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Les entreprises, suite à la mondialisation, sont de plus en plus soumises à la concurrence internationale, aux innovations de plus en plus rapides, à des processus en évolution permanente, à une forte pression de l’environnement. Il est alors urgent de changer les modes de fonctionnement et d’adaptabilité, ou de les développer.

La souplesse, la réactivité et l’agilité s’acquièrent en intégrant de nouvelles habitudes. Au sein même de ces habitudes, il convient de développer, entre autre, l’innovation, une organisation en réseau, le souci du futur, l’habitude du changement, le respect d’autrui, la confiance, la co-construction, le management de la qualité et l’amélioration permanente.
Cependant, pour diverses raisons, les démarches qualité de nombreuses organisations s’essoufflent au bout de quelques années. Les conditions sont particulièrement mauvaises pour les grandes entreprises implantées sur différents sites. Le pilotage de la qualité est souvent centralisé au siège et l’absence de dispositifs structurés et pilotés en région ne permet pas d’entretenir les démarches d’amélioration continue de la qualité.

Nous verrons donc, au sein d’une SSII cotée en bourse, comment entretenir une démarche d’amélioration continue à distance dans un contexte où les ressources financières et temporelles sont limitées.

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  1. 1. MÉMOIRE POUR LE MASTER MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE Programme Master 1 Management des équipes et qualité La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSIIPrésenté et soutenu par Baptiste ChikliLe 5 juillet 2012Jury :Par ordre alphabétique - DACLIN Marine, Chargée d’enseignements, Université Lyon 3 et intervenante chercheur au sein de l’ISEOR - DESGEORGE Frédérique, Responsable qualité pôle Régions, grande SSII cotée en bourse
  2. 2. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli Chapitre : Remerciements 2
  3. 3. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliRemerciementsPour la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier tout particulièrement FrédériqueDesgeorge, Responsable Qualité du pôle Régions de l’entreprise X, qui m’a faitconfiance, formé et accompagné. Pour ses apports et tous les échanges que l’on a puavoir sur la profession, son regard critique et constructif, pour m’avoir guidé dansl’écriture et sa relecture, merci.Je tiens également à remercier Alain Lacoste, Responsable Qualité France, pour m’avoirguidé tout au long de cette année, ainsi que toute l’équipe Cellule Qualité et Méthodes,que ce soit sur le pôle Régions ou sur le pôle Paris, pour m’avoir supporté, conseillé etpermis de mettre en pratique certaines théories afin de tirer mes propres conclusions.Je tiens à remercier l’Ecole Universitaire de Gestion Innovante, au sein de l’IAE,quim’a permis d’acquérir un savoir et un savoir-faire tout au long de cette année de Master.Ce travail bénéficie également du regard et de l’expérience de chargés d’enseignements,maîtres de conférences, et d’intervenants-chercheurs qui m’ont permis de prendre durecul sur mon métier et mes pratiques. Je remercie spécialement Marine Daclin pour sonaide précieuse.Je remerciemes proches qui m’ont supporté, suivi et aidé lors de nombreux échanges,lors de la rédaction et de la relecture de ce mémoire. Merci à Grégoire Epinat etAurélien Fuster pour leur accompagnement et leurs conseils. Je remercie toutparticulièrement Fanny Lorin pour son aide,son réconfort, nos échanges, sa patience etsa relecture.Je remercie enfin, tous ceux qui m’ont apporté leurs contributions, notamment l’aideprécieuse des concurrents de l’entreprise suivie tout au long de ce mémoire, et desautres entreprises qui m’ont permis d’avoir une vision plus large sur les problématiques. Chapitre : Remerciements 3
  4. 4. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli Chapitre : Remerciements 4
  5. 5. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliSommaireREMERCIEMENTS .................................................................................................................................. 3SOMMAIRE ............................................................................................................................................... 5INTRODUCTION .................................................................................................................................. 7 1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE ........................................................................................................ 7 2. LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ................................................................................................. 8 3. L’HYPOTHESE DE RECHERCHE.............................................................................................................. 9 4. FIL CONDUCTEUR ................................................................................................................................... 10I. L’AMELIORATION CONTINUE.............................................................................................. 12 1. UNE DEMARCHE EN CONSTANTE EVOLUTION .............................................................................. 12 2. LA MISE EN PLACE DE LA BOUCLE D’AMELIORATION CONTINUE ................................................ 17 3. CAS D’UNE SSII ........................................................................................................................................... 22 4. AUDITS ........................................................................................................................................................... 29II. DYNAMISER ET SOUTENIR UNE EQUIPE QUALITE ................................................. 36 1. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION....................................................................................................... 36 2. LEADERSHIP ............................................................................................................................................. 38 3. CONSTITUTION D’UN GROUPE ............................................................................................................ 50 4. MOYENS QUI PERMETTENT DE BIEN METTRE EN PLACE LA BOUCLE D’AMELIORATION AU NIVEAU DES ENTITES ...................................................................................................................................... 58III. MANAGEMENT DE « PROXIMITE A DISTANCE », UN PARADOXE ? ................ 59 1. LE MANAGEMENT DE PROXIMITE ...................................................................................................... 59 2. L’AGILITE MANAGERIALE, TOUTE UNE PERIPETIE ....................................................................... 68 3. LES OUTILS DE COMMUNICATION A DISTANCE, NOUVELLE FORME D’ORGANISATION DU TRAVAIL ............................................................................................................................................................. 72 4. ET EN ACTION ? ....................................................................................................................................... 76IV. CONCLUSION.............................................................................................................................. 81BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 85LEXIQUE ................................................................................................................................................ 89DOSSIER DES ANNEXES .................................................................................................................... 93 ANNEXE 1 : EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MIS EN PLACE AUPRES DES ENTREPRISES CONCURRENTES DE L’ENTREPRISE X. ..................................................................................................................... 94 ANNEXE 2 : ORDRE DU JOUR D’UN PRACTICE PANEL DU DOMAINE « MANAGEMENT » AU SEIN DE L’ENTREPRISE X. .......................................................................................................................... 95 ANNEXE 3 : DESCRIPTION DES PROFILS PROCESS COMMUNICATION TIREE DU MAGAZINE MANAGEMENT DE MAI 2012. .................................................................................................... 98 ANNEXE 4 : EXEMPLE DE PRIX QUALITE. ....................................................................................................... 99TABLE DES MATIERES ....................................................................................................................103 Chapitre : Sommaire 5
  6. 6. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli Chapitre : 6
  7. 7. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliIntroduction 1. Objet et champ de rechercheLes entreprises, suite à la mondialisation, sont de plus en plus soumises à la concurrenceinternationale, aux innovations de plus en plus rapides, à des processus en évolutionpermanente, à une forte pression de l’environnement. Il est alors urgent de changer lesmodes de fonctionnement et d’adaptabilité, ou de les développer. La souplesse, laréactivité et l’agilité s’acquièrent en intégrant de nouvelles habitudes. Au sein même deces habitudes, il convient de développer, entre autre, l’innovation, une organisation enréseau, le souci du futur, l’habitude du changement, le respect d’autrui, la confiance, laco-construction, le management de la qualité et l’amélioration permanente.« La démarche amélioration continue s’accompagne de méthodes visant à réduire lesdysfonctionnements, les défauts et à optimiser les flux de production » 1.Cette démarche agit à la fois sur l’agilité de l’entreprise et sa réactivité, en prenant encompte les nouvelles exigences des clients, les mouvements du marché, l’intégrationdes parties prenantes, et permet de produire de manière efficace et efficiente. Il est doncnécessaire de développer cette amélioration continue au sein des entreprises.Le terme proximité s’est généralisé comme synonyme de « proche des gens ». Il aenvahi le vocabulaire médiatique avec notamment les expressions telles que police deproximité, justice de proximité, ou encore politique de proximité.Dans le domaine du management, on entend souvent le terme de management deproximité, cependant personne ne définit vraiment ce que cela signifie, les individuspensent très souvent que cela veut dire être proche de ses collaborateurs, les rencontrerfréquemment, individuellement ou en équipe, bien connaître chacun de sescollaborateurs, partager leurs préoccupations, les aider à résoudre leurs problèmes, àréaliser leurs objectifs, c’est être proche du terrain, ou encore un encadrement de 1erniveau. Chapitre : IntroductionLe management est le fait de s’occuper des équipes, des personnes et tous lesrésultats en dépendent. C’est la gestion des Hommes par les Hommes. Manager estdonc le fait de s’occuper des gens.1 Définition proposée par l’APEC 7
  8. 8. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliLe rôle prépondérant de l’encadrement intermédiaire de proximité dans lamotivation des équipes en fait un acteur essentiel de la performance dansl’organisation. Son efficacité repose sur la mise en œuvre de pratiques managérialescohérentes avec le fonctionnement de l’entreprise. Le management de proximité estégalement influencé par l’évolution des outils de communication. L’évolution desNTIC2 introduit alors la virtualité du face à face, d’abord avec le téléphone qui conservele contact par la voix, puis avec le courriel qui élimine le contact physique au profit dece qui est à dire, et enfin par les visio-conférences qui rassemblent le téléphone, lecourriel et la visualisation de l’individu à distance. On assiste alors à l’émergence del’e-management de proximité, où management de proximité à distance.Le champ de recherche s’applique à une SSII française cotée en bourse constituée de 6entités sur le pôle Régions (5 000 personnes) et de 4 entités sur le pôle Paris (4 000personnes). Le management de la qualité se réalise par le travail d’une cellule qualité ausein de chaque entité de l’entreprise managée par des responsables qualité pôle enrecherche constante de l’amélioration continue et pratiquant le « management deproximité à distance ». Le champ s’élargit à quelques concurrents directs et indirectspris en comparaison sur certains thèmes. 2. La problématique de recherchePour diverses raisons, les démarches qualité de nombreuses organisations s’essoufflentau bout de quelques années. Les conditions sont particulièrement mauvaises pour lesgrandes entreprises implantées sur différents sites. Le pilotage de la qualité est souventcentralisé au siège et l’absence de dispositifs structurés et pilotés en région ne permetpas d’entretenir les démarches d’amélioration continue de la qualité. La cause principalede cette situation semble être la difficulté, pour le service qualité, à impliquerl’ensemble des acteurs dans l’amélioration continue, et particulièrement le dirigeant. Eneffet, le retour sur investissement n’étant pas évident financièrement et qualitativement, Chapitre : Introductionles acteurs ne voient pas toujours l’utilité d’investir les ressources nécessaires dans cedispositif pour en assurer son bon fonctionnement. L’objectif d’obtention de lacertification n’est donc pas suffisant aux yeux des acteurs pour justifier l’engagement de2 Nouvelles technologies de l’information et de la communication 8
  9. 9. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikliressources. Cette difficulté se trouve accentuée dans le cas des sociétés cotées enbourse, qui ont des actionnaires souvent centrés sur les résultats à court terme.Le problème qui se pose est « comment entretenir une démarche d’améliorationcontinue à distance dans un contexte où les ressources financières et temporellessont limitées ? Cas d’une SSII française cotée en bourse ». 3. L’hypothèse de rechercheUne réelle amélioration continue repose sur différents éléments tels que le management,des réunions régulières, la réalisation d’audits, la mise en place et le suivi d’actionsreposant sur de vrais besoins et la conception d’outils appropriés.Il est nécessaire de faire comprendre les enjeux et les apports d’une vision à long termeet la nécessité d’entretenir la boucle d’amélioration continue afin de ne pas subir lemarché ou la concurrence.L’amélioration continue permet à l’entreprise d’être plus agile. L’agilité n’est pasabsolue, il n’y a pas des entreprises agiles et des entreprises non agiles, mais plutôt desentreprises plus agiles que d’autres. Chaque occasion est bonne pour que l’agilité d’uneentreprise progresse – un nouvel outil plus collaboratif, un changement de manager, unrapprochement avec une autre société – cette agilité rendra l’entreprise plus proche de lademande client ou marché.Pour cela, au sein de la société étudiée (que l’on nommera, dans ce mémoire, la sociétéX) une équipe cellule qualité et méthodes est mise en place en France avec, auminimum, deux personnes dans chaque entité. La difficulté première est decommuniquer et d’avoir des méthodes, processus et outils transversaux avec cette mêmeéquipe. Dans cette optique, la mise en place d’outils collaboratifs est primordial -tels que des workspaces, services de visio-conférence, référentiels en ligne – tout en Chapitre : Introductiondynamisant l’équipe grâce à des réunions régulières, des visites d’entités, des chantierstransversaux et la mise en place d’outils de management. 9
  10. 10. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli 4. Fil conducteurFace à une diminution des ressources, qu’elles soient temporelles, humaines oufinancières, le service qualité de l’entreprise se sent démuni pour répondre auxexigences des clients et aux exigences de la norme ISO 90013.Cependant, cette norme est primordiale pour la vente des services de l’entreprise, c’estune des exigences fortes de la part des clients, sans la reconduction de la certification,les clients ou prospects iront à la concurrence directement.Cette norme est essentiellement basée sur la réponse aux exigences des clients etégalement à l’amélioration continue qui permet de rester au plus près des exigences etqui permet de faire évoluer l’entreprise pour une optimisation des processus.L’amélioration continue permet à l’entreprise d’être plus agile, de mieux s’adapter auxconcurrents, au marché. Il convient alors que l’amélioration continue de la performanceglobale de l’entreprise soit un objectif permanent de l’organisme.Pour cela, l’amélioration continue repose sur différents éléments tels que lemanagement avec un engagement total de la direction, des réunions régulières, laréalisation d’audits, la mise en place et le suivi d’actions reposant sur de vrais besoinsclients et la conception d’outils appropriés.Une entreprise cotée en bourse s’intéresse généralement à une stratégie à court terme,causée par de fortes demandes de résultats immédiats des actionnaires ; l’entreprises’applique alors à progresser en dents de scie, tout comme le cours de la bourse.Les acteurs de la qualité doivent arriver à se positionner comme de véritables relaisdans l’évolution de l’entreprise. La « qualité agile » est une nécessité pour assurersa pérennité sinon elle est condamnée à une désuétude permanente, voire à unedisparition totale.De plus, la qualité ne doit plus être vue dans une logique de moyensmais plutôt de Chapitre : Introductionrésultats en entrant dans l’ère de la performance en mesurant ce que rapporte chaqueactivité.3 « L’ISO 9001:2008 est la norme qui fournit un ensemble dexigences normalisées pour unsystème de management de la qualité, indépendamment du domaine dactivité et de la taille delorganisme utilisateur, et quil soit dans le secteur privé ou dans le secteur public ».www.iso.org 1 0
  11. 11. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliAfin de rendre la qualité agile, il est indispensable de raisonner collaboratif, enimplantant de nouveaux outils, de nouvelles méthodes de travail, l’innovationparticipative, pour ne pas faire subir la qualité, mais impliquer les collaborateurs dans sacréation, son déploiement. Pour cela, l’entreprise a mis en place, par exemple,différentes réunions par pôle afin de prendre du recul sur l’activité et de répondre auxbesoins. Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.Afin de s’assurer que l’entreprise réponde bien aux exigenceset qu’elle s’amélioreen permanence, elle devra surveiller, mesurer où elle en est : Que pensent les clients de l’entreprise (satisfaction client) ? Quelle est l’efficacité de notre organisation (audits internes) ? Quels sont les résultats des processus (surveillance processus) ? Quelle est la conformité de nos produits (contrôles) ? Que nous disent les chiffres, indicateurs (analyse des données) ? Comment faire mieux (amélioration) ?Du fait d’une implantation dispersée des entités de l’entreprise, et d’une forte restrictionbudgétaire, le management se fait à distance. Il faut alors trouver des moyens quipermettent à la fois d’avoir des process, méthodes, documents, etc., transversaux, maiségalement de créer une dynamique de groupe afin d’être le plus efficient et efficacepossible.Les responsables qualité de pôle se doivent d’avoir une position de leadership pourune meilleure mobilisation des équipes en ayant une approche collective. Oncherche à innover, créer, améliorer, s’engager, impliquer.Le manager doitaccompagner son équipe au mieux grâce à la mise en place d’outils demanagement, de suivi, de pilotage (avec par exemple des grilles de compétences, destableaux de bord, un plan d’actions, un tableau de suivi, etc.) afin de limiter les Chapitre : Introductionressources temporelles et financières le plus possible, et être au plus près desopérationnels. 1 1
  12. 12. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliI. L’amélioration continue 1. Une démarche en constante évolution 1.1 Le principe d’amélioration continue« La qualité c’est écrire ce que l’on fait (Plan) au lieu de la notion prévoir/planifier,faire ce que l’on a écrit (Do), vérifier l’application de ce que l’on a écrit (Check) etcorriger si nécessaire (Act) » C. Villalonga4. a) La méthode PDCA, une démarche d’amélioration continueLa méthode PDCA, autrement appelée Roue de DEMING (ou cycle de SHEWHART,son inventeur) est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste à la fin dechaque cycle à recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum. Outilde base du Kaizen, son cycle représente l’amélioration continue. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 1 - Schéma de la roue de Deming, appelée PDCA b) Définitions de l’amélioration continueL’amélioration continue est une « démarche structurée en groupe de travail, visantl’amélioration, par le personnel, de la qualité du produit, de la satisfaction du client et4 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p6 1 2
  13. 13. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklide la performance globale de l’entreprise, assurant ainsi le développement et le succès àlong terme de celle-ci »5.Enfin, « l’amélioration continue est une composante qui nécessite une véritableconviction pour éradiquer les dysfonctionnements de l’organisation les uns après lesautres. Par nature, l’amélioration continue se caractérise par des petits progrès construitsprogressivement […] »6. 1.2 L’amélioration continue, un pas vers l’agilitéL’amélioration continue est un objectif permanent de l’entreprise à la fois poursatisfaire aux exigences des clients mais également pour garder une longueurd’avance face à la concurrence. L’amélioration continue est de plus en plusrecherchée par les entreprises. a) Montée des certifications au niveau mondialLe nombre d’entreprises certifiées augmente d’année en année avec un fortaccroissement depuis les années 2004 et 2008, années de mise à jour de la norme ISO9001 mais également de la crise bancaire et financière. On pourrait alors faire unrapprochement entre les crises et le besoin de certification, d’optimisation des process,de qualité, pour faire la différence sur le marché. 1200000 900000 Chapitre : I. L’amélioration continue 600000 300000 2000 2002 0 2004 2006 2008 2010 EUROPE MONDEFigure 2 – Evolution du nombre de certifications en Europe et dans le Monde. ISO Survey 20105 Définition tirée su site de l’HEC Montréal6 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p99 1 3
  14. 14. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliDe plus, d’après l’enquête ISO Survey 7 , les facteurs qui ont le plus influencé lesorganismes dans la recherche de certification ISO 9001 sont la satisfaction client (35%),les besoins du marché (31%), l’exigence incontournable d’un client (27,5%).Au niveau des SSII, les facteurs les plus rencontrés qui ont poussé à la certification sonttout d’abord l’exigence du client, puis l’amélioration de l’image de l’entreprise et enfinune réelle volonté de qualité au sein de l’entreprise8. b) Des exigences clients en constante évolutionLiées aux nouvelles technologies, à l’évolution de la société, à l’évolution desentreprises, des besoins, des normes, des mœurs, …, les exigences des clients sont enconstantes mutations.En effet, « la satisfaction du « client roi » ne cesse d’évoluer. Comme tout individu, ils’habitue rapidement à un niveau de prestation. Ce qui représentait un avantage clientdans l’organisation peut très rapidement devenir un « acquis » qui à terme n’est plusperceptible », d’après C. Villalonga9.L’amélioration continue « appliquée » permet à l’entreprise d’être plus agile. L’agilité,permet à l’entreprise d’être plus réactive face aux demandes du marché, face à laconcurrence et aux exigences des clients.« Pour être agile, l’entreprise doit : être à l’écoute de ses clients observer les changements dans leurs attentes, réagir très vite pour anticiper leurs nouveaux comportements.En fait, pour être agile, il faut considérer que l’évolution permanente est le cas normal et Chapitre : I. L’amélioration continuenon une anomalie à corriger » souligneJ. P. Malle10.La qualité ne doit pas être un système indépendant, elle serait alors vue comme unesomme de contraintes et non comme un système de management à part entière. Le7 Enquête ISO Survey réalisée d’octobre 2010 à février 2011 auprès de 12 000 utilisateursactuels ou potentiels de la norme ISO 9001.8 D’après une enquête effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril2012.9 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p4710 MALLE J.P., L’agilité est-elle à la portée des entreprises françaises ?, Qualité Références,oct. nov. dec. 2009, n°44. 1 4
  15. 15. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklisystème de management par la qualité doit être intégré dans le système demanagement des dirigeants, pour cela il faut que les qualiticiens se mettent dans lapeau des dirigeants, et non pas demander l’inverse.« […] les dirigeants ont leur propre organisation en parallèle (de la qualité), basée sur lepilotage des budgets, le développement commercial, l’innovation … Ainsi, il estaujourd’hui important d’avoir un seul et unique système d’organisation intégré avec le« territoire de la direction » » affirme C. Villalonga11. 1.3 La qualité, pas seulement une histoire de diplôme a) Agir qualité pour faire des économiesLa qualité n’a pas comme seul but de détenir un diplôme, une certification. Celle-ci, comme nous avons pu le voir auparavant, a pour but d’améliorer en continul’entreprise pour qu’elle soit plus en phase avec les demandes du marché, voire mêmeen légère avance avec, par exemple, l’innovation, mais elle consiste aussi à optimiserl’entreprise et les ressources afin de faire réaliser des économies à l’entreprise.Par conséquent, « (…) la qualité peut être source d’économies, si elle consiste à fairebien du premier coup à toutes les étapes du processus de conception et de réalisation.Dès lors, il faut que ‘faire bien du premier coup’ soit synonyme d’efficacité, et pourdurer l’entreprise doit avoir des processus efficients »12.Les entreprises considèrent souvent la qualité comme des coûts inutilessupplémentaires pour le bon fonctionnement de l’entreprise alors que la qualité doit Chapitre : I. L’amélioration continueêtre considérée comme un investissement source de développement répondant auxdifférentes attentes des parties prenantes.« Pour dire les choses simplement, le système permettant de rendre compte du coût denon-qualité (...) est un outil important en ce quil oriente lattention des dirigeants et descadres vers lamélioration et leur permet de mesurer le succès des efforts déployés danscette voie (...). Le coût de non-qualité fournit un instrument des plus utiles pour11 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p6612 FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualité Sécurité Environnement, Construire unsystème de management intégré, éditions AFNOR, 2011, p43 1 5
  16. 16. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklimodifier la façon dont la Direction et le personnel perçoivent les erreurs »13. b) Les économies sont calculées grâce aux dysfonctionnements et à la non qualitéLa non qualité est très peu calculée au sein des SSII, cependant, d’après certainsconcurrents del’entreprise X, « la non qualité est essentiellement produite par ladirection, tout comme la qualité par ailleurs »14.La qualité peut faire gagner gros.Les résultats peuvent être chiffrés avec parexemple l’augmentation des marges de l’entreprise, la diminution des coûts de non-qualité, l’amélioration des processus ; ou encore non chiffrés et plus difficile à détectercomme une meilleure rigueur dans les méthodes de travail, l’amélioration de lasatisfaction client ou encore le renforcement de l’image de l’entreprise.De plus, les dysfonctionnements engendrent des coûts cachés qui affectent gravement laperformance économique et sociale de l’entreprise. D’après le centre de rechercheISEOR15, les coûts cachés16 sont en moyenne de l’ordre de 15 000€ à 60 000€ parpersonne et par an. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 3 - Exemples de coûts cachés. Source centre ISEOR13 HARRINGTON H.G.14 D’après une enquête effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril2012.15 ISEOR est un centre de recherche et d’expertise en management socio-économique quiintervient dans les entreprises et organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant laqualité, l’efficience et l’implication du personnel.16 Coûts non repérés par les systèmes d’information classiques dont dispose l’entreprise.Constatation auprès de 1200 entreprises et organisations après plus de 35 années d’expérience. 1 6
  17. 17. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliD’après le directeur qualité d’un grand concurrent de l’entreprise X, « les certificationssont indispensables et exigées par de nombreux grands groupes et/ou comptespubliques dans le cas de réponse à appel doffres.De plus elles permettent aux SSIIdêtre dans un processus permanent de remise en questions et dévolutions des bonnespratiques.Ces bonnes pratiques ont pour objectif daméliorer la relation et le serviceclient mais également daméliorer l’efficacité de lentreprise ».Sans certification, lesSSII peuvent perdre de grands clients mais aussi de grands comptes prospects. Cescertifications sont donc primordiales pour garder leur chiffre d’affaire et alors leurrentabilité. Nous pouvons également ajouter que la qualité permet de rendre aux clientsdes produits conformes aux exigences et ainsi de les fidéliser et se constituer une bonneimage de marque. Les bénéfices de la qualité sont « lassurance de présenter un produitconforme aux plans établis et validés entre le client et le fournisseur. Cela correspond àla maîtrise des prestations vendues accompagnée par une bonne gestion des ressourcesqui produit un gain de productivité »17. 2. La mise en place de la boucle d’amélioration continueLa mise en place de la boucle d’amélioration continue passe par la planification etla mise en œuvre des processus de surveillance, de mesure, d’analyse et enfind’amélioration.La norme ISO 9001 ne précise pas et ne donne pas d’outils à proprement parler pourmettre en place un système d’amélioration. Chaque entreprise interprète la norme et meten place des outils, des réunions, des procédures, des processus, en fonction de soninterprétation et de sa volonté à s’engager dans l’amélioration continue. Chapitre : I. L’amélioration continueD’après la concurrence de l’entreprise X, la boucle d’amélioration continue est miseen place notamment par une équipe qualité très active, des retours d’expérience, lesuivi des actions suite aux audits, le personnel et la direction, et des moyensbureautiques plus ou moins complexes et développés.17 D’après deux grandes entreprises concurrentes de l’entreprise X. 1 7
  18. 18. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli 2.1 S’évaluer régulièrement a) S’évaluer pour un travail adéquatCe n’est pas quand on est en période de crise qu’il faut s’arrêter pour réfléchir,mettre en place des indicateurs, planifier, prendre du recul, etc, pour avoir un modede travail pertinent. Il s’agit de formaliser pour capitaliser, tracer, ne pas refaire lesmêmes erreurs, créer une méthode de travail pour mieux réussir les analyses,gagner du temps, de l’efficacité et de la pertinence ; les analyses et les indicateursstimulent les discussions, les réunions.« La difficulté est d’arriver à créer une structure dans un logique « qualiticienne »c’est à dire en terme de planification, de suivi des échéances, de traçabilité desévénement réalisés et de la mesure de l’efficacité »18.En effet, il est nécessaire de faire le point régulièrement. Pour cela, l’évaluation, l’auto-évaluation (audits internes), audits, sont des outils qui permettront d’identifier les pointsforts, les points sensibles et les points à améliorer de la démarche de l’entreprise parrapport au référentiel choisi par cette entreprise.La norme ISO 9001 est un outil au service de l’amélioration continue par l’utilisation dedifférents moyens tels que la maîtrise du produit non conforme, les actions correctives,les actions préventives, les audits qualité internes, la mesure et la satisfaction du client.Cette démarche peut être un facteur très important, de motivation, de relance dusystème qualité ou encore dans le développement de la culture de cette démarche.Afin de dynamiser la démarche qualité, il est alors nécessaire de dégager des Chapitre : I. L’amélioration continuerecommandations et des plans d’actions pour son amélioration en continu.« La prévention est un principe essentiel applicable à la qualité (…). Dans le domainede la qualité, on est passé de la notion de contrôle à celle de prévention : il vaut mieuxprévenir le défaut, l’empêcher de se produire, plutôt que de le constater et d’avoir à18 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p31 1 8
  19. 19. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklilecorriger, ce qui représente des coûts et des retards ; c’est aussi la notion d’actionspréventives »19. b) Pourquoi faut-il écouter ses clients ?L’amélioration continue et la satisfaction du client font partie d’une démarche qualitévisant non seulement à répondre à la demande du client, à le fidéliser, mais aussi àanticiper ses besoins. Elle permet également d’apporter de la cohérence pour la visionstratégique.La satisfaction client est un des moyens de prévention indispensable àprendre en compte pour la pérennité de l’entreprise en terme de vente, d’image maisaussi par rapport aux attentes clients et marché.« La qualité est désormais dédiée au client, on ne fait plus de la qualité uniquementpour soi, on fait de la qualité pour améliorer la satisfaction de ses clients »20. Il est alorsimportant aujourd’hui d’évaluer en permanence la satisfaction des clients de l’entrepriseet les attentes du marché pour que les produits et services correspondent à la demande.Cependant l’écoute clients n’est pas si facile qu’il y paraît, de nombreuses méthodes, denombreux outils, mais aucune vérité générale n’existe.En effet, suivant les acteurs du marché, la satisfaction clients est mesurée par desenquêtes annuelles, des fiches de satisfaction, des sondages, des suivis périodiquesinformels, des suivis des besoins des clients ou encore des bilans des commerciaux suiteaux visites clients avec la remontée des informations positives et négatives21.« Une entreprise doit avoir la capacité : d’offrir des produits ou des prestations en adéquation avec les exigences de ses clients ; Chapitre : I. L’amélioration continue d’identifier des besoins naissants et de pouvoir mettre en œuvre rapidement des solutions pour répondre à ces nouveaux besoins en créant un nouveau produit ou un nouveau service de manière à non seulement satisfaire ses clients mais à prendre de l’avance face aux concurrents.19 FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualité Sécurité Environnement, Construire unsystème de management intégré, éditions AFNOR, 2011, p6920 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p2921 D’après une enquête par questionnaireque j’ai effectuée auprès des concurrents majeurs del’entreprise X datant d’avril 2012. Extrait en annexe 1. 1 9
  20. 20. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliEn faisant cela, l’entreprise fidélise également ses clients […] »22. 2.2 Elaboration d’un plan d’actionsSelon moi, un plan d’actions correspond à la planification des ressources et àl’optimisation de leur utilisation. Le plan d’actions doit alors répondre aux questions :Qui fait quoi ? Quand ? Dans quel ordre ? a) Le plan d’actions découle du diagnostic qualitéAfin de mettre en place un plan d’actions, il est nécessaire de réaliser un diagnosticqualité qui comparera l’entreprise aux exigences du référentiel choisi et de sacapacité à satisfaire les clients, donc d’initier l’amélioration continue. Ce diagnosticest alors une référence très utile pour élaborer un plan d’actions et les échéancesprévisionnelles.Le plan d’actions est alors un document qui regroupe l’ensemble des actions àmener pour l’amélioration de la qualité. Celui-ci découle de la stratégie del’entreprise, de la qualité et donc du diagnostic. Les objectifs sont présentés de manièresopérationnelles, de terrain.Il existe plusieurs types d’actions : Les actions correctives qui visent à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre action indésirable détectée. Il peut y avoir plusieurs causes de non- Chapitre : I. L’amélioration continue conformité et celles-ci peuvent être détectées lors d’audits internes, externes, d’évaluations, etc. Les actions préventives visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une action potentiellement indésirable. L’amélioration ou correction visant à éliminer une non-conformité détectée.22 http://www.blogqualite.com 2 0
  21. 21. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli b) Elaboration d’un plan d’actionsL’élaboration d’un plan d’actions porte plusieurs intérêts. En effet, formaliser lesactions à mener permettra d’améliorer la qualité au sein de l’entreprise, celapermettra aussi dedéfinir l’engagement du service qualité, de prévenir et éviter desproblèmes ou insatisfactions, de mobiliser les collaborateurs autour d’une démarched’amélioration, et enfin de répondre aux exigences et aux attentes des usagers.Pour une plus grande chance de réussite, il est nécessaire de définir une mesure simplede l’avancement, les actions doivent marquer une évolution comparée à l’existant.Enfin, les objectifs doivent être accessibles, mesurables, compréhensibles et acceptéspar tous.Afin de mettre en place un plan d’actions efficace et efficient, il convient de respecterune certaine méthodologie. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 4–Elaborer un plan d’actions en 10 points 2 1
  22. 22. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli 3. Cas d’une SSII 3.1 La politique qualité doit descendre de la stratégie globale de l’entrepriseL’amélioration continue passe par la réalisation d’une politique qualité, la mise enplace d’objectifs qualité, les résultats d’audits, l’analyse des données, les actionscorrectives et préventives ainsi que la revue de direction.La finalité des Systèmes Qualité ou des Modèles de Processus est d’améliorer lespratiques et l’efficacité des opérationnels, pas d’être diplômés ISO, ... Il faut doncmaintenir une vigilance constante sur la « vraie vie » de l’entreprise, et ne pas se limiterà réussir les examens. a) Construire une stratégie qualité pour un plan d’actions pertinentAu sein de l’entreprise X, la stratégie de la qualité, constituée à la fois par ledirecteur qualité France, mais également par les directeurs qualité des différents pôles,est issu de la stratégie globale de l’entreprise.Des actions sont alors constituées pour répondre à la stratégie. Cette stratégiequalité est mise en œuvre dans un tableur montrant, point par point, de quel thèmedécoulechaque objectif qualité. Ce tableur est apparenté au plan d’actions prioritaires(appelé également PAP) du centre de recherche ISEOR. Il regroupe alors, dansl’entreprise X, la stratégie globale de l’entreprise, les objectifs globaux, ainsi que lastratégie et les actions de la qualité en phase avec la stratégie de l’entreprise. Il est Chapitre : I. L’amélioration continuenécessaire pour l’équipe qualité de l’entreprise X de procéder de cette manière afin demieux s’intégrer dans la stratégie globale puisque la qualité est un service support quine rentre pas directement dans les objectifs globaux de l’entreprise. 2 2
  23. 23. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliFigure 5 - Plan dactions prioritaires ISEOR 1989« Il faut sortir du spectre « isonormé » pour découvrir de nouveaux territoiresorganisationnels. Il faut continuer d’étonner, de surprendre, d’intéresser… pour que lescollaborateurs de l’entreprise soient de véritables acteurs du changement »23. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 6 – Quels sont les bénéfices les plus importants que votre organisme à tiré de l’application de l’ISO9001 ? Enquête ISO SURVEY réalisée d’octobre 2010 à février 2011 sur 12000 utilisateurs de la norme.23 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p35 2 3
  24. 24. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli b) Le rôle du service qualité dans l’entreprise XDans son entité, la cellule qualité et méthodes (service qualité d’une entité)intervientsur les quatre domaines de l’entreprise pour leur contrôle, ainsi que pour leuradaptation et leur amélioration continue.A cette fin, elle planifie le déploiement local des nouveaux processus, pratiques,méthodes et outils ; forme les opérationnels ; assure le support aux opérationnels et auxprojets ; fait les contrôles et revues de document, dossiers et enregistrements desdomaines et des projets ; fait les contrôles, revues et audits internes, en complément desaudits standards par les pairs ; maintient à jour, et en gestion de configuration, ladocumentation d’organisation de l’entité ; assiste les responsables des domaines del’entité pour l’organisation et le bon fonctionnement de leurs « practices panels » ; faitdes synthèses et rapports réguliers à son Directeur et à la Direction Qualité. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 7 - Schéma de la boucle damélioration, de l’entreprise X, intégrant les practices panels (PP) 2 4
  25. 25. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli 3.2 Practices Panels, instance en charge de l’amélioration continue a) Les Practices Panels, qu’est ce que c’est ?Les practices panels sont des réunions qui ont pour objectifs de vérifier etcoordonner les pratiques, de les améliorer, et d’optimiser le fonctionnement del’entité.Le practice panel s’articule autour de 2 axes : contrôler les pratiques mises en œuvre etaméliorer les pratiques tout en tenant compte de la stratégie d’entreprise, en identifiantles points faibles et en priorisant le plus important avec la mise en place d’une fiched’amélioration.Ce sont les instances en charge, dans chaque domaine (management, ressourceshumaines, commerce et production), de l’animation de la boucle d’amélioration et dela diffusion des pratiques ; de l’alignement avec le plan stratégique de l’entreprise ; duchoix des auditeurs domaines, du suivi de leurs qualifications et des campagnesd’audits ; de la gestion des demandes d’évolution du système de management de laqualité et mise en œuvre de ses évolutions ; des sollicitations de ressources pour destravaux d’évolution ou de formation ; du traitement des remarques et non conformitésd’audit concernant le domaine ; de la mise en place des indicateurs et du suivi de leurcollecte.Ils permettent d’élaborer un plan d’actions - le comité du domaine (ou leCODIR,Co-RH, Co-Com, Co-Prod) va, lui, valider le plan d’actions et attribuer lesressources nécessaires – qui porte sur une vision à moyen / long terme. Chapitre : I. L’amélioration continue b) Comment les Practices Panels fonctionnent ?Les points traités lors des « practices panels » sont : les objectifs de chaque domaine : adaptation / réactualisation les acteurs de chaque domaine : en place, disponibles la répartition des disponibilités : complète, adaptée l’état de la communication dans les domaines les grandes tendances des indicateurs 2 5
  26. 26. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli les principales actions, actions communes les difficultés du domaine les propositions d’améliorations les décisions structurantes pour l’entité la check list de sujets à vérifier.Les « practices panels » Management coordonnent les « practices panels » desdomaines Ressources humaines, Commerce et Production.Aux niveaux supérieurs, le pilote des processus participe à des Practice PanelsPôles (regroupement d’entités), ou aux groupes de travail de la direction qualité, pourfaire remonter les données et idées collectées au niveau des entités, et pour porteret défendre les préoccupations des opérationnels jusqu’aux plus hauts niveaux. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 8 - Processus des Practices Panels dans lentreprise XDes ordres du jour types ont été élaborés pour chaque domaine24.La direction qualité, avec l’aide de la cellule qualité et méthodes local, suit lacouverture des thèmes des domaines correspondant aux ordres du jour et l’efficacité desactions de fond.24 Annexe 2 : ordre du jour du domaine management. 2 6
  27. 27. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliFigure 9 - Evaluation de la couverture des Practices Panels et des fiches actions suivant le référentiel delentreprise X avec consolidation pour aide à la prise de décisionLes practices panels permettent de prendre du recul sur les domaines et de déciderd’une action d’amélioration à mener, appelée fiche actions. Ces fiches sont l’élémentde sortie fondamental du practice panel, et sa raison d’être.Au sein de l’entreprise X, il est nécessaire de réaliser 2 plans d’actions de fond par an etpar domaine, et faire au plus un nouveau plan d’actions par practice panel mais le faireen profondeur. Ces fiches assurent la continuité de l’action, entre les réunions et depractice panel en practice panel. Elles constituent le véritable fil conducteur duresponsable des actions et de ceux qui doivent y travailler. Chapitre : I. L’amélioration continueAfin de construire un plan d’actions, les participants du practice panel devrontétudier l’expression du besoin du domaine (complète et affinée), les causesd’origine, les objectifs, les indicateurs à suivre (réalistes et mesurables) et les besoinsdétaillés. En regard de l’analyse des causes, les participants constitueront un pland’actions complet avec la date d’échéance de chaque action, le nom du responsable del’action et les résultats obtenus.Ces fiches actions sont donc un bon moyen de capitaliser et pérenniser, en diffusantfacilement une information complète sur l’amélioration apportée. 2 7
  28. 28. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli 3.3 QSR, outil d’auto-évaluation au service de la cellule qualité et méthodes d’une entitéLe QSR25 est un tableau Excel qui permet de relater les alertes par unité, de noter,avec des feux, certains sujets par domaines. Il s’agit de la conviction des servicesqualité sur la position de son entité. Les QSR sont capitalisés et revus lors des ComitésQualité (une fois par mois).Le QSR sert aux responsables CQM de se demander où ils en sont par rapport àleurs objectifs, à leurs bonnes pratiques et de comparer leur entité par rapport auxautres entités.« Il leur permet d’échanger sur ce sujet avec leur directeur, s’ils lesouhaitent. Il permet également au niveau pôle et national de voir émerger les alertes etde vérifier, si un problème existe partout, s’il ne provient pas de la façon dont il estabordé ou accompagné plutôt que sa mise en œuvre locale. Dans ce cas, c’est au niveaupôle, et à la direction qualité France de se poser des questions » d’après la directricequalité du pôle Régions de l’entreprise X. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 10 - Les QSR en bref - exemple25 Quality Status Report : rapport de situation de la cellule qualité 2 8
  29. 29. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliLa « notion d’amélioration permanente est intégrée dans un système de management dela qualité au travers de différentes exigences : actions correctives, actions préventives,audits internes, mesure de la satisfaction clientèle… »26. 4. Audits 4.1 Constat de la conformité du système par rapport au référentiel choisiUn audit est un constat d’une situation par rapport à une référence. Il intervient surle Check (vérifie) et sur le Act (élément déclencheur des actions d’améliorations) de laroue de Deming. L’objectif de l’audit est de vérifier si les règles sont bien appliquées etsi celles-ci sont pertinentes vis-à-vis des objectifs définis.Figure 11 - Place de laudit dans une démarche damélioration Chapitre : I. L’amélioration continue a) A quoi servent les audits ?L’audit permet de déterminer la conformité d’un système, d’un processus, d’un produitpar rapport aux exigences spécifiées ; de détecter et observer des problèmesopérationnels, d’évaluer la pertinence et l’efficacité d’un système ; de donner l’occasionaux audités d’améliorer la maîtrise du système, des processus, ou des produits ;d’identifier et déclencher des actions d’amélioration.26 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p97 2 9
  30. 30. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliLes conclusions d’un audit identifient essentiellement des écarts.Les résultatsd’audits sont un élément d’entrée de la revue de Direction, et sont également revus lorsdes Practices Panels au sein de l’entreprise X.Le rapport d’audit est en effet un excellentoutil d’aide à la décision d’actions.« La mesure n’a d’intérêt qu’à partir du moment où les données sont réellementsous surveillance, analysées, exploitées, et servent de base à l’améliorationcontinue »27.Cela signifie que réaliser des audits n’a pas vraiment d’intérêt si rien n’est mis en placepar la suite, la valeur ajoutée des audits réside dans l’exploitation des restitutions etdans l’amélioration des pratiques pour lever les écarts qui semblent être un frein àl’efficacité, l’efficience de l’entreprise, ou au bon déroulement des process entreeux. b) Le sens de l’auditD’après le paragraphe 8.5.1 du référentiel ISO 9001, les résultats d’audits contribuent àl’amélioration permanente de l’efficacité du système. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 12 - Le sens de laudit27 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p31 3 0
  31. 31. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli 4.2 L’intégration des audits en interneIl existe trois dimensions différentes pour les audits. En effet, ceux-ci peuvent avoirune dimension d’information avec comme but de prendre connaissance d’une activité,échanger sur les problèmes, par exemple ; on retrouve également les audits à dimensionde contrôle où le but est de vérifier que l’activité se déroule en respectant les règles ; etenfin, on retrouve les audits à dimension d’amélioration afin d’évaluer des risques, dedétecter des dysfonctionnements, de proposer des mesures utiles, etc. a) Les différents audits internes au sein de l’entreprise XAu sein de l’entreprise X, il existe plusieurs audits internes différents : les audits « groupe » qui sont des audits réalisés par le groupe de l’entreprise. Ces audits sont ciblés sur les process ou des groupes de process et les résultats sont rapportés aux actionnaires de la société et à la direction Monde. C’est un réel gage de qualité pour les actionnaires, et une prise de recul pour les différentes directions nationales ; les audits systèmes sont une obligation de la norme. Ils permettent de faire des contrôles sur la mise en place des processus dans l’entreprise. Ils permettent aux cellules qualité d’aller voir comment fonctionne un autre périmètre que celui qu’ils animent ; les audits projets. La cellule qualité de l’entreprise étudiée fait réaliser des audits internes sur les projets qui permettent de contrôler la conformité du projet à son plan qualité, de s’assurer de la mise en œuvre réelle des processus sur le projet, de contrôler l’efficacité de la gestion des risques, et enfin de vérifier la Chapitre : I. L’amélioration continue mise en œuvre de la boucle d’amélioration continue (mesures des résultats, plans d’amélioration) sur le projet. Il s’agit d’audits par les pairs dans les sous-niveaux du domaine production ; les audits par les pairsqui permettent de former les responsables de domaine (opérationnels) aux processus internes. Le questionnaire qui doit être balayé est le seul espace en français des processus qualité rédigés en anglais de l’entreprise. Ils leur permettent d’échanger sur leurs bonnes pratiques. Ils permettent aux responsables qualité de discuter de la situation de l’entité avec 3 1
  32. 32. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli les responsables opérationnels.L’audit par les pairs dénombre trois objectifs principaux :  échanger et s’enrichir avec son Pair, partager les savoir-faire, les bonnes idées, les solutions, les meilleures pratiques, les outils, etc ;  savoir, ou se rappeler, quels sont les processus, règles et supports pour bien exercer sa fonction dans l’entreprise ;  alléger l’audit ISO / AFAQ : ce qui permet donc d’avoir des audits moins longs, moins impactant, moins chers, en montrant que l’entreprise a déjà un dispositif interne efficace. Ceci est un facteur de confiance important, et permet aussi à tous de participer au maintien du certificat, chaque année. b) La mauvaise image de l’auditL’audit n’est pas qu’une instance de contrôle.En effet, « l’audit est formateur à la fois pour celui qui le réalise et qui se rend comptede la diversité des situations et des problématiques qui existent. A la fois pour l’auditéqui peut échanger, que ce soit avec un pair ou un expert, et prendre du recul sur ce qu’ilfait » d’après la responsable qualité pôle régions de l’entreprise X. Chapitre : I. L’amélioration continueFigure 13 - Les différents audits de lentreprise X. 3 2
  33. 33. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliAu niveau des concurrents de l’entreprise X, les audits existants sont notamment desaudits externes réalisés par des autorités de certifications ou les clients afin de maintenirla qualité et pour sensibiliser les acteurs. Très peu d’audits internes sont alors mis enplace28. 4.3 Les quatre phases d’un audit« Pour vérifier la conformité et l’efficacité du fonctionnement d’une organisation, il fautréaliser un audit interne. Il permet de vérifier les procédures, la conformité auxexigences normatives, leur bonne application, leur efficacité et identifier les voiesd’amélioration »29. a) Les différentes phases de l’auditUn audit n’est pas seulement le contrôle des process dans l’entreprise mais ilrépond à plusieurs phases.En effet, en premier lieu nous pouvons retrouver la phase de préparation quicomprend le déclenchement de l’audit avec la constitution de l’équipe d’audit, ladéfinition des objectifs, du champ et des critères d’audit, et la prise de contact avec leou les audités ; le passage en revue des documents, étape qui permet aux auditeursd’appréhender le contexte de l’audit (la durée de la revue dépendra notamment de laconnaissance du domaine par l’auditeur et de l’expérience de l’auditeur en matièred’audit) ; et la préparation des documents de travail tels qu’un plan d’audit, un guided’audit.En second lieu, on peut noter la phase de réalisation. Celle-ci comprend tout d’abord la Chapitre : I. L’amélioration continueréunion d’ouverture qui permet d’obtenir une confiance mutuelle, puis les entretiens etl’investigation (avec questionnement, observation et recueil de preuves), synthèse del’audit où il s’agit de préparer une conclusion de l’audit avec l’équipe d’auditeurs etformulation des écarts ; et enfin, qui comprend également la réunion de clôture qui estle moment de restitution des écarts aux audités.28 D’après une enquête effectuée auprès des concurrents majeurs de l’entreprise X datant d’avril2012.29 http://www.blogqualite.com 3 3
  34. 34. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliEn troisième point, il s’agit de la phase du rapport et de clôture. L’audit estréellement terminé lorsque le rapport est remis à l’audité. Le rapport d’audit est unélément clef pour l’entreprise auditée puisqu’il s’agit d’un outil d’aide à la décisiond’actions.Un contenu minimum est imposé pour son élaboration : dates, noms des auditeurs, noms des personnes rencontrées durant l’audit, objet, objectif et champ de l’audit, identification des documents de référence, synthèse des points forts, des points sensibles et des pistes de progrès, détail des constats d’audit et des observations, écarts relevés, conclusion générale sur l’aptitude du système audité à atteindre les objectifs, liste de diffusion du rapport.Et enfin, la phase de suivi qui reprend les actions levant les écarts ou les améliorations.Par exemple, les responsables des services audités indiquent les actions correctives àl’auditeur, l’auditeur les relève ensuite sur le rapport d’audit, le service qualité assure lesuivi des actions avec un compte-rendu des résultats de vérification, et lors de l’auditsuivant sur le même champ, l’auditeur vérifiera que les écarts ne sont pas reproduits.En effet, d’après la norme ISO 9001, « l’encadrement responsable du domaine auditédoit assurer que des actions sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-conformités détectées et leurs causes. Les activités de suivi doivent inclure lavérification des actions entreprises et le compte-rendu des résultats de cettevérification ». Chapitre : I. L’amélioration continue 3 4
  35. 35. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli b) Représentation des phases de l’auditFigure 14 – Représentation synthétique des quatre phases dun auditAtteindre et maintenir une bonne efficacité des pratiques de l’entreprise encommerce, ressources humaines, production et management (les quatre domaines del’entreprise X), ainsi qu’un réel niveau de maturité, nécessite une équipepleinement dédiée à la qualité et aux méthodes dans chaque entité de l’entreprise.L’entreprise a donc choisi d’avoir deux ETP par entité pour assurer le pilotage de laqualité en local. Cependant, étant sous une forme de management matriciel, le nouveau Chapitre : I. L’amélioration continueproblème qui se pose est de dynamiser et soutenir l’équipe qualité pour avoir desméthodes, process et outils transverses. 3 5
  36. 36. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliII. Dynamiser et soutenir une équipe qualité 1. Engagement de la Direction 1.1 Un élément clé de la boucle d’amélioration continue a) Selon l’ISO 9001Le schéma de la norme ISO 9001 définit la responsabilité de la direction commel’un des cinq éléments clés permettant d’inscrire le système de management de laqualité dans une boucle d’amélioration continue.En effet, « véritable locomotive du changement, la qualité est un outil au service dumanagement. […] il convient d’avoir une « pièce maîtresse » dans son jeu :l’engagement de la direction »30. Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualitéFigure 15 - Structure de lISO 9001 b) La finalité des dirigeantsUn système qualité ne peut être véritablement efficace sur le long terme sansl’approbation et l’appui des dirigeants dans la démarche elle-même. Leur finalité sera de30 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualité, éditions Dunod, 2010, p65 3 6
  37. 37. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklitransformer les exigences du client en satisfaction, comme vu sur le schéma ci-dessus,ce qui correspond donc à la première étape de la roue de Deming (cf paragraphe I.1 dece mémoire), c’est à dire le « Plan ». 1.2 Le rôle de la direction a) Un acteur prédominantLa direction est un acteur prédominant dans un système de management de laqualité. Son rôle réside notamment dans la définition d’une politique qualité qui estreprésentative des orientations générales de l’entreprise, de sa stratégie, sesobjectifs à court, moyen et long termes. Cette politique qualité doit être confortée parla mise en place d’objectifs mesurables permettant de se rendre compte de l’évolutiondes atteintes des objectifs et de la stratégie.Des plans d’actions doivent présenter les moyens que l’organisme va engager pouratteindre ses objectifs. Puis, la direction devra s’assurer du bon déploiement de ceséléments dans l’entreprise. Enfin, la direction doit boucler la boucle en s’assurant que cequi était prévu a bien été réalisé. La revue de Direction permet de faire un bilan desactions engagées et de définir de nouvelles orientations pour les stratégies à venir etcoller au plus près des atteintes du marché et des utilisateurs. Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualité b) La direction est le moteur de la qualitéLa pérennisation de tout système dépendra donc de l’engagement de la directiondans la démarche qualité de l’entreprise et dans sa capacité à impliquer l’ensembledes acteurs concernés. « La qualité n’est pas une affaire de spécialistes, mais d’abordune affaire de direction générale, et ensuite de participation active de l’ensemble dupersonnel »31.Au niveau des différents acteurs majeurs du marché, la direction est « le moteur de laqualité », elle possède un « engagement fort » et « gère le budget alloué ».31 FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualité Sécurité Environnement, Construire unsystème de management intégré, éditions AFNOR,2011, p9 3 7
  38. 38. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli 2. Leadership« Le leadership est un terme emprunté à langlais qui définit la capacité dun individu àmener ou conduire dautres individus ou organisations dans le but datteindre certainsobjectifs. On dira alors quun leader est quelquun qui est capable de guider, dinfluenceret dinspirer32 ».Un manager ne peut pas manager s’il n’a pas un leadership : un manager est doncun leader.Etre bon en leadership signifie être bien entouré. De plus, pour manager on ne peut pasêtre qu’un bon exécutant, il faut être responsable. 2.1 Management et leadershipA notre époque, le management et le leadership sont des sujets en vogue. Cependant, denombreux managers ont de réelles difficultés à manager ; le temps, l’énergie, ladisponibilité des managers sont en fait consacrés à faire d’autres missions que manager.« Ils sont en charge de dossiers techniques, commerciaux, administratifs, qu’ils traitenten propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit. Chez IBM, par exemple, il fautencadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante33 ». Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualitéCette situation pose de nombreux problèmes managériaux qui ont pour causesnotamment une baisse de motivation, une baisse d’efficacité, de pro-activité, etc.D’ailleurs, pour Vincent Cristallini, « on peut constater que les difficultés bien réellesliées à la conduite des hommes au travail entraînent, par désarroi et/ou par manqued’énergie, une forme de dérive-résignation vers la mise en place de systèmes « légalo-formels ». Ces systèmes se caractérisent par des relations appauvries entre « chef » etsubordonnés, souvent basées sur la défiance, et sur la prolifération maladive etinefficace de règles, normes, définitions de fonction… difficilement applicables et peuappliquées 34».32 Définition tirée du site Internet de l’Université de Sherbrooke33 D’après DELOCHE Dominique, coach, concepteur, auteur, expert en évaluation, spécialisédans la résilience managériale.34 CRISTALLINI Vincent, L’Habilité managériale, réalisme et courage en management,éditions EMS Management et société, 2009, p419 3 8
  39. 39. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliLe problème n°1du manager est le comportement. L’humain est naturellementdésobéissant. Les managers souvent rêvent que leurs collaborateurs aient naturellementun bon comportement.L’Homme a une particularité par rapport à l’animal qui est le libre arbitre, les décisionsqu’il prend en fonction de ce qui est bien ou non pour lui. L’Homme est libre, créatif, ilconnaît et invente ce qui est bien ou mal pour lui.En management, on pense que les problèmes en entreprise sont différents que ceux à lamaison, ce qui est globalement faux puisque l’on retrouve les problèmes de non dit, dejalousie, de considération, de place, etc.La mondialisation a fait monter le niveau de complexité des choses, ce qui stresse leshumains. De plus, les Hommes en veulent toujours plus, ce qui devient ingérable.Le travail des individus sur une période donnée est aspiré sur la période suivante via laspéculation sur la valeur travail (par exemple, une maison coûte en valeur travail1.000.000€ et elle est vendue 2.000.000€). Ainsi, aujourd’hui nous ne sommes plusdans une crise financière (où il suffirait de surveiller le taux d’intérêt et lesspéculations). Le problème aujourd’hui est le changement des comportements desindividus. C’est pourquoi on peut dire que les problèmes psychotechniquess’accroissent dans les organisations. Il faut alors prendre en compte l’environnement Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualitéchangeant, et, l’entreprise doit être un lieu de protection contre l’environnement. Maisceci est en contradiction avec la vision des gens du management qu’ils rapprochent dela terreur.Aujourd’hui, on gère avec des idées de 1900 des problèmes de 2011 et des défis de2050. a) Le comportement au cœur du managementUn encadrant incarne l’énergie de transformation d’une équipe. Il doit avoir unevaleur ajoutée discriminante de celles des autres employés. Ainsi, cette personne doit 3 9
  40. 40. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklisavoir prendre des décisions et passer à l’acte. L’inverse de l’énergie detransformation est le gémissement, c’est le fait d’être passif et de se plaindre35.Le terme « énergie de transformation » signifie que dans mon intérêt propre et avec monénergie propre, je suis capable de détourner, de faire évoluer mon environnement : onparle alors de libre arbitre.De plus, un manager qui n’a pas envie de travailler est un réel danger pour sonservice et pour l’entreprise, car il doit normalement donner l’envie de développer leurpropre énergie de transformation.La coopérationestdoncl’objet même du management pour fabriquer un produit oufournir un service.Cependant, pour mener à la coopération il faut travailler dans le conflit de lacoopération, il faut alors accepter le conflit. Ainsi, d’après Vincent Cristallini, lorsquel’on croise quelqu’un dans la rue, on est obligatoirement en conflit, car nous n’avonspas de raison de coopérer. Il faut alors aimer le conflit, car quoiqu’il arrive, il vatoujours se produire.L’indifférence est le pire niveau du conflit, car la volonté de coopérer n’existe plus,on n’a même plus envie de rentrer en conflit avec cette personne. Ainsi, si une personnenous évite, ne nous regarde plus, ne nous dit plus bonjour, cela signifie qu’une relationse dégrade.Pour améliorer l’ambiance, il faut parfois être capable d’être désagréable, Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualitéinconfortable, savoir « casser » l’ambiance. Les relations durables doivent forcémentpasser par des moments où l’on doit s’expliquer, sinon les problèmes restent, stagnent etdégradent la vie des gens.On retrouve deux autres choses que nous ne pouvons pas séparer : la qualité descomportements et la qualité du management. Le management est donc une boucle : lemanager reçoit le comportement de l’équipe qu’il mérite.Le management est donc interactif et vise à améliorer l’interactivité de nosrelations.35 D’après CRISTALLINI Vincent. 4 0
  41. 41. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliLes différents leviers du management sont négocier (salaire, évolution), contraindre,faire prendre conscience pour faire changer les façons de voir des gens, former auxgestes après avoir fait l’hypothèse que la personne ne sait pas faire.Le « ludo-management » est extrêmement important dans une entreprise, car la vie del’entreprise, ou de l’organisation, est suffisamment contraignante, et donc il faut essayerde rendre les choses plus agréables.D’après la théorie de l’homme éclaté, on note trois statuts pour les hommes : Le citoyen, qui est valorisé,protégé, sa cote est vue à la hausse. Le consommateur, sur lequel nous sommes prêts à investir. Le producteur, dont le statut est à la baisse - endroit où l’individu est stressé, maltraité. L’homme producteur cherche à faire le minimum dans cette catégorie pour passer plus de temps dans les deux autres catégories.Il faut donc rendre l’organisation plus humaine, plus vivable pour que les hommesaiment venir au travail et s’y investissent.Les actes élémentaires du management sont souvent un mystère dans les entreprises,des interrogations permanentes pour les managers, voici 10 piliers du management deproximité : Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualité La qualité des relations entre les personnes : une organisation est une institution, les individus ne font pas ce qu’ils veulent, et dans une équipe, tout le monde doit travailler avec tout le monde. La quantité et la qualité du travail fourni : un manager doit savoir si tout le monde travaille et travaille bien, ce que fait chaque personne, le niveau de charges de travail de chacun… La pertinence des absences et des périodes de congés : il est nécessaire de vérifier que tout le monde prend bien ses congés, et faire en sorte que tout soit planifié à l’avance pour que ces absences ne posent pas de problème dans l’organisation. Les besoins de formation, explications, tutorat, parrainage : il faut s’assurer que tout le monde soit à l’aise dans son travail. L’entreprise devient une école pour tous les employés. Le savoir-faire doit sans cesse s’entretenir. 4 1
  42. 42. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chikli Les difficultés personnelles (familiales, santé, financières…) : il n’y a pas à proprement parlé de problème personnel dans l’entreprise. On ne doit pas connaître la nature précise des choses mais on doit savoir si nos employés vont mal. Cela permet de fidéliser les collaborateurs et donc d’avoir une relation durable avec le personnel qui se sent écouté et aidé par son entreprise. On peut tout comprendre dès lors que l’on nous explique tout. Il est impossible de mettre les problèmes personnels dans le vestiaire lorsque l’on arrive le matin dans l’entreprise. Les méthodes, les rigueurs, l’organisation, la fiabilité : lorsqu’un collaborateur a un bureau en désordre, il faut lui demander de ranger son bureau car la personne est dans une organisation, elle n’est pas chez elle et ne peut se permettre de faire comme elle veut. Les points de rencontre, visibilité et interactions : on ne peut pas reprocher quelque chose à quelqu’un si l’on n’a aucune interaction avec cette personne. On doit alors organiser des points de rencontre réguliers. L’image interne et externe de ses collaborateurs :il est important de connaître comment sont perçus ses collaborateurs au sein des autres services ou en dehors de l’entreprise. Les aspirations, envies, ambitions, projets, attentes : un bon collaborateur risque d’être recruté ailleurs, il faut anticiper l’avenir des gens surtout s’ils sont Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualité bons, le but est de ne pas perdre ses collaborateurs. Le respect des règles et des procédures : dans le système organisationnel, il faut que les collaborateurs comprennent et appliquent les règles. b) Il existe deux managements distincts, on doit cependant retrouver une certaine transversalitéPeut-on dire que les managers font correctement du management de proximité ?En réalité, il existe deux sortes de managements, le management de la personne et lemanagement des activités. 4 2
  43. 43. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste ChikliManager une personne signifie : Comportement : chacun fait ce qu’il veut tout en donnant l’illusion de faire ce qu’on lui demande. Un hiérarchique doit doncs’occuper des comportements, il ne doit pas laisser un collaborateur ne rien faire. Compétences : on ne peut pas dire que ses collaborateurs ne sont pas bons, sans essayer d’y remédier. La gestion des comportements et des compétences sont les deux piliers d’un manager. Conditions de vie au travail / emplois du temps : il faut observer ses collaborateurs pour percevoir des éventuels signes de mal être dans l’entreprise pouvant avoir de lourdes conséquences. Projets, évolution, équité : unexcellent collaborateur qui réussit est un risque stratégique puisqu’il risque de vouloir voir autre chose, changer de service, d’être recruté ailleurs. Il faut donc anticiper cela, et se mettre dans la peau du collaborateur. De même, complimenter un collaborateur peut créer la jalousie de 2 ou 3 autres collaborateurs. Enfin, un désir d’un collaborateur ne doit jamais être brisé : il vaut mieux lui dire « oui un jour », plutôt que « non » tout de suite.Alors que manager des activités signifie : Coordination – synchronisation : faire des réunions autour de l’activité. Contrôle de gestion / efficience : réaliser des comptes, tenir des indicateurs Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualité sur le temps de travail, ou encore, les ventes de la veille. Planification, programmation, échéance : trouver des dates, inscrire des choses dans le temps, il ne faut pas simplement remettre à demain mais planifier. Qualité : définir ce qu’est la qualitéCes deux types de management sont liés, mais doivent être séparés, car souvent lemanagement des personnes est oublié.Pour que le management fonctionne bien, ilfaut alors de la transversalité.Pour Christophe Villalonga36, le leader en qualité est un visionnaire pragmatiquecapable de faire de la prospective tout en conservant les acquis et lesfondamentaux de l’organisation. C’est une « locomotive du changement » capable36 VILLALONGA C., Conférence « Responsable QSE : leader ou gestionnaire » décembre 2011 4 3
  44. 44. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklide fédérer des acteurs autour de thématiques communes. C’est également un« optimisateur de temps » capable de gérer ses activités quotidiennes tout endégageant du temps pour de la réflexion, de la veille, du benchmark, etc. Ensuite, ils’agit d’un « décentraliseur » capable de déléguer les activités au plus près des acteurs,et enfin, un « apporteur de services » capable d’apporter de la valeur ajoutée auxautres services de l’entreprise. 2.2 Manager, c’est être pédagogue, psychologue et ascendantPour une meilleure conduite des Hommes, un manager doitêtre pédagogue, psychologueet ascendant selon Vincent Cristallini. a) Un manager pédagogueComme évoqué un peu plus haut, la coopération et la négociation sont deux piliers trèsimportants en management. D’ailleurs, il existe deux théorèmes du management socio-économique37 : on ne peut pas réussir une activité complexe sans coopération la performance dépend de la capacité de négociation des acteursUn récalcitrant est alors celui avec qui l’on n’a pas encore engagé ou réussi la Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualiténégociation. Par conséquent, si un collaborateur ne veut pas faire ce qu’on lui demande,c’est que nous n’avons pas encore réussi à négocier avec lui pour trouver un terraind’entente, des méthodes qui conviennent à tous les deux, etc.La coopération n’est cependant pas naturelle, c’est pourquoi on dit fréquemment quel’on a « les partenaires » que l’on mérite.Il est également primordial de mieux interagir, l’enjeu humain et organisationnelfondamental est d’instaurer et développer la qualité de l’interaction. Cette qualitéest capitale en management, c’est un réflexe et une obsession. Quelqu’un qui ne coopère37 La gestion socio-économique innovatrice, créée et expérimentée par Henri Savall, est unmode de gestion intégrant étroitement la dimension sociale de lentreprise et sa performanceéconomique durable : elle comporte des méthodes de management global sappuyant sur ledéveloppement humain de lentreprise comme facteur principal defficacité et defficience àcourt, moyen et long termes. 4 4
  45. 45. La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII – Baptiste Chiklipas avec son manager s’évade (ne dit plus bonjour, ne le regarde plus) et il y a unemoins grande intensité de coopération.On remarque globalement certaines crampes organisationnelles, cela commence par unmanque de pédagogie perçue (on parle de mépris). Ainsi, les collaborateurs secontractent, sont indifférents, sont rigides. L’équipe devient donc plus résistante, il y ades difficultés de coopération et des relations conflictuelles. A partir du moment oùapparaissent ces relations conflictuelles, il faut revenir à la source et se questionner surcomment interagir avec les individus.Afin d’être suivi par son équipe, de mettre en place une consigne, une formation, unprojet, il faut séduire, vendre, transformer les collaborateurs pour qu’ils s’accrochent auprojet. Pour cela, le manager devra mettre en place deux principes :la co-constructionet la participation.Les principes pour co-construire l’objet avec quelqu’un sont de ne proposer aucunprincipe tant que l’autre n’a pas parlé ; faire émerger les principes des problèmesconcrets (besoins), un bon manager ne doit pas dire grand chose ; prendre tout letemps qu’il faut, il ne faut pas aller droit au but ; écouter vraiment, ménager ladignité, considérer ; accepter l’imperfection ; ne jamais briser les velléités,il fautlaisser faire les collaborateurs quitte même à ce qu’ilsse trompent. Chapitre : II. Dynamiser et soutenir une équipe qualitéPour réussir cette co-construction, il est nécessaire de s’entourer de complices qui sont : Une personne qui accepte de parler ou de témoigner. Une équipe « pilote » qui présente aux autres équipesIl ne faut alors oublier aucune catégorie de personnes dans l’entreprise.La participation, elle,exige de la directivité : Il existe un risque de vouloir atteindre trop vite un résultat ; Il faut expliquer plus pour obtenir mieux ; Il est nécessaire de passer de l’ennui à la densité de vie ; Le code du travail n’impose pas aux personnes de donner leurs idées ; Il faut faire un travail d’extraction d’informations et non un travail de cueillette. 4 5

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