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De la SSII à l’ESN:
enjeux et modes de transformation
NOTRE
OFFRE
La révolution commerciale du web : quelles
opportunités pour les ESN?
La production
d’offres
d’urbanisation
numérique: l’exemple
de la banque mobile
L’unification de
l’applicatif, de
l’infrastructure et du
métier autour de la
transformation
La recomposition de la chaîne de valeur des
services numériques par le cloud computing
La transformation numérique des modèles de
vente et de recrutement des ESN
L’organisation
numérique :
rentabiliser la
nouvelle proposition
de valeur
L'innovation dans les
outils, les méthodes
et les modes
collaboratifs
1
2 3
4
5
6 7
Proposition de valeur
Offres de services
Modèle de
delivery
Ecosystème
Modèle de vente
et de recrutement
Organisation
Outils, méthodes
et modes
collaboratifs
1
2
3
4
5
6
7
La formulation d’une grille d’analyse de la maturité numérique des ESN
La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN?
1
• Découpage de la chaîne de valeur en quatre étapes: l’analyse de
l’audience, l’unification des données, l’attribution des budgets et
l’interaction en temps réel.
• Forte spécialisation autour de nouveaux métiers de l’attribution
marketing : les ad servers (plateforme de diffusion, d’optimisation et de
mesure des encarts publicitaires), les systèmes de tag management (outils
de gestion des tags afin d’améliorer ROI publicitaire sans obérer la
performance du site en terme notamment de temps de latence) et les
outils d’ad viewability (outils de mesure et d’optimisation de qualité et de
temps de vue des encarts publicitaires).
La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN?
1
• Marché préempté par les grandes plateformes web (Google, Facebook, et
d’une autre manière Critéo…) qui intègrent à leur proposition de valeur non
seulement des outils mais également du trafic visiteur et des données. Pour
autant, le positionnement des ESN sur ce créneau est une condition la survie
compte tenu de l’importance du web en tant que nouveau front office et son
impact sur la chaîne de valeur numérique (invention du Cloud par Amazon…)
• Deux différences majeures entre le marketing traditionnel et le
webmarketing : la performance et le temps réel. Ce qui motive les récentes
acquisitions : déjà largement présent dans l’analyse de l’audience, Google se
développe dans le domaine de l’attribution marketing et notamment dans le
tag management et les ad servers. Avec l’acquisition d’Atlas, Facebook a
également mis le pied dans les domaines des ad servers et du bid
management system, plus récemment, Criteo rachète Tedemis (acteurs de
l’outbound marketing).
Chaîne de valeur du webmarketing
Analyser
l’audience
Unifier
les données
Attribuer les
budgets
 Affiliation
 Réseaux sociaux
 Campagnes mail
 SEO
 SEM
 Medias
Interagir en
temps réel
1 2 3 4
Supports
Systèmes
 Bid management
 Ad servers
 Ad viewability
 Tag management
 Site
 Affiliation
 Réseaux sociaux
 Campagnes mail
 SEO
 SEM
Supports
Objets d’analyse
 Tunnel d’achat
 Parcours client sur
site
Source web
 Tracking du site et
des campagnes
 Tracking display et
réseaux sociaux
 Google analytics
Sources classiques
 Reporting
 Marketing/
segmentation
 Veille
concurrentielle
 Mobile
 Réseaux sociaux
 Point of Sales
Supports
Systèmes
 Retargeting
 Click to…
 CRM Omnicanal
En conclusion, les ESN
ont trois points de
différenciation :
 le prix (open-source),
 l’unification des
données physiques et
web,
 et l’omnicanal.
La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN?
1
La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile
2
• La banque mobile est un enjeu clef car constitue un mode privilégié afin
d’attirer et de fidéliser une clientèle jeune, digital native. Or le gap culturel
entre une banque traditionnelle et une banque mobile est très important
comme le démontrent la séparation entre Boursorama et la SG ou le
succès de la Jibun Bank, J.V entre une banque et un opérateur mobile
japonais.
• Constat d’une inégale maturité, entre les différents niveaux rend
nécessaire d’une part la capacité d’analyse et d’autre part la capacité de
réponse des ESN à l’ensemble de ces problématiques : assurer un rôle de
one-stop-shop:
 Réduire les risques, les coûts et les délais liés à l'enchainement des projets entre
différents fournisseurs.
 Dépasser le rôle de fournisseur pour se positionner en tant que partenaire
stratégique dans la transformation mobile.
La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile
2
BUSINESS
Désintrication Factorisation
Découplage
Transformation
2.0
PROCESSUS
SI
DONNEES
ARCHITECTURE
 Séparation des activités de
front et de back office afin
d’augmenter les bénéfices
économiques liés à une
centralisation de
l’organisation
 Automatisation et
industrialisation du front
office (GAB, TAB,TPE..) et du
back-office (usines produits,
BPO…) afin de générer des
gains de productivité
 Amélioration de l’agilité de
l’organisation afin de
générer des synergies en
terme de valorisation du
capital informationnel
 Alignement de
l’organisation sur les
nouvelles formes
d’interactions et les
nouveaux usages en temps
réel
 Refonte des processus et
mise en œuvre de
workflows
 Traitement central des
tickets provenant des
agences
 Automatisation des
processus du front-office
vers le back-office
 Découpage procédural afin
d’assurer une taylorisation
des usines
 Refonte de l’ERP
 Centralisation des
infrastructures
 Modernisation du CRM
 Traitement des données en
temps réel
 Assurer l’accès aux données
par l’ensemble des acteurs
 Evolution de la politique
sécurité
 Assurer la synchronisation
des données
 Redécoupage du SI
 Intégration d’applications
de BPM
 Offshorisation d’une partie
du build et du run
 Refonte des datawarehouse
 Gestion des problématiques
d’offshore
 Assurer une infrastructure
scalable
 Outils de collaboration 2.0
(wikis, réseaux sociaux…)
 Workflows utilisant de
l’intelligence artificielle
(BRMS..) afin de réduire le
coût d’implémentation de
nouvelles règles métiers
 Intégration d’applications
en web-services
 Dématérialisation et
gestion électronique des
documents
 Déploiement de CRM
multicanal
 Déploiement d’outils de BI
de nouvelle génération
 Assurer l’interopérabilité
des données
 Référentiels de données
 EAI, ESB
 SOA
 Architecture cloud afin
d’assurer le traitement de la
messagerie
 Refonte des processus afin
d’assurer une réactivité en
temps réel
 Alignement des processus
sur une organisation data et
customer centric
 Développement
d’applications mobiles
 Alignement du SI sur un
service mobile temps réel
 Fusion des données web et
des données issues du
profiling
 Assurer une infrastructure
follow the sun
 Architecture big data
 Gestion des problématiques
de mobilité (éviter les
latences/ déni liés à des
problèmes de sécurité).
L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation
3
• Enjeu numéro 1 de la transformation numérique = retrouver l’équilibre
des « 3P » : Progrès, Proximité, Prix. Les modèles traditionnels travaillent
sur 2 des 3 composants
 Progrès et Proximité pour Conseil
 Proximité et Prix pour Infogérance….
• Nécessité pour les ESN d’être présents auprès des métiers car 2
phénomènes :
 Switch des budgets de DSI vers métiers (en particulier marketing),
éloignement de la technique des DSI (car commoditisation de l’IT)
 Adoption de nouvelles méthodes de travail avec ses clients (Agile et Devops)
• Enjeu numéro 2 de la transformation numérique être présent sur les 3
activités: Applicatifs, infrastructures et métiers
• Illustration par le Big data = plus forte croissance sur les 2 ans (+40%)
L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation
3
NOTRE MISSION
Fonctions impactées par le big data
Typica
l
servic
es for
Invest
ors
DATA
SCIENTIST
DESIGN BUILD RUN
1 2 3
CONCEPTION
MARKETING
DEPLOIEMENT
MARKETING ANIMATION
MARKETING
ARCHITECTURE
InfrastructureApplicativeMétiers
ORGANISATION
PROCESSUS
METHODES
ERGONOMIE
INTEGRATION
SYSTEMES
DATACENTERS
GOUVERNANCE
SI
BI
CRM
ERP
L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation
3
Exemple donné de déploiement d’une offre Big Data de bout en
bout pour une banque de détail (deuxième industrie pour la
volumétrie des données), 3 enseignements :
• Le Cloud s’impose quasi systématiquement pour ce type de projet
d’où compétences Infra et Archi
• Le semi-progiciel (brique applicative) est particulièrement adapté
• L’organisation centre de services s’impose pour une montée en
compétences
La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing
4
• On ne peut pas passer à côté de ce marché, en particulier si
on a une clientèle PME/ETI (pèsent entre 65% et 70% de ce
marché)
• Proposition de valeur articulée autour de Efficience, Agilité,
Différenciation (deux exemples mise en œuvre de briques
sociales et Big data)
• Positionnements pour les ESN
 Pure Player (Industriels pour gérance de Cloud)
 Proposition d’une offre de bout en bout , nécessite de repenser son
ecosystème
La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing
4
Typica
l
servic
es for
Invest
ors
Application System
Infrastructure
IT
support
IT
Infrastructure
1 2 3 4 5 6
End
user
Application
deployment
EFFICIENCE
• BYOD
• Multi
systèmes
d’exploitation
AGILITE
DIFFERENCIATION
PropositiondevaleurImpactconcurrentiel
• Virtualisation
des postes
de travail
• Evolutivité
de
l’ergonomie
• Lisibilité des
big datas
• Réduire les
coûts des
upgrade
• Applications
sociales
• Virtualisation
des systèmes
d’exploitation
• Automatiser
la pré
production et
le testing
• Faciliter
l’inter
• opérabilité
des données
et des
applications
• Assurer
l’inter
• opérabilité
des big
datas
• Automatiser le
provisionning
et le billing et
l’intégration
technique
• Découpler le S.I
• Arbitrer en
temps réel sur
les options
technologiques
• Mutualiser et
offshoriser
les fonctions
de
supervision
• Variabilisation
des capacités
• Economies
d’echelles
• Virtualisation
des data
centers
• Assurer un
support
follow the
sun
• Elasticité
vitesse/coûts
• Assurer une
infrastructure
scalable
CLOUD PROVIDER
CLOUD ORCHESTRATOR
CLOUD MANAGER
CLOUD BROKER
La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN
5
• Avec le web, unification de la marque employeur et de la marque client,
impact du web non seulement sur les coûts de vente (8-15%) et de
recrutement (1-3%) mais également en terme de valeur (time to market,
outils qualitatifs type cooptation…). Contexte historique des ESN d’une
course à la croissance pour sécuriser les référencements, mais avec une
recherche d’efficience compte tenu de la rétraction des marges.
• Modèle de vente digital : conditionné par un webmarketing cohérent, une
maturité des offres, et un alignement de l’organisation, des procédures et
des KPI.
La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN
5
• E-recrutement : déploiement des réseaux sociaux sur la chaîne de valeur,
faible convergence entre évaluation des soft et des hard skills, matching et
surtout négociation devraient rester des phases à forte intervention
humaine.
• Web assure les FCS du recrutement digital : continu, diversification des
sources, montée en charge, marketing employeur.
La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN
5
Chaîne de valeur du e-recrutement
Sourcing Evaluation Matching Négociation
1 2 3 4
Softs skillsRéseaux sociaux
Agrégateurs
Hards skills
Jobboards
Mobile Jobboards
Plateforme web
Marque blanche
L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur
6
• L’équation des services numériques (proximité, compétitivité coûts et
innovation) implique des dilemmes organisationnels dont le plus
structurant est celui entre centralisation (effets d’échelles, compétitivité
coûts) et décentralisation (proximité, unités à taille humaine permettant
l’innovation).
• L’organisation matricielle a pu constituer une réponse du fait de sa
flexibilité (possibilité de réorganiser par fonctionnels ou par verticaux
métiers) mais cette réponse est moins pertinente aujourd’hui avec les
enjeux d’unification du métier, de l’applicatif et de l’infrastructure.
• L’organisation de l’ESN de demain doit intégrer les grandes formes
organisationnelles (matricielle, divisionnelle, virtuelle et même modulaire
compte tenu du déploiement de l’as a service).
L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur
6
Le positionnement de Scalead
Spécialiste des services informatiques
NOTRE OFFRE
ProcessusOrganisationCulture
 Centre de services
 Mutualisation des
fonctions transverses
 Centres offshore
 Organisation
centralisée
 Amélioration
continue des
processus
 Contrôles
hiérarchisés
 Equipes
pluridisciplinaires
 Unités à taille
humaine
 Centres d’expertise
 Méthode prédomine
sur les process
 Itératif/cycles courts
 Management de
proximité
 Organisation
géographique/
décentralisée
 Lien continu avec le
Client
 Cycles de validation
courts
 Recherche
permanente du coût
optimal
 Benchmaking des
fonctions
 Mindset “conseil”
 Test et
Expérimentation
 Spécialisation
“métier du client”
 Personnalisation de
la relation client
Innovation Proximité Compétitivité coûts
1 2 3
L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur
6
Divisionelle
 Favorise l’emergence de centre d’expertises et
permet l’innovation
 Implique un faible niveau d’économies
d’échelles
Matricielle
 Favorise la réactivité/proximité
 Permet la formation d’équipes pluridisciplinaires
et innovantes
 Croissance limitée aux seuils de Peters
 Redéfinition continue des processus
Modulaire
 Economies d’échelles
 Dynamique d’industrialisation
 Dépendances des autres acteurs de la
filière (délais, maturité..)
 Enjeux de cooperation des acteurs du fait
de rivalités/ conflits d’intérêts
Virtuelle
 Facilité de déploiement de nouveaux ecosystèmes
 Réduction des coûts de transaction et surtout de
collaboration
 Possibilité de capter davantages d’opportunités
 Enjeux d’identification sociale
 Difficulté de pérennisation économique
L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs
7
• Le freelancing se développe grâce à la maturité de la e-collaboration et
plus spécifiquement à la propagation de l’open-source, du cloud et des
méthodes agiles. Ce modèle constitue une réponse inédite au dilemme
centralisation/ décentralisation car il permet d’assurer proximité,
compétitivité coûts et innovation.
• On distingue quatre niveaux de valeur ajoutée d’une plateforme de
freelancer : place de marché, outils de gestion de projet et de révision du
code, plateforme d’intégration continue, IS as a service.
• Freelancing est un phénomène non seulement culturel mais également
générationnel avec lequel les ESN vont devoir composer.
L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs
7
Ouverture
• Qualifier les gap en termes de maturité numérique dans l’entreprise afin
de définir des axes d’alignement sur les best practices et de générer une
surperformance.
• Besoin d’un œil extérieur pour assurer la transformation (stratégie,
opérations, technologie)
• Veille permanente des acteurs et des solutions impactant la chaîne de
valeur afin de prendre la bonne voie.
Les rédacteurs du livre blanc
Issu d’une double formation de
plus de cinq ans de banquier
d’affaires (Deutsche Bank) et de
conseil en stratégie (AT Kearney),
Benjamin Cernès a participé à
plusieurs dizaines de projets de
transformation de PME innovantes
et d’acteurs des services
informatiques.
René Dumoucel a débuté sa carrière chez
HP pour en devenir General Manager de
la branche consulting. En 2001, il cofonde
New'Arch et assure son développement
en tant que président jusqu'à son
rapprochement avec Solucom. Il rejoint
alors le comité directeur et prend en
charge la division architecture dont il
mène la transformation en 18 mois.
Benjamin Cernès René Dumoucel
Finance Transformation
Stratégie Opérations
Nouvelles technologies Système d’information
Aligner les nouveaux modèles de croissance des ESN
44, rue de Richelieu
75001 Paris
Tel: 01 47 03 06 84
contact@scalead.fr
Scalead.fr

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Synthèse du livre blanc sur la transformation des ESN par Scalead

  • 1. Participez à notre évènement à l’occasion de la sortie du livre blanc Jeudi 18 Septembre 2014 de 17h à 20h à l’hôtel Salomon de Rothschild S’inscrire sur le site: Transformationdesesn.fr
  • 2. Présentation du livre blanc De la SSII à l’ESN: enjeux et modes de transformation
  • 3. NOTRE OFFRE La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs 1 2 3 4 5 6 7 Proposition de valeur Offres de services Modèle de delivery Ecosystème Modèle de vente et de recrutement Organisation Outils, méthodes et modes collaboratifs 1 2 3 4 5 6 7 La formulation d’une grille d’analyse de la maturité numérique des ESN
  • 4. La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? 1 • Découpage de la chaîne de valeur en quatre étapes: l’analyse de l’audience, l’unification des données, l’attribution des budgets et l’interaction en temps réel. • Forte spécialisation autour de nouveaux métiers de l’attribution marketing : les ad servers (plateforme de diffusion, d’optimisation et de mesure des encarts publicitaires), les systèmes de tag management (outils de gestion des tags afin d’améliorer ROI publicitaire sans obérer la performance du site en terme notamment de temps de latence) et les outils d’ad viewability (outils de mesure et d’optimisation de qualité et de temps de vue des encarts publicitaires).
  • 5. La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? 1 • Marché préempté par les grandes plateformes web (Google, Facebook, et d’une autre manière Critéo…) qui intègrent à leur proposition de valeur non seulement des outils mais également du trafic visiteur et des données. Pour autant, le positionnement des ESN sur ce créneau est une condition la survie compte tenu de l’importance du web en tant que nouveau front office et son impact sur la chaîne de valeur numérique (invention du Cloud par Amazon…) • Deux différences majeures entre le marketing traditionnel et le webmarketing : la performance et le temps réel. Ce qui motive les récentes acquisitions : déjà largement présent dans l’analyse de l’audience, Google se développe dans le domaine de l’attribution marketing et notamment dans le tag management et les ad servers. Avec l’acquisition d’Atlas, Facebook a également mis le pied dans les domaines des ad servers et du bid management system, plus récemment, Criteo rachète Tedemis (acteurs de l’outbound marketing).
  • 6. Chaîne de valeur du webmarketing Analyser l’audience Unifier les données Attribuer les budgets  Affiliation  Réseaux sociaux  Campagnes mail  SEO  SEM  Medias Interagir en temps réel 1 2 3 4 Supports Systèmes  Bid management  Ad servers  Ad viewability  Tag management  Site  Affiliation  Réseaux sociaux  Campagnes mail  SEO  SEM Supports Objets d’analyse  Tunnel d’achat  Parcours client sur site Source web  Tracking du site et des campagnes  Tracking display et réseaux sociaux  Google analytics Sources classiques  Reporting  Marketing/ segmentation  Veille concurrentielle  Mobile  Réseaux sociaux  Point of Sales Supports Systèmes  Retargeting  Click to…  CRM Omnicanal En conclusion, les ESN ont trois points de différenciation :  le prix (open-source),  l’unification des données physiques et web,  et l’omnicanal. La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? 1
  • 7. La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile 2 • La banque mobile est un enjeu clef car constitue un mode privilégié afin d’attirer et de fidéliser une clientèle jeune, digital native. Or le gap culturel entre une banque traditionnelle et une banque mobile est très important comme le démontrent la séparation entre Boursorama et la SG ou le succès de la Jibun Bank, J.V entre une banque et un opérateur mobile japonais. • Constat d’une inégale maturité, entre les différents niveaux rend nécessaire d’une part la capacité d’analyse et d’autre part la capacité de réponse des ESN à l’ensemble de ces problématiques : assurer un rôle de one-stop-shop:  Réduire les risques, les coûts et les délais liés à l'enchainement des projets entre différents fournisseurs.  Dépasser le rôle de fournisseur pour se positionner en tant que partenaire stratégique dans la transformation mobile.
  • 8. La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile 2 BUSINESS Désintrication Factorisation Découplage Transformation 2.0 PROCESSUS SI DONNEES ARCHITECTURE  Séparation des activités de front et de back office afin d’augmenter les bénéfices économiques liés à une centralisation de l’organisation  Automatisation et industrialisation du front office (GAB, TAB,TPE..) et du back-office (usines produits, BPO…) afin de générer des gains de productivité  Amélioration de l’agilité de l’organisation afin de générer des synergies en terme de valorisation du capital informationnel  Alignement de l’organisation sur les nouvelles formes d’interactions et les nouveaux usages en temps réel  Refonte des processus et mise en œuvre de workflows  Traitement central des tickets provenant des agences  Automatisation des processus du front-office vers le back-office  Découpage procédural afin d’assurer une taylorisation des usines  Refonte de l’ERP  Centralisation des infrastructures  Modernisation du CRM  Traitement des données en temps réel  Assurer l’accès aux données par l’ensemble des acteurs  Evolution de la politique sécurité  Assurer la synchronisation des données  Redécoupage du SI  Intégration d’applications de BPM  Offshorisation d’une partie du build et du run  Refonte des datawarehouse  Gestion des problématiques d’offshore  Assurer une infrastructure scalable  Outils de collaboration 2.0 (wikis, réseaux sociaux…)  Workflows utilisant de l’intelligence artificielle (BRMS..) afin de réduire le coût d’implémentation de nouvelles règles métiers  Intégration d’applications en web-services  Dématérialisation et gestion électronique des documents  Déploiement de CRM multicanal  Déploiement d’outils de BI de nouvelle génération  Assurer l’interopérabilité des données  Référentiels de données  EAI, ESB  SOA  Architecture cloud afin d’assurer le traitement de la messagerie  Refonte des processus afin d’assurer une réactivité en temps réel  Alignement des processus sur une organisation data et customer centric  Développement d’applications mobiles  Alignement du SI sur un service mobile temps réel  Fusion des données web et des données issues du profiling  Assurer une infrastructure follow the sun  Architecture big data  Gestion des problématiques de mobilité (éviter les latences/ déni liés à des problèmes de sécurité).
  • 9. L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation 3 • Enjeu numéro 1 de la transformation numérique = retrouver l’équilibre des « 3P » : Progrès, Proximité, Prix. Les modèles traditionnels travaillent sur 2 des 3 composants  Progrès et Proximité pour Conseil  Proximité et Prix pour Infogérance…. • Nécessité pour les ESN d’être présents auprès des métiers car 2 phénomènes :  Switch des budgets de DSI vers métiers (en particulier marketing), éloignement de la technique des DSI (car commoditisation de l’IT)  Adoption de nouvelles méthodes de travail avec ses clients (Agile et Devops) • Enjeu numéro 2 de la transformation numérique être présent sur les 3 activités: Applicatifs, infrastructures et métiers • Illustration par le Big data = plus forte croissance sur les 2 ans (+40%)
  • 10. L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation 3 NOTRE MISSION Fonctions impactées par le big data Typica l servic es for Invest ors DATA SCIENTIST DESIGN BUILD RUN 1 2 3 CONCEPTION MARKETING DEPLOIEMENT MARKETING ANIMATION MARKETING ARCHITECTURE InfrastructureApplicativeMétiers ORGANISATION PROCESSUS METHODES ERGONOMIE INTEGRATION SYSTEMES DATACENTERS GOUVERNANCE SI BI CRM ERP
  • 11. L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation 3 Exemple donné de déploiement d’une offre Big Data de bout en bout pour une banque de détail (deuxième industrie pour la volumétrie des données), 3 enseignements : • Le Cloud s’impose quasi systématiquement pour ce type de projet d’où compétences Infra et Archi • Le semi-progiciel (brique applicative) est particulièrement adapté • L’organisation centre de services s’impose pour une montée en compétences
  • 12. La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing 4 • On ne peut pas passer à côté de ce marché, en particulier si on a une clientèle PME/ETI (pèsent entre 65% et 70% de ce marché) • Proposition de valeur articulée autour de Efficience, Agilité, Différenciation (deux exemples mise en œuvre de briques sociales et Big data) • Positionnements pour les ESN  Pure Player (Industriels pour gérance de Cloud)  Proposition d’une offre de bout en bout , nécessite de repenser son ecosystème
  • 13. La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing 4 Typica l servic es for Invest ors Application System Infrastructure IT support IT Infrastructure 1 2 3 4 5 6 End user Application deployment EFFICIENCE • BYOD • Multi systèmes d’exploitation AGILITE DIFFERENCIATION PropositiondevaleurImpactconcurrentiel • Virtualisation des postes de travail • Evolutivité de l’ergonomie • Lisibilité des big datas • Réduire les coûts des upgrade • Applications sociales • Virtualisation des systèmes d’exploitation • Automatiser la pré production et le testing • Faciliter l’inter • opérabilité des données et des applications • Assurer l’inter • opérabilité des big datas • Automatiser le provisionning et le billing et l’intégration technique • Découpler le S.I • Arbitrer en temps réel sur les options technologiques • Mutualiser et offshoriser les fonctions de supervision • Variabilisation des capacités • Economies d’echelles • Virtualisation des data centers • Assurer un support follow the sun • Elasticité vitesse/coûts • Assurer une infrastructure scalable CLOUD PROVIDER CLOUD ORCHESTRATOR CLOUD MANAGER CLOUD BROKER
  • 14. La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN 5 • Avec le web, unification de la marque employeur et de la marque client, impact du web non seulement sur les coûts de vente (8-15%) et de recrutement (1-3%) mais également en terme de valeur (time to market, outils qualitatifs type cooptation…). Contexte historique des ESN d’une course à la croissance pour sécuriser les référencements, mais avec une recherche d’efficience compte tenu de la rétraction des marges. • Modèle de vente digital : conditionné par un webmarketing cohérent, une maturité des offres, et un alignement de l’organisation, des procédures et des KPI.
  • 15. La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN 5 • E-recrutement : déploiement des réseaux sociaux sur la chaîne de valeur, faible convergence entre évaluation des soft et des hard skills, matching et surtout négociation devraient rester des phases à forte intervention humaine. • Web assure les FCS du recrutement digital : continu, diversification des sources, montée en charge, marketing employeur.
  • 16. La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN 5 Chaîne de valeur du e-recrutement Sourcing Evaluation Matching Négociation 1 2 3 4 Softs skillsRéseaux sociaux Agrégateurs Hards skills Jobboards Mobile Jobboards Plateforme web Marque blanche
  • 17. L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur 6 • L’équation des services numériques (proximité, compétitivité coûts et innovation) implique des dilemmes organisationnels dont le plus structurant est celui entre centralisation (effets d’échelles, compétitivité coûts) et décentralisation (proximité, unités à taille humaine permettant l’innovation). • L’organisation matricielle a pu constituer une réponse du fait de sa flexibilité (possibilité de réorganiser par fonctionnels ou par verticaux métiers) mais cette réponse est moins pertinente aujourd’hui avec les enjeux d’unification du métier, de l’applicatif et de l’infrastructure. • L’organisation de l’ESN de demain doit intégrer les grandes formes organisationnelles (matricielle, divisionnelle, virtuelle et même modulaire compte tenu du déploiement de l’as a service).
  • 18. L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur 6 Le positionnement de Scalead Spécialiste des services informatiques NOTRE OFFRE ProcessusOrganisationCulture  Centre de services  Mutualisation des fonctions transverses  Centres offshore  Organisation centralisée  Amélioration continue des processus  Contrôles hiérarchisés  Equipes pluridisciplinaires  Unités à taille humaine  Centres d’expertise  Méthode prédomine sur les process  Itératif/cycles courts  Management de proximité  Organisation géographique/ décentralisée  Lien continu avec le Client  Cycles de validation courts  Recherche permanente du coût optimal  Benchmaking des fonctions  Mindset “conseil”  Test et Expérimentation  Spécialisation “métier du client”  Personnalisation de la relation client Innovation Proximité Compétitivité coûts 1 2 3
  • 19. L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur 6 Divisionelle  Favorise l’emergence de centre d’expertises et permet l’innovation  Implique un faible niveau d’économies d’échelles Matricielle  Favorise la réactivité/proximité  Permet la formation d’équipes pluridisciplinaires et innovantes  Croissance limitée aux seuils de Peters  Redéfinition continue des processus Modulaire  Economies d’échelles  Dynamique d’industrialisation  Dépendances des autres acteurs de la filière (délais, maturité..)  Enjeux de cooperation des acteurs du fait de rivalités/ conflits d’intérêts Virtuelle  Facilité de déploiement de nouveaux ecosystèmes  Réduction des coûts de transaction et surtout de collaboration  Possibilité de capter davantages d’opportunités  Enjeux d’identification sociale  Difficulté de pérennisation économique
  • 20. L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs 7 • Le freelancing se développe grâce à la maturité de la e-collaboration et plus spécifiquement à la propagation de l’open-source, du cloud et des méthodes agiles. Ce modèle constitue une réponse inédite au dilemme centralisation/ décentralisation car il permet d’assurer proximité, compétitivité coûts et innovation. • On distingue quatre niveaux de valeur ajoutée d’une plateforme de freelancer : place de marché, outils de gestion de projet et de révision du code, plateforme d’intégration continue, IS as a service. • Freelancing est un phénomène non seulement culturel mais également générationnel avec lequel les ESN vont devoir composer.
  • 21. L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs 7
  • 22. Ouverture • Qualifier les gap en termes de maturité numérique dans l’entreprise afin de définir des axes d’alignement sur les best practices et de générer une surperformance. • Besoin d’un œil extérieur pour assurer la transformation (stratégie, opérations, technologie) • Veille permanente des acteurs et des solutions impactant la chaîne de valeur afin de prendre la bonne voie.
  • 23. Les rédacteurs du livre blanc Issu d’une double formation de plus de cinq ans de banquier d’affaires (Deutsche Bank) et de conseil en stratégie (AT Kearney), Benjamin Cernès a participé à plusieurs dizaines de projets de transformation de PME innovantes et d’acteurs des services informatiques. René Dumoucel a débuté sa carrière chez HP pour en devenir General Manager de la branche consulting. En 2001, il cofonde New'Arch et assure son développement en tant que président jusqu'à son rapprochement avec Solucom. Il rejoint alors le comité directeur et prend en charge la division architecture dont il mène la transformation en 18 mois. Benjamin Cernès René Dumoucel Finance Transformation Stratégie Opérations Nouvelles technologies Système d’information
  • 24. Aligner les nouveaux modèles de croissance des ESN 44, rue de Richelieu 75001 Paris Tel: 01 47 03 06 84 contact@scalead.fr Scalead.fr