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La Gestion de Portefeuille de Projets Agile 
au secours de l’Exécution Stratégique 
Bruno Collet 
22 octobre 2014
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Bruno Collet 
MBA, PMP, PMI-ACP 
bruno@brunocollet.com 
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• Définition de "valeur d'affaires livrée" 
• Contrat sur la valeur d'affaires et non la portée 
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Bénéfices 
réalisés
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Bruno Collet 
MBA, PMP, PMI-ACP 
bruno@brunocollet.com 
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  • 5. Collecter et Valider des Idées 5 Portefeuille Objectif d’affaires Doublons Quelques demandeurs Niveau exécutif Petit nombre d'initiatives Dossier d'affaires Nombreux demandeurs Experts en la matière Grand nombre d'idées Demande facile
  • 6. 6
  • 7. Priorisation Continue Estimation juste assez détaillée Portefeuille d’initiatives 7 Valeur d’affaires 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Classement relatif Taille Coût Risque Solution incré- -mentale
  • 8. Valeur d’Affaires Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs 8 TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = >6 mois G Valeur d’affaires M (54) Alignement stratégique Briser les silos fonctionnels
  • 9. 9
  • 10. Flux de Projets Acquisition des ressources Mois 1 Mois 2 Mois 3 … 10 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Projets à planifier Feuille de route Élaboration progressive
  • 11. 11 Optimiser le Débit Débit des projets Densité des projets Débit optimal Densité optimale
  • 12. 12 Étalement des Projets
  • 13. Tampons de Portefeuille 13 Niveau portefeuille Un projet en bonne santé peut transférer son tampon à un projet en mauvaise santé Niveau projet Chaque projet a un tampon portée, temps, ou budget selon le risque encouru Agrégation du risque au niveau portefeuille
  • 14. Kanban 14 Candidat Prêt En cours Garantie Livré Définition "prêt" Fluidité des ressources 2 8 Flux Limite des en-cours
  • 16. Bénéfices Réalisés 16 Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = >6 mois G Valeur d’affaires M Croissance Convergence Expérience client Excellence opérationnelle Innovation Contrat = valeur d'affaires
  • 17. 17
  • 18. Comparaison 18 Traditionnel Agile Cycle planification stratégique Plus d’un an Stable 1 ans ou moins Volatile Choix des initiatives Top-down, hiérarchique Transversal, experts Temps idée à initiative 2-4 mois 2-4 semaines Temps idée à valeur livrée 9-18 mois Projets complets 3-6 mois Incréments Analyse et conception Détaillée tôt dans cycle Juste assez, juste-à-temps Acquisition ressources >3 mois à l’avance 2-6 semaines à l’avance Référence portée Portée projets Valeur affaires portefeuille Référence coût Somme budgets projets Budget fixe portefeuille Référence temps Projets Périodes fixes portefeuille
  • 19. 19 Conclusion • Équilibre top-down / bottom-up • Large panel de demandeurs "affaires" • Système de capture simple et discipliné Collecte • Estimation juste-assez, juste-à-temps • Classement relatif • Petits projets; Incréments de valeur d'affaires Priorisation • Théorie des contraintes; Fluidité des ressources • Étalement des projets • Tampons au niveau portefeuille Flux de projets • Définition de "valeur d'affaires livrée" • Contrat sur la valeur d'affaires et non la portée • Lien explicite objectifs strat. du portefeuille Bénéfices réalisés
  • 20. 20 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202 Merci !

Notes de l'éditeur

  1. Pourquoi est-ce important? Environnement volatile (compétitif, légal…), besoin d’Agilité d’Affaires Avant de faire les choses bien, il faut s'assurer de faire les bonnes choses. 42% des projets ne sont pas alignés avec la stratégie. Les projets longs réduisent la capacité à ajuster la stratégie. Nécessité de livrer le la valeur plus rapidement, réduction de 12 mois à 4,5 mois entre idée et livraison de valeur Agile a fait ses preuves au niveau projet mais peine à réaliser ses promesses au niveau portefeuille
  2. Pourquoi suis-je qualifié pour en parler? Améliorer les orgs à exécuter leur stratégie, à atteindre l’Agilité d’Affaires Approche favorite = rendre la GPP et la GP Agile Contexte: organisations complexes, sujettes à nbrx besoins de gouvernance Montréal, Belgique, Shanghai Partage
  3. EXP 1: 15+ demandeurs, 120 demandes EXP 2: placer la barre au bon niveau: simple email vs. Intake projet EXP 3: éduquer demandeurs à formuler leurs besoins en termes "affaires" Portefeuille = boîte vide ou divisée en thèmes. Nombreux demandeurs et experts en la matière: vs. top-down via quelques demandeurs exécutifs Facile de formuler une demande, mais pas trop facile: une heure Agile? Processus très simple. Qualité dépend des personnes de terrains Objectif d’affaires permettra de mener à la VA
  4. EXP 1: obtenir estimation prend 2 mois car trop détaillée. Surévaluation, effort d'estimation, faible intérêt de valeur absolue pour priorisation EXP 2: Souvent « trop cher » mais 70% de la valeur avec 30% du coût. 1ère phase = Solution minimale Estimation taille: TP / P / M… Pas de promesse Par ceux qui vont effectuer le travail Découpe en solution incrémentale Instance centrale pour évaluer la VA Effort d’estimation max 1h pour taille et VA, max deux semaines Agile? Basé sur VA Analyser que ce que nous pouvons analyser Priorisation: on ne pourra pas tout faire.
  5. EXP: prioriser 10+ demandes par mois dans un portefeuille de plus de 100 initiatives. D'abord trop de discussion car VA non quantifiée Démontre objectivement comment l’initiative contribue à l’objectif stratégique Force à se poser les bonnes questions Balance global/local (objectifs « corporatifs » et demandes pragmatiques des gens du terrain) ex shadow IT nait du fait que ce que les personnes de terrain pensent important ne se retrouve pas dans les projets Évaluation par une instance centrale indépendante sur base des bénéfices d’affaires formulés par le demandeur et de l’intérêt des autres demandeurs (vote) Synergies opérationnelles vs. Silos Piège: système scientifique
  6. Objectif = un système simple et flexible permettant d'optimiser la livraison de valeur en tenant compte de la capacité réelle
  7. Exemple: démarrage des projets selon ressources disponibles et non pas priorité. TOC Horizons de planification Feuille de route: Thèmes stratégiques Dépendances entre initiatives Ressources génériques: Analyse JAT implique qu'on ne connait pas encore les profils requis Générique: on réserve une capacité dans un domaine sans préciser les spécialités. Par exemple, "développement logiciel" sans préciser les technos Lien avec la gestion de projets Agile
  8. Exemple: architecture est la contrainte principale. Impossible d'utiliser la capacité des équipes de développement Théorie des contraintes TOC Une manière d'optimiser le débit est d'étaler les démarrage de projets Ressemble à cascade mais ne l'est pas: réalité du phasage et des silos
  9. Buffering n'augmente pas seulement le débit mais surtout la fiabilité (la moyenne de projets réussis augmente) Portefeuille composé de projets en bonne et en mauvaise santé Projets s'affectent négativement si tampons strictement au niveau projet Projet en bonne santé proche de terminé bon candidat pour libérer ses tampons
  10. Kanban permet de gérer et visualiser un système "pull" limité par la capacité réelle Petits morceaux livrant de la valeur Prêt = projet max X mois, besoins compris, conception haut-niveau, ressources disponibles Fluidité des ressources: fonctionne mieux avec équipes généralistes Limiter les en-cours: au lieu de donner des dates finales Métriques de performance de temps dans chaque statut très utiles pour améliorer le flux Itération: durée selon granularité. Au niveau portefeuille, généralement 1-3 mois Les équipes travaillent sur des work items plus petits dans des itérations plus courtes 2 semaines Piège: planification déterminée par les ressources (resource-led planning) Piège: silos techniques empêchant la fluidité des ressources
  11. EXP: difficile de mesurer le résultat et la contribution du projet aux objectifs stratégiques Mesurer l'efficacité de l'exécution stratégique. Comment la réalisation du projet contribue réellement à l'objectif stratégique du portefeuille Importance des personnes: Basé sur ce que les principaux intéressés en pensent
  12. EXP: communiquer les résultats à tous les intervenants. Vue bout-à-bout "line of sight" VA livrée = solution utilisée et satisfaisant les utilisateurs Contrat sur la valeur d’affaires, pas sur la portée
  13. De quel type de gestion de portefeuille avez-vous besoin?
  14. EXP: Objectif est de maximiser la valeur d'affaires au niveau portefeuille, par trimestre et à budget fixe. Et non le succès des projets individuellement. La plupart des orgs se situent entre traditionnel et Agile Compatibilité des systèmes de gouvernance, ex finance Pourquoi les orgs n’implémentent-elles pas toutes GPP Agile? Les organisations dont les objectifs stratégiques sont stables (tout est prévisible) ne bénéficieront pas de la GPP Agile Amélioration des façons de faire et transformation ont un coût et risque
  15. Mise en place GPPA semble simple Ne pas superposer aux processus existants: nécessite une simplification Contre-intuitif: impression de perte de contrôle  changement de mindset Que pouvez-vous mettre en pratique dans votre organisation la semaine prochaine?