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Gérer les performances
• La planification des performances
• Le suivi et le coaching des performances
• L’évaluation et la rétroaction sur les
performances
• La gestion des performances des catégories
particulières de personnel
Pages 188 à 225
3
La gestion des performances
• La gestion des performances couvre l’ensemble
des activités de :
Planification,
Direction
Suivi
Contrôle
Développement
Reconnaissance
• visant à optimiser les contributions des personnes
au travail.
Page 191
4
La gestion des performances
• Pourquoi les cadres assument-ils souvent mal leurs
responsabilités en matière de gestion des performances ?
– Ils n’ont pas les compétences ou se croient incapables de gérer les
performances.
– Ils croient que leurs évaluations sont inutiles, qu’elles sont
ignorées lorsque des décisions sont prises relativement au personnel.
– Ils estiment ne pas disposer de ressources adéquates en temps,
formulaires et autres pour évaluer et gérer la performance de leurs
subordonnés.
– Leur gestion et leur évaluation des performances ne sont ni
évaluées ni reconnues.
– Les professionnels en ressources humaines ne les consultent
pas quand ils élaborent des formulaires d’évaluation et des
processus de gestion de la performance.
Page 194
5
La planification des performances
• La performance constitue l’ensemble des contributions
fournies par une ou plusieurs personnes dans leur travail
au cours d’une période, incluant les comportements et les
résultats.
• En matière de planification des performances collectives, le
gestionnaire doit planifier ou déterminer les résultats et
les opérations à réaliser par son équipe ou son
département. Pour ce faire, il doit consulter son supérieur
hiérarchique sur les priorités de l’organisation.
• En matière de planification des performances individuelles,
le gestionnaire doit s’entendre avec chaque employé sur
les résultats, les activités et le comportement attendus
au cours de la période donnée, par exemple, une
augmentation des ventes pour un représentant commercial.
Page 195
6
Le suivi et le coaching des performances I
• Non seulement le gestionnaire a la responsabilité de
préciser ses attentes en matière de performance, de les
communiquer aux employés et de les clarifier, mais en
plus, il doit assurer le suivi quant au déroulement du
travail tout au long de l’année. Cela signifie qu’il doit
rencontrer périodiquement ses employés pour discuter de
l’avancement des activités prévues.
• Le gestionnaire doit s’assurer que les opérations de
son équipe se déroulent selon ce qui a été planifié car il
s’agit d’une tâche quotidienne et non pas d’une
responsabilité que l’on exerce au terme d’une quelconque
période.
Page 196
7
Le suivi et le coaching des performances II
• En effet, il importe d’assurer un suivi constant afin de
cerner rapidement les possibles écarts par rapport à la
planification et d’apporter les correctifs appropriés le plus
tôt possible ou d’ajuster les objectifs en conséquence.
• Le suivi est important car il donne également au
gestionnaire l’occasion d’inciter l’employé à poursuivre ses
efforts, à mieux les diriger ou encore à modifier au
besoin certains objectifs en raison de changements
survenus dans l’environnement.
• Nombre de problèmes de performance en matière de
personnel sont sont en grande partie dus à un manque
de suivi du gestionnaire.
Pages 196 à 197
8
Comportements clés dans le coaching
• Il existe un certain nombre de comportements clés
associés à une supervision de type coaching :
– Attribuer le travail et responsabiliser les employés en clarifiant les rôles,
les responsabilités, les priorités, les objectifs, les standards, etc.
– Favoriser les performances en faisant participer, en écoutant, en appuyant
et en éliminant les obstacles
– Donner une rétroaction constructive et provenant de diverses sources
– Reconnaître les contributions de manière variée et sincère
– Créer un esprit d’équipe basé sur le respect mutuel et orienté vers des
objectifs communs
– Faire face aux employés difficiles en intervenant rapidement et en
expliquant la situation et sa portée
– Agir comme modèle
– Développer des compétences en appuyant la formation, en définissant les
besoins et en établissant des plans.
Pages 196 – Voir Encadré 8.1
9
Obstacles à une supervision coaching
• Il existe plusieurs obstacles à une supervision de type
coaching :
• Ne pas avoir confiance en soi-même et craindre une perte
d’autorité ou de pouvoir
• Être perfectionniste et ne pas avoir confiance dans les
capacités de ses employés
• Craindre de déléguer, de consulter et de faire participer
• Craindre les relations personnalisées
• Être certain de tout savoir
• Être incompétent et ne pas savoir quels conseils prodiguer
• Ne pas se sentir responsable de la performance de ses employés
• Ne pas chercher à développer, à former ou à aider ses employés
Pages 197 – Voir Tableau 8.1
10
Pages 197 à 198
11
Le formulaire d’évaluation
• L’utilisation d’un formulaire d’évaluation des
performances à l’avantage de standardiser les
critères pris en compte officiellement en plus
d’assurer une certain équité et une certaine
transparence.
• Un formulaire adéquat est également recommandé
d’un point de vue légal pour minimiser les
recours judiciaires.
• Il existe également des formulaires informatisés.
Pages 198 à 201 – Voir Encadré 8.3 à la page 200
12
Critères d’évaluation de la performance
• Pour évaluer la performance individuelle, on doit
établir des critères d’évaluation de la performance.
• Il existe quatre grands types de critères
d’évaluation de la performance :
– Les traits de personnalité ou les compétences
non observables et le potentiel
– Les connaissances, les habiletés, les activités
ou les responsabilités liées à l’emploi
– Les résultats et les objectifs à atteindre
– Les comportements ou les compétences observables
Pages 201 à 205
13
Les traits de personnalité I
• Les traits de personnalité ou les compétences
non observables correspondent à des critères comme :
Pages 201 à 205
 L’enthousiasme
 La sociabilité
 Le dynamisme
 L’intelligence
 La créativité
 Le leadership
 L’initiative
 La persévérance
 L’entregent
 Le souci du détail
 L’orientation vers le client
 L’orientation vers l’équipe
 L’orientation vers les résultats
 L’adaptabilité
 L’innovation
 La coopération
14
Les traits de personnalité II
• Cependant, les traits de personnalité font l’objet de
plusieurs critiques en matière d’évaluation car :
• Ces critères sont difficiles à définir et à mesurer.
• Ils sont difficiles à communiquer.
• Ils menacent l’estime de soi des personnes évaluées.
• Ils nuisent à la qualité des relations avec le personnel.
• Ils sont peu liés à la performance.
• Ils rendent les cadres plus sujets aux erreurs d’évaluation.
• Ils sont peu utiles pour la formation puisqu’ils n’indiquent pas comment
améliorer un employé.
• Ils ne favorisent pas la participation des personnes évaluées.
• Ils ne sont pas considérés comme valides, pertinents et utiles devant
les tribunaux.
Pages 201 à 202
15
Les connaissances et les habiletés
• On peut évaluer les connaissances, les habiletés, les
activités ou les responsabilités liées à l’emploi d’un
employé sur la base de critères qui découlent étroitement
de sa description d’emploi comme :
– Approuver les budgets
– Diriger une réunion d’équipe
– Maitriser tel logiciel
– Connaître les produits de l’entreprise
– Connaître les stratégies de vente, etc.
• Cependant, il ne faut pas seulement vérifier si la
personne fait son travail, mais plutôt si elle est capable
de le faire à un niveau de qualité supérieur.
Page 202
16
Les résultats à atteindre
• On évalue généralement la performance d’un employé
en portant un jugement sur les résultats, c’est-à-dire sur
les normes à respecter et les objectifs à atteindre.
• Un résultat peut être :
– Un nombre d’unités à produire à l’heure
– Un cout par unité fabriquée
– Un nombre minimum de dossiers à traiter par jour
– Un nombre de rapports à rédiger par jour
– Un taux de rejet particulier à respecter
– Un nombre d’appel à retourner par heure
– Un temps moyen de réponse
Pages 202 à 203
17
Les comportements observables
• La méthode des comportements observables est utile si
le superviseur est en mesure d’observer l’employé au
travail afin de lui accorder une cote.
• Les critères comportementaux ont des avantages comme :
– Permettre de déterminer comment bien faire le travail
– Permettre de traduire et de refléter les valeurs de l’organisation
– Permettre une rétroaction claire et précise de la performance
– Sont utiles pour le développement en identifiant les
comportements à changer ou à adopter
– Sont faciles à comprendre et souvent acceptés et appréciés des
évaluateurs comme des personnes évaluées
– Sont prônés par les tribunaux puisqu’ils réduisent l’ambiguïté
et la subjectivité ainsi que les problèmes d’interprétation, de
partialité et de généralisation abusive
Pages 203 à 205
18
Résultats et comportements
• L’expérience nous enseigne qu’il est souvent préférable de
recourir à la fois à la méthode des résultats à atteindre
et à la méthode des comportements observables pour
évaluer adéquatement les performances car non seulement
ces deux facettes se distinguent et se complètent, mais en
plus, elles permettent d’éviter une distorsion.
– Si l’entreprise ne tient compte que des résultats, l’employé peut
négliger la qualité au dépend de la quantité. Il aura vendu le
nombre d’unités requises mais le service au client sera
déplorable.
– Par contre, si seulement l’adoption de certains comportements
compte, l’employé adopte le comportement valorisé sans se
préoccuper d’atteindre les résultats comme un professeur
d’université qui assiste aux réunions et congrès mais qui ne
répond pas aux attentes des étudiants.
Pages 202 à 205
19
La gestion par objectifs
• La gestion par objectifs est le processus de gestion de
la performance qui établit d’abord des objectifs
d’affaires, ensuite des objectifs par unité
d’exploitation, comme un secteur, un service ou une
usine, et enfin des objectifs pour chaque employé.
1. Au début de la période, le gestionnaire et son subordonné
s’entendent sur des objectifs de performance. Ils discutent
des moyens à prendre pour les atteindre.
2. En cours de période, le gestionnaire et l’employé se
rencontrent régulièrement pour discuter des objectifs et
décider ensemble d’éventuelles mesures correctives.
3. À la fin de la période, le gestionnaire et l’employé se
rencontrent pour évaluer dans quelle mesure les objectifs
fixés ont été atteints.
Page 205
20
Page 206 – Voir Tableau 8.2
21
L’échelle de notation
• Une échelle de notation consiste à demander à
l’évaluateur d’apprécier la démonstration ou l’atteinte
d’un critère de performance comme un comportement,
un trait de personnalité, une activité, etc. en fonction
d’échelles dont le format peut varier considérablement.
• Exemples :
 de 1 (insatisfaisant) à 5 (excellent)
 de 1 (toujours) à 4 (jamais)
 de 20 % et moins à 100 % et plus d’atteinte de l’objectif
 de « au-delà des attentes » à « en deçà des attentes »
Pages 206 à 208 – Voir également Encadré 8.6 à la page 207
22
Page 208
23
Page 208
24
La méthode des incidents critiques
• La méthode des incidents critiques consiste à observer,
colliger et décrire des comportements, tant positifs que
négatifs, qui influent sur la performance d’un employé.
• Il faut déterminer des incidents critiques par rapport à
chaque responsabilité clé, c’est-à dire des comportements
ou des faits qui distinguent un employé ayant une
excellente performance d’un employé ayant une
performance insatisfaisante. Par exemple :
• Pour identifier des incidents critiques liés à la supervision,
vous posez la question suivante :
• Quels comportements distinguent les cadres qui gèrent
leurs subordonnés de manière excellente de ceux qui ne les
gèrent que de manière acceptable ?
Page 209
25
Les échelles de notation
• L’échelle de notation consiste à demander à l’évaluateur
d’apprécier la manifestation ou l’atteinte d’un critère de
performance comme un comportement, un trait de
personnalité ou une activité en fonction d’échelles
variables.
• Cette méthode consiste en une liste d’énoncés sur
lesquels l’évaluateur doit porter un jugement en fonction
d’échelles dont le format peut varier considérablement.
• Les échelles graduées de comportements décrivent :
• les comportements les plus souhaitables
• les comportements neutres
• les comportements les moins souhaitables
Pages 206 à 208
26
Le rangement des employés
• Les employés sont « rangés » selon leur
performance les uns par rapport aux autres.
• Cette méthode est utilisée lorsque les cadres doivent
attribuer un certain budget d’augmentation de
salaire ou de prime entre leurs employés, ou lorsqu’ils
doivent déterminer les deux ou trois meilleurs employés
à des fins de reconnaissance ou de promotion.
• Quelques formes de rangement :
le rangement simple
le rangement alternatif
le rangement par paire
Page 209
27
La distribution forcée
• Certaines organisations conseillent à leurs cadres de
respecter une certaine distribution des cotes de
performance au sein de leur équipe, par exemple, 10 %
= excellent, 20 % = très bien, etc.
• Très souvent, cette directive est donnée sans être
imposée de manière rigide, ce qui est souhaitable,
mais elle est parfois suivie de manière rigide.
• L’objectif est d’éviter que les cadres ne fassent preuve
d’une trop grande clémence ou sévérité, ou encore
que les augmentations de salaire ou les primes
basées sur la performance individuelle ne soient
trop généreuses.
Page 209
28
L’étalonnage ou benchmarking
• L’étalonnage signifie qu’on compare à une
référence.
• Il peut s’agir de comparer :
– les performances des équipes d’opération entre
elles (équipes de jour, de soir et de nuit)
– les performances des divisions ou des unités d’une
même entreprise entre elles ou encore
– la performance de l’organisation avec celle de
firmes concurrentes.
Page 209
29
L’évaluation multisource ou à 360°
• L’évaluation multisource ou à 360o est un processus grâce
auquel on obtient une rétroaction ou un jugement sur le travail d’un
employé durant une période donnée auprès de diverses sources
d’évaluation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.
• Ces sources d’évaluation sont multiples :
 Le supérieur immédiat
 Les collègues
 Les subordonnés de la personne évaluée
 L’employé évalué lui-même (on parle alors d’autoévaluation)
 Les clients internes ou externes
 Les fournisseurs
 La surveillance électronique, etc.
• Dès que l’on consulte une autre source que le supérieur immédiat,
une organisation peut dire qu’elle fait de l’évaluation multisource.
Pages 209 à 210
30
Page 211
31
L’entretien d’évaluation I
• L’entretien d’évaluation permet au patron de :
– féliciter l’employé pour son bon travail
– discuter de l’amélioration de sa performance
• L’entrevue d’évaluation se déroule d’habitude dans un
climat de concurrence.
• En effet, le supérieur met généralement en évidence les
points à améliorer plutôt que les bons points.
• Pour sa part, l’employé met en relief ses points forts et
ses réalisations.
Pages 211 à 213
32
L’entretien d’évaluation II
• La majorité des employés ne sont pas d’accord avec
une cote de performance moins que satisfaisante; ils
pensent que leur performance se situe au niveau où leur
supérieur voudrait qu’il soit.
• Lorsque la performance est jugée moins que
satisfaisante, l’employé tant à attribuer ce résultat à
des facteurs qui lui échappent à son contrôle comme
l’absence d’autres employés, le manque d’équipement, la
surcharge de travail, etc., alors que pour son patron,
cette mauvaise performance est attribuable aux traits
personnels de l’employé comme le manque d’habiletés
ou de motivation.
Pages 211 à 213
33
Erreurs et préjugés dans l’évaluation
• Il est facile de commettre une erreur ou de laisser
paraitre un préjugé lors d’une évaluation.
• Les erreurs les plus communes sont :
1. Importance donnée à l’information récente
2. Première impression
3. Effet de halo
4. Effet miroir
5. Négativisme
6. Clémence ou sévérité
7. Erreur centrale
8. Effet de contraste
9. Ne pas considérer le contexte du travail
Pages 214 – Voir encadré 8.9
34
Page 215
35
Facteurs hors contrôle dans l’évaluation
 Équipements de travail inadéquats
 Bureaucratie excessive : Lenteur et lourdeur
 Nombre insuffisant ou excessif d’employés
 Pénurie ou mauvaise qualité des matières premières
 Contrôle excessif des dépenses de fonctionnement
 Environnement physique de travail inadéquat
 Manque de personnel compétent
 Structure organisationnelle inefficace ou incomprise
 Mauvais organisation du travail
 Mauvaise supervision
 Conditions économiques défavorables
 Marketing et image déficients des produits et services
 Concurrence accrue
Pages 216 – Voir encadré 8.10

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  • 2. 2 Gérer les performances • La planification des performances • Le suivi et le coaching des performances • L’évaluation et la rétroaction sur les performances • La gestion des performances des catégories particulières de personnel Pages 188 à 225
  • 3. 3 La gestion des performances • La gestion des performances couvre l’ensemble des activités de : Planification, Direction Suivi Contrôle Développement Reconnaissance • visant à optimiser les contributions des personnes au travail. Page 191
  • 4. 4 La gestion des performances • Pourquoi les cadres assument-ils souvent mal leurs responsabilités en matière de gestion des performances ? – Ils n’ont pas les compétences ou se croient incapables de gérer les performances. – Ils croient que leurs évaluations sont inutiles, qu’elles sont ignorées lorsque des décisions sont prises relativement au personnel. – Ils estiment ne pas disposer de ressources adéquates en temps, formulaires et autres pour évaluer et gérer la performance de leurs subordonnés. – Leur gestion et leur évaluation des performances ne sont ni évaluées ni reconnues. – Les professionnels en ressources humaines ne les consultent pas quand ils élaborent des formulaires d’évaluation et des processus de gestion de la performance. Page 194
  • 5. 5 La planification des performances • La performance constitue l’ensemble des contributions fournies par une ou plusieurs personnes dans leur travail au cours d’une période, incluant les comportements et les résultats. • En matière de planification des performances collectives, le gestionnaire doit planifier ou déterminer les résultats et les opérations à réaliser par son équipe ou son département. Pour ce faire, il doit consulter son supérieur hiérarchique sur les priorités de l’organisation. • En matière de planification des performances individuelles, le gestionnaire doit s’entendre avec chaque employé sur les résultats, les activités et le comportement attendus au cours de la période donnée, par exemple, une augmentation des ventes pour un représentant commercial. Page 195
  • 6. 6 Le suivi et le coaching des performances I • Non seulement le gestionnaire a la responsabilité de préciser ses attentes en matière de performance, de les communiquer aux employés et de les clarifier, mais en plus, il doit assurer le suivi quant au déroulement du travail tout au long de l’année. Cela signifie qu’il doit rencontrer périodiquement ses employés pour discuter de l’avancement des activités prévues. • Le gestionnaire doit s’assurer que les opérations de son équipe se déroulent selon ce qui a été planifié car il s’agit d’une tâche quotidienne et non pas d’une responsabilité que l’on exerce au terme d’une quelconque période. Page 196
  • 7. 7 Le suivi et le coaching des performances II • En effet, il importe d’assurer un suivi constant afin de cerner rapidement les possibles écarts par rapport à la planification et d’apporter les correctifs appropriés le plus tôt possible ou d’ajuster les objectifs en conséquence. • Le suivi est important car il donne également au gestionnaire l’occasion d’inciter l’employé à poursuivre ses efforts, à mieux les diriger ou encore à modifier au besoin certains objectifs en raison de changements survenus dans l’environnement. • Nombre de problèmes de performance en matière de personnel sont sont en grande partie dus à un manque de suivi du gestionnaire. Pages 196 à 197
  • 8. 8 Comportements clés dans le coaching • Il existe un certain nombre de comportements clés associés à une supervision de type coaching : – Attribuer le travail et responsabiliser les employés en clarifiant les rôles, les responsabilités, les priorités, les objectifs, les standards, etc. – Favoriser les performances en faisant participer, en écoutant, en appuyant et en éliminant les obstacles – Donner une rétroaction constructive et provenant de diverses sources – Reconnaître les contributions de manière variée et sincère – Créer un esprit d’équipe basé sur le respect mutuel et orienté vers des objectifs communs – Faire face aux employés difficiles en intervenant rapidement et en expliquant la situation et sa portée – Agir comme modèle – Développer des compétences en appuyant la formation, en définissant les besoins et en établissant des plans. Pages 196 – Voir Encadré 8.1
  • 9. 9 Obstacles à une supervision coaching • Il existe plusieurs obstacles à une supervision de type coaching : • Ne pas avoir confiance en soi-même et craindre une perte d’autorité ou de pouvoir • Être perfectionniste et ne pas avoir confiance dans les capacités de ses employés • Craindre de déléguer, de consulter et de faire participer • Craindre les relations personnalisées • Être certain de tout savoir • Être incompétent et ne pas savoir quels conseils prodiguer • Ne pas se sentir responsable de la performance de ses employés • Ne pas chercher à développer, à former ou à aider ses employés Pages 197 – Voir Tableau 8.1
  • 11. 11 Le formulaire d’évaluation • L’utilisation d’un formulaire d’évaluation des performances à l’avantage de standardiser les critères pris en compte officiellement en plus d’assurer une certain équité et une certaine transparence. • Un formulaire adéquat est également recommandé d’un point de vue légal pour minimiser les recours judiciaires. • Il existe également des formulaires informatisés. Pages 198 à 201 – Voir Encadré 8.3 à la page 200
  • 12. 12 Critères d’évaluation de la performance • Pour évaluer la performance individuelle, on doit établir des critères d’évaluation de la performance. • Il existe quatre grands types de critères d’évaluation de la performance : – Les traits de personnalité ou les compétences non observables et le potentiel – Les connaissances, les habiletés, les activités ou les responsabilités liées à l’emploi – Les résultats et les objectifs à atteindre – Les comportements ou les compétences observables Pages 201 à 205
  • 13. 13 Les traits de personnalité I • Les traits de personnalité ou les compétences non observables correspondent à des critères comme : Pages 201 à 205  L’enthousiasme  La sociabilité  Le dynamisme  L’intelligence  La créativité  Le leadership  L’initiative  La persévérance  L’entregent  Le souci du détail  L’orientation vers le client  L’orientation vers l’équipe  L’orientation vers les résultats  L’adaptabilité  L’innovation  La coopération
  • 14. 14 Les traits de personnalité II • Cependant, les traits de personnalité font l’objet de plusieurs critiques en matière d’évaluation car : • Ces critères sont difficiles à définir et à mesurer. • Ils sont difficiles à communiquer. • Ils menacent l’estime de soi des personnes évaluées. • Ils nuisent à la qualité des relations avec le personnel. • Ils sont peu liés à la performance. • Ils rendent les cadres plus sujets aux erreurs d’évaluation. • Ils sont peu utiles pour la formation puisqu’ils n’indiquent pas comment améliorer un employé. • Ils ne favorisent pas la participation des personnes évaluées. • Ils ne sont pas considérés comme valides, pertinents et utiles devant les tribunaux. Pages 201 à 202
  • 15. 15 Les connaissances et les habiletés • On peut évaluer les connaissances, les habiletés, les activités ou les responsabilités liées à l’emploi d’un employé sur la base de critères qui découlent étroitement de sa description d’emploi comme : – Approuver les budgets – Diriger une réunion d’équipe – Maitriser tel logiciel – Connaître les produits de l’entreprise – Connaître les stratégies de vente, etc. • Cependant, il ne faut pas seulement vérifier si la personne fait son travail, mais plutôt si elle est capable de le faire à un niveau de qualité supérieur. Page 202
  • 16. 16 Les résultats à atteindre • On évalue généralement la performance d’un employé en portant un jugement sur les résultats, c’est-à-dire sur les normes à respecter et les objectifs à atteindre. • Un résultat peut être : – Un nombre d’unités à produire à l’heure – Un cout par unité fabriquée – Un nombre minimum de dossiers à traiter par jour – Un nombre de rapports à rédiger par jour – Un taux de rejet particulier à respecter – Un nombre d’appel à retourner par heure – Un temps moyen de réponse Pages 202 à 203
  • 17. 17 Les comportements observables • La méthode des comportements observables est utile si le superviseur est en mesure d’observer l’employé au travail afin de lui accorder une cote. • Les critères comportementaux ont des avantages comme : – Permettre de déterminer comment bien faire le travail – Permettre de traduire et de refléter les valeurs de l’organisation – Permettre une rétroaction claire et précise de la performance – Sont utiles pour le développement en identifiant les comportements à changer ou à adopter – Sont faciles à comprendre et souvent acceptés et appréciés des évaluateurs comme des personnes évaluées – Sont prônés par les tribunaux puisqu’ils réduisent l’ambiguïté et la subjectivité ainsi que les problèmes d’interprétation, de partialité et de généralisation abusive Pages 203 à 205
  • 18. 18 Résultats et comportements • L’expérience nous enseigne qu’il est souvent préférable de recourir à la fois à la méthode des résultats à atteindre et à la méthode des comportements observables pour évaluer adéquatement les performances car non seulement ces deux facettes se distinguent et se complètent, mais en plus, elles permettent d’éviter une distorsion. – Si l’entreprise ne tient compte que des résultats, l’employé peut négliger la qualité au dépend de la quantité. Il aura vendu le nombre d’unités requises mais le service au client sera déplorable. – Par contre, si seulement l’adoption de certains comportements compte, l’employé adopte le comportement valorisé sans se préoccuper d’atteindre les résultats comme un professeur d’université qui assiste aux réunions et congrès mais qui ne répond pas aux attentes des étudiants. Pages 202 à 205
  • 19. 19 La gestion par objectifs • La gestion par objectifs est le processus de gestion de la performance qui établit d’abord des objectifs d’affaires, ensuite des objectifs par unité d’exploitation, comme un secteur, un service ou une usine, et enfin des objectifs pour chaque employé. 1. Au début de la période, le gestionnaire et son subordonné s’entendent sur des objectifs de performance. Ils discutent des moyens à prendre pour les atteindre. 2. En cours de période, le gestionnaire et l’employé se rencontrent régulièrement pour discuter des objectifs et décider ensemble d’éventuelles mesures correctives. 3. À la fin de la période, le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints. Page 205
  • 20. 20 Page 206 – Voir Tableau 8.2
  • 21. 21 L’échelle de notation • Une échelle de notation consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la démonstration ou l’atteinte d’un critère de performance comme un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc. en fonction d’échelles dont le format peut varier considérablement. • Exemples :  de 1 (insatisfaisant) à 5 (excellent)  de 1 (toujours) à 4 (jamais)  de 20 % et moins à 100 % et plus d’atteinte de l’objectif  de « au-delà des attentes » à « en deçà des attentes » Pages 206 à 208 – Voir également Encadré 8.6 à la page 207
  • 24. 24 La méthode des incidents critiques • La méthode des incidents critiques consiste à observer, colliger et décrire des comportements, tant positifs que négatifs, qui influent sur la performance d’un employé. • Il faut déterminer des incidents critiques par rapport à chaque responsabilité clé, c’est-à dire des comportements ou des faits qui distinguent un employé ayant une excellente performance d’un employé ayant une performance insatisfaisante. Par exemple : • Pour identifier des incidents critiques liés à la supervision, vous posez la question suivante : • Quels comportements distinguent les cadres qui gèrent leurs subordonnés de manière excellente de ceux qui ne les gèrent que de manière acceptable ? Page 209
  • 25. 25 Les échelles de notation • L’échelle de notation consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la manifestation ou l’atteinte d’un critère de performance comme un comportement, un trait de personnalité ou une activité en fonction d’échelles variables. • Cette méthode consiste en une liste d’énoncés sur lesquels l’évaluateur doit porter un jugement en fonction d’échelles dont le format peut varier considérablement. • Les échelles graduées de comportements décrivent : • les comportements les plus souhaitables • les comportements neutres • les comportements les moins souhaitables Pages 206 à 208
  • 26. 26 Le rangement des employés • Les employés sont « rangés » selon leur performance les uns par rapport aux autres. • Cette méthode est utilisée lorsque les cadres doivent attribuer un certain budget d’augmentation de salaire ou de prime entre leurs employés, ou lorsqu’ils doivent déterminer les deux ou trois meilleurs employés à des fins de reconnaissance ou de promotion. • Quelques formes de rangement : le rangement simple le rangement alternatif le rangement par paire Page 209
  • 27. 27 La distribution forcée • Certaines organisations conseillent à leurs cadres de respecter une certaine distribution des cotes de performance au sein de leur équipe, par exemple, 10 % = excellent, 20 % = très bien, etc. • Très souvent, cette directive est donnée sans être imposée de manière rigide, ce qui est souhaitable, mais elle est parfois suivie de manière rigide. • L’objectif est d’éviter que les cadres ne fassent preuve d’une trop grande clémence ou sévérité, ou encore que les augmentations de salaire ou les primes basées sur la performance individuelle ne soient trop généreuses. Page 209
  • 28. 28 L’étalonnage ou benchmarking • L’étalonnage signifie qu’on compare à une référence. • Il peut s’agir de comparer : – les performances des équipes d’opération entre elles (équipes de jour, de soir et de nuit) – les performances des divisions ou des unités d’une même entreprise entre elles ou encore – la performance de l’organisation avec celle de firmes concurrentes. Page 209
  • 29. 29 L’évaluation multisource ou à 360° • L’évaluation multisource ou à 360o est un processus grâce auquel on obtient une rétroaction ou un jugement sur le travail d’un employé durant une période donnée auprès de diverses sources d’évaluation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. • Ces sources d’évaluation sont multiples :  Le supérieur immédiat  Les collègues  Les subordonnés de la personne évaluée  L’employé évalué lui-même (on parle alors d’autoévaluation)  Les clients internes ou externes  Les fournisseurs  La surveillance électronique, etc. • Dès que l’on consulte une autre source que le supérieur immédiat, une organisation peut dire qu’elle fait de l’évaluation multisource. Pages 209 à 210
  • 31. 31 L’entretien d’évaluation I • L’entretien d’évaluation permet au patron de : – féliciter l’employé pour son bon travail – discuter de l’amélioration de sa performance • L’entrevue d’évaluation se déroule d’habitude dans un climat de concurrence. • En effet, le supérieur met généralement en évidence les points à améliorer plutôt que les bons points. • Pour sa part, l’employé met en relief ses points forts et ses réalisations. Pages 211 à 213
  • 32. 32 L’entretien d’évaluation II • La majorité des employés ne sont pas d’accord avec une cote de performance moins que satisfaisante; ils pensent que leur performance se situe au niveau où leur supérieur voudrait qu’il soit. • Lorsque la performance est jugée moins que satisfaisante, l’employé tant à attribuer ce résultat à des facteurs qui lui échappent à son contrôle comme l’absence d’autres employés, le manque d’équipement, la surcharge de travail, etc., alors que pour son patron, cette mauvaise performance est attribuable aux traits personnels de l’employé comme le manque d’habiletés ou de motivation. Pages 211 à 213
  • 33. 33 Erreurs et préjugés dans l’évaluation • Il est facile de commettre une erreur ou de laisser paraitre un préjugé lors d’une évaluation. • Les erreurs les plus communes sont : 1. Importance donnée à l’information récente 2. Première impression 3. Effet de halo 4. Effet miroir 5. Négativisme 6. Clémence ou sévérité 7. Erreur centrale 8. Effet de contraste 9. Ne pas considérer le contexte du travail Pages 214 – Voir encadré 8.9
  • 35. 35 Facteurs hors contrôle dans l’évaluation  Équipements de travail inadéquats  Bureaucratie excessive : Lenteur et lourdeur  Nombre insuffisant ou excessif d’employés  Pénurie ou mauvaise qualité des matières premières  Contrôle excessif des dépenses de fonctionnement  Environnement physique de travail inadéquat  Manque de personnel compétent  Structure organisationnelle inefficace ou incomprise  Mauvais organisation du travail  Mauvaise supervision  Conditions économiques défavorables  Marketing et image déficients des produits et services  Concurrence accrue Pages 216 – Voir encadré 8.10

Notes de l'éditeur

  1. Pourquoi les cadres assument-ils souvent mal leurs responsabilités en matière de gestion des performances? - Ils n’ont pas les compétences ou se croient incapables de gérer les performances. - Ils croient que leurs évaluations sont inutiles, qu’elles sont ignorées lorsque des décisions sont prises relativement au personnel. - Ils estiment ne pas disposer de ressources adéquates (temps, formulaires, etc.) pour évaluer et gérer la performance de leurs subordonnés. - Leur gestion et leur évaluation des performances ne sont ni évaluées ni reconnues. - Les professionnels en ressources humaines ne les consultent pas quand ils élaborent des formulaires d’évaluation et des processus de gestion de la performance.
  2. Les étapes de la gestion par objectifs •         Au début de la période, le supérieur et son subordonné s’entendent sur des objectifs de performance. Ils discutent des moyens à prendre pour les atteindre. •         En cours de période, le cadre et l’employé se rencontrent régulièrement pour discuter de l’atteinte des objectifs. Ils décident d’éventuelles mesures correctives. •        À la fin de la période, le superviseur et l’employé se rencontrent pour évaluer dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints.
  3. L’échelle de notation Cette échelle consiste… Voici quelques exemples: - de 1 (satisfaisant) à 5 (excellent); - de 1 (toujours) à 4 (jamais); - de 20 % et moins à 100 % et plus d’atteinte de l’objectif; - d’« au-delà des attentes » à « en deçà des attentes ».
  4. Les échelles graduées de comportements Ces échelles se présentent sous forme verticale. Elles décrivent les comportements les plus souhaitables (positifs), les comportements neutres et les comportements les moins souhaitables (négatifs).
  5. Le rangement des employés - Les employés sont « rangés » selon leur performance les uns par rapport aux autres. - Cette méthode est utilisée lorsque les cadres doivent attribuer un certain budget d’augmentation de salaire ou de prime entre leurs employés, ou lorsqu’ils doivent déterminer les deux ou trois meilleurs employés à des fins de reconnaissance ou de promotion. - Quelques formes de rangement: le rangement simple, le rangement alternatif et le rangement par paire.
  6. La distribution forcée - Des organisations… (par exemple, 10 % = excellent, 20 % = très bien, etc.). … - L’objectif est d’éviter que les cadres ne fassent preuve d’une trop grande clémence ou sévérité, ou encore que les augmentations de salaire ou les primes basées sur la performance individuelle ne soient trop généreuses.
  7. L’étalonnage (benchmarking) - Signifie « en comparaison à une référence ». - Il peut s’agir de comparer les performances des équipes d’opération entre elles (équipes de jour, de soir et de nuit), les performances des divisions ou des unités d’une même entreprise entre elles, ou la performance de l’organisation avec celle de firmes concurrentes.
  8. L’évaluation multisource ou à 360 (note: ajouter symbole de degré) - Cette forme d’évaluation est un processus grâce auquel on obtient une rétroaction ou un jugement sur le travail d’un employé durant une période donnée auprès de diverses sources d’évaluation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. - Ces sources d’évaluation sont multiples: … - … qu’elle fait de l’évaluation multisource.
  9. L’évaluation multisource ou à 360 (note: ajouter symbole de degré) - Cette forme d’évaluation est un processus grâce auquel on obtient une rétroaction ou un jugement sur le travail d’un employé durant une période donnée auprès de diverses sources d’évaluation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. - Ces sources d’évaluation sont multiples: … - … qu’elle fait de l’évaluation multisource.
  10. L’évaluation multisource ou à 360 (note: ajouter symbole de degré) - Cette forme d’évaluation est un processus grâce auquel on obtient une rétroaction ou un jugement sur le travail d’un employé durant une période donnée auprès de diverses sources d’évaluation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. - Ces sources d’évaluation sont multiples: … - … qu’elle fait de l’évaluation multisource.
  11. L’évaluation multisource ou à 360 (note: ajouter symbole de degré) - Cette forme d’évaluation est un processus grâce auquel on obtient une rétroaction ou un jugement sur le travail d’un employé durant une période donnée auprès de diverses sources d’évaluation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. - Ces sources d’évaluation sont multiples: … - … qu’elle fait de l’évaluation multisource.
  12. L’évaluation multisource ou à 360 (note: ajouter symbole de degré) - Cette forme d’évaluation est un processus grâce auquel on obtient une rétroaction ou un jugement sur le travail d’un employé durant une période donnée auprès de diverses sources d’évaluation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. - Ces sources d’évaluation sont multiples: … - … qu’elle fait de l’évaluation multisource.