administration ; .. s’il s’agit d’une banque, la rémunération est souvent uniquement composée de la commission de financement à laquelle peuvent s’ajouter divers frais. -- le donneur d’ordres et le partenaire financier déterminent ensuite le taux effectif de financement des créances des fournisseurs dans le cadre du programme, et, ce faisant, fixent la rémunération du donneur d’ordre, Δ1. Cette rémunération, non systématique, prend la forme d’une commission d’apporteur d’affaires reversée * Taux annuel s’appliquant sur la durée du financement 13
  • 14. par le partenaire financier. Cette commission correspond généralement à une partie de la commission de financement prélevée par le partenaire financier sur les factures financées ; -- le taux effectif octroyé aux fournisseurs est donc T0+Δ0+Δ1, et le gain pour le fournisseur est égal à la différence entre le taux qu’il obtient seul auprès de ses propres partenaires financiers, TF, et T0+Δ0+Δ1, soit Δ2. Dans le cadre du Reverse Factoring Collaboratif, il est nécessaire de rappeler que les frais financiers du dispositif sont perçus par le partenaire financier uniquement lorsque le fournisseur décide de financer les factures qu’il a choisi de céder. Tout l’art consistera à régler le curseur entre Δ1 et Δ2 : • fixer Δ2 au minimum revient à maximiser la rémunération du donneur d’ordres, mais l’intérêt pour le fournisseur sera relatif ; • fixer Δ1 au minimum correspond au cas où le donneur d’ordre renonce à sa rémunération au profit des fournisseurs qu’il souhaite soutenir dans un contexte difficile ; • enfin, ce jeu de curseur pourra bien entendu être modulé par type de fournisseurs ou par segments d’achats. Il est toutefois important de rappeler qu’il n’existe pas de modèle de rémunération réellement standard. Opter pour un taux « tout compris » s’ajoutant au taux de référence monétaire retenu pour le dispositif est préférable. Cela est plus simple à gérer pour le donneur d’ordres lorsqu’il doit comparer les offres de plusieurs partenaires financiers, et plus compréhensible pour les fournisseurs. Concernant la rémunération du partenaire technologique, elle est le plus souvent à la charge du donneur d’ordres. Généralement forfaitaire, elle peut toutefois intégrer un coût variable en fonction du nombre de fournisseurs adhérents ou du montant financé. 14
  • 15. Un support technologique indispensable au Reverse Factoring Un support technologique indispensable au Reverse Factoring Il ne peut y avoir de Reverse Factoring sans un support technologique permettant l’échange des flux d’information entre les parties prenantes. 1. Les fonctionnalités indispensables à l’exécution d’un programme de Reverse Factoring L’enjeu principal d’une plateforme de Reverse Factoring est la mise en relation des parties et la circulation fluide des informations entre elles. Elle doit donc idéalement comporter les fonctionnalités suivantes : • chargement des bordereaux de règlement du donneur d’ordres ; • calcul automatique des montants disponibles pour financement ; • écran de demande de financement destiné au fournisseur calculant les frais financiers associés ; • transfert des demandes de financement au financier et suivi de sa réponse ; • création automatique pour le compte du donneur d’ordres des ordres de transfert contenant l'ensemble des pièces parvenues à date d'échéance, qu'elles aient ou non fait l'objet d'un financement. Cependant, la complexité croissante des programmes et le besoin de transparence et d’indépendance de plus en plus exprimé par les donneurs d’ordres rendent de plus en plus utiles les fonctionnalités suivantes : • outils de promotion du programme auprès des fournisseurs et de suivi de leur affiliation ; • chargement de l'ensemble des pièces du compte fournisseur du donneur d’ordres, que les factures soient validées ou non, afin de donner à chaque fournisseur une vision intégrale de son compte clients ; • mise à disposition de tableaux de reporting dont les détails soient exploitables par l’ensemble des parties ; • gestion consolidée de programmes impliquant de multiples financiers («multi- bancarité») et production automatique d’indicateurs statistiques de suivi du dispositif. Enfin, des services d’acquisition électronique des données de facturation et de validation automatisée des factures s’avèrent clés pour garantir que le délai d’éligibilité de la facture au financement soit suffisant pour être intéressant aux yeux du fournisseur. A cet égard, les plateformes de Reverse Factoring les plus anciennes peuvent ne pas couvrir tout ou partie de ces fonctionnalités. 15
  • 16. 2. Les trois âges des plateformes de Reverse Factoring Les plateformes bancaires Historiquement, ce sont les établissements financiers qui ont, les premiers, proposé à leurs clients donneurs d’ordres et aux fournisseurs adhérents des plateformes technologiques. Elles leur permettent, par la mise à disposition de fonctionnalités, le plus souvent basiques, d’échanger les informations nécessaires à l’exécution et au suivi des programmes de Reverse Factoring. Leurs coûts de fonctionnement sont généralement compris dans la tarification du service financier prélevée aux fournisseurs à la cession de leur créance. Elles présentent toutefois une flexibilité limitée : dans l’hypothèse où le donneur d’ordres souhaite changer de partenaire financier ou ajouter de nouveaux bailleurs de fonds, il doit en principe assumer à nouveau des coûts de connexion aux plateformes des établissements alternatifs et la gestion du changement auprès de ses fournisseurs déjà déployés. Les banques prennent aujourd’hui néanmoins conscience de l’importance que devrait revêtir la multi-bancarité des plateformes dans le développement futur des grands programmes de Reverse Factoring. Elles s’emploient donc à rendre plus « ouvertes » leurs solutions techniques. Les plateformes tierces multi-bancaires En dépit de la prépondérance des plateformes bancaires, la croissance actuelle des encours financiers et l’extension du périmètre géographique couvert par les nouveaux programmes de Reverse Factoring favorisent l’émergence de montages multi-bancaires. Dans ces programmes, plusieurs établissements partagent les efforts de déploiement des fournisseurs, les risques d’exposition au donneur d’ordres considéré et, naturellement, les produits financiers générés par le programme. Dans ce contexte, il apparaît délicat de demander au donneur d’ordres de se connecter à autant de plateformes propriétaires qu’il a choisi d’établissements financiers. Cela le priverait de toute possibilité de suivi consolidé de son programme. Le recours à un schéma de syndication par lequel les partenaires bancaires s’entendraient pour faire converger l’ensemble des échanges entre les parties prenantes au programme vers une unique plateforme (celle de la banque retenue comme tête de file) engendrerait probablement une complexité inutile. Il se dégage en revanche logiquement un rôle de plateforme tierce multi-bancaire au bénéfice de l’ensemble des parties : • elle supprime pour le donneur d’ordres la dépendance aux plateformes bancaires propriétaires. Il peut librement remplacer ou ajouter un financier sans avoir à changer de plateforme. De plus, en favorisant la concurrence entre les partenaires financiers, la plateforme peut sous certaines conditions permettre d’obtenir des conditions de financement plus avantageuses. Elle met également à disposition du donneur d’ordres, grâce à une unique connexion, une vision centralisée de l’ensemble des programmes portés par les différents financiers qu’il a retenus ; 16
  • 17. Un support technologique indispensable au Reverse Factoring • pour le financier, elle peut permettre de substituer un modèle de hub à une onéreuse logique de connexion point à point avec chaque donneur d’ordres: une unique connexion suffit à la banque pour communiquer avec l’ensemble de ses clients s’ils sont eux-mêmes connectés au hub ; • pour l’ensemble des parties, la plateforme tierce permet un affichage clair et sans ambiguïté de la structure tarifaire. Dès le départ, les coûts sont affichés pour l’ensemble des parties prenantes. Certes, par rapport au schéma de la plateforme bancaire, ce modèle semble ajouter un nouvel acteur à rémunérer. Cependant cette rémunération peut être réalisée avec un impact pouvant être très mesuré sur l’attractivité du dispositif pour les fournisseurs car : -- d’une part elle vient se substituer au coût de fonctionnement de la plateforme bancaire ; -- d’autre part elle vient s’intégrer dans l’économie supplémentaire pouvant être générée par la mise en concurrence ou la complémentarité souhaitée des banques. Dans les faits, ces plateformes multi-bancaires existent depuis plusieurs années, mais elles ont plutôt accompagné la croissance du marché qu’elles n’ont contribué à son accélération. Cette performance en demi-teinte semble s’expliquer par trois facteurs cumulatifs : • ces plateformes ne contribuent pas à traiter à la racine les deux causes majeures d’échec des programmes de Reverse Factoring : la lenteur d’affiliation des fournisseurs et de validation des factures par le donneur d’ordres ; • la promesse de valeur faite aux banques est à ce jour insuffisante pour les convaincre de renoncer à leur modèle de plateforme propriétaire afin de rejoindre des hubs comportant aujourd’hui un nombre encore très réduit de donneurs d’ordres et de fournisseurs connectés ; • pour préserver leur rentabilité sur un marché encore trop étroit, elles appliquent des tarifs élevés ou opacifient leur rémunération en cherchant parfois à s’intercaler dans la relation entre le donneur d’ordres et ses banquiers. Les plateformes ‘Purchase to Pay’ (P2P) Un nouveau modèle de plateforme tierce multi-bancaire semble réunir les bénéfices de ses devancières tout en en limitant les écueils. Une plateforme P2P offre avant tout un ensemble de fonctionnalités portant sur la dématérialisation et l’automatisation de tout ou partie des étapes situées en amont des opérations de Reverse Factoring à proprement parler : la commande, la réception, la facturation et la validation de la facture. Ces plateformes ont fait la preuve de leur attractivité en réunissant pour les plus importantes d’entre elles des milliers de donneurs d’ordres de premier rang et des centaines de milliers de fournisseurs entre lesquels elles véhiculent des centaines de milliards d’euros de transactions. 17
  • 18. Outre la multi-bancarité, elles peuvent apporter une solution à la plupart des objections soulevées à l’encontre des plateformes tierces traditionnelles : • l’affiliation des fournisseurs pour un donneur d’ordres est déjà réalisée sur certaines des fonctionnalités P2P. Il est donc aisé d’indiquer l’existence d’un programme de Reverse Factoring auprès de chacun d’eux lorsqu’il se connecte sur son compte en ligne. Par exemple, s’il émet déjà des factures depuis la plateforme, le montant théoriquement disponible pour financement et les frais financiers associés peuvent lui être présentés lorsqu’il vient consulter le statut de validation de ses factures chez son client ; • les outils d’accélération de la validation des factures par le donneur d’ordres sont souvent déjà installés : intégration automatique des données de facturation (que ce soit à partir de factures papiers numérisées ou de factures dématérialisées fiscalement), avec utilisation de moteurs de rapprochement automatique entre commande, réception et facture, mise en place de workflows de validation manuelle des factures, notamment pour le traitement des factures hors commande… ; • la promesse du hub faite aux banques est tenue grâce à la taille intrinsèque du réseau d’entreprises déjà connectées ; • enfin, l’amortissement des coûts de structure sur l’ensemble des services P2P autorise l’application d’un modèle de rémunération qui préserve l’intérêt de l’ensemble des parties et l’équilibre économique du dispositif de Reverse Factoring. 18
  • 19. Un marché porteur pour le Reverse Factoring Collaboratif : Un marché porteur pour le Reverse Factoring Collaboratif : allongement des délais de paiement et tarissement des crédits bancaires 1. Les retards de paiement, amplifiés par la crise économique, restent une réalité dans la plupart des pays européens Le législateur européen cherche depuis longtemps à réglementer les délais de paiement des transactions commerciales (Directive européenne 2000/35 du 29 juin 2000 modifiée le 20 octobre 2010). Les transpositions locales dans les droits des pays se sont faites de manière peu coordonnée, mais une certaine homogénéisation est néanmoins en marche. Pour autant, ce corpus règlementaire n’a pas empêché la nette dégradation des délais de paiement, avec un pic en 2008-2009, qui demeure une préoccupation majeure de l’ensemble des acteurs économiques. Evolution des délais de paiement - comparaison France - Europe (exprimé en jour de retard) 16,0 Europe France 16,0 15,5 15,5 15,0 15,0 14,5 14,5 14,0 14,0 13,5 13,5 13,0 13,0 12,5 12,5 12,0 12,0 11,5 11,5 11,0 11,0 déc-06 juin-07 déc-07 juin-08 déc-08 juin-09 déc-09 juin-10 déc-10 juin-11 déc-11 Source : « BILAN 2011 - Comportements de paiement des entreprises en Europe » Altares 2011 19
  • 20. Selon les données publiées par Altares, en 2011, les retards de règlement européens s’établissent en moyenne annuelle à 13,5 jours. La tendance européenne est tirée par l’Allemagne et les Pays Bas, dont les retards sont au plus bas (8 jours), et par la Grande Bretagne où l’amélioration des comportements de paiement s’accélère (15,7 jours fin 2011 contre 19 jours fin 2009). La péninsule ibérique culmine, elle, à 20 jours en moyenne. En France, les reports de règlement sont relativement stables depuis 6 ans. En fin d’année 2011, la France quitte pourtant de peu sa troisième place au profit de la Belgique ; tous deux présentent des retards de paiement désormais proches de 12 jours. Ainsi, quel que soit le délai de paiement de référence, c’est en moyenne seulement 40% des entreprises qui paient leurs factures à échéance. Délais moyens de règlement (principaux pays européens) – 3e Trimestre 2011 Allemagne 0 - 30 8,1 Délais de règlement contractuels (jours) Belgique Retards de paiement (jours) 30 - 90 12,4 Espagne 90 - 120 20,8 France 30 - 60 12,1 A noter Les délais contractuels de règlement Irlande sont les tranches de délais théoriques habituellement constatés. 30 - 60 18,3 En pratique, les délais de paiement Italie moyens hors retards se situent généralement au delà de 70 jours sur 30 - 120 15,5 le sud de l’Europe et de 30 à 50 jours jours dans les autres pays. Pays-Bas 0 - 90 8,5 Portugal 90 - 120 26,3 Royaume-Uni 30 - 60 16,4 Source : « BILAN 2011 - Comportements de paiement des entreprises en Europe » Altares 2011 Pour expliquer ces retards de paiement, les entreprises évoquent en premier lieu les difficultés financières de leurs clients. Elles reconnaissent néanmoins aussi que ces retards peuvent être ‘intentionnels’, c’est à dire qu’ils correspondent à une démarche unilatérale « d’optimisation », au détriment du partenaire industriel ou commercial qui subit ce décalage. 2. Le durcissement des conditions d’accès au crédit bancaire laisse les entreprises dépourvues de moyens de financement de leur BFR Comme le panorama présenté précédemment le montre, la situation financière des entreprises en Europe reste difficile : les retards de paiement demeurent importants. 20
  • 21. Un marché porteur pour le Reverse Factoring Collaboratif : Les banques doivent de leur côté composer avec une augmentation de leurs risques (dégradation de l’environnement économique = augmentation de la sinistralité) tout en étant soumises à un renforcement des règles prudentielles qui leurs sont imposées (Bâle II et III). Les conditions d’accès au crédit se sont mécaniquement durcies pour l’ensemble du tissu économique, nombre d’entreprises devant faire face à des problèmes de liquidité de plus en plus difficiles à gérer. L’enquête « European Payment Index 2010 » menée par Intrum Justitia auprès de plus de 6 000 entreprises dans 25 pays européens met en évidence un durcissement des conditions d’accès au crédit non sans conséquences pour les entreprises. Selon les conclusions de cette enquête, en 2010 plus qu’auparavant les entreprises « trouvent le soutien de leurs banques limité et doivent travailler plus encore que par le passé à l’efficacité de leurs processus de gestion du poste clients pour éviter des problématiques de liquidités ». Face à ces difficultés (accès au crédit, recouvrement de créances), les entreprises doivent donc rechercher des solutions nouvelles pour disposer plus facilement de liquidités sans pour autant se mettre en danger financièrement. 3. Les solutions de financement du poste clients ne répondent plus complètement aux besoins actuels Les solutions de financement à court terme auxquelles les PME peuvent avoir recours pour financer leur activité ont largement évolué ces dernières années, notamment du fait de la volonté des établissements prêteurs de s’adosser à des garanties concrètes de nature à sécuriser leur intervention. De fait, les solutions de financement dites « en blanc » (i.e. non adossées à un actif identifié) comme la facilité de caisse ou le découvert (« bank overdraft ») ont été progressivement remplacées par des solutions de financement utilisant la mobilisation d’actifs comme support, notamment celle de créances commerciales. L’escompte d’effets de commerce ou de créances commerciales, puis l’affacturage se sont développés. Dans le cas de ce dernier (factoring, invoice discounting), son développement en Europe s’est ainsi largement accéléré depuis le début des années 2000, car il constitue également un véritable outil de gestion du poste clients (« Receivables ») tout en procurant des garanties actionnables en cas de difficulté de la PME qui l’utilise. Néanmoins, si elles permettent aux entreprises d’obtenir des liquidités rapidement, ces solutions peuvent s’avérer onéreuses et parfois contraignantes dans leur mise en œuvre ou leurs conditions d’accès. Le Reverse Factoring Collaboratif, dans la mesure où il fait la synthèse entre sécurité des opérations et simplicité / souplesse d’utilisation, apparaît donc comme une solution de financement alternative et innovante s’inscrivant légitimement dans le panorama des solutions de financement existantes à ce jour. 21
  • 22. Cartographie des principales solutions de financement / paiement existantes Fournisseurs Donneur d’ordres Escompte Reverse Factoring Dynamic Classique Intérêt orienté Discounting Reverse Factoring Collaboratif VCOM Dailly Affacturage Affacturage Titrisation Classique Confidentiel Simple Complexe Mise en œuvre Source : Mazars 2012 4. Le développement du Reverse Factoring au regard du marché européen En Europe continentale, même si quelques grands programmes de Reverse Factoring sont emblématiques du développement de cette pratique, évaluer précisément le nombre et la valeur des programmes de Reverse Factoring est difficile. Depuis maintenant quelques années, l’intérêt des grands groupes pour la mise en place de ce type de dispositifs semble se confirmer, les études d’opportunité se multiplient et devraient se concrétiser plus largement dans les mois à venir. Plusieurs facteurs contradictoires expliquent cette tendance. Les tensions qui découlent de la dégradation de l’environnement économique incitent les donneurs d’ordres à conserver ou à restaurer leur trésorerie. La tentation de l’allongement des délais de leurs paiements au bénéfice de leurs fournisseurs se renforce. Mais cette pratique - qui est règlementairement inapplicable localement (cf. LME en France) - peut mécaniquement mettre financièrement en danger leurs partenaires, au risque de fragiliser la chaîne d’approvisionnement, en particulier dans des secteurs d’activité où les fournisseurs sont jugés stratégiques. Les solutions de Supply Chain Finance en général, et le Reverse Factoring en particulier bénéficient donc d’excellentes perspectives de croissance. En France par exemple, sur un marché de l’affacturage de 153 milliards d’euros en 2010, on estime qu’environ 10% correspondent à des financements effectués par le biais de programmes de Reverse Factoring. La mise en place de nouveaux programmes et le développement de ceux déjà en place permet de tabler sur des augmentations des volumes de près de 30 % sur 2011, soit un taux de progression de près du double du marché de l’affacturage traditionnel (+15% à fin sept. 2011 – Source ASF). 22
  • 23. Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers Le Reverse Factoring n’est certes pas nouveau pour les trésoriers. Il s’intègre d’ailleurs parfaitement dans les moyens de paiement existants depuis plus d’une dizaine d’années. Pourquoi est-il alors resté souvent confidentiel et n’a-t-il pas été plus largement utilisé par les entreprises ? La première raison est tout simplement liée au fait que ces dispositifs portaient, en raison de leur nature, sur un nombre assez restreint de fournisseurs. La deuxième raison, relative à la crise financière de 2008, caractérisée entre autres par les incidents relatifs aux sub-primes, est que l’accès au crédit est devenu plus sélectif. L’écart de taux de financement entre les entreprises bien cotées et la moyenne des entreprises s’est creusé et a retrouvé une logique de rating : les taux antérieurs à 2008 étaient déconnectés des risques. La troisième raison est essentiellement contextuelle. Avant la crise de liquidité subie aujourd’hui, donneurs d’ordres et fournisseurs disposaient d’un accès plus aisé à des financements compétitifs en prix ; les taux d’intérêts pratiqués pouvant le cas échéant s’avérer plus avantageux que ceux des dispositifs de Reverse Factoring existants. L’environnement économique actuel a donc favorisé l’émergence d’une nouvelle forme de Reverse Factoring complémentaire à la Supply Chain Collaborative. Cette nouvelle forme de Reverse Factoring apparait comme une extension financière naturelle de la Supply Chain et devient un des premiers leviers opérationnels du déploiement d’une véritable Supply Chain Finance. Le Reverse Factoring Collaboratif apparaît ainsi comme le chaînon manquant entre sécurisation des approvisionnements et pilotage du BFR. 1. Reverse Factoring : Stratégie d’optimisation du BFR ou de sécurisation des fournisseurs ? Reverse Factoring : un même nom pour deux finalités contrastées Le Reverse Factoring Classique a pour principal enjeu de mobiliser et de valoriser fortement l’escompte disponible auprès des fournisseurs tout en ayant le minimum d’impact sur le BFR du donneur d’ordres. Portant généralement sur un petit nombre de fournisseurs, pour qui l’escompte est une pratique commerciale courante, ces dispositifs cherchent le plus souvent à maximiser les gains pour le donneur d’ordres. La portée essentiellement financière du Reverse Factoring Classique et le fait qu’il soit un moyen de paiement parfois très favorisé par les donneurs d’ordres ont forgé une image quelque peu négative de cet outil auprès des fournisseurs. L’enjeu du Reverse Factoring Collaboratif est de mettre à disposition des fournisseurs un accès à des conditions de règlement anticipé avantageuses. Cela permet au donneur 23
  • 24. d’ordres, le cas échéant, de négocier à la hausse ses délais de paiement sans impact sur le BFR de ses fournisseurs et dans tous les cas de sécuriser ses approvisionnements auprès des fournisseurs ayant adhéré au dispositif. Le Reverse Factoring Collaboratif étant par nature Collaboratif, les gains à attendre pour le donneur d’ordres seront davantage d’ordre opérationnel que purement financiers. Un dispositif nommé Reverse Factoring peut donc répondre à deux finalités contrastées pouvant néanmoins être parfaitement complémentaires. Reverse Factoring Classique et Reverse Factoring Collaboratif ne sont pas exclusifs Un donneur d’ordres souhaitant obtenir à la fois gains financiers directs et gains opérationnels devra régler le curseur entre ces deux finalités au sein de son dispositif de Reverse Factoring. Equilibre des dispositifs de Reverse Factoring RF Collaboratif RF Classique Commission Commission d’apporteur d’affaire d’apporteur d’affaire Commission des Commission des partenaires financiers partenaires financiers Recherche de gains Recherche de gains opérationnels financiers Source : Mazars 2012 Si le donneur d’ordres ne parvient pas au sein d’un seul et même programme de Reverse Factoring à atteindre ses objectifs de gains, il peut être envisagé de construire deux dispositifs de Reverse Factoring, l’un Classique et l’autre Collaboratif. Dans cette optique, certains donneurs d’ordres ayant des dispositifs de Reverse Factoring Classiques travaillent à ce jour sur le déploiement de dispositifs plus Collaboratifs sans pour autant arrêter leur programme historique. 2. Reverse Factoring Collaboratif : les avantages d’une approche collaborative des flux financiers Les diverses crises récemment subies (crise financière, crise économique, crise de liquidité, catastrophes naturelles…) font prendre conscience de la fragilité de l’écosystème 24
  • 25. Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers économique et industriel. En réaction, les entreprises ont cherché à améliorer la collaboration entre leurs services internes et avec leurs clients et leurs fournisseurs. Cet élan collaboratif a le plus souvent porté sur un plan uniquement opérationnel laissant fréquemment de côté la gestion des flux financiers. L’intégration de la gestion des flux financiers à cet élan collaboratif permet de renforcer la capacité des entreprises à faire face à un environnement de plus en plus volatil et exigeant. Le Reverse Factoring Collaboratif est un moyen efficace pour initialiser l’intégration des flux physiques et des flux financiers et accélérer l’émergence d’une Supply Chain Finance encore trop conceptuelle. Accroître sa résilience La capacité d’une entreprise à s’adapter, à innover et à croître dans un marché complexe ou difficile ne dépend pas uniquement de son savoir-faire, de ses processus ou de sa solidité financière. Le développement de relations solides et durables avec ses clients et ses fournisseurs est également indispensable. Le Reverse Factoring Collaboratif permet, s’il est correctement équilibré, de renforcer l’écosystème économique du donneur d’ordres à moindres frais et de bénéficier d’un avantage concurrentiel durable. Pour illustrer ce point, l’observation démontre que les fournisseurs disposant de capacité à faire limitée pour délivrer leurs services favorisent les donneurs d’ordres ayant des programmes de Reverse Factoring Collaboratif par rapport à leurs autres clients. La raison principale étant qu’ils sont payés plus tôt et à faible coût. Ainsi en limitant les risques de rupture d’approvisionnement et de défaut de leurs fournisseurs, les donneurs d’ordres accroissent leur résilience. Optimiser le BFR Dans un environnement où l’accès à la liquidité se complexifie, même pour de grands donneurs d’ordres, l’utilisation efficiente des lignes de trésorerie accordées par les banques est devenue de plus en plus critique pour les entreprises. L’optimisation de l’utilisation des lignes de trésorerie court terme n’échappe pas à ce constat. Dès lors, il devient crucial pour les trésoriers de trouver des sources de financement alternatives permettant l’emploi avec plus de flexibilité des lignes de trésorerie d’ores et déjà obtenues auprès des banques. Concrètement, un donneur d’ordres qui aurait négocié des lignes court terme spécifiques pour se doter des liquidités nécessaires à un règlement rapide (« comptant ») de ses fournisseurs trouvera dans la mise en œuvre d’un programme de Reverse Factoring un moyen d’aboutir au même résultat tout en présentant une structure d’endettement largement allégée (disparition des lignes court terme initiales). De manière similaire, le donneur d’ordres « cash rich » qui financerait le même type de programme sur sa Trésorerie positive verrait alors le Reverse Factoring comme un moyen de refinancer son BFR en rapatriant ses excédents. Pour ce qui est du Reverse Factoring Collaboratif, il apporte au donneur d’ordres un nouveau levier de négociation lui permettant d’obtenir, en contrepartie d’un financement court terme attractif pour ses fournisseurs, des délais de règlement pouvant être revus à la baisse. 25
  • 26. Ce mécanisme d’optimisation peut néanmoins se heurter à une réglementation locale spécifique (cf. LME en France qui impose un délai contractuel « légal » de 60 jours maximum) et doit faire l’objet d’une attention toute particulière pour éviter la requalification de la dette commerciale en dette financière. Sécuriser ses approvisionnements Le Reverse Factoring Collaboratif s’inscrit dans le prolongement naturel des actions collaboratives menées par les entreprises auprès de leurs fournisseurs, notamment sur le plan logistique. L’un des atouts majeurs du Reverse Factoring Collaboratif est de contribuer activement à la sécurisation des fournisseurs de l’entreprise à travers l’intégration d’une gestion efficace des flux financiers. Plus le donneur d’ordres réserve pour les fournisseurs une part importante de l’économie générée par le dispositif de Reverse Factoring Collaboratif, plus il sécurisera ses approvisionnements et in fine ses fournisseurs en les déconnectant en partie des conditions des marchés financiers souvent très volatiles pour les fournisseurs économiquement sensibles. Le Reverse Factoring Collaboratif permet au donneur d’ordres, s’il le souhaite, d’agir comme un acteur économique responsable engagé dans une stratégie de développement durable de son écosystème économique. Enrichir le mix-achat « En pleine connaissance des limites imposées par les conditions environnementales, l’acheteur peut essayer de faire évoluer la marge de manœuvre de son entreprise dans le sens d’une plus grande liberté de choix, par la mise en place du marketing achat » (COVA, 1992). Aujourd’hui plus qu’hier, les acheteurs sont dans l’absolue nécessité d’intégrer les conditions environnementales notamment économiques dans leur mix-achat. Les dispositifs de Reverse Factoring Collaboratif permettent de sécuriser une politique d’achats ou une stratégie d’approvisionnement en favorisant le maintien d’une concurrence saine et créatrice de valeur avec un prix basé sur le produit ou le service fourni et non sur les conditions d’accès aux financements dont disposent les fournisseurs. Au-delà de ces considérations stratégiques, le Reverse Factoring Collaboratif est simplement un levier significatif d’optimisation du Total Cost of Ownership (TCO). En s’appuyant sur la transparence des relations financières avec les fournisseurs, il est possible pour l’acheteur de faire baisser les coûts d’achat car les produits ou services achetés n’ont plus à intégrer : • l’ancien coût de financement pouvant être parfois très élevé ; • la durée moyenne de règlement des factures, car la visibilité des factures à échéance permet au fournisseur de mieux optimiser sa trésorerie sans prendre des marges de couverture additionnelles. La réduction des coûts d’achat est une part très importante des gains financiers directs qui peuvent être apportés par le Reverse Factoring Collaboratif, bien que cette part des gains financiers soit plus délicate à estimer lors du montage du dispositif. 26
  • 27. Le Reverse Factoring, comme une approche collaborative des flux financiers Mettre en œuvre un dispositif de Reverse Factoring La mise en œuvre d’un dispositif de Reverse Factoring est un projet mobilisant de nombreux acteurs tant en interne (Direction financière et comptable, Direction des achats, Directions opérationnelles…) qu’en externe (Fournisseurs, Partenaires financiers, Partenaires technologiques…). La préparation de ce type de projet est une étape indispensable pour obtenir à terme tous les avantages des dispositifs de Reverse Factoring tant pour le donneur d’ordres que pour ses fournisseurs. Ainsi, la suite de ce document a vocation à apporter un éclairage synthétique permettant de mieux comprendre l’ensemble des étapes d’un projet menant à la mise en œuvre d’un dispositif de Reverse Factoring Classique ou Collaboratif. Les différentes étapes de la mise en œuvre d'un dispositif de Reverse Factoring Généraliser le dispositif Déployer le dispositif Sécuriser le dispositif Construire le dispositif Définir les ambitions du dispositif Source : Mazars 2012 1. Définir les ambitions du dispositif de Reverse Factoring Ambitions stratégie Après la validation des prérequis décrits dans le chapitre « Les deux prérequis au Reverse Factoring », la définition des ambitions est un préalable crucial pour l’élaboration d’un projet de Reverse Factoring. Au regard de retours d’expérience existant sur ce type de dispositif, il apparaît évident qu’il s’agit d’une des phases critiques du projet. Le Reverse Factoring n’est pas une solution miracle avec laquelle il sera possible de dégager un maximum de gains EBIDTA nets tout en proposant des taux extrêmement attractifs 27
  • 28. aux fournisseurs. De plus, il est nécessaire d’intégrer au modèle la rémunération des partenaires financiers et technologiques qui sont indispensables au dispositif. Si le premier objectif à atteindre est la valorisation immédiate du programme de Reverse Factoring avec un retour sur investissement largement financier, il convient d’opter pour un programme de Reverse Factoring Classique. Ce programme portera sur tout au plus quelques dizaines de fournisseurs ; il aura pour objectif de mobiliser un gisement d’escompte et de le valoriser fortement sans impacter sur le BFR du donneur d’ordres. En contrepartie, la quasi-totalité des gains opérationnels envisageables à travers un programme de Reverse Factoring Collaboratif ne pourront être attendus. Si l’objectif prioritaire du donneur d’ordres est de maîtriser son BFR et celui de ses fournisseurs à travers la recherche d’un financement alternatif n’étant pas une dette financière, il est intéressant d’étudier attentivement la mise en œuvre d’un dispositif de Reverse Factoring Collaboratif. Les gains opérationnels peuvent être conséquents pour l’entreprise et l’avantage concurrentiel qu’en tirera le donneur d’ordres sera sans nul doute important. L’attention du donneur d’ordres doit porter sur le fait que le programme de Reverse Factoring devra être construit « sur mesure », en fonction des ambitions, de la situation et de l’environnement économique de l’entreprise souhaitant mettre en place ce dispositif. Lorsque la stratégie du donneur d’ordres vis-à-vis du Reverse Factoring est définie, il convient de dimensionner le dispositif : nombre de fournisseurs, périmètre géographique (marché domestique, européen, émergent, mondial), volume de l’encours à financer… A partir de ces éléments structurants, il est possible de poser les bases du modèle économique du futur programme de Reverse Factoring. Business Case Dans le cadre du Reverse Factoring Collaboratif, le modèle économique repose sur un équilibre à trouver dans la redistribution de l’économie générée par le programme entre les différentes parties prenantes : Donneur d’Ordres, Fournisseurs, Partenaires Financiers et Partenaire Technologique. Exemples de Gains et de Coûts pour un dispositif de Reverse Factoring Nature des gains et coûts par partie prenante au dispositif Le Donneur d’Ordres Les Fournisseurs • Gains Pour le reverse factoring : -- Économies par rapport aux conditions • Gains financement court terme obtenues par le -- Commission de service fournisseur -- Gain opérationnel (Productivité, • Coûts Coût de traitement…) -- Coûts d’utilisation du programme de reverse • Coûts factoring (financement) -- Coûts de mise en œuvre -- Coûts d’adhésion et d’abonnement à la -- Coûts de maintenance en plateforme technologique conditions opérationnelles Les Partenaires Financiers Pour la plateforme technologique : • Gains • Gains -- Frais d’adhésion / abonnements -- Commission de service -- Gain opérationnel (relation avec -- Commission de financement les fournisseurs) -- Apport de nouveaux clients… • Coûts • Coûts -- Coûts de mise en œuvre -- Commission d’apporteur d’affaire reversée au -- Coûts de maintenance en donneur d’ordres conditions opérationnelles -- Coûts de maintenance en conditions opérationnelles 28 Source : Mazars 2012
  • 29. Mettre en œuvre un dispositif de Reverse Factoring Afin d’éprouver le modèle économique correspondant à la stratégie du donneur d’ordres, il est indispensable de s’appuyer sur des modèles statistiques permettant : • d’établir un modèle économique fiable, précis et défendable auprès des sponsors du projet ou du Comité de Direction ; • d’apporter de la neutralité dans un dispositif où les intérêts entre les parties prenantes peuvent diverger. Il s’agit à l’issue de cette première étape d’emporter l’adhésion du Comité de Direction du projet sans qu’aucune ambiguïté quant aux ambitions du programme ne persiste. 2. Construire le dispositif de Reverse Factoring L’ambition du donneur d’ordres définie, son dispositif dimensionné avec un modèle économique validé, il s’agit de décliner opérationnellement une stratégie et de construire le programme de Reverse Factoring. Cette phase de construction va reposer sur une analyse détaillée suivie d’un plan d’actions opérationnel sur deux axes : • l’organisation du donneur d’ordres et ses processus ; • les partenaires financiers et technologiques qui seront associés au programme. Lors de la construction du dispositif de Reverse Factoring, un soin particulier devra être apporté à la construction des scénarios. Ces derniers devront notamment intégrer : • les dimensions stratégiques et tactiques relatives au choix des partenaires financiers et technologiques ; • les aspects risques du programme sur les plans opérationnel, technique, juridique et comptable (ex : requalification de la dette commerciale en dette financière pour les groupes cotés). Critères utiles au lancement d'un programme de Reverse Factoring Marché • Partenaires financiers intéressés • Intérêt des fournisseurs observé et quantifié • Ambition du Donneur d’Ordres établie Marges de progression Montage • Augmentation de l’assiette • Modèle économique défini achats éligible • Stratégie de montée en charge • Soutien de la direction des achats • Montages juridiques établis Dispositif • Elargissement du périmètre • Mise sous contrôle du du programme possible de Reverse risque notamment pour (Internationalisation, ouverture Factoring la requalification de la aux filiales du groupe…) dette commerciale • Gains EBITDA et opérationnels sur le processus de règlement des fournisseurs identifiés Maturité • Assiette d’achat éligible suffisante • Processus d’émission du BAP maîtrisé et rapide • Accessibilité des données dans les SI Source : Mazars 2012 29
  • 30. En bref, il s’agit à l’issue de cette phase du projet : • d’actualiser le modèle économique au regard de l’analyse des processus du donneur d’ordres, de son écosystème et de la consultation éventuelle de partenaires ; • d’établir le calendrier détaillé du projet et le plan d’actions opérationnel associé ; • d’obtenir des sponsors du projet l’accord pour lancer un pilote opérationnel validant les hypothèses retenues dans le modèle économique ; • de construire l’appel d’offres auprès des partenaires financiers et technologiques pour le pilote en intégrant sa généralisation éventuelle. 3. Sécuriser le dispositif de Reverse Factoring Généralement l’attention des donneurs d’ordres est focalisée sur des freins extérieurs au déploiement du Reverse Factoring : le positionnement des taux du dispositif par rapport au marché, l’intérêt ou la méfiance des fournisseurs par rapport au Reverse Factoring… Force est de constater que si ces freins externes ne sont pas négligeables, les freins internes peuvent être puissants ! Ils sont généralement liés à un manque de compréhension des enjeux du programme et parfois à un manque d’adhésion de la direction comptable fournisseurs ou de la direction des achats, le plus souvent pour des raisons opérationnelles. Enfin pour les donneurs d’ordres cotés ou leurs filiales, la sécurisation du dispositif passera nécessairement par une étude approfondie visant à limiter le risque de requalification de la dette commerciale en dette financière. 4. Déployer le dispositif de Reverse Factoring Pour l’ensemble des raisons décrites ci-dessus, la mise en œuvre d’un dispositif de Reverse Factoring à travers la réalisation d’un pilote opérationnel est un acte prudent. C’est une période d’observation privilégiée durant laquelle les processus pourront être rôdés, l’organisation éprouvée et les relations avec les partenaires consolidées. L’analyse des modalités d’utilisation du dispositif mis en œuvre par les fournisseurs est essentielle pour ajuster le programme à l’environnement spécifique du donneur d’ordres. Il convient de s’appuyer sur des indicateurs de pilotage du programme préalablement définis afin d’établir toutes les mesures statistiques qui seront utiles à l’optimisation du programme lors de la sa phase de généralisation. Idéalement la période d’observation du pilote doit être de 6 mois, afin de pouvoir observer le comportement des fournisseurs en fonction des cycles comptables. Sur les programmes de Reverse Factoring Collaboratif, pour lesquels la demande de financement est à l’initiative du fournisseur, il apparaît que les demandes de financement ont souvent lieu sur certains jours du mois et présentent une saisonnalité parfois forte autour des clôtures comptables. Si tel est le cas, il conviendra d’inciter les fournisseurs à opter pour un financement systématique de leurs créances. Cela permettra notamment une utilisation plus efficiente de l’encours accordé par les partenaires financiers pour le programme. 30
  • 31. Mettre en œuvre un dispositif de Reverse Factoring 5. Généraliser le dispositif de Reverse Factoring Arrivé à cette phase du projet, il faudra définir une stratégie de généralisation du dispositif de Reverse Factoring retenu. Cette extension du dispositif à un nombre plus large de fournisseurs, de donneurs d’ordres (par exemple filiales d’un groupe) et éventuellement de pays, peut s’accompagner d’une augmentation du nombre de partenaires financiers associés au programme. Dès lors au moins deux stratégies s’offrent au donneur d’ordres : • la syndication bancaire, permettant d’augmenter l’encours du dispositif, tout en gardant un partenaire financier unique en charge du programme. Si cette stratégie a l’avantage de faciliter la gestion du programme de Reverse Factoring au quotidien, elle est souvent complexe à mettre en œuvre et coûteuse. Ces coûts supplémentaires viendront naturellement diminuer l’attractivité du dispositif ; • l’ajout de nouveaux partenaires financiers au dispositif, qui impliquera la réalisation d’un nouvel appel d’offres. Cette stratégie permet d’instaurer une concurrence saine entre les partenaires financiers et d’offrir un choix plus large pour les partenaires. Cette solution est facilitée lorsque le programme s’appuie sur une plateforme technologique non bancaire. Toutefois, pour répondre aux besoins des donneurs d’ordres, les banques proposent depuis peu d’ouvrir leur portail de Reverse Factoring à d’autres partenaires bancaires. L’enjeu de cette phase est de pouvoir pérenniser le dispositif de Reverse Factoring du donneur d’ordres afin de pouvoir atteindre les objectifs qu’il s’était fixés en fonction de ses ambitions et de son modèle économique. Dans le cadre d’un programme de Reverse Factoring Collaboratif, le dispositif sera pérenne si l’ensemble des parties prenantes s’y retrouve économiquement dans le temps. En particulier les partenaires financiers, qui dans le cas contraire chercheront à sortir du dispositif au détriment probable des fournisseurs. 6. Mettre en œuvre les aspects technologiques d’un programme de Reverse Factoring Son intégration, son paramétrage, son déploiement et son exploitation constituent les phases essentielles du recours à une plateforme. De leur réussite peuvent dépendre la crédibilité et le succès du programme de Reverse Factoring. Intégration et paramétrage Au cours de cette phase projet, les caractéristiques et utilisateurs des entités juridiques de l’ensemble des parties prenantes (donneurs d’ordres, fournisseurs, financiers) et les attributs du programme (devises, plafonds, fournisseurs éligibles,...) sont définis sur la plateforme. Le chargement et la mise à jour de ces informations peuvent s’effectuer de façon automatisée ou manuelle. Les flux d’information (factures, bordereaux de règlement, demandes de financement, ordres de transferts...) font l’objet de développement de connecteurs (interfaces) permettant leur extraction, échange sécurisé et intégration automatisée entre la plateforme et les systèmes d’information du donneur d’ordres et des financiers. 31
  • 32. Cette phase est d’autant plus rapide que des liens entre le SI du donneur d’ordres et la plateforme préexistent (dans le cadre d’un projet de facturation électronique par exemple). Enfin, il faut noter que l'interfaçage avec les applications de gestion du donneur d'ordres (ERP, gestion de trésorerie, payment factory...) est un préalable nécessaire mais pas suffisant au bon fonctionnement du programme. Déploiement Cette étape porte sur l’adhésion des fournisseurs au programme de Reverse Factoring. Pour plus d’efficacité, elle doit couvrir à la fois les activités de promotion, de facilitation de la contractualisation pour les partenaires financiers et d’activation du programme auprès de chaque fournisseur. La promotion peut être facilitée si le fournisseur est déjà connecté à la plateforme pour le traitement d’autres flux « Purchase to Pay » ou via un environnement de simulation utilisant des données réelles du fournisseur. Afin de faciliter le travail des agents commerciaux des partenaires financiers, l’aide à la contractualisation passe par un affichage clair des prérequis à l'adhésion au programme et la possibilité de télécharger facilement les documents contractuels mis à disposition par les banques. Exploitation Il s’agit du traitement automatisé de l’ensemble des flux échangés entre la plateforme et les parties prenantes, de la mise à disposition des services en ligne permettant la réalisation des demandes de financement et de l’accès au suivi synthétique et détaillé de l’exécution des programmes. Cette exploitation doit évidemment répondre à un engagement de niveau de service en termes de disponibilité de la plateforme, de temps de traitement des fichiers échangés, des anomalies et des demandes de changement. Les aspects les plus critiques de la phase d’exploitation pour la plateforme technologique sont la « scalabilité » (capacité à traiter des volumes de données et des utilisateurs de plus en plus importants), la sécurité (authentification des utilisateurs, confidentialité et intégrité des données…) et évidemment la traçabilité (piste d’audit). 32
  • 33. Conclusion Conclusion Face à l’environnement économique actuel, à la restriction des liquidités, les entreprises cherchent à innover économiquement pour devenir toujours plus compétitives, résilientes et agiles. Sous cette impulsion, les dispositifs de Reverse Factoring historiques ont su évoluer pour devenir plus ouverts, plus attractifs et in fine collaboratifs, offrant ainsi à la direction financière la possibilité de devenir tout comme les directions opérationnelles, un « Business Partner » au sein de l’entreprise. Ce nouveau modèle de Reverse Factoring Collaboratif prend une place désormais importante au sein des outils de la Supply Chain Finance et vient ainsi naturellement compléter les actions d’optimisation des flux physiques mis en œuvre depuis une dizaine d’années par les entreprises. C’est sans doute aussi en capitalisant sur l’expérience accumulée au travers des futurs programmes de Reverse Factoring Collaboratif que d’autres solutions de financement pourront naître plus en amont encore de la Supply Chain. En traçant de bout en bout les transactions entre partenaires commerciaux, en historisant ces relations et en fluidifiant la production d’informations partagées par toutes les parties prenantes de la Supply Chain, les plateformes collaboratives permettront aux établissements financiers de s’adosser à des « sous-jacents » (Bons de Commande, Accusés de Réception, Factures, Bons à Payer) aujourd’hui encore insuffisamment exploités et d’améliorer ainsi la sécurité de leurs interventions. Harmoniser et synchroniser les flux d’informations physiques et financières, tels sont finalement les vrais enjeux pour doter la Supply Chain de toute la visibilité nécessaire à la fluidification et au renforcement des relations entre ses multiples acteurs. 33