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La Gestion de Portefeuille de Projets Agile 
au secours de l’Exécution Stratégique 
Bruno Collet 
22 octobre 2014
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Bruno Collet 
MBA, PMP, PMI-ACP 
bruno@brunocollet.com 
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Volatilité Collecte et validation des idées 
Stratégie 
Contexte 
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Portefeuille de projets 
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Bénéfice réalisé 
Projets...
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Collecter et Valider des Idées 
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Portefeuille 
Objectif d’affaires 
Doublons 
Quelques demandeurs 
Niveau exécutif 
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Priorisation Continue 
Estimation juste assez détaillée Portefeuille d’initiatives 
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Valeur 
d’affaires 
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Valeur d’Affaires 
Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG 
Croissance - 
Convergence - 
Expérience client G 
Excellence o...
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Flux de Projets 
Acquisition des ressources 
Mois 1 Mois 2 Mois 3 … 
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Optimiser le Débit 
Débit des projets 
Densité des projets 
Débit 
optimal 
Densité 
optimale
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Étalement des Projets
Tampons de Portefeuille 
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Niveau portefeuille 
Un projet en bonne santé peut 
transférer son tampon à un 
projet en mau...
Kanban 
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Candidat Prêt En cours Garantie Livré 
Définition "prêt" Fluidité des 
ressources 
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Limite des en-c...
© Art Glazer 15
Bénéfices Réalisés 
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Croissance - 
Convergence - 
Expérience client G 
Excellence opérationnelle M 
Innovation - 
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Comparaison 
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Traditionnel Agile 
Cycle planification 
stratégique 
Plus d’un an 
Stable 
1 ans ou moins 
Volatile 
Cho...
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Conclusion 
• Équilibre top-down / bottom-up 
• Large panel de demandeurs "affaires" 
• Système de capture simple et d...
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La gestion de portefeuille de projets Agile au secours de l'exécution stratégique

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Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques.

Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée.

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La gestion de portefeuille de projets Agile au secours de l'exécution stratégique

  1. 1. 1 La Gestion de Portefeuille de Projets Agile au secours de l’Exécution Stratégique Bruno Collet 22 octobre 2014
  2. 2. 2 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202
  3. 3. Volatilité Collecte et validation des idées Stratégie Contexte 3 Portefeuille de projets  Bénéfice réalisé Projets  1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___  Priorisation  Flux de projets
  4. 4. 4
  5. 5. Collecter et Valider des Idées 5 Portefeuille Objectif d’affaires Doublons Quelques demandeurs Niveau exécutif Petit nombre d'initiatives Dossier d'affaires Nombreux demandeurs Experts en la matière Grand nombre d'idées Demande facile
  6. 6. 6
  7. 7. Priorisation Continue Estimation juste assez détaillée Portefeuille d’initiatives 7 Valeur d’affaires 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Classement relatif Taille Coût Risque Solution incré- -mentale
  8. 8. Valeur d’Affaires Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs 8 TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = >6 mois G Valeur d’affaires M (54) Alignement stratégique Briser les silos fonctionnels
  9. 9. 9
  10. 10. Flux de Projets Acquisition des ressources Mois 1 Mois 2 Mois 3 … 10 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Projets à planifier Feuille de route Élaboration progressive
  11. 11. 11 Optimiser le Débit Débit des projets Densité des projets Débit optimal Densité optimale
  12. 12. 12 Étalement des Projets
  13. 13. Tampons de Portefeuille 13 Niveau portefeuille Un projet en bonne santé peut transférer son tampon à un projet en mauvaise santé Niveau projet Chaque projet a un tampon portée, temps, ou budget selon le risque encouru Agrégation du risque au niveau portefeuille
  14. 14. Kanban 14 Candidat Prêt En cours Garantie Livré Définition "prêt" Fluidité des ressources 2 8 Flux Limite des en-cours
  15. 15. © Art Glazer 15
  16. 16. Bénéfices Réalisés 16 Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = >6 mois G Valeur d’affaires M Croissance Convergence Expérience client Excellence opérationnelle Innovation Contrat = valeur d'affaires
  17. 17. 17
  18. 18. Comparaison 18 Traditionnel Agile Cycle planification stratégique Plus d’un an Stable 1 ans ou moins Volatile Choix des initiatives Top-down, hiérarchique Transversal, experts Temps idée à initiative 2-4 mois 2-4 semaines Temps idée à valeur livrée 9-18 mois Projets complets 3-6 mois Incréments Analyse et conception Détaillée tôt dans cycle Juste assez, juste-à-temps Acquisition ressources >3 mois à l’avance 2-6 semaines à l’avance Référence portée Portée projets Valeur affaires portefeuille Référence coût Somme budgets projets Budget fixe portefeuille Référence temps Projets Périodes fixes portefeuille
  19. 19. 19 Conclusion • Équilibre top-down / bottom-up • Large panel de demandeurs "affaires" • Système de capture simple et discipliné Collecte • Estimation juste-assez, juste-à-temps • Classement relatif • Petits projets; Incréments de valeur d'affaires Priorisation • Théorie des contraintes; Fluidité des ressources • Étalement des projets • Tampons au niveau portefeuille Flux de projets • Définition de "valeur d'affaires livrée" • Contrat sur la valeur d'affaires et non la portée • Lien explicite objectifs strat. du portefeuille Bénéfices réalisés
  20. 20. 20 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202 Merci !

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