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La Gestion de Projet Agile
Réunir Flexibilité et Gouvernance




                                                 Bruno Collet
                                          14 septembre 2012
                                Colloque Gestion CHU Québec
1.   Principes agiles
2.   Pratiques agiles
3.   À vous de jouer!
4.   Agile & la gouvernance
5.   Transition vers Agile




                        © Bruno Collet   2
Bureaucratie

Remettre le client au centre des préoccupations
Faciliter les réformes nécessaires




                              © Bruno Collet   3
Approche traditionnelle
• Besoins connus
• Technologies maîtrisées
• Peu de changements


Agile aide à tenir compte des incertitudes
et des changements fréquents



                            © Bruno Collet   4
   Livrer de la valeur tôt et fréquemment
   Prioriser les éléments de la solution sur base
    de leur valeur
   Livrer par incréments des éléments utilisables
   Le plan est subordonné à la valeur livrée




                                  © Bruno Collet     6
© Bruno Collet   7
   Collaborer avec le client et avec les
    intervenants tout au long du projet
   Collaboration directe, spontanée, face-à-face
   Co-responsabilité du succès du projet




                                  © Bruno Collet    8
   Le gestionnaire crée un environnement dans
    lequel l'équipe peut s'organiser et exceller
   Accompagnement plutôt que direction
   Règles de base + autonomie




                                 © Bruno Collet    9
   Planifier au niveau de détail approprié
   Planifier à plusieurs niveaux: projet, itération
   Tenir compte des capacités réelles de l'équipe
   Accueillir positivement les changements




                                   © Bruno Collet      10
   Toute pratique est modifiable dans le cadre
    déterminé par le gestionnaire et l'organisation
   Rétrospectives fréquentes
   Par l'équipe et le client, avec le soutien du
    gestionnaire




                                   © Bruno Collet     11
Traditionnel                       Agile
Processus              Exhaustif             Minimal

Dirigé par…            Plan                  Vision, valeur

Cycle de vie           Projet, cascade       Dév. produit, itératif

Planification          En début de cycle     Continu
Gestion des risques et
                       Séparée, formelle     Intégrée, informelle
des changements
Gestion des coûts      Séparée, formelle     Implicite, "effort"

Contrôle qualité       En fin de cycle       Continu

Rôles et collaboration Directif, fonctions   Participatif, polyvalent

                                             © Bruno Collet             12
© Bruno Collet   13
Semaine 1                               Semaine 2
           Planifier itération (1h)
Lundi      (incl. priorisation et estimation)
                                                Suivi quotidien (15min)

Mardi      Suivi quotidien (15min)              Suivi quotidien (15min)

Mercredi   Suivi quotidien (15min)              Suivi quotidien (15min)

Jeudi      Suivi quotidien (15min)              Suivi quotidien (15min))

                                                Démonstration (1h)
Vendredi   Suivi quotidien (15min)              Suivi de projet
                                                Rétrospective (30min)



                                                © Bruno Collet             15
Vision articulée description des objectifs de la solution
et de ses principales caractéristiques


Carnet de la solution liste des éléments livrables de la
solution


Élément du carnet partie de la solution utilisable par
le Client, décrit dans le langage du Client




                                         © Bruno Collet     16
Projet
Harmonisation des pratiques de recrutement des CHU
Client
Une personne représentant le service de recrutement de chaque CHU.
Un représentant des candidats à l’embauche, par exemple une
personne récemment engagée.
Vision
La solution harmonise, améliore, et centralise les procédures de
recrutement des CHU. Elle prend en compte la publication des postes
vacants, la procédure d’embauche, la planification de la demande, et
l’optimisation de l’allocation des candidats entre CHU.
Carnet initial
 Lister toutes les fonctions possibles

 Harmoniser la description des fonctions

 Définir la méthode de planification de la demande

 Définir les canaux de recrutement appropriés

 Définir le processus de sélection

 Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement

 Fusionner les départements de recrutementBruno Collet
                                             ©                     17
Valeur d'un élément du carnet quantification de la
valeur telle que perçue par le Client et les intervenants


Priorisation optimiser la valeur livrée au Client en
livrant d'abord les éléments de plus haute valeur


Exemple de méthode de priorisation: les 1000$
Client répartit budget fictif de 1000$ entre les éléments




                                        © Bruno Collet      18
Éléments du carnet                                            Valeur
Lister toutes les fonctions possibles                         300
Harmoniser la description des fonctions                       250
Définir la méthode de planification de la demande             150
Définir le processus de sélection                             125
Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement    100
Fusionner les départements de recrutement                     50
Définir les canaux de recrutement appropriés                  25
Total                                                         1000$


                                             © Bruno Collet            19
Déterminer le carnet de l'itération de manière à
     livrer le plus de valeur possible

1.    "Quoi" - Le client choisit les éléments qui pourraient
      faire partie de l'itération en optimisant la valeur
2.    Capacité – L'équipe détermine sa capacité
3.    "Comment" - L'équipe découpe les éléments en
      tâches de réalisation et estime l'effort nécessaire
4.    Engagement - Le client et l'équipe décident du
      carnet de l'itération


                                      © Bruno Collet      20
Capacité de l’équipe
   Une personne à temps plein (5 jours/semaine)
   Pour chacun des trois CHU impliqués, une
    personne à 1 jours/semaine
   Total pour l'itération : 16 jours-personnes


Éléments du carnet                                     Valeur   Effort (j-p)
Lister toutes les fonctions possibles                  300      5
Harmoniser la description des fonctions                250      10
Définir la méthode de planification de la demande      150      5


                                               © Bruno Collet                  21
Faciliter la collaboration dans l'équipe, retirer les
obstacles, obtenir un statut d'avancement et
ajuster si nécessaire

   15 min. chaque matin, même heure, même endroit
   Mené par membre de l'équipe, avec toute l'équipe
   Trois questions pour chacun
    1. Qu'as-tu fait hier?
    2. Que vas-tu faire aujourd'hui?
    3. Y a-t-il des obstacles qui t'empêchent de progresser?
   Mise à jour des tâches et du carnet d'itération

                                       © Bruno Collet          22
© Bruno Collet   23
Montrer au client et aux intervenants les
    éléments utilisables réalisés pendant l'itération


   Préparée à l'avance par l'équipe et le client
   Montrer à tous les intervenants concernés
     ◦ Éléments livrés
     ◦ Carnet d'itération initial vs. effectivement livré




                                            © Bruno Collet   24
À la fin de chaque itération, calculer trois
indicateurs et investiguer les variances
   Valeur livrée % Valeur totale à livrer
   Temps écoulé % Durée totale du projet
   Budget consommé % Budget total du projet




                                © Bruno Collet   25
© Bruno Collet   26
Améliorer l'équipe et les façons de faire pour
systématiser le positif et éviter le négatif


   À la fin de chaque itération
   Utiliser les métriques collectées
   Qu'est-ce qui s'est bien passé?
   Qu'est-ce qui ne s'est pas bien passé?




                                 © Bruno Collet   27
À vous de jouer!
Avantages             Désavantages
• Transparence          • Pas une méthodologie
• Feedback fréquent       donc pas de standard
• Focus sur la valeur     documentaire
                        • Manque d'intégration
                          avec indicateurs de
                          gestion traditionnels




                               © Bruno Collet     30
   Standardiser les métriques de performance
    des projets – une seule version de la vérité
   Traduire les mesures de performance
    internes des projets en indicateurs de
    performance standards
   Valeur vs. contenu




                               © Bruno Collet      31
       Gérer les dépendances entre projets au
        niveau des programmes/portefeuilles
       Registre des dépendances centralisés
    ◦    ressources, livrables, etc.




                                       © Bruno Collet   32
       Cadre documentaire minimal
    ◦ Exemple: charte de projet, plan de haut-niveau,
      registre des risques

       Points de contrôle obligatoires
    ◦    Exemple: approbation du budget, contrôle
         qualité indépendant avant opérationnalisation




                                       © Bruno Collet    33
   Projets plutôt que silos fonctionnels
    ◦ Bureau de projets indépendant
    ◦ Chargé de projet ayant pouvoirs de gestionnaire
   Équipes autonomes
    ◦ Délégation des responsabilités métiers aux experts
    ◦ Accompagnement plutôt que direction




                                      © Bruno Collet       35
       Intégrer les pratiques agiles dans le
        cadre de gestion de projet existant
    ◦    Plusieurs cadres de gestion de projet
    ◦    Niveau approprié prédictif  adaptatif

       Satisfaire les besoins de gouvernance




                                        © Bruno Collet   36
       Personnes agiles
    ◦    Volonté d'appliquer agile
    ◦    Multidisciplinaire
    ◦    Aptitudes de communication
       Équipes agiles
    ◦    Respect et confiance entre les personnes
    ◦    Liberté + responsabilité
    ◦    Maximum 8 personnes, même espace de travail




                                      © Bruno Collet   37
   Agile s'applique avant tout à des équipes
   Projet comporte des incertitudes nécessitant
    exploration et ajustements fréquents
   Intervenants comprennent et acceptent Agile
   Faible dépendance avec projets non Agiles




                                © Bruno Collet     38
   Évaluation indépendante des capacités Agiles
   Tirer parti des champions
   Soutien de la direction et lien stratégie
   Développer savoir-faire agile en interne
   Projets pilotes
    ◦ Pas trop risqués
    ◦ Envergure suffisante pour mettre Agile en pratique
    ◦ Visibilité suffisante pour promouvoir Agile
   Étendre de manière contrôlée – la transition
    agile est un projet agile!

                                     © Bruno Collet        39
   Agile à tout prix
   "Moi aussi" – Agile sans comprendre
   Purisme – Agile sans tenir compte du
    contexte et des contraintes de l'organisation
   Agile sans discipline
   Imposer Agile
   Agile avec client non-agile




                               © Bruno Collet       40
Si vous ne retenez que quatre points…
1.   Agile change la définition de
     succès d'un projet.
2.   Agile nécessite que le gestionnaire
     accompagne plutôt que dirige.
3.   Agile s'insère dans la gestion de
     projet traditionnelle.
                                             Bruno Collet
4.   Agile est discipliné. Les règles sont   Conseiller en
     établies en fonction du projet et       Agilité Organisationnelle
     des exigences de gouvernance.           bruno@brunocollet.com
                                             Skype: brunocollet

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La Gestion de Projet Agile

  • 1. La Gestion de Projet Agile Réunir Flexibilité et Gouvernance Bruno Collet 14 septembre 2012 Colloque Gestion CHU Québec
  • 2. 1. Principes agiles 2. Pratiques agiles 3. À vous de jouer! 4. Agile & la gouvernance 5. Transition vers Agile © Bruno Collet 2
  • 3. Bureaucratie Remettre le client au centre des préoccupations Faciliter les réformes nécessaires © Bruno Collet 3
  • 4. Approche traditionnelle • Besoins connus • Technologies maîtrisées • Peu de changements Agile aide à tenir compte des incertitudes et des changements fréquents © Bruno Collet 4
  • 5.
  • 6. Livrer de la valeur tôt et fréquemment  Prioriser les éléments de la solution sur base de leur valeur  Livrer par incréments des éléments utilisables  Le plan est subordonné à la valeur livrée © Bruno Collet 6
  • 8. Collaborer avec le client et avec les intervenants tout au long du projet  Collaboration directe, spontanée, face-à-face  Co-responsabilité du succès du projet © Bruno Collet 8
  • 9. Le gestionnaire crée un environnement dans lequel l'équipe peut s'organiser et exceller  Accompagnement plutôt que direction  Règles de base + autonomie © Bruno Collet 9
  • 10. Planifier au niveau de détail approprié  Planifier à plusieurs niveaux: projet, itération  Tenir compte des capacités réelles de l'équipe  Accueillir positivement les changements © Bruno Collet 10
  • 11. Toute pratique est modifiable dans le cadre déterminé par le gestionnaire et l'organisation  Rétrospectives fréquentes  Par l'équipe et le client, avec le soutien du gestionnaire © Bruno Collet 11
  • 12. Traditionnel Agile Processus Exhaustif Minimal Dirigé par… Plan Vision, valeur Cycle de vie Projet, cascade Dév. produit, itératif Planification En début de cycle Continu Gestion des risques et Séparée, formelle Intégrée, informelle des changements Gestion des coûts Séparée, formelle Implicite, "effort" Contrôle qualité En fin de cycle Continu Rôles et collaboration Directif, fonctions Participatif, polyvalent © Bruno Collet 12
  • 14.
  • 15. Semaine 1 Semaine 2 Planifier itération (1h) Lundi (incl. priorisation et estimation) Suivi quotidien (15min) Mardi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min) Mercredi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min) Jeudi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min)) Démonstration (1h) Vendredi Suivi quotidien (15min) Suivi de projet Rétrospective (30min) © Bruno Collet 15
  • 16. Vision articulée description des objectifs de la solution et de ses principales caractéristiques Carnet de la solution liste des éléments livrables de la solution Élément du carnet partie de la solution utilisable par le Client, décrit dans le langage du Client © Bruno Collet 16
  • 17. Projet Harmonisation des pratiques de recrutement des CHU Client Une personne représentant le service de recrutement de chaque CHU. Un représentant des candidats à l’embauche, par exemple une personne récemment engagée. Vision La solution harmonise, améliore, et centralise les procédures de recrutement des CHU. Elle prend en compte la publication des postes vacants, la procédure d’embauche, la planification de la demande, et l’optimisation de l’allocation des candidats entre CHU. Carnet initial  Lister toutes les fonctions possibles  Harmoniser la description des fonctions  Définir la méthode de planification de la demande  Définir les canaux de recrutement appropriés  Définir le processus de sélection  Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement  Fusionner les départements de recrutementBruno Collet © 17
  • 18. Valeur d'un élément du carnet quantification de la valeur telle que perçue par le Client et les intervenants Priorisation optimiser la valeur livrée au Client en livrant d'abord les éléments de plus haute valeur Exemple de méthode de priorisation: les 1000$ Client répartit budget fictif de 1000$ entre les éléments © Bruno Collet 18
  • 19. Éléments du carnet Valeur Lister toutes les fonctions possibles 300 Harmoniser la description des fonctions 250 Définir la méthode de planification de la demande 150 Définir le processus de sélection 125 Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement 100 Fusionner les départements de recrutement 50 Définir les canaux de recrutement appropriés 25 Total 1000$ © Bruno Collet 19
  • 20. Déterminer le carnet de l'itération de manière à livrer le plus de valeur possible 1. "Quoi" - Le client choisit les éléments qui pourraient faire partie de l'itération en optimisant la valeur 2. Capacité – L'équipe détermine sa capacité 3. "Comment" - L'équipe découpe les éléments en tâches de réalisation et estime l'effort nécessaire 4. Engagement - Le client et l'équipe décident du carnet de l'itération © Bruno Collet 20
  • 21. Capacité de l’équipe  Une personne à temps plein (5 jours/semaine)  Pour chacun des trois CHU impliqués, une personne à 1 jours/semaine  Total pour l'itération : 16 jours-personnes Éléments du carnet Valeur Effort (j-p) Lister toutes les fonctions possibles 300 5 Harmoniser la description des fonctions 250 10 Définir la méthode de planification de la demande 150 5 © Bruno Collet 21
  • 22. Faciliter la collaboration dans l'équipe, retirer les obstacles, obtenir un statut d'avancement et ajuster si nécessaire  15 min. chaque matin, même heure, même endroit  Mené par membre de l'équipe, avec toute l'équipe  Trois questions pour chacun 1. Qu'as-tu fait hier? 2. Que vas-tu faire aujourd'hui? 3. Y a-t-il des obstacles qui t'empêchent de progresser?  Mise à jour des tâches et du carnet d'itération © Bruno Collet 22
  • 24. Montrer au client et aux intervenants les éléments utilisables réalisés pendant l'itération  Préparée à l'avance par l'équipe et le client  Montrer à tous les intervenants concernés ◦ Éléments livrés ◦ Carnet d'itération initial vs. effectivement livré © Bruno Collet 24
  • 25. À la fin de chaque itération, calculer trois indicateurs et investiguer les variances  Valeur livrée % Valeur totale à livrer  Temps écoulé % Durée totale du projet  Budget consommé % Budget total du projet © Bruno Collet 25
  • 27. Améliorer l'équipe et les façons de faire pour systématiser le positif et éviter le négatif  À la fin de chaque itération  Utiliser les métriques collectées  Qu'est-ce qui s'est bien passé?  Qu'est-ce qui ne s'est pas bien passé? © Bruno Collet 27
  • 28. À vous de jouer!
  • 29.
  • 30. Avantages Désavantages • Transparence • Pas une méthodologie • Feedback fréquent donc pas de standard • Focus sur la valeur documentaire • Manque d'intégration avec indicateurs de gestion traditionnels © Bruno Collet 30
  • 31. Standardiser les métriques de performance des projets – une seule version de la vérité  Traduire les mesures de performance internes des projets en indicateurs de performance standards  Valeur vs. contenu © Bruno Collet 31
  • 32. Gérer les dépendances entre projets au niveau des programmes/portefeuilles  Registre des dépendances centralisés ◦ ressources, livrables, etc. © Bruno Collet 32
  • 33. Cadre documentaire minimal ◦ Exemple: charte de projet, plan de haut-niveau, registre des risques  Points de contrôle obligatoires ◦ Exemple: approbation du budget, contrôle qualité indépendant avant opérationnalisation © Bruno Collet 33
  • 34.
  • 35. Projets plutôt que silos fonctionnels ◦ Bureau de projets indépendant ◦ Chargé de projet ayant pouvoirs de gestionnaire  Équipes autonomes ◦ Délégation des responsabilités métiers aux experts ◦ Accompagnement plutôt que direction © Bruno Collet 35
  • 36. Intégrer les pratiques agiles dans le cadre de gestion de projet existant ◦ Plusieurs cadres de gestion de projet ◦ Niveau approprié prédictif  adaptatif  Satisfaire les besoins de gouvernance © Bruno Collet 36
  • 37. Personnes agiles ◦ Volonté d'appliquer agile ◦ Multidisciplinaire ◦ Aptitudes de communication  Équipes agiles ◦ Respect et confiance entre les personnes ◦ Liberté + responsabilité ◦ Maximum 8 personnes, même espace de travail © Bruno Collet 37
  • 38. Agile s'applique avant tout à des équipes  Projet comporte des incertitudes nécessitant exploration et ajustements fréquents  Intervenants comprennent et acceptent Agile  Faible dépendance avec projets non Agiles © Bruno Collet 38
  • 39. Évaluation indépendante des capacités Agiles  Tirer parti des champions  Soutien de la direction et lien stratégie  Développer savoir-faire agile en interne  Projets pilotes ◦ Pas trop risqués ◦ Envergure suffisante pour mettre Agile en pratique ◦ Visibilité suffisante pour promouvoir Agile  Étendre de manière contrôlée – la transition agile est un projet agile! © Bruno Collet 39
  • 40. Agile à tout prix  "Moi aussi" – Agile sans comprendre  Purisme – Agile sans tenir compte du contexte et des contraintes de l'organisation  Agile sans discipline  Imposer Agile  Agile avec client non-agile © Bruno Collet 40
  • 41. Si vous ne retenez que quatre points… 1. Agile change la définition de succès d'un projet. 2. Agile nécessite que le gestionnaire accompagne plutôt que dirige. 3. Agile s'insère dans la gestion de projet traditionnelle. Bruno Collet 4. Agile est discipliné. Les règles sont Conseiller en établies en fonction du projet et Agilité Organisationnelle des exigences de gouvernance. bruno@brunocollet.com Skype: brunocollet

Notes de l'éditeur

  1. Focus sur particularités d'Agile, puis résumé des différences
  2. Définition de terminé = critères d'acceptation démontrables
  3. Il n'y a pas que le ClientIdéalement les intervenants doivent se sentir faire partie de l'équipeCycle rapide. On veut éviter:Réunion mensuelle avec intervenants distants et habituellement passifsCommunication unidirectionnelle de style reporting PM => intervenants
  4. Histoire: importance du cadre, échec car laisse équipe s'organiser sans guidanceEnvironnement: isoler l'équipe des perturbations non productives. Environnement physiquePyramide inversée ou illustration de la différente structure ("cadre" + autonomie)Niveau de contrôle et de direction dépend de l'équipe et du projet (gestion des risques)Ne convient pas à toutes les équipes ni à tout le monde:Compétences interpersonnelles et de communication plus importantes que dans structure traditionnelleCapacité à s'auto-organiser requiert bonne quantité de direction et confiance dans équipe et avec gestionnaire
  5. Bon niveau de détail: planifier ce qui est connu et raffiner progressivementPlan trop détaillé donne illusion de contrôle et de prévisibilitéCapacité de l'équipe calculée sur base de l'historique (notion de vélocité, facteur d'efficacité)Un changement ne doit pas être perçu comme un "problème" (quoi ou comment)C'est la satisfaction du Client qui détermine le succès du projet, pas le respect du plan (attention: temps et budget fixes!)
  6. Favoriser l'expérimentation (rôles, techniques) dans un cadre acceptable par l'organisationL'équipe doit sentir que le gestionnaire est là pour aider, que ses désirs et ceux de l'organisation sont alignés: "dis-moi ce que je peux faire pour toi?"Faire confiance aux experts
  7. Questions (10 minutes)Groupes de 4 à 6 personnesChacun prend: PPT, exempleChaque groupe prend: exercice,post-its, deux grandes feuilles, un marqueur
  8. Anecdote: du point de vue du management exécutif, Agile est contre-intuitif. La réponse intuitive aux pressions accrues auxquelles l'organisation est soumise se traduit en d'avantage de contrôle, et certainement pas en moins de contrôle et d'avantage de confiance aux équipes qui auront la liberté de s'auto-organiser. Les gestionnaires exécutifs n'ont pas confiance en Agile.Parmi les plus grands défis de l'adoption Agile (au-delà de projets isolés et non-stratégiques), il s'agit de prouver aux gestionnaires exécutifs qu'Agile, lorsque bien appliqué, est une approche disciplinée qui favorise le contrôle et la gouvernanceLaGouvernance vise à mesurer la performance des investissements par rapport aux objectifs de l'organisation tels que définis par les parties prenantesJusqu'à présent nous nous sommes placés dans le cas d'un projet isolé qui n'est soumis à aucune contrainte hors-projet.Trois sujets:Indicateurs de performance standardisésCoordination des projetsConformité aux normes internes et externes
  9. Conditions propices à Agile.Agile constitue un changement organisationnel4 axes d'agilité organisationnelle:Structure organisationnelleProcessusAptitudes des personnes et équipesProjets appropriés au mode Agile