POSICIONAMIENTO
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POSICIONAMIENTO
- 1. Maestría en Agronegocios UCEMA Negocios II: Productos Diferenciados Posicionamiento y Ventaja Competitiva Alejandro Bustamante
- 3. Generación y Captura de Valor
- 4. Marco para el análisis de la ventaja competitiva
- 10. Factores Clave de Exito
- 19. Segmentos de Mercado según Precio y Calidad Percibida Calidad Percibida Alta Baja Bajo Alto Precio Percibido Baratos 10-15% Premium 15-20% Oportunistas 5-10% Mejor Valor 50-60%
- 20. Generación y Captura de Valor
- 43. Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor
- 72. Grupos Estratégicos Acopio Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto C D F Escala / Respaldo Gama de Servicios B A E
- 80. Posición competitiva y Libertad de Maniobra
- 81. Posición competitiva y Libertad de Maniobra
Notes de l'éditeur
- La rentabilidad de una empresa depende tanto de las cinco fuerzas que definen la estructura de una industria como del valor que la empresa genera en comparación con sus competidores. El valor que una empresa pueda entregar depende tanto de su posición relativa de costos como de su posición de beneficio percibido relativo. Proyectar las perspectivas de creación de valor implica evaluar críticamente la posible evolución de sus fundamentos económicos: si la demanda del mercado o los cambios tecnológicos amenazan o favorecen la creación de valor por parte de la empresa. Las amenazas muchas veces provienen de afuera del grupo inmediato de rivales, y pueden amenazar no solo a la empresa sino a toda la industria.
- Las acciones incluyen cambios en los jugadores, los valores agregados,l las reglas y los límites.
- Hickley, graf. p. 192 La riqueza de los accionistas de ARCO es mayor porque la empresa es dueña de una concesión valiosa en Alaska. Pero la cuestón crítica es como explotar mejor el activo valioso. Podría ser mejor vender la concesión, o vender el petróleo extraído a otra empresa, o refinarlo internamente y vender nafta. El mejor curso de acción depende de la eficiencia relativa de ARCO en relación a sus competidores en la extracción y distribución de petróleo o en la producción y distribución de naftas.
- Aunque la entrada sea limitada, los potenciales entrantes tienen fuertes incentivos para diseñar métodos para capturar los beneficios obtenidos por las empresas establecidas. En algún momento, alguno de estos intentos tendrá éxito.
- No se puede capturar el valor de la productividad superior de la empresa al comparar sólo algunos de los activos: la diferencia la marca el conjunto. En la medida que la ventaja provenga de un activo identificable, es probable que el costo de oportunidad de ese recurso aumente debido a presiones competitivas. Los recursos deben ser específicos de la empresa (patentes y licencias, reputación de marca, base instalada, cultura organizacional, empleados con know how específico).
- Los cambios en la cadena vertical pueden ser necesarios debido a cambios en la tecnología, o debido a cambios en las condiciones del mercado que alteran los costos relativos de usar el mercado en lugar de la organización. Alterar la cadena vertical es el núcleo de la llamada reingeniería.
- 3 - En este caso la diferenciación puede estar basada en imagen, reputación o credibilidad, atributos que son más dificiles de imitar o de neutralizar que atributos objetivos.
- Un premio en el precio no es lo mismo que un precio “premium”. El segmento “premium” de un mercado normalmente es percibido como de alta calidad y alto precio, y no ocupa más del 15-20% del total. El competidor diferenciado debe procurar ubicarse en el segmento percibido como de mejor relación entre calidad y precio, segmento que debería llevarse entre el 50 y el 60 % del mercado. Dentro de este segmento es que debería encontrar un precio entre el del segmento “premium” y sus competidores no diferenciados. Una empresa que persiga diferenciarse también puede procurar una mayor eficiencia en costos, pero se diferencia de un líder en costos en que éste sistemáticamente busca reducir costos operativos, desprendiéndose de aquello que no sea esencial a este objetivo.
- Una vez que la tecnología madura, los compradores se quedan con pocas alternativas selectas, y se vuelve muy difícil establecer una posición diferente en los ojos del consumidor. Esto se complica todavía más debido a que las diferencias tecnológicas entre los participantes comienzan a reducirse, y cada innovación es rápidamente imitada por los competidores principales.
- Una de las opciones más difíciles para empresas que han perdido un liderazgo temprano se refiere a procurar recuperar ese liderazgo o usar los recursos para consolidar una posición defendible mientras esté a tiempo. La pericia tecnológica no es una buena base de sustentación cuando el mercado madura y es otro quien tiene la mayor base de clientes.
- Un precio bajo no es lo mismo que un liderazgo en costos. El liderazgo en costos se concentra en reducir los costos operativos, no los precios. Una estrategia de precios bajos procura penetrar un mercado o aumentar su participación en el mismo. Si no consigue reducir sus costos debe estar dispuesta a resignar beneficios o a recuperar la pérdida en este aspecto a través de una mayor penetración.
- Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación busca maximizar la calidad manteniendo los costos por debajo del “premio” que el consumidor está dispuesto a convalidar. El líder de costos busca minimizar sus costos manteniendo la calidad por encima del mínimo aceptable. Cambiando la tecnología, un productor diferenciado puede bajar sus costos a niveles comparables a los del productor de mínimo costo si este conserva la misma tecnología. Normalmente hay un período de transición hasta que el líder de costos cambia su tecnología (puede no haber tenido tiempo de amortizarla, puede haber resistencias al cambio). Mientras tanto, está bajo presión para reducir sus precios o perder participación, dificultando aún más el cambio (sobre todo si la presión en la dimensión precios es muy intensa o si la inversión necesaria es muy grande). Los retornos provenientes de inversiones tendientes a convertirse en el productor de mínimo costo se reducen a medida que la industria madura y empresas que han conseguido diferenciarse se concentran en reducir sus costos.
- Satisfacer las necesidades de estos consumidores puede requerir cambios sustanciales en diseño de producto, empaque, distribución o precios. El segmento debe ofrecer retornos tangibles que justifiquen estos cambios. Además de las necesidades especiales, debe haber barreras de movilidad que dejen a las empresas mayores fuera del segmento.
- Hay que tener en cuenta que si el mercado es suficientemente lucrativo, las barreras de entrada pueden no ser suficientes para mantener a los grandes afuera. Debe haber suficientes clientes para superar la mínima escala eficiente de operación para una determinada tecnología, aunque tampoco debe ser tan grande la cantidad de clientes como para que el nicho se vuelva atractivo para los grandes. Las barreras de movilidad dan lugar a la formación de grupos estratégicos. Las barreras de movilidad pueden provenir de efectos de curva de aprendizaje (agroquímicos) o efectos acumulados de propaganda (lácteos). Existen asimetrías entre los segmentos de una cadena agroindustrial que van a influír tnato los niveles de retorno como las condiciones de negociación. Requerimientos muy específicos de clientes Efectos de curva de aprendizaje o de tecnología específica. Estos efectos son particularmente importantes como barreras cuando las necesidades del cliente no son tan específicas (es decir cuando también podrían aceptar productos de otro grupo). Costos de ventas: si los productos de ambos grupos son similares pero el esfuerzo de ventas es muy diferente entre segmentos, esto puede convertirse en una barrera para un entrante potencial. Acceso a materias primas o personal
- Estrategias de foco o nicho son altamente vulnerables a ataques por parte de jugadores importantes, dada la poca altura de las barreras y los mayores recursos disponibles por los competidores dominantes. Conflictos de suma cero pueden ser ruinosos, absorbiendo recursos sin modificaciones sustanciales en las participaciones de mercado.
- La confrontación directa se puede evitar reenfocando las actividades hacia mercados de interés secundario para el entrante, o minimizando la competencia vía precios. La no confrontación tiene como contrapartida aceptar un potencial de crecimiento y una rentabilidad limitados. Las empresas que siguen estrategias focalizadas son normalmente menores que las que persiguen estrategias de diferenciación o de liderazgo de costos, y solo son viables en la medida que consigan mantener las barreras de movilidad. Erigir barreras puede ser más fácil en las etapas iniciales, antes que los potenciales entrantes se sientan atraídos hacia el grupo.
- Ubicando a la empresa en el mapa, podemos decidir si nos conviene mantener nuestra posición, si es factible o conveniente construír barreras contra posibles entrantes, o si debemos abandonar nuestra posición y procurar migrar hacia otras áreas.
- Las áreas de mercado pueden diferir en términos de la importancia relativa de las dimensiones de maniobra.