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À l’issue de ce cours, les étudiants seront capable de proposer des
stratégies mkt adéquates basées sur les informations qu’ils auront
collectées et analysées
Ce cours préparera l’étudiant à la résolution de problèmes marketing
et la prise de décision marketing grâce à des mises en situation en
tant que consultant ou responsable
Contenu du cours
 Introduction- pertinence de la stratégie
  marketing, définition, enjeux
 Diagnostic marketing
 La planification stratégique
 Segmentation-ciblage positionnement
 Stratégies génériques
 Stratégies de développement
 Stratégies face à la concurrence
   L’entreprise fait de la stratégie car elle
    ne peut pas satisfaire tout le monde
    avec un seul produit
Pertinence de la stratégie
marketing
   On ne peut pas satisfaire tout le monde avec
    le même produit ou service
   Par conséquent, le gestionnaire devra évaluer
    un certain nombre de produits ou services, et
    sélectionner le ou les moyens qu’il juge les
    plus pertinents pour atteindre les objectifs qui
    ont été fixés en conformité avec les besoins
    du marché. C’est pourquoi en marketing on
    parle de stratégies: celle-ci est liée au
    processus de décision et de choix que le
    gestionnaire devra entreprendre pour rendre
    son organisation la plus efficace possible
Kotler-   inspiré du vocabulaire militaire:
marketing strategy is the selection of a
target market, the choice of a competitve
position, and the development of an
effective marketing mix to research and
serve the chosen customers.
La stratégie marketing:
Elle est une notion de choix d’un marché-
cible, le choix d’une position avantageuse
grâce à la concurrence ou le choix d’un
créneau et une définition adéquate des
éléments du marketing mix.
STRATEGIE
   En des termes plus simples c’est:
-   Objectif où veux-je parvenir?
-   Plan comment y parvenir?
-   Programmes que faire précisément à
    quel moment?
-   Ressources avec quoi?
Enjeux de la stratégie
marketing
 Pluri-dimensions: concerne plusieurs
  fonction en entreprise
 Impact global
 Durée longue
 Réversibilité faible:
 Structuration faible
 Diagnostic marketing: collecte
  d’information
 Pour en faire sortir des objectifs
 Stratégie: choix de marché pour
  développer un mix marketing adéquat
Démarche de la réflexion
stratégique
 Diagnostic marketing
 Choix des objectifs
 Identification et sélection des options
  stratégiques
 Elaboration d’un plan stratégique:
  identifier les moyens de la
  personnes, les ressources
 Mise en œuvre et contrôle
DIAGNOSTIC MARKETING
  Analyse externe (macro et micro
   environnements):
- Statistiques
 Analyse interne:
- Gestion de la force de vente
Elle se divise en deux: le diagnostic interne
et externe
Diagnostic externe
Diagnostic externe
Elle se divise en deux parties:
1) L’analyse du macro-environnement:
P
E
S
T
E
L
2) l’analyse du micro environnement:
L’analyse du système d’offre et l’analyse de la
demande.
L’offre se subdivise en plusieurs acteurs:
• Analyse de fournisseurs
• Analyse des producteurs: concurrents
• Analyse des distributeurs
Diagnostic interne
  4P
 Les différentes fonctions dans
   l’entreprise
 Le management
 Vision
 Valeurs d’entreprise
 Culture d’entreprise
 Le diagnostic interne et externe for
l’analyse SWOT
Analyse macro-
environement
  E. démographique:
Nombre de population (l’alimentation),
 densité de la population (combien d’hab par m2)
mobilité sociale: déplacement social: travail,
territoire
taux d’urbanisation: infrastructures:
technologique
 répartition par classes d’âges (éducation,
vestimentaire)
 répartition par sexe: création d’un centre
gynocologie
 niveau d’éducation: les instituts, les technologies
Analyse macro-
environement
   E. politico-légal:
politique fiscale: choix de type d’entreprise : SA ou
SARL, association, organisation
 politique douanière: l’importation et l’exportation
législation intérieure en matière de commercialisation et
sur le plan commercial: connaître les lois
 législation en matière de propriété intellectuelle: OMAPI
existence d’accords internationaux: vente à l’extérieur:
se documenter sur les lois, voir l’instabilité politique
Analyse macro-
environement
   E. Economique: taux d’inflation (impact
    ur une fluctuation des prix, impact sur
    la population diminution ou
    augmentation du pouvoir d’achat), taux
    d’intérêt bancaire (selon les modalités que
    l’on offre menace ou opportunité), niveaux
    de revenus et dépenses de communication
    (téléphonie), les secteurs d’activités et
    leurs poids respectifs (B to B), taux de
    change et degré de stabilité (fluctuation
    des prix), etc…
Analyse macro-environnement
   E. Socioculturel: systèmes de
    croyances et
    valeurs, religions, habitudes et
    coutumes, styles et modes de
    vies, ethnies, langues, (type de produit
    assez délicat: la vente de porc, le choix
    des logos dans un pays, de produits
    tabous par rapport à un produit,etc…
Analyse macro-environnement
 E. technologique: équipements et
  infrastructures de télécommunication et
  état des équipements, recherche et
  développement (produit sophistiqué)
 E. environnemental: environnement
  naturel (climat (plantation dans un région),
  géographie (création des antennes dans la
  télécommuncation; projet Ambatovy: mise
  en compatibilité avec l’environnement;
  projet de construction ,…)
Analyse macro-environnement
   E. logistique et infrastructure: voies
    d’accès et de transport (collecte de
    matière première), disponibilité et coûts
    des modes de transport (canaux pour
    écouler le produit), infrastructures de
    stockage (si on produit en quantité).
Analyse du micro-
environnement
 Analyse de la demande:
- profil: qui ils sont?
- Comportement des acteurs
- Facteurs: qu’est ce qui les poussent à
  agir
Analyse du micro-
environnement
  Profil de la demande:
Qui sont les acheteurs, les consommateurs, les
décideurs, les prescripteurs. Quel est leur profil:
sexe, âge, csp, pouvoir d’achat, niveau
d’instruction, répartition géographique
• Les comportements de la demande: qui
   consomme quoi? avec quelle fréquence-quel
   volume-dans quel contexte (modes de
   consommation-lieux et fréquences d’achat-
   marques ou produits distributeurs, dans
   quelles proportions-critères d’achat (prix,
   matière, forme)-freins
Analyse du micro-
environnement
   Le facteurs explicatifs des comportements et les
    attitudes: notoriété des marques, positionnement
    des marques-influence de al communication
    publicitaire média (médias et supports
    fréquentés, avec quelle fréquence, temps
    consacré,…) et hors média degré de
    sensibilité, d’adhésion et de réponse aux campagnes
    de marketing direct(dans quelle mesure les cibles
    sont sensible à la communication),…efficacité de
    l’internet sur le cognitif, l’affectif et le
    comportemental: est ce que l’internet permet d’avoir
    les info suffisante si oui elle est efficace par rapport a
    ses objectifs de com…)
Questionnaire
Profil
 Âge
 Sexe
 Profession-niveau de revenu-
  échelle/budget qu’ils accordent à la
  mode
 localisation
Comportement et attitude de la
demande toujours (suivi d’un
pourquoi)
    Niveau d’achat (quantité)
    Fréquence d’achat(rythme)
    Qu’est-ce que vous mettez dans votre sac?
    Coût d’achat
    Taille du sac
    Matières: rabane, cuir, tissu/
    Aimer ou pas
    Ou est-ce qu’ils achètent les sacs?
    Couleur
    Forme
    Dans quelle circonstance portez-vous un sac
Facteurs explicatifs pourquoi il
se comporte comme çà?
 Marques connues (notoriété spontané)
 Saisonnalité (oui ou non)
 Style : influences musicale, etc
 Suggestion
Analyse du micro-
environnement
   Analyse de l’offre:
-   Les concurrents actuels: leur part de marché,
    marges dégagées (prix de vente – prix de
    revient/ voir où est-ce qu’ils ont pu faire de
    l’économie ou d’avoir un prix de revient/voir
    comment on peut faire un prix de revient plus que
    les concurrents), couverture, positionnement
    (haut de gamme, moyen et bas de gamme), plan
    marketing (4P), leur maîtrise technologique et
    leur capacité à innover(homeopharma comme
    concurrents savonnerie tropicale, s’il veut élargir
    leur produit savon et concevoir des savons pour
    la lessive il faut qu’il bat les matériels de ses
    concurrents)
Analyse du micro-
environnement
-  Les facteurs clefs de succès sur le
   marché et en particulier des leaders:
   (par rapport au secteur)
(exemple: les délais d’approvisionnement
et les coûts en amont pour une grande
distribution alimentaire)c’est différents des
avantages concurrentiel
Analyse du micro-
environnement
Approche par les 5 forces de porter:
• Intensité concurrentielle (mesurer
  l’environnement concurrentiel)
• Menaces de nouveaux entrants
• Menaces des produits de substitution
• Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
Intensité concurrentielle

(mesurer l’environnement concurrentiel
3 types d’environnement concurrentiels:
- Monopole
- Oligopole (plusieurs qui exerce le
   monopole)
(étroit, saturé, lâche)
Menaces de nouveaux entrants

 Ce sont les nouveaux produits ou les
  nouvelles entreprise
 Localiser au niveau du chambre de
  commerce
Menaces des produits de substitution:
 Différents produits qui a les mêmes
  utilités: répondant au même besoin
Pouvoir de négociation des clients:
Impose leur condition d’achat, ils ont plus
de pouvoir que le vendeur lorsqu’il sont
nombreux ou ils constituent de gros client
pour le vendeur
  Pouvoir de négociation des
   fournisseurs:
Lorsque les fournisseurs se regroupent et
ils peuvent décider des prix, des
conditions d’achat,…
niveau de négociation forte
Analyse micro-
environnement
  Les fournisseurs:
Quels sont les fournisseurs possibles-leur
localisation géographique- la qualité des
produits et services qu’ils proposent-délais
de livraison - délais de paiement et la
politique de recouvrement- leurs liens avec
la concurrence-leurs capacités à intégrer
l’aval (le système de distribution: vendeur?
livraisons eux-mêmes/politique de
distribution des fournisseurs?)
Analyse de micro-
environnement
  Les distributeurs:
Quels sont les canaux de distribution exploités
(grossistes, détaillants, tous ce qui est intermédiaire)-
dans quelle proportion (degré de couverture du
marché) nombre d’intermédiaires- positionnement et
localisation des enseignes (voir pour chaque enseigne
comment tu veux te positionner)- nature et la forme
des relations (exclusive, intensive, seléctive) avec les
différents types de circuit de distribution(simple
négociation, la franchise: forme et assiste le magasin
et te verse une somme)- le profil de la clientèle par
circuit et par enseigne.(voir le profil du client pour le
circuit qu’on va adapté)
Prix psychologique pour le client
Diagnostic interne
 L’analyse interne est divisé en deux
  parties:
- Les 4P
- L’analyse de chaque fonction en
  entreprise (approche par chaîne de
  valeur car chacune des fonctions
  constituera une chaîne et créera une
  valeur pour les clients)
  Approche par chaîne de valeur:
L’entreprise est décomposé en activités
de soutien c’es-à-dire celles qui gèrent
l’ensemble des produits ou services et
permettant son bon fonctionnement et en
activités principales c’est-à-dire les
fonctions qui contribuent principalement à
la création de valeur pour l’entreprise… et
le client:
Approche par chaîne
(suite)
   Activités principales:
•   La logistique « fournisseurs »
    réception, stockage et distribution de
    fournitures
•   Production – transformation en produits finis
•   Logistique « clients » - stockage et
    distribution des produits
•   Marketing et vente promotion et force de
    vente
•   Service: pour maintenir et améliorer la valeur
Approche par chaîne
(suite)
   Activités de soutien:
•   Infrastructure (d’entreprise) :finance
•    comptabilité, juridique, qualité
•   Gestion du personnel: recrutement
    , formation et développement
•   Développement de la technologie :
    amélioration des produits et des processus
    de fabrication- innovation
•   Gestion des réapprovisionnement et des
    achats
Approche marketing mix
* Politique de production:
Gamme: produit similaire, a un même niveau de prix,
ligne: ce sont les versions des produits: homme ou
femme, rouge à lèvre ou gloss ou fond de teint,
assortiment, packaging (emballage et conditionnement),
marque, logo, design, équipement ou machine, innovation,
créativité, etc;..
• Politique de prix: modalité de fixation du prix (coût,
    écrémage Vs produit basique- stratégie d’épuration,
    marges, etc…)
• Politique de placement (distribution, gestion de forces
    de vente)
• Politique de promotion (interne-externe, média et hors
    media)
PLAN STRATEGIQUE
La planification stratégique repose sur 3 idées-clés:
 Envisager l’entreprise comme un portefeuille
  d’activités: se demander quelles activités mettre
  en place, développer, exploiter ou abandonner
 Anticiper le potentiel de profit représentés par
  chaque activité (scénarios d’évolution)
 Stratégie: pour chaque activité, il faut choisir un
  plan de bataille qui soit adapté aux objectifs,
  ressources, opportunités de l’entreprise
Mission d’une entreprise
Répondre à ces questions:
Quel est notre métier
Qui sont nos clients
Que leur apportons-nous
Mission de l’entreprise
 L’énoncé de la mission doit être
  motivant et enthousiasmant même
 Une société ne commercialise pas
  d’engrais mais améliore la capacité de
  la planète à nourrir ses habitants
 Un fabricant d’aspirateurs contribue à un
  monde plus propre où l’on respire mieux
DAS
Un domaine d’activités:
• Même catégorie de clientèle
• Mêmes besoins à satisfaire
• Même technologie
• Mêmes concurrents
Allocation des ressources aux
différents domaines:
 Modèle BCG
 Modèle McKinsey
BCG
Dilemmes                    Stars
DEVELOPPER                  INVESTIR pour
                            maintenir le part de
                            marché


Poids morts:                Vaches à laits:
Désinvestir et aller vers   exploiter au max /de
les marchés                 bénéfice actuel
promotteurs                 EXPLOITER ET
EXPLOITER ou                MAINTENIR
LAISSER MOURRIR
BCG
OFFR   ANNE   ISCAM INSCA ICM      TOTAL
E      E            E
FI     2010   800   600   920      2320

FI     2011   1000   500    800    2300

FC     2010   500    1200   800    2500

FC     2011   1500   800    1200   3500
ISCAM
FI:
 TAUX DE CROISSANCE= 2300-2320/2320=-
  0,0086ₓ100   =-0,86%
 PART DE MARCHE RELATIVE=1000:800=1,25
vache à lait + de 1 et PDM- 10%
FC
 TAUX DE CROISSANCE=3500-2500/2500=40%
 PART DE MARCHE RELATIVE=1500/1200=1,25
star+ de 1 et PDM+ de 10%
TAUX DE CROISSANCE=(2010-2011)/2010
PDM=PART DE MARCHE DE L’ENTREPRISE

PART DE MARCHE LA PLUS ELEVE DANS LE
SECTEUR
ISCAM
T
A        Dilemme                Star
U                               FC
X

D
    10
E        Poids mort             Vache à lait:
    %
                                FI
C
R
O
I
S
S
A                               1
N
C
E
                      PART DE MARCHE RELATIVE
McKinsey
 Attrait du marché: taille du marché
  global, taux de croissance annuel,
  marge bénéficiaire passée, intensité de
  la concurrence, savoir-faire
  technologique, sensibilité à l’inflation,
 Position concurrentielle: part de marché,
  croissance de la PDM, qualité du
  produit, réputation de la marque,
  capacité de production , R&D,
  management,…
McKinsey
Forte     Moyenne          Faible

          Croître          Investir
          sélectivement:   sélectivement: se
          investisseur     spécialiser sur ses
                           forces; se retirer si
                           la croissance ne
                           dure pas

                           Croître de façon
                           limitée ou se retirer
                           Abandonner:
                           minimiser ses
                           pertes: vendre au
                           moment le plus
                           opportun
•Segmentation
•Ciblage
•Positionnement
Segmentation stratégique
   Segment: ensemble homogène de
    biens/services de l’entreprise, destinés à
    un marché spécifique, ayant des
    concurrents déterminés, et pour lequel il
    est possible de formuler une stratégie

   Mêmes besoins, mêmes comportements
Démarche dans
           l’ensemble
 Segmenter le marché: diviser en différents
  segment
 Évaluer les potentialités de chaque segment
 Choisir les segments les plus potentiels
  (rentabilité)(ciblage: choix d’un segment en
  particulier)
 Élaborer un positionnement adéquat soit à
  partir de la clientèle soit distinguer par rapport à
  la concurrence  créer une image
 Développer un mix marketing correspondant à
  se positionnement (4P)
Pourquoi segmenter
   Mieux répondre aux attentes des clients
Diversité d’offre = les clients recherchent des produits
adaptés à leurs besoins et goûts.

 Exploiter de nouvelles opportunités de marché
Favorise l’innovation et la découverte de nouveaux
marchés.

 Concentrer les forces de l’entreprise
Choix de concentrer les moyens dont l’entreprise dispose
sur une partie de marché pour défendre une position ou
mener l’offensive.
Types de segmentation
    La segmentation est l’ensemble de la:
     Segmentation produits
Identifier tous les produits et service possible par
l’entreprise et ses concurrents.
Elle analyse l’offre du marché:
- Permet de découvrir l’univers concurrentiel des
   offres;
- Caractéristiques physiques des produits et degré
   de substitution.
     Segmentation clients (marché)
Elle analyse la demande du marché:
- Motivation, attentes et comportements des clients
Produit
                   Segmentation et ciblage

- Vente véhicule
  d’occasion
- Vente
  d’accessoire
- Vente de
  véhicule neuve
- Vente
  d’accessoire
  lubrifiant
- Vente de pièce
  détaché




                                                  Marché
                    Professionnel   Particulier
Segmentation marché
  Segmentation                géographique             :
   pays, villes, quartiers
 Segmentation             socio-démographique          :
   sexe, âge, taille du foyer, revenu, niveau
   d’éducation, nationalité, CSP, …
 Segmentation psychographique :              style de
   vie, valeurs, personnalité, religion,…
 Segmentation         comportementale: avantages
   recherchés dans le produit, statut d’utilisateur
   (expert,            professionnel,          nouveau
   riche,     amateur),            niveau   d’utilisation
   (quantité, durée,..)
(produits cosmétique, technologies,
Les différents types de
                       segmentation
                                Critère   Découpage
Segmentation       Découper le marché selon           Technologie/groupes       Marché
stratégique : on   leur DAS, leur groupe de           de
parle de B to B    clients, des métiers différents,   clients/fonctionnalités/c
                   clients professionnel              haîne de valeur
et Segmentation
                   Portefeuille de client             Accorder une priorité a
de clientèle                                          des segments
                                                      d’entreprise
                                                      priorisation des clients

Segmentation       Peu importe le produit mais        Avantage                Segment de marché,
marketing ou       on va découper le marché           recherchés/situation    segment de cible
segmentation       selon les avantages que            d’usage
                   chacun le cherche(les
                   besoins)

Segmentation       Segment de marché                  Réponse à l’action      scoring
                   Lorsqu’on a identifié les          marketing
opérationnelle
                   segments et les prendre pour       Accorder une priorité a
                   proposer une offre pour            des segments de
                   chacun (c’est une suite de la      marché
Ciblage
 Pour  l’entreprise, cibler un marché
 consiste à évaluer les différents
 segments sur ce marché et à choisir sur
 lequel elle portera son effort.
Ciblage
Evaluation des différents segments: degré
d’attrait du segment et les objectifs et ressources de
l’entreprise
    Taille du marché
    Savoir-faire et ressources de l’entreprise
    Croissance ou évolution de la taille du segment
    Rentabilité ( par rapport au pouvoir d’achat)
    Economies d’échelle (plus on produit plus le
     coût unitaire diminue)
    Niveau de risque
Les différents formes de
ciblage:
 Spécialisation par couple produit-marché
 Spécialisation par produit
 Spécialisation par marché
 Spécialisation sélective
 Spécialisation globale
M1 M2      M3               M1 M2   M3               M1 M2   M3
P1                       P1                           P1
P2                       P2                           P2
P3                       P3                           P3
      Spécialisation    Spécialisation par       Spécialisation par
     Couple Marché-         Produit                   Marché
         Produit
                   M1 M2 M3                M1 M2 M3
             P1                      P1
            P2                            P2
            P3                            P3
                 Spécialisation                Spécialisation
                   sélective                      globale
Options stratégiques de ciblage/type de Stratégie
                    de segmentation
Marketing             Marketing             Marketing             Marketing
Indifférencié         Différencié           Concentré             Individualisé
-Pas de distinction  - Segments les plus    - Concentration sur   - Offre
des segments         intéressants           un seul segment          individualisée
                     - Politique de gamme   (segment principal,      on ne s’attache
-1 seul produit =    - Couverture du        ou niche)                pas à un
désirs de l’ensemble marché                                          segment mais
de tous les          - Coût en plus         - Possession d’un        à un individu
consommateurs        - une gamme de           réel avantage       Exemple: les
                        produit pour une      concurrentiel       grandes créations
-Recherche              clientèle précise   - Avantage: effet     pour les Stars,
d’économie                                    d’expérience,       produits de luxe,
                     Exemple: vente de        rechercher          ou vendre à une
                     voiture                  l’économie          entreprise
                                              d’échelle
Gamme
                        Toyota

Gamme : même            Luxe      Sport   Utilitaire
besoin, même zone
de prix
(ensemble de ligne
de produit qui vont
repondre a des
besoins similaire qui
se trouve dans des
zones de prix
similaire)étendue
Les lignes: les         Berlin
versions du produit     Fortner

L’assortiment:
ensemble de ligne
et de gamme
Positionnement

Conception d’un produit et de son image dans le
but de lui donner une place déterminée dans
l’esprit du consommateur cible
Objectifs du positionnement
 Distinguer la clientèle cible
 Faciliter toute communication entre
  l’entreprise et les clients actuels
Positionnement: c’est de tenir
compte de ces 4 paramètres:
                            Attentes
                 des cibles: analyse de l’offre




       Atouts potentiels                Concurrents



                           Contexte:
       le positionnement doit être conforme au contexte


 Choix entre ses stratégies:
 Imitation / Différenciation / Niche / Innovation
Stratégies de
      positionnement
Stratégie   Imitation           Différenciation      Niche                 Innovation



            Exemple de          Risque               Limité sur un offre   Un peu comme
            réussite            Plu de temps         ou un marché          la
            Moindre coût        pour créer           Une niche en          différenciation
            pour les R&D        l’innovation         terme de marché       Nouvelle
                                Engendre des         ou de produit,        catégorie de
                                coûts                technologie ou        produit ou de
                                                     savoir-faire          fonction



Produit                 Prix                   Placement              Promotion
Design , packaging,     Prix affiché,          Design du lieu de      Message
composante,             modalités de           vente                  publicitaire, choix
                        paiement,              Canaux de              des médias
                        composition des prix   distribution,
                                               géogrpahique
Elaboration de positionnement
   Mettre en avant certaines caractéristiques du
    produit, par exemple ses ingrédients – ou son conditionnement
   Mettre en avant des « solutions » qu’il
    apporte aux problèmes de la clientèle, par
    exemple un shampoing antipelliculaire
   Préciser les occasions d’utilisation,             par exemple
    un shampoing à utiliser sous la douche
   Identifier les catégories d’utilisateurs:                 par
    exemple shampoing pour cheveux secs
   Se placer en référence à d’autres produits,
    par exemple le shampoing « le moins cher »
   Introduire une nouvelle catégorie,             par exemple « 2
    en 1 »
Tremplins de différenciation
   Par                       le                    produit:
    forme, configuration, performance, conformité,
     durabilité, fiabilité, réparabilité , style, design
   Par        les        services:        facilité     de
    commande, délais, installation, formation, con
    seil, réparation,
   Par                     le                  personnel:
    compétence, courtoisie, crédibilité, fiabilité, ser
    viabilité, communication
   Par          le          point       de          vente:
    couverture, expertise, performance
   Image:
    symboles, médias, atmosphères, événements
Exigences:     pour      qu’un
positionnement soit pertinent
 Importance    : avantage substantiel pour un nombre
  suffisant d’acheteurs
 Caractère distinctif: est-ce que cela permet de vous
  distinguer par rapport au concurrent
 Supériorité:
 Communicabilité : est-ce facile de communiquer ce
  positionnement
 Préemption : pouvoir être protégée vis-à-vis de copies
 Accessibilité (pour l’acheteur)
 Rentabilité
création du positionnement
 Mise en œuvre conforme à ce qu’on a
  conçu
 Les 4P doit suivre ce positionnement: il
  faut avoir une cohérence
A éviter
 Sous-positionnement: les clients n’ont
  pas bien compris ce que l’entreprise
  voulait communiquer
 Positionnement peu crédible: les
  performances avancées paraissent trop
  exagérées    (produits   «   remèdes
  miracles »)
 Positionnement confus: résultant d’un
  mix marketing incohérent
La division des stratégies
 Stratégie générique: entreprise
  nouvellement créer ou entreprise qui a
  une seule activité (focalisation,
  différenciation, domination par le coût)
 Stratégie de développement:
  spécialisation, diversification, intégration
  verticale, impartition, alliance-fusion
DOMINATION PAR LES
COÛTS
Domination par les coûts
  Objectif principal: minimiser les coûts complets (coûts
   unitaires) donc prix – faible marge mais volume important
 Effet d’expérience / économie d’échelle: coût unitaire
   décroît si production et volume d’affaires croissent
 Conditions de réussite: volume important, être le seul à
   dominer (risque), posséder une avance déjà acquise,
   connaître les coûts de ses concurrents (dépenser moins
   que les concurrents), faire diminuer les prix au même
   rythme que les coûts
elle est utilisée par les grandes industries, utilisée par un
leader dans une activité
gros volume de vente et le coût
Domination par les coûts
 Stratégie: croître plus vite que ses concurrents
  (croissance de la production > activité/secteur =
  augmentation de la PDM= barrière à l’entrée du
  D.A: grosse PDM, avancée technologique, un
  réseau de distribution (contrat exclusive),…)
 Maîtrise des coûts : chaîne de valeur (chacune
  des activités: poste) en fonction de celle de ses
  concurrents (pour en dépenser moins), maîtrise
  des coûts fixes, approvisionnement et relations
  fournisseurs (pour pouvoir diminuer le coût des
  matières premières, infrastructures, …)
Avantages                      Inconvénients
- Sûreté de l’avantage          - la stratégie implique la mobilisation
  concurrentiel et par            de      ressources      considérables
                                  (investissements nouveaux, BFR,
  rapport aux nouveaux            main d’œuvre);
  entrants                      - apparition de rigidités: la mise en
- Permet d’échapper à une         œuvre de la stratégie exige une
  guerre de prix                  standardisation      poussée    (pour
- Marge=gros volume de            maximiser le profit, fabriquer et
                                  vendre un produit unique aussi
  vente                           longtemps que possible)
- Position de force vis-à-vis   - Apparition      de     produits     de
  des fournisseurs                substitution: Si un concurrent
                                  annule les effets de l’expérience
                                  accumulée avec une technologie
                                  plus forte;
                                - Activités où la concurrence ne porte
                                  pas sur les prix et coûts (produits de
                                  luxe)
STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION
Différenciation vers le bas:

Proposer un produit ou service à la valeur
réelle ou perçue moindre à un prix plus
bas
les offres bien conçues résultantes
d’une différenciation peut générer des
marges bénéficiaire
 Proposer une offre moins élaborée
(basique) et bien moins coûteuse que les
concurrents mais l’avantage : diminuer le
coût unitaire et vendre un prix inférieur
Différenciation vers le haut
vise à développer des caractéristiques
produit ou services plus élevées que celles
de la concurrence
permet d’accroître le PDM
Proposer une offre plus élaborée et plus
coûteuse que les concurrents et vendue
plus cher
Stratégie de différenciation
   Objectif principal: fonder l’avantage concurrentiel
    sur la spécificité de l’offre (marque, matière
    première,…)

  Chaîne de valeurs: en fonction de la chaîne de
   valeur du client pour pouvoir vendre à prix
   supérieur il faut que cette différence répondent aux
   besoins, aux critères d’achats des consommateurs
Valeur: ce que le client est prêt à payer (critères
d’achat) donc avantage concurrentiel = valeur
unique/supérieure
Stratégie de différenciation
   Conditions de réussite:
     Différence significative: il faut que le différentiel soit
      perceptible par l’acheteur (investir dans la
      communication)
    Il faut que l’offre correspond à une demande (critère
    d’achat), durable et rentable/correspond aux critères
    d’achat du client
     Différence valorisable: l’intérêt doit être supérieur au
      coût engendré (exploiter d’abord les sources de
      différenciation peu coûteuses)= profit > coûts

     Différence défendable: maintenue sur le long terme
      (difficulté de l’imitation)
Stratégie de différenciation (3)
 Exigences:
La différenciation implique:
     De        bonnes      compétences     commerciales      et de
        communication,
       Une bonne maîtrise technologique,
       Une bonne expérience du secteur transposable (il faut que
        la différence est adapté au secteur de l’entreprise),
       Une structure favorisant l’innovation et la créativité,
       Des informations internes et externes performantes,
       Un degré de maîtrise de la qualité
       Un bon contrôle des activités en amont (fournisseur) et en
        aval (distribution)
Avantages                 Inconvénients/Risques
 Protection face à la               Risque d’imitation
 concurrence et aux nouveaux        Banalisation des
 entrants,                          technologies permettant de
 Permet d’échapper à une            rattraper le différentiel
 guerre de prix,                    Écart de prix trop important
 Fidélisation de la clientèle,
 Marge depuis le surprix
Grosse marge unitaire sur un
faible volume de vente
contrairement à la stratégie par
la domination des coûts qui
s’agit d’avoir une grosse marge
unitaire avec une importante
volume de vente
FOCALISATION /
CONCENTRATION
FOCALISATION /
CONCENTRATION
Explication:Focalisation sur :
 un marché: type de segment/zone
  géographique
 Une compétence particulière: produire
  différemment des autres
 Produire qu’un seul et un même produit
stratégie utilisée par les PME par
rapport à un choix ou à des contraintes
Focalisation
   Objectif principal: se focaliser sur:
     Un produit
     Des compétences particulières
     Un marché particulier (clientèle précise ou zone
     géographique précise)


Logique: quand l’entreprise ne veut/peut
 s’attaquer à la totalité d’une industrie, ne
 souhaite pas en termes de politique générale
 croître trop vite ou dépasser une certaine taille
choix ou contraintes
Focalisation
 Stratégie: concentrer ses efforts sur une
  niche adaptée à ses ressources et aptitudes
  pour une meilleure efficacité
 Avantages:      permet un suivi et une
  identification des problèmes/du secteur
 Inconvénients:      clients    aux    besoins
  spécifiques avec des chaînes de valeur
  différentes, problèmes si cible large
SPECIALISATION
Spécialisation
 Objectif principal: rester sur un métier ou D.A unique
  pour atteindre le meilleur niveau de compétences
  possible (maîtrise, expérience)
 Intérêts:    Pour     les   entreprises    en    phase
  naissante, Produit en phase de croissance. Taille et
  moyens (financiers, humains, matériels) insuffisants
  pour se diversifier. Maîtrise d'un métier (savoir-faire
  technique et commercial) et limitation des risques.
  Recherche d’une taille suffisante dans une optique
  de croissance (c’est un tremplin de développement)
Permet aussi de rechercher la domination
 par le coût
Spécialisation
                                                         Phases de maturité

                                                 Démarrage -           Maturité – Déclin
                                                  croissance
  Position concurrentielle




                                                                          S. Passive
                                             S. Extensive (métier      Ou Diversification
                               Forte et         neuf et attractif)   REORIENTATION VERS
                              défendable             STAR            DE NOUVEAU METIER


                                                                       S. Par reconcentration
                                             S. Restrictive (niche   (amélioration rapide de ses
                             Faible et non      adaptée à ses               compétences)
                              défendable       compétences ou         S. Par retranchement ou
                                             moyens) DILEMME          restrictive (retour vers les
                                                                          compétences-clés)
                                                                        S. Par diversification
Spécialisation
 Stratégies:
 Mêmes produits, même marché =
  Pénétration du marché: augmenter le
  Chiffres d’affaires, renforcer la position
  (nouvelle utilisation du produit, effort de la
  force de vente, …)
 Mêmes       produits,    nouveaux/différents
  marchés: Développement du marché
  (réseaux de distribution)
 Mêmes       marchés,     Nouveaux/différents
  produits: Développement du produit
  (nouvelle version du produit existant)
Avantages                              Inconvénients

Faible complexité de gestion                         Limites:
 Une plus grande clarté des objectifs et             Rigidité de l'organisation,
orientations.                                        de la production.
Développement d’une image unique auprès du           Moindre réactivité. En cas
marché. Meilleure position sur la compréhension      de variation de la demande,
et l’anticipation des grandes évolutions touchant    risque de disparition.
la clientèle                                         Substitution.
Economie d’échelle
Effet d’expérience
Permet de rechercher la domination par les coûts
Liens entre spécialisation et focalisation: Métier
unique donc simple à gérer, une meilleure vision
de l’entreprise
Différence: spécialisation stratégie de
développement et focalisation stratégie
générique
SPECIALISATION ET
           DIVERSIFICATION
   Grâce/à causes des stratégies utilisées pour
    la spécialisation, limite entre compétences
    additionnelles et modification des facteurs
    clés de succès facilement franchie sans s’en
    rendre compte
STRATEGIE DE
DIVERSIFICATION
Diversification marketing: proposer
de nouveaux produits ou services en
restant dans le même métier:
développement du produit
Diversification: changer ou rajouter de
nouveaux DAS/métier
Diversification
   Objectif principal: l’entreprise se dote de
    nouveaux métiers ou DAS

Axes:        nouvelle      technologie
 (compétences),     nouveaux    clients,
 nouvelles expériences
« Bourgeonner d’abord près du DA
 premier »: ne pas chercher à faire
 quelque chose de différents pour
 commencer
Diversification (2)
   Types de diversification
Diversification
   Placement: pour les entreprises ayant un
    excédent/sur plus de liquidités grâce à l’activité
    principale
     Placement financier: simple participation, réversible
     si crise
    Placement industriel: nouvelles           compétences,
     irréversibles
   rentabilité financière
 Redéploiement: pour les entreprises en forte position
  concurrentielle mais segment vieillissant (reconversion
  à LMT) – synergie entre le nouveau métier et l’activité
  d’origine/rajout vers de nouvelles activités attractive
Diversification
 Survie: Soit il continue de produire soit il meurt
 Confortement: pour les entreprises en position
  moyenne, Faire plusieurs petites activités.
  Acquisition d’une position concurrentielles
  plus favorable
Diversification
   Logiques de diversification:
     Diversification concentrique ou lié: établir et
      maintenir un lien avec les différentes
      activités (même clientèle, même gestion,
      mêmes points forts)
     Diversification conglomérale non lié:
      nouveaux facteurs clés de succès,
      indépendance des entités dans l’entreprise
Avantages:
 meilleure répartition des risques.
 Peut faire face à la stagnation des produits,
  faible demande et montée de la concurrence

Inconvénients/risques:
 hésitation (réussite ou échec de la nouvelle
  activité), pour la D. de placement ou de
  redéploiement: risque limité à CT mais entreprise
  engagée sur du LT, pour la D de survie: risque à
  CT, faillite
 Difficulté de la gestion des 3 DAS est difficile
 Besoin d’une ressource importante
Conditions de réussite:
 Les ressources de base plus que suffisantes pour
  assurer la croissance.
 Réflexion    solitaire tu banniras (besoin de
  confrontation d’idées, débat constructif). Tes forces
  et faiblesses, opportunités et menaces tu
  examineras (le pouvoir-faire, synergie.
 Estimer les retombées financières. L’organisation
  tu maîtriseras (structures, procédures, répartition
  des tâches, …). Ton identité tu intègreras (système
  de valeurs, politique de communication interne,
  impliquer le maximum de personnes)
intégrer l’identité de l’entreprise dans les activités
IMPARTITION
Impartition
 Objectif principal: Faire faire à une autre entreprise
  des activités que l’entreprise ne veut pas faire elle-
  même (pas de compétences, moyens financiers, …)
Transfert ou délégation à l’extérieur de l’entreprise
des activités
 Conditions de réussite: coopération entre plusieurs
  partenaires disposant de potentiels complémentaires
  et désireux de concrétiser une synergie latente,
  réalisée sous forme de mise en commun de leurs
  compétences        propres      (confiance,    bonne
  évaluation et sélection des partenaires)
Les activités qu’on peut
déléguer
   Production en grand nombre (sous traitance,
    franchise)
   Gestion de RH(externalisation de service
    auxiliaires)
   Communication/marketing/publicité(externalisation
    de service auxiliaires)
   Transport , logistique, maintenance(externalisation
    de service auxiliaires)
   Comptabilité, financière (externalisation de service
    auxiliaires)
   Distribution (concession, franchise, négociation,
    partenariat, portage)
   Sécurité (externalisation de service auxiliaires)
Impartition
   Formes d’impartition :
          Impartition dans la production


     Sous-traitance: Une entreprise (le donneur d'ordres)
      fait exécuter par une autre (le sous-traitant) une partie
      de sa production

     Franchise: C'est un contrat par lequel une entreprise
      (le franchiseur) met à la disposition d'une autre (le
      franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance
      en contreparties de redevances.
Impartition
   Formes d’impartition (suite) :
         Impartition dans la logistique


     Externalisation des services auxiliaires : C'est
      l'opération par laquelle une entreprise donne à
      une autre la responsabilité de ses fonctions
      annexes (entretien des locaux, restauration,
      traitements       informatiques,    ...).  Parfois
      l'externalisation     peut    s'accompagner    de
      délocalisation
Impartition
   Formes d’impartition (suite) :
          Impartition dans la distribution
     Concession : c'est un contrat liant un fournisseur à un
      commerçant, auquel il réserve la vente de ses produits
      moyennant des conditions en général l'exclusivité (bail
      exclusif de vente dans un endroit donné)
     Franchise : Contrat par lequel une entreprise
      concède à une autre, en contrepartie d'une redevance,
      le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa
      marque pour vendre des produits et services. Ce
      contrat s'accompagne généralement d'une assistance
      technique (matériel, immatériel, savoir-faire)
Impartition
   Formes d’impartition (suite) :
      Impartition dans la distribution (suite)


 Portage:   une PME qui veut exporter utilise,
  moyennant une commission, le réseau commercial
  d'une grande entreprise
 Bénéficier des réseaux de distribution d’une grande
  entreprise
 Quand l’entreprise n’arrive pas gérer
  une ou plusieurs activités
  indispensables
 N’a pas la technologie adéquate
 Veut améliorer leur position
  concurrentielle
 Veut réduire le coût
Objectifs:
 Raisons financière (réduction des
  dépenses, éliminer les coûts fixes, apport
  de capital,…)
 Raisons technologique (rajeunissement,
 Raisons ressources humaines (accès à
  l’expertise, gestion plus rigoureuse)
 Raisons stratégiques ( concentration
  mission d’affaires, politique de sous-
  traitance, partenariat stratégiques
  (franchise)
Conditions de réussite
 L’impartition doit se faire de manière
  sélective et réfléchie
 Ressources financières adéquates
 Choix du bon fournisseur
 Elaboration du contrat
 Maintient d’une bonne relation avec le
  fournisseur
Impartition
   Avantages:
   Moindre complexité organisationnelle
   Se recentrer sur ses compétences de base
   Préparation pour l’internationalisation

   Inconvénients/risques:
   Risques de dépendance excessive (fragilité et
    défaillance si partenaire fragile ou qualité mauvaise)
   Communication mauvaise
   Fuite d’informations confidentielles
Avantages                   Inconvénients
Service de qualité          Dépendance vis-à-vis du
grâce à l’expertise du     fournisseur
fournisseur                 Manque de collaboration avec
Réduction des coûts         les ressources de l’entreprise
d’exploitation              Perte de contrôle du
Accès à des ressources      déroulement des activité
spécialisées expert        imparties
Mobilisation des            Fuite d’information
ressources à l’interne de   confidentialité comptabilité
l’entreprise sur les        Augmentation des
activités                   chargeschoix d’un mauvais
                            fournisseur
INTEGRATION VERTICALE
Définition
   Intégration sur la chaîne de valeur dans
    le but d’augmenter ou de diminuer le
    contrôle qu’une société a sur l’entreprise
Intégration verticale
   Objectif principal: internalisation des
    activités. Il s'agit pour une entreprise de
    prendre en charge les opérations en amont
    et/ou en aval de son activité habituelle le
    long de sa filière de production.

   Conditions: entreprises aux capitaux
    importants, analyse de coûts (peser les
    avantages économiques et administratifs)
Intégration verticale
 Types d’intégration verticale:
 Intégration     vers      l’amont  (chaîne
  technique): pour une régularité, qualité et
  coûts des approvisionnements, protection
  contre le pouvoir de négociation des
  fournisseurs externes, permet d’ajuster le
  prix de son produit final
 Intégration      vers       l’aval (chaîne
  commerciale) : contrôle du circuit de
  distribution et des coûts, meilleur accès
  aux informations sur la demande,
  débouchés réguliers et importants
Intégration verticale
   Lorsque       l'intégration    se fait
    simultanément en amont et en aval on
    parle de stratégie de filière.
Intégration verticale
Avantages: maîtrise de plusieurs technologies,
garanties des approvisionnements et débouchés,
diminution du contrôle que les autres entreprises
ont sur l’entreprise,
Inconvénients: Alourdissement de la structure de
l'entreprise / diminution de sa réactivité, Perte des
avantages liés au changement de partenaires pour
l'approvisionnement et les débouchés, Risque de
"maillon faible" dans la chaîne, qui peut alors
handicaper l'ensemble de l'entreprise, Risques sur
un ou plusieurs des nouveaux métiers sont mal
maîtrisés
 Perte d’opportunités sur l’approvisionnement,…
 Plus de coût par rapport aux marges que
   l’entreprise veut acquérir
Alliance -fusion
Stratégie d’alliance
•   Objectif principal: lien volontairement
    tissé, mise en commun de moyens
    (ressources     financières,   compétences
    techniques, capacités industrielles, savoir-
    faire organisationnel, réputation, capacités
    commerciales, etc…) - Pas de rachat, pas
    de participation croisée.
•   Objectifs     conjoints,    avantages
    réciproques, interdépendance sur un
    champ donné mais chaque partenaire
    garde son autonomie en dehors de ce
    champ
Stratégie d’alliance
   Raisons d’être : Exploiter des
    complémentarités.     générer   des
    synergies. Atteindre en commun un
    objectif inaccessible en individuel.
    Générer des économies
Stratégie d’alliance
Logiques d’alliance :
•   Endogamie: alliance entre entreprises
    du même milieu
    – Avantage:     facile   car     ressemblance,
     proximité
    – Inconvénient: limite l’arrivée de sang neuf

•   Exogamie: alliance entre entreprises
    venant de mondes étrangers
Stratégie d’alliance
   Types d’alliance:
     L’alliance   de     complémentarité:
     Compétences et apports différents mais
     complémentaires.
     Ex: l’une des entreprises développe un
     produit commercialisé sur le réseau de
     l’autre. (Mazda vend aux USA par Ford,
     Matra en France par Renault)
Stratégie d’alliance
   Types d’alliance (suite):
     L’alliance co-intégrative: deux entreprises
      fabriquent ensemble un composant. Le
      composant est incorporé à des produits qui
      restent spécifiques à chaque entreprise.
      Partage des coûts de développement et économie
      d’échelle. Les partenaires restent concurrents

     L’alliance      de     pseudo-concentration:      2
      entreprises    développent,      produisent      et
      commercialisent un produit en commun .
    Ex: Concorde par Sud Aviation et British Airways
Stratégie d’alliance (6)
○ Avantages: Préservation de l’autonomie, de
 l’identité et de la culture. Réversibilité
○ Inconvénients:      risques   d’échec,   de
 désaccords, risques de renforcement d’un allié
 au détriment de l’autre
○ Conditions   de réussite: complémentarité
 stratégique, orientation à long terme, flexibilité
 de l’alliance
Stratégie d’acquisition
Stratégie d’acquisition
   Objectif principal: rachat, participation
    d’une entreprise dans une autre
Stratégies d’acquisition
   Acquisition                horizontale:
    Rapprochement d’entreprises concurrentes
    œuvrant sur le même marché afin
    d’améliorer la maîtrise des coûts

Acquisition verticale: Correspond à une
 stratégie de moyen pour l’intégration
 verticale.
achat d’un fournisseur ou d’un distributeur
Stratégies d’acquisition
   Acquisition    de     diversification      :
  Correspond à une stratégie de moyen pour
  une diversification.
achat d’un DAS
 Acquisition      conglomérale     (non   liés)
  (corporate       strategy):     Rapprochement
  d’entreprises sans lien direct.
investissement dans des secteurs qui n’ont
pas de lien
 Acquisition opportuniste: Stratégie à court
  terme qui vise à réaliser une plus-value à la
  revente
Stratégies d’acquisition (4)
   Modes opératoires d’une acquisition:
    • L’ACQUISITION SIMPLE (achat d’action
     ou de part)
    • LA FUSION

    • LA FUSION SCISSION

    • L'APPORT D'ACTIFS
   L’ACQUISITION         SIMPLE:    Rachat    de
    l’entreprise cible ou de son capital par une
    autre entreprise de façon amicale ou
    agressive. L’une et l’autre peuvent conserver
    leur identité ou fusionner.

   LA FUSION: Réunion des passifs et actifs des
 entreprises concernées. Les entités juridiques
 disparaissent au profit d’une nouvelle ou de celle
 qui acquiert avec quelques changements
 statutaires. Ceci peut entraîner des modifications
 de nom
A+B=C A+B=A ou C
•   LA SCISSION : L’entreprise cible est
    achetée puis démantelée. Le repreneur ne
    conserve que la partie qui l’intéresse et
    revend ou dissout le reste. La cible perd
    généralement son identité et cesse d’exister.
l’entreprise rachetée est démantelée
•   L’APPORT D’ACTIFS : La cible amène ses
    actifs (savoir-faire, outils de production,
    immobilier…) l’ensemble étant valorisé sous
    forme de parts du capital de la nouvelle
    entité. Ceci peut entraîner des modifications
    de nom.
les actifs que l’autre entreprise emmène sous
forme de part du capital
   Avantages : A priori et à l’exception des
   acquisitions conglomérale et de diversification, le
   but est au travers de synergies de réaliser
   économies (économie d’échelle, effet d’expérience
   à la production comme à l’achat ou en gestion)
recherche de synergie: c le rapport avec l’alliance a
part où c’est une acquisition conglomérale et de
diversification a part qu’il pense à étendre
 Inconvénients:        risque     d’échec,  mauvaise
   communication entre les entreprises
STRATEGIES
CONCURRENTIELLES
• Stratégie du leader
• Stratégie du challenger
• Stratégie du suiveur
• Stratégie du spécialiste
définition stratégie pour se démarquer
de la concurrence
   Accroissement de la demande primaire:
     Nouveaux         utilisateurs,      Nouvelles
     utilisations + communication, Niveau de
     consommation plus élevée
 Protection de la part de marché:
    Défense de position (fortifier les produits. Ex:
     coca-cola + diversification vers les boissons
     fruités)
    Défense d’avant-poste (contre nouveaux
     entrants. Créer à côté des marques leaders
     des sous-marques pour contrecarrer une
     tentative de guerre de prix)
Stratégies du leader
 Protection de la part de marché (suite):
   Contre-offensive : contre-attaque si un
    concurrent réussit à prendre position grâce à
    une politique Produit/prix ou mode de vente
   Défense mobile : extension de marché
    (sociétés pétrolières … marché global de
    l’énergie, fiat --- dépense automobile telle le
    crédit/l’assurance etc); diversification
   Repli stratégique: ne pas sortir du marché
    mais abandonner les segments les moins
    significatifs
Stratégies du leader
 Extension de la part de marché: domination
 par les coûts,     économie   d’échelle/effet
 d’expérience
Stratégies du challenger
   Objectif: augmenter sa part de marché au
    détriment d’un concurrent

   3 approches:
     Attaquer le leader: stratégie à haut risque mais
      à haut niveau de résultats en cas de succès.
      Recherche des points d’insatisfaction des
      clients du leader, innovation spectaculaire,
      technologie supérieure
     Attaquer un concurrent à sa portée
     Attaquer un « canard boiteux »
Stratégies du challenger
   Attaque frontale: qualité égale-prix réduit
   Attaque de côté: isoler les zones ou segments
    mal ou peu exploités par le leader et s’y engouffrer
   Encerclement: attaquer sur plusieurs fronts à la
    fois
   Ecart: éviter toute confrontation avec le leader en
    s’attaquant à des marchés non tenus par lui
   Guérilla:     petites     attaques     localisées     et
    intermittente, pour irriter le leader et faire parler de
    soi (guerre de prix sélective, promo, surenchère
    publicitaire, …)
9 Stratégies concurrentielles
 Stratégie du Discount (même produit à prix
  réduit).
 Stratégie du milieu de gamme (version
  simplifiée du produit)
 Stratégie de recherche de prestige: montée
  en gamme
 Stratégie de prolifération des produits: permet
  d’avoir plus de vente, multiplier les produits
  ou créer de nouvelle versions de produits:
  développement de produits
 Stratégie d’innovation (technologique ou
  commerciale)
 Stratégie    d’amélioration du service:
  innover
 Stratégie d’innovation dans le mode de
  distribution: création d’une différence
 Stratégie de réduction des coûts
 Stratégie d’investissement publicitaire:
  produire un même produit, à même prix
  mais la différence c’est dans la
  communication du produit.
Stratégies du suiveur
   « L’imitation innovatrice »: imitation plus
    rentable que l’innovation
Stratégies du spécialiste
Mkt iii

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Mkt iii

  • 1. À l’issue de ce cours, les étudiants seront capable de proposer des stratégies mkt adéquates basées sur les informations qu’ils auront collectées et analysées Ce cours préparera l’étudiant à la résolution de problèmes marketing et la prise de décision marketing grâce à des mises en situation en tant que consultant ou responsable
  • 2. Contenu du cours  Introduction- pertinence de la stratégie marketing, définition, enjeux  Diagnostic marketing  La planification stratégique  Segmentation-ciblage positionnement  Stratégies génériques  Stratégies de développement  Stratégies face à la concurrence
  • 3. L’entreprise fait de la stratégie car elle ne peut pas satisfaire tout le monde avec un seul produit
  • 4. Pertinence de la stratégie marketing  On ne peut pas satisfaire tout le monde avec le même produit ou service  Par conséquent, le gestionnaire devra évaluer un certain nombre de produits ou services, et sélectionner le ou les moyens qu’il juge les plus pertinents pour atteindre les objectifs qui ont été fixés en conformité avec les besoins du marché. C’est pourquoi en marketing on parle de stratégies: celle-ci est liée au processus de décision et de choix que le gestionnaire devra entreprendre pour rendre son organisation la plus efficace possible
  • 5. Kotler- inspiré du vocabulaire militaire: marketing strategy is the selection of a target market, the choice of a competitve position, and the development of an effective marketing mix to research and serve the chosen customers. La stratégie marketing: Elle est une notion de choix d’un marché- cible, le choix d’une position avantageuse grâce à la concurrence ou le choix d’un créneau et une définition adéquate des éléments du marketing mix.
  • 6. STRATEGIE  En des termes plus simples c’est: - Objectif où veux-je parvenir? - Plan comment y parvenir? - Programmes que faire précisément à quel moment? - Ressources avec quoi?
  • 7. Enjeux de la stratégie marketing  Pluri-dimensions: concerne plusieurs fonction en entreprise  Impact global  Durée longue  Réversibilité faible:  Structuration faible
  • 8.  Diagnostic marketing: collecte d’information  Pour en faire sortir des objectifs  Stratégie: choix de marché pour développer un mix marketing adéquat
  • 9. Démarche de la réflexion stratégique  Diagnostic marketing  Choix des objectifs  Identification et sélection des options stratégiques  Elaboration d’un plan stratégique: identifier les moyens de la personnes, les ressources  Mise en œuvre et contrôle
  • 10. DIAGNOSTIC MARKETING  Analyse externe (macro et micro environnements): - Statistiques  Analyse interne: - Gestion de la force de vente Elle se divise en deux: le diagnostic interne et externe
  • 12. Diagnostic externe Elle se divise en deux parties: 1) L’analyse du macro-environnement: P E S T E L
  • 13. 2) l’analyse du micro environnement: L’analyse du système d’offre et l’analyse de la demande. L’offre se subdivise en plusieurs acteurs: • Analyse de fournisseurs • Analyse des producteurs: concurrents • Analyse des distributeurs
  • 14. Diagnostic interne  4P  Les différentes fonctions dans l’entreprise  Le management  Vision  Valeurs d’entreprise  Culture d’entreprise  Le diagnostic interne et externe for l’analyse SWOT
  • 15. Analyse macro- environement  E. démographique: Nombre de population (l’alimentation), densité de la population (combien d’hab par m2) mobilité sociale: déplacement social: travail, territoire taux d’urbanisation: infrastructures: technologique répartition par classes d’âges (éducation, vestimentaire) répartition par sexe: création d’un centre gynocologie niveau d’éducation: les instituts, les technologies
  • 16. Analyse macro- environement  E. politico-légal: politique fiscale: choix de type d’entreprise : SA ou SARL, association, organisation politique douanière: l’importation et l’exportation législation intérieure en matière de commercialisation et sur le plan commercial: connaître les lois législation en matière de propriété intellectuelle: OMAPI existence d’accords internationaux: vente à l’extérieur: se documenter sur les lois, voir l’instabilité politique
  • 17. Analyse macro- environement  E. Economique: taux d’inflation (impact ur une fluctuation des prix, impact sur la population diminution ou augmentation du pouvoir d’achat), taux d’intérêt bancaire (selon les modalités que l’on offre menace ou opportunité), niveaux de revenus et dépenses de communication (téléphonie), les secteurs d’activités et leurs poids respectifs (B to B), taux de change et degré de stabilité (fluctuation des prix), etc…
  • 18. Analyse macro-environnement  E. Socioculturel: systèmes de croyances et valeurs, religions, habitudes et coutumes, styles et modes de vies, ethnies, langues, (type de produit assez délicat: la vente de porc, le choix des logos dans un pays, de produits tabous par rapport à un produit,etc…
  • 19. Analyse macro-environnement  E. technologique: équipements et infrastructures de télécommunication et état des équipements, recherche et développement (produit sophistiqué)  E. environnemental: environnement naturel (climat (plantation dans un région), géographie (création des antennes dans la télécommuncation; projet Ambatovy: mise en compatibilité avec l’environnement; projet de construction ,…)
  • 20. Analyse macro-environnement  E. logistique et infrastructure: voies d’accès et de transport (collecte de matière première), disponibilité et coûts des modes de transport (canaux pour écouler le produit), infrastructures de stockage (si on produit en quantité).
  • 21. Analyse du micro- environnement  Analyse de la demande: - profil: qui ils sont? - Comportement des acteurs - Facteurs: qu’est ce qui les poussent à agir
  • 22. Analyse du micro- environnement  Profil de la demande: Qui sont les acheteurs, les consommateurs, les décideurs, les prescripteurs. Quel est leur profil: sexe, âge, csp, pouvoir d’achat, niveau d’instruction, répartition géographique • Les comportements de la demande: qui consomme quoi? avec quelle fréquence-quel volume-dans quel contexte (modes de consommation-lieux et fréquences d’achat- marques ou produits distributeurs, dans quelles proportions-critères d’achat (prix, matière, forme)-freins
  • 23. Analyse du micro- environnement  Le facteurs explicatifs des comportements et les attitudes: notoriété des marques, positionnement des marques-influence de al communication publicitaire média (médias et supports fréquentés, avec quelle fréquence, temps consacré,…) et hors média degré de sensibilité, d’adhésion et de réponse aux campagnes de marketing direct(dans quelle mesure les cibles sont sensible à la communication),…efficacité de l’internet sur le cognitif, l’affectif et le comportemental: est ce que l’internet permet d’avoir les info suffisante si oui elle est efficace par rapport a ses objectifs de com…)
  • 25. Profil  Âge  Sexe  Profession-niveau de revenu- échelle/budget qu’ils accordent à la mode  localisation
  • 26. Comportement et attitude de la demande toujours (suivi d’un pourquoi)  Niveau d’achat (quantité)  Fréquence d’achat(rythme)  Qu’est-ce que vous mettez dans votre sac?  Coût d’achat  Taille du sac  Matières: rabane, cuir, tissu/  Aimer ou pas  Ou est-ce qu’ils achètent les sacs?  Couleur  Forme  Dans quelle circonstance portez-vous un sac
  • 27. Facteurs explicatifs pourquoi il se comporte comme çà?  Marques connues (notoriété spontané)  Saisonnalité (oui ou non)  Style : influences musicale, etc  Suggestion
  • 28. Analyse du micro- environnement  Analyse de l’offre: - Les concurrents actuels: leur part de marché, marges dégagées (prix de vente – prix de revient/ voir où est-ce qu’ils ont pu faire de l’économie ou d’avoir un prix de revient/voir comment on peut faire un prix de revient plus que les concurrents), couverture, positionnement (haut de gamme, moyen et bas de gamme), plan marketing (4P), leur maîtrise technologique et leur capacité à innover(homeopharma comme concurrents savonnerie tropicale, s’il veut élargir leur produit savon et concevoir des savons pour la lessive il faut qu’il bat les matériels de ses concurrents)
  • 29. Analyse du micro- environnement - Les facteurs clefs de succès sur le marché et en particulier des leaders: (par rapport au secteur) (exemple: les délais d’approvisionnement et les coûts en amont pour une grande distribution alimentaire)c’est différents des avantages concurrentiel
  • 30. Analyse du micro- environnement Approche par les 5 forces de porter: • Intensité concurrentielle (mesurer l’environnement concurrentiel) • Menaces de nouveaux entrants • Menaces des produits de substitution • Pouvoir de négociation des clients • Pouvoir de négociation des fournisseurs
  • 31. Intensité concurrentielle (mesurer l’environnement concurrentiel 3 types d’environnement concurrentiels: - Monopole - Oligopole (plusieurs qui exerce le monopole) (étroit, saturé, lâche)
  • 32. Menaces de nouveaux entrants  Ce sont les nouveaux produits ou les nouvelles entreprise  Localiser au niveau du chambre de commerce
  • 33. Menaces des produits de substitution:  Différents produits qui a les mêmes utilités: répondant au même besoin Pouvoir de négociation des clients: Impose leur condition d’achat, ils ont plus de pouvoir que le vendeur lorsqu’il sont nombreux ou ils constituent de gros client pour le vendeur
  • 34.  Pouvoir de négociation des fournisseurs: Lorsque les fournisseurs se regroupent et ils peuvent décider des prix, des conditions d’achat,… niveau de négociation forte
  • 35. Analyse micro- environnement  Les fournisseurs: Quels sont les fournisseurs possibles-leur localisation géographique- la qualité des produits et services qu’ils proposent-délais de livraison - délais de paiement et la politique de recouvrement- leurs liens avec la concurrence-leurs capacités à intégrer l’aval (le système de distribution: vendeur? livraisons eux-mêmes/politique de distribution des fournisseurs?)
  • 36. Analyse de micro- environnement  Les distributeurs: Quels sont les canaux de distribution exploités (grossistes, détaillants, tous ce qui est intermédiaire)- dans quelle proportion (degré de couverture du marché) nombre d’intermédiaires- positionnement et localisation des enseignes (voir pour chaque enseigne comment tu veux te positionner)- nature et la forme des relations (exclusive, intensive, seléctive) avec les différents types de circuit de distribution(simple négociation, la franchise: forme et assiste le magasin et te verse une somme)- le profil de la clientèle par circuit et par enseigne.(voir le profil du client pour le circuit qu’on va adapté) Prix psychologique pour le client
  • 38.  L’analyse interne est divisé en deux parties: - Les 4P - L’analyse de chaque fonction en entreprise (approche par chaîne de valeur car chacune des fonctions constituera une chaîne et créera une valeur pour les clients)
  • 39.  Approche par chaîne de valeur: L’entreprise est décomposé en activités de soutien c’es-à-dire celles qui gèrent l’ensemble des produits ou services et permettant son bon fonctionnement et en activités principales c’est-à-dire les fonctions qui contribuent principalement à la création de valeur pour l’entreprise… et le client:
  • 40. Approche par chaîne (suite)  Activités principales: • La logistique « fournisseurs » réception, stockage et distribution de fournitures • Production – transformation en produits finis • Logistique « clients » - stockage et distribution des produits • Marketing et vente promotion et force de vente • Service: pour maintenir et améliorer la valeur
  • 41. Approche par chaîne (suite)  Activités de soutien: • Infrastructure (d’entreprise) :finance • comptabilité, juridique, qualité • Gestion du personnel: recrutement , formation et développement • Développement de la technologie : amélioration des produits et des processus de fabrication- innovation • Gestion des réapprovisionnement et des achats
  • 42. Approche marketing mix * Politique de production: Gamme: produit similaire, a un même niveau de prix, ligne: ce sont les versions des produits: homme ou femme, rouge à lèvre ou gloss ou fond de teint, assortiment, packaging (emballage et conditionnement), marque, logo, design, équipement ou machine, innovation, créativité, etc;.. • Politique de prix: modalité de fixation du prix (coût, écrémage Vs produit basique- stratégie d’épuration, marges, etc…) • Politique de placement (distribution, gestion de forces de vente) • Politique de promotion (interne-externe, média et hors media)
  • 43. PLAN STRATEGIQUE La planification stratégique repose sur 3 idées-clés:  Envisager l’entreprise comme un portefeuille d’activités: se demander quelles activités mettre en place, développer, exploiter ou abandonner  Anticiper le potentiel de profit représentés par chaque activité (scénarios d’évolution)  Stratégie: pour chaque activité, il faut choisir un plan de bataille qui soit adapté aux objectifs, ressources, opportunités de l’entreprise
  • 44. Mission d’une entreprise Répondre à ces questions: Quel est notre métier Qui sont nos clients Que leur apportons-nous
  • 45. Mission de l’entreprise  L’énoncé de la mission doit être motivant et enthousiasmant même  Une société ne commercialise pas d’engrais mais améliore la capacité de la planète à nourrir ses habitants  Un fabricant d’aspirateurs contribue à un monde plus propre où l’on respire mieux
  • 46. DAS Un domaine d’activités: • Même catégorie de clientèle • Mêmes besoins à satisfaire • Même technologie • Mêmes concurrents
  • 47. Allocation des ressources aux différents domaines:  Modèle BCG  Modèle McKinsey
  • 48. BCG Dilemmes Stars DEVELOPPER INVESTIR pour maintenir le part de marché Poids morts: Vaches à laits: Désinvestir et aller vers exploiter au max /de les marchés bénéfice actuel promotteurs EXPLOITER ET EXPLOITER ou MAINTENIR LAISSER MOURRIR
  • 49. BCG OFFR ANNE ISCAM INSCA ICM TOTAL E E E FI 2010 800 600 920 2320 FI 2011 1000 500 800 2300 FC 2010 500 1200 800 2500 FC 2011 1500 800 1200 3500
  • 50. ISCAM FI:  TAUX DE CROISSANCE= 2300-2320/2320=- 0,0086ₓ100 =-0,86%  PART DE MARCHE RELATIVE=1000:800=1,25 vache à lait + de 1 et PDM- 10% FC  TAUX DE CROISSANCE=3500-2500/2500=40%  PART DE MARCHE RELATIVE=1500/1200=1,25 star+ de 1 et PDM+ de 10% TAUX DE CROISSANCE=(2010-2011)/2010 PDM=PART DE MARCHE DE L’ENTREPRISE PART DE MARCHE LA PLUS ELEVE DANS LE SECTEUR
  • 51. ISCAM T A Dilemme Star U FC X D 10 E Poids mort Vache à lait: % FI C R O I S S A 1 N C E PART DE MARCHE RELATIVE
  • 52. McKinsey  Attrait du marché: taille du marché global, taux de croissance annuel, marge bénéficiaire passée, intensité de la concurrence, savoir-faire technologique, sensibilité à l’inflation,  Position concurrentielle: part de marché, croissance de la PDM, qualité du produit, réputation de la marque, capacité de production , R&D, management,…
  • 53. McKinsey Forte Moyenne Faible Croître Investir sélectivement: sélectivement: se investisseur spécialiser sur ses forces; se retirer si la croissance ne dure pas Croître de façon limitée ou se retirer Abandonner: minimiser ses pertes: vendre au moment le plus opportun
  • 55. Segmentation stratégique  Segment: ensemble homogène de biens/services de l’entreprise, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lequel il est possible de formuler une stratégie  Mêmes besoins, mêmes comportements
  • 56. Démarche dans l’ensemble  Segmenter le marché: diviser en différents segment  Évaluer les potentialités de chaque segment  Choisir les segments les plus potentiels (rentabilité)(ciblage: choix d’un segment en particulier)  Élaborer un positionnement adéquat soit à partir de la clientèle soit distinguer par rapport à la concurrence  créer une image  Développer un mix marketing correspondant à se positionnement (4P)
  • 57. Pourquoi segmenter  Mieux répondre aux attentes des clients Diversité d’offre = les clients recherchent des produits adaptés à leurs besoins et goûts.  Exploiter de nouvelles opportunités de marché Favorise l’innovation et la découverte de nouveaux marchés.  Concentrer les forces de l’entreprise Choix de concentrer les moyens dont l’entreprise dispose sur une partie de marché pour défendre une position ou mener l’offensive.
  • 58. Types de segmentation La segmentation est l’ensemble de la:  Segmentation produits Identifier tous les produits et service possible par l’entreprise et ses concurrents. Elle analyse l’offre du marché: - Permet de découvrir l’univers concurrentiel des offres; - Caractéristiques physiques des produits et degré de substitution.  Segmentation clients (marché) Elle analyse la demande du marché: - Motivation, attentes et comportements des clients
  • 59. Produit Segmentation et ciblage - Vente véhicule d’occasion - Vente d’accessoire - Vente de véhicule neuve - Vente d’accessoire lubrifiant - Vente de pièce détaché Marché Professionnel Particulier
  • 60. Segmentation marché  Segmentation géographique : pays, villes, quartiers  Segmentation socio-démographique : sexe, âge, taille du foyer, revenu, niveau d’éducation, nationalité, CSP, …  Segmentation psychographique : style de vie, valeurs, personnalité, religion,…  Segmentation comportementale: avantages recherchés dans le produit, statut d’utilisateur (expert, professionnel, nouveau riche, amateur), niveau d’utilisation (quantité, durée,..) (produits cosmétique, technologies,
  • 61. Les différents types de segmentation Critère Découpage Segmentation Découper le marché selon Technologie/groupes Marché stratégique : on leur DAS, leur groupe de de parle de B to B clients, des métiers différents, clients/fonctionnalités/c clients professionnel haîne de valeur et Segmentation Portefeuille de client Accorder une priorité a de clientèle des segments d’entreprise priorisation des clients Segmentation Peu importe le produit mais Avantage Segment de marché, marketing ou on va découper le marché recherchés/situation segment de cible segmentation selon les avantages que d’usage chacun le cherche(les besoins) Segmentation Segment de marché Réponse à l’action scoring Lorsqu’on a identifié les marketing opérationnelle segments et les prendre pour Accorder une priorité a proposer une offre pour des segments de chacun (c’est une suite de la marché
  • 62. Ciblage  Pour l’entreprise, cibler un marché consiste à évaluer les différents segments sur ce marché et à choisir sur lequel elle portera son effort.
  • 63. Ciblage Evaluation des différents segments: degré d’attrait du segment et les objectifs et ressources de l’entreprise  Taille du marché  Savoir-faire et ressources de l’entreprise  Croissance ou évolution de la taille du segment  Rentabilité ( par rapport au pouvoir d’achat)  Economies d’échelle (plus on produit plus le coût unitaire diminue)  Niveau de risque
  • 64. Les différents formes de ciblage:  Spécialisation par couple produit-marché  Spécialisation par produit  Spécialisation par marché  Spécialisation sélective  Spécialisation globale
  • 65. M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P1 P2 P2 P2 P3 P3 P3 Spécialisation Spécialisation par Spécialisation par Couple Marché- Produit Marché Produit M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P2 P2 P3 P3 Spécialisation Spécialisation sélective globale
  • 66. Options stratégiques de ciblage/type de Stratégie de segmentation Marketing Marketing Marketing Marketing Indifférencié Différencié Concentré Individualisé -Pas de distinction - Segments les plus - Concentration sur - Offre des segments intéressants un seul segment individualisée - Politique de gamme (segment principal, on ne s’attache -1 seul produit = - Couverture du ou niche) pas à un désirs de l’ensemble marché segment mais de tous les - Coût en plus - Possession d’un à un individu consommateurs - une gamme de réel avantage Exemple: les produit pour une concurrentiel grandes créations -Recherche clientèle précise - Avantage: effet pour les Stars, d’économie d’expérience, produits de luxe, Exemple: vente de rechercher ou vendre à une voiture l’économie entreprise d’échelle
  • 67. Gamme Toyota Gamme : même Luxe Sport Utilitaire besoin, même zone de prix (ensemble de ligne de produit qui vont repondre a des besoins similaire qui se trouve dans des zones de prix similaire)étendue Les lignes: les Berlin versions du produit Fortner L’assortiment: ensemble de ligne et de gamme
  • 68. Positionnement Conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du consommateur cible
  • 69. Objectifs du positionnement  Distinguer la clientèle cible  Faciliter toute communication entre l’entreprise et les clients actuels
  • 70. Positionnement: c’est de tenir compte de ces 4 paramètres: Attentes des cibles: analyse de l’offre Atouts potentiels Concurrents Contexte: le positionnement doit être conforme au contexte  Choix entre ses stratégies:  Imitation / Différenciation / Niche / Innovation
  • 71. Stratégies de positionnement Stratégie Imitation Différenciation Niche Innovation Exemple de Risque Limité sur un offre Un peu comme réussite Plu de temps ou un marché la Moindre coût pour créer Une niche en différenciation pour les R&D l’innovation terme de marché Nouvelle Engendre des ou de produit, catégorie de coûts technologie ou produit ou de savoir-faire fonction Produit Prix Placement Promotion Design , packaging, Prix affiché, Design du lieu de Message composante, modalités de vente publicitaire, choix paiement, Canaux de des médias composition des prix distribution, géogrpahique
  • 72. Elaboration de positionnement  Mettre en avant certaines caractéristiques du produit, par exemple ses ingrédients – ou son conditionnement  Mettre en avant des « solutions » qu’il apporte aux problèmes de la clientèle, par exemple un shampoing antipelliculaire  Préciser les occasions d’utilisation, par exemple un shampoing à utiliser sous la douche  Identifier les catégories d’utilisateurs: par exemple shampoing pour cheveux secs  Se placer en référence à d’autres produits, par exemple le shampoing « le moins cher »  Introduire une nouvelle catégorie, par exemple « 2 en 1 »
  • 73. Tremplins de différenciation  Par le produit: forme, configuration, performance, conformité, durabilité, fiabilité, réparabilité , style, design  Par les services: facilité de commande, délais, installation, formation, con seil, réparation,  Par le personnel: compétence, courtoisie, crédibilité, fiabilité, ser viabilité, communication  Par le point de vente: couverture, expertise, performance  Image: symboles, médias, atmosphères, événements
  • 74. Exigences: pour qu’un positionnement soit pertinent  Importance : avantage substantiel pour un nombre suffisant d’acheteurs  Caractère distinctif: est-ce que cela permet de vous distinguer par rapport au concurrent  Supériorité:  Communicabilité : est-ce facile de communiquer ce positionnement  Préemption : pouvoir être protégée vis-à-vis de copies  Accessibilité (pour l’acheteur)  Rentabilité création du positionnement
  • 75.  Mise en œuvre conforme à ce qu’on a conçu  Les 4P doit suivre ce positionnement: il faut avoir une cohérence
  • 76. A éviter  Sous-positionnement: les clients n’ont pas bien compris ce que l’entreprise voulait communiquer  Positionnement peu crédible: les performances avancées paraissent trop exagérées (produits « remèdes miracles »)  Positionnement confus: résultant d’un mix marketing incohérent
  • 77. La division des stratégies  Stratégie générique: entreprise nouvellement créer ou entreprise qui a une seule activité (focalisation, différenciation, domination par le coût)  Stratégie de développement: spécialisation, diversification, intégration verticale, impartition, alliance-fusion
  • 79. Domination par les coûts  Objectif principal: minimiser les coûts complets (coûts unitaires) donc prix – faible marge mais volume important  Effet d’expérience / économie d’échelle: coût unitaire décroît si production et volume d’affaires croissent  Conditions de réussite: volume important, être le seul à dominer (risque), posséder une avance déjà acquise, connaître les coûts de ses concurrents (dépenser moins que les concurrents), faire diminuer les prix au même rythme que les coûts elle est utilisée par les grandes industries, utilisée par un leader dans une activité gros volume de vente et le coût
  • 80. Domination par les coûts  Stratégie: croître plus vite que ses concurrents (croissance de la production > activité/secteur = augmentation de la PDM= barrière à l’entrée du D.A: grosse PDM, avancée technologique, un réseau de distribution (contrat exclusive),…)  Maîtrise des coûts : chaîne de valeur (chacune des activités: poste) en fonction de celle de ses concurrents (pour en dépenser moins), maîtrise des coûts fixes, approvisionnement et relations fournisseurs (pour pouvoir diminuer le coût des matières premières, infrastructures, …)
  • 81. Avantages Inconvénients - Sûreté de l’avantage - la stratégie implique la mobilisation concurrentiel et par de ressources considérables (investissements nouveaux, BFR, rapport aux nouveaux main d’œuvre); entrants - apparition de rigidités: la mise en - Permet d’échapper à une œuvre de la stratégie exige une guerre de prix standardisation poussée (pour - Marge=gros volume de maximiser le profit, fabriquer et vendre un produit unique aussi vente longtemps que possible) - Position de force vis-à-vis - Apparition de produits de des fournisseurs substitution: Si un concurrent annule les effets de l’expérience accumulée avec une technologie plus forte; - Activités où la concurrence ne porte pas sur les prix et coûts (produits de luxe)
  • 83. Différenciation vers le bas: Proposer un produit ou service à la valeur réelle ou perçue moindre à un prix plus bas les offres bien conçues résultantes d’une différenciation peut générer des marges bénéficiaire  Proposer une offre moins élaborée (basique) et bien moins coûteuse que les concurrents mais l’avantage : diminuer le coût unitaire et vendre un prix inférieur
  • 84. Différenciation vers le haut vise à développer des caractéristiques produit ou services plus élevées que celles de la concurrence permet d’accroître le PDM Proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents et vendue plus cher
  • 85. Stratégie de différenciation  Objectif principal: fonder l’avantage concurrentiel sur la spécificité de l’offre (marque, matière première,…)  Chaîne de valeurs: en fonction de la chaîne de valeur du client pour pouvoir vendre à prix supérieur il faut que cette différence répondent aux besoins, aux critères d’achats des consommateurs Valeur: ce que le client est prêt à payer (critères d’achat) donc avantage concurrentiel = valeur unique/supérieure
  • 86. Stratégie de différenciation  Conditions de réussite:  Différence significative: il faut que le différentiel soit perceptible par l’acheteur (investir dans la communication) Il faut que l’offre correspond à une demande (critère d’achat), durable et rentable/correspond aux critères d’achat du client  Différence valorisable: l’intérêt doit être supérieur au coût engendré (exploiter d’abord les sources de différenciation peu coûteuses)= profit > coûts  Différence défendable: maintenue sur le long terme (difficulté de l’imitation)
  • 87. Stratégie de différenciation (3)  Exigences: La différenciation implique:  De bonnes compétences commerciales et de communication,  Une bonne maîtrise technologique,  Une bonne expérience du secteur transposable (il faut que la différence est adapté au secteur de l’entreprise),  Une structure favorisant l’innovation et la créativité,  Des informations internes et externes performantes,  Un degré de maîtrise de la qualité  Un bon contrôle des activités en amont (fournisseur) et en aval (distribution)
  • 88. Avantages Inconvénients/Risques Protection face à la Risque d’imitation concurrence et aux nouveaux Banalisation des entrants, technologies permettant de Permet d’échapper à une rattraper le différentiel guerre de prix, Écart de prix trop important Fidélisation de la clientèle, Marge depuis le surprix Grosse marge unitaire sur un faible volume de vente contrairement à la stratégie par la domination des coûts qui s’agit d’avoir une grosse marge unitaire avec une importante volume de vente
  • 90. FOCALISATION / CONCENTRATION Explication:Focalisation sur :  un marché: type de segment/zone géographique  Une compétence particulière: produire différemment des autres  Produire qu’un seul et un même produit stratégie utilisée par les PME par rapport à un choix ou à des contraintes
  • 91. Focalisation  Objectif principal: se focaliser sur:  Un produit  Des compétences particulières  Un marché particulier (clientèle précise ou zone géographique précise) Logique: quand l’entreprise ne veut/peut s’attaquer à la totalité d’une industrie, ne souhaite pas en termes de politique générale croître trop vite ou dépasser une certaine taille choix ou contraintes
  • 92. Focalisation  Stratégie: concentrer ses efforts sur une niche adaptée à ses ressources et aptitudes pour une meilleure efficacité  Avantages: permet un suivi et une identification des problèmes/du secteur  Inconvénients: clients aux besoins spécifiques avec des chaînes de valeur différentes, problèmes si cible large
  • 94. Spécialisation  Objectif principal: rester sur un métier ou D.A unique pour atteindre le meilleur niveau de compétences possible (maîtrise, expérience)  Intérêts: Pour les entreprises en phase naissante, Produit en phase de croissance. Taille et moyens (financiers, humains, matériels) insuffisants pour se diversifier. Maîtrise d'un métier (savoir-faire technique et commercial) et limitation des risques. Recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin de développement) Permet aussi de rechercher la domination par le coût
  • 95. Spécialisation Phases de maturité Démarrage - Maturité – Déclin croissance Position concurrentielle S. Passive S. Extensive (métier Ou Diversification Forte et neuf et attractif) REORIENTATION VERS défendable STAR DE NOUVEAU METIER S. Par reconcentration S. Restrictive (niche (amélioration rapide de ses Faible et non adaptée à ses compétences) défendable compétences ou S. Par retranchement ou moyens) DILEMME restrictive (retour vers les compétences-clés) S. Par diversification
  • 96. Spécialisation  Stratégies:  Mêmes produits, même marché = Pénétration du marché: augmenter le Chiffres d’affaires, renforcer la position (nouvelle utilisation du produit, effort de la force de vente, …)  Mêmes produits, nouveaux/différents marchés: Développement du marché (réseaux de distribution)  Mêmes marchés, Nouveaux/différents produits: Développement du produit (nouvelle version du produit existant)
  • 97. Avantages Inconvénients Faible complexité de gestion Limites: Une plus grande clarté des objectifs et Rigidité de l'organisation, orientations. de la production. Développement d’une image unique auprès du Moindre réactivité. En cas marché. Meilleure position sur la compréhension de variation de la demande, et l’anticipation des grandes évolutions touchant risque de disparition. la clientèle Substitution. Economie d’échelle Effet d’expérience Permet de rechercher la domination par les coûts Liens entre spécialisation et focalisation: Métier unique donc simple à gérer, une meilleure vision de l’entreprise Différence: spécialisation stratégie de développement et focalisation stratégie générique
  • 98. SPECIALISATION ET DIVERSIFICATION  Grâce/à causes des stratégies utilisées pour la spécialisation, limite entre compétences additionnelles et modification des facteurs clés de succès facilement franchie sans s’en rendre compte
  • 100. Diversification marketing: proposer de nouveaux produits ou services en restant dans le même métier: développement du produit Diversification: changer ou rajouter de nouveaux DAS/métier
  • 101. Diversification  Objectif principal: l’entreprise se dote de nouveaux métiers ou DAS Axes: nouvelle technologie (compétences), nouveaux clients, nouvelles expériences « Bourgeonner d’abord près du DA premier »: ne pas chercher à faire quelque chose de différents pour commencer
  • 102. Diversification (2)  Types de diversification
  • 103. Diversification  Placement: pour les entreprises ayant un excédent/sur plus de liquidités grâce à l’activité principale  Placement financier: simple participation, réversible si crise  Placement industriel: nouvelles compétences, irréversibles rentabilité financière  Redéploiement: pour les entreprises en forte position concurrentielle mais segment vieillissant (reconversion à LMT) – synergie entre le nouveau métier et l’activité d’origine/rajout vers de nouvelles activités attractive
  • 104. Diversification  Survie: Soit il continue de produire soit il meurt  Confortement: pour les entreprises en position moyenne, Faire plusieurs petites activités. Acquisition d’une position concurrentielles plus favorable
  • 105. Diversification  Logiques de diversification:  Diversification concentrique ou lié: établir et maintenir un lien avec les différentes activités (même clientèle, même gestion, mêmes points forts)  Diversification conglomérale non lié: nouveaux facteurs clés de succès, indépendance des entités dans l’entreprise
  • 106. Avantages:  meilleure répartition des risques.  Peut faire face à la stagnation des produits, faible demande et montée de la concurrence Inconvénients/risques:  hésitation (réussite ou échec de la nouvelle activité), pour la D. de placement ou de redéploiement: risque limité à CT mais entreprise engagée sur du LT, pour la D de survie: risque à CT, faillite  Difficulté de la gestion des 3 DAS est difficile  Besoin d’une ressource importante
  • 107. Conditions de réussite:  Les ressources de base plus que suffisantes pour assurer la croissance.  Réflexion solitaire tu banniras (besoin de confrontation d’idées, débat constructif). Tes forces et faiblesses, opportunités et menaces tu examineras (le pouvoir-faire, synergie.  Estimer les retombées financières. L’organisation tu maîtriseras (structures, procédures, répartition des tâches, …). Ton identité tu intègreras (système de valeurs, politique de communication interne, impliquer le maximum de personnes) intégrer l’identité de l’entreprise dans les activités
  • 109. Impartition  Objectif principal: Faire faire à une autre entreprise des activités que l’entreprise ne veut pas faire elle- même (pas de compétences, moyens financiers, …) Transfert ou délégation à l’extérieur de l’entreprise des activités  Conditions de réussite: coopération entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une synergie latente, réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences propres (confiance, bonne évaluation et sélection des partenaires)
  • 110. Les activités qu’on peut déléguer  Production en grand nombre (sous traitance, franchise)  Gestion de RH(externalisation de service auxiliaires)  Communication/marketing/publicité(externalisation de service auxiliaires)  Transport , logistique, maintenance(externalisation de service auxiliaires)  Comptabilité, financière (externalisation de service auxiliaires)  Distribution (concession, franchise, négociation, partenariat, portage)  Sécurité (externalisation de service auxiliaires)
  • 111. Impartition  Formes d’impartition :  Impartition dans la production  Sous-traitance: Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le sous-traitant) une partie de sa production  Franchise: C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances.
  • 112. Impartition  Formes d’impartition (suite) :  Impartition dans la logistique  Externalisation des services auxiliaires : C'est l'opération par laquelle une entreprise donne à une autre la responsabilité de ses fonctions annexes (entretien des locaux, restauration, traitements informatiques, ...). Parfois l'externalisation peut s'accompagner de délocalisation
  • 113. Impartition  Formes d’impartition (suite) :  Impartition dans la distribution  Concession : c'est un contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il réserve la vente de ses produits moyennant des conditions en général l'exclusivité (bail exclusif de vente dans un endroit donné)  Franchise : Contrat par lequel une entreprise concède à une autre, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services. Ce contrat s'accompagne généralement d'une assistance technique (matériel, immatériel, savoir-faire)
  • 114. Impartition  Formes d’impartition (suite) :  Impartition dans la distribution (suite)  Portage: une PME qui veut exporter utilise, moyennant une commission, le réseau commercial d'une grande entreprise  Bénéficier des réseaux de distribution d’une grande entreprise
  • 115.  Quand l’entreprise n’arrive pas gérer une ou plusieurs activités indispensables  N’a pas la technologie adéquate  Veut améliorer leur position concurrentielle  Veut réduire le coût
  • 116. Objectifs:  Raisons financière (réduction des dépenses, éliminer les coûts fixes, apport de capital,…)  Raisons technologique (rajeunissement,  Raisons ressources humaines (accès à l’expertise, gestion plus rigoureuse)  Raisons stratégiques ( concentration mission d’affaires, politique de sous- traitance, partenariat stratégiques (franchise)
  • 117. Conditions de réussite  L’impartition doit se faire de manière sélective et réfléchie  Ressources financières adéquates  Choix du bon fournisseur  Elaboration du contrat  Maintient d’une bonne relation avec le fournisseur
  • 118. Impartition  Avantages:  Moindre complexité organisationnelle  Se recentrer sur ses compétences de base  Préparation pour l’internationalisation  Inconvénients/risques:  Risques de dépendance excessive (fragilité et défaillance si partenaire fragile ou qualité mauvaise)  Communication mauvaise  Fuite d’informations confidentielles
  • 119. Avantages Inconvénients Service de qualité Dépendance vis-à-vis du grâce à l’expertise du fournisseur fournisseur Manque de collaboration avec Réduction des coûts les ressources de l’entreprise d’exploitation Perte de contrôle du Accès à des ressources déroulement des activité spécialisées expert imparties Mobilisation des Fuite d’information ressources à l’interne de confidentialité comptabilité l’entreprise sur les Augmentation des activités chargeschoix d’un mauvais fournisseur
  • 121. Définition  Intégration sur la chaîne de valeur dans le but d’augmenter ou de diminuer le contrôle qu’une société a sur l’entreprise
  • 122. Intégration verticale  Objectif principal: internalisation des activités. Il s'agit pour une entreprise de prendre en charge les opérations en amont et/ou en aval de son activité habituelle le long de sa filière de production.  Conditions: entreprises aux capitaux importants, analyse de coûts (peser les avantages économiques et administratifs)
  • 123. Intégration verticale  Types d’intégration verticale:  Intégration vers l’amont (chaîne technique): pour une régularité, qualité et coûts des approvisionnements, protection contre le pouvoir de négociation des fournisseurs externes, permet d’ajuster le prix de son produit final  Intégration vers l’aval (chaîne commerciale) : contrôle du circuit de distribution et des coûts, meilleur accès aux informations sur la demande, débouchés réguliers et importants
  • 124. Intégration verticale  Lorsque l'intégration se fait simultanément en amont et en aval on parle de stratégie de filière.
  • 125. Intégration verticale Avantages: maîtrise de plusieurs technologies, garanties des approvisionnements et débouchés, diminution du contrôle que les autres entreprises ont sur l’entreprise, Inconvénients: Alourdissement de la structure de l'entreprise / diminution de sa réactivité, Perte des avantages liés au changement de partenaires pour l'approvisionnement et les débouchés, Risque de "maillon faible" dans la chaîne, qui peut alors handicaper l'ensemble de l'entreprise, Risques sur un ou plusieurs des nouveaux métiers sont mal maîtrisés  Perte d’opportunités sur l’approvisionnement,…  Plus de coût par rapport aux marges que l’entreprise veut acquérir
  • 127. Stratégie d’alliance • Objectif principal: lien volontairement tissé, mise en commun de moyens (ressources financières, compétences techniques, capacités industrielles, savoir- faire organisationnel, réputation, capacités commerciales, etc…) - Pas de rachat, pas de participation croisée. • Objectifs conjoints, avantages réciproques, interdépendance sur un champ donné mais chaque partenaire garde son autonomie en dehors de ce champ
  • 128. Stratégie d’alliance  Raisons d’être : Exploiter des complémentarités. générer des synergies. Atteindre en commun un objectif inaccessible en individuel. Générer des économies
  • 129. Stratégie d’alliance Logiques d’alliance : • Endogamie: alliance entre entreprises du même milieu – Avantage: facile car ressemblance, proximité – Inconvénient: limite l’arrivée de sang neuf • Exogamie: alliance entre entreprises venant de mondes étrangers
  • 130. Stratégie d’alliance  Types d’alliance:  L’alliance de complémentarité: Compétences et apports différents mais complémentaires. Ex: l’une des entreprises développe un produit commercialisé sur le réseau de l’autre. (Mazda vend aux USA par Ford, Matra en France par Renault)
  • 131. Stratégie d’alliance  Types d’alliance (suite):  L’alliance co-intégrative: deux entreprises fabriquent ensemble un composant. Le composant est incorporé à des produits qui restent spécifiques à chaque entreprise. Partage des coûts de développement et économie d’échelle. Les partenaires restent concurrents  L’alliance de pseudo-concentration: 2 entreprises développent, produisent et commercialisent un produit en commun . Ex: Concorde par Sud Aviation et British Airways
  • 132. Stratégie d’alliance (6) ○ Avantages: Préservation de l’autonomie, de l’identité et de la culture. Réversibilité ○ Inconvénients: risques d’échec, de désaccords, risques de renforcement d’un allié au détriment de l’autre ○ Conditions de réussite: complémentarité stratégique, orientation à long terme, flexibilité de l’alliance
  • 134. Stratégie d’acquisition  Objectif principal: rachat, participation d’une entreprise dans une autre
  • 135. Stratégies d’acquisition  Acquisition horizontale: Rapprochement d’entreprises concurrentes œuvrant sur le même marché afin d’améliorer la maîtrise des coûts Acquisition verticale: Correspond à une stratégie de moyen pour l’intégration verticale. achat d’un fournisseur ou d’un distributeur
  • 136. Stratégies d’acquisition  Acquisition de diversification : Correspond à une stratégie de moyen pour une diversification. achat d’un DAS  Acquisition conglomérale (non liés) (corporate strategy): Rapprochement d’entreprises sans lien direct. investissement dans des secteurs qui n’ont pas de lien  Acquisition opportuniste: Stratégie à court terme qui vise à réaliser une plus-value à la revente
  • 137. Stratégies d’acquisition (4)  Modes opératoires d’une acquisition: • L’ACQUISITION SIMPLE (achat d’action ou de part) • LA FUSION • LA FUSION SCISSION • L'APPORT D'ACTIFS
  • 138. L’ACQUISITION SIMPLE: Rachat de l’entreprise cible ou de son capital par une autre entreprise de façon amicale ou agressive. L’une et l’autre peuvent conserver leur identité ou fusionner.  LA FUSION: Réunion des passifs et actifs des entreprises concernées. Les entités juridiques disparaissent au profit d’une nouvelle ou de celle qui acquiert avec quelques changements statutaires. Ceci peut entraîner des modifications de nom A+B=C A+B=A ou C
  • 139. LA SCISSION : L’entreprise cible est achetée puis démantelée. Le repreneur ne conserve que la partie qui l’intéresse et revend ou dissout le reste. La cible perd généralement son identité et cesse d’exister. l’entreprise rachetée est démantelée • L’APPORT D’ACTIFS : La cible amène ses actifs (savoir-faire, outils de production, immobilier…) l’ensemble étant valorisé sous forme de parts du capital de la nouvelle entité. Ceci peut entraîner des modifications de nom. les actifs que l’autre entreprise emmène sous forme de part du capital
  • 140. Avantages : A priori et à l’exception des acquisitions conglomérale et de diversification, le but est au travers de synergies de réaliser économies (économie d’échelle, effet d’expérience à la production comme à l’achat ou en gestion) recherche de synergie: c le rapport avec l’alliance a part où c’est une acquisition conglomérale et de diversification a part qu’il pense à étendre  Inconvénients: risque d’échec, mauvaise communication entre les entreprises
  • 142. • Stratégie du leader • Stratégie du challenger • Stratégie du suiveur • Stratégie du spécialiste définition stratégie pour se démarquer de la concurrence
  • 143.
  • 144. Accroissement de la demande primaire:  Nouveaux utilisateurs, Nouvelles utilisations + communication, Niveau de consommation plus élevée  Protection de la part de marché:  Défense de position (fortifier les produits. Ex: coca-cola + diversification vers les boissons fruités)  Défense d’avant-poste (contre nouveaux entrants. Créer à côté des marques leaders des sous-marques pour contrecarrer une tentative de guerre de prix)
  • 145. Stratégies du leader  Protection de la part de marché (suite):  Contre-offensive : contre-attaque si un concurrent réussit à prendre position grâce à une politique Produit/prix ou mode de vente  Défense mobile : extension de marché (sociétés pétrolières … marché global de l’énergie, fiat --- dépense automobile telle le crédit/l’assurance etc); diversification  Repli stratégique: ne pas sortir du marché mais abandonner les segments les moins significatifs
  • 146. Stratégies du leader  Extension de la part de marché: domination par les coûts, économie d’échelle/effet d’expérience
  • 147.
  • 148. Stratégies du challenger  Objectif: augmenter sa part de marché au détriment d’un concurrent  3 approches:  Attaquer le leader: stratégie à haut risque mais à haut niveau de résultats en cas de succès. Recherche des points d’insatisfaction des clients du leader, innovation spectaculaire, technologie supérieure  Attaquer un concurrent à sa portée  Attaquer un « canard boiteux »
  • 149. Stratégies du challenger  Attaque frontale: qualité égale-prix réduit  Attaque de côté: isoler les zones ou segments mal ou peu exploités par le leader et s’y engouffrer  Encerclement: attaquer sur plusieurs fronts à la fois  Ecart: éviter toute confrontation avec le leader en s’attaquant à des marchés non tenus par lui  Guérilla: petites attaques localisées et intermittente, pour irriter le leader et faire parler de soi (guerre de prix sélective, promo, surenchère publicitaire, …)
  • 150. 9 Stratégies concurrentielles  Stratégie du Discount (même produit à prix réduit).  Stratégie du milieu de gamme (version simplifiée du produit)  Stratégie de recherche de prestige: montée en gamme  Stratégie de prolifération des produits: permet d’avoir plus de vente, multiplier les produits ou créer de nouvelle versions de produits: développement de produits
  • 151.  Stratégie d’innovation (technologique ou commerciale)  Stratégie d’amélioration du service: innover  Stratégie d’innovation dans le mode de distribution: création d’une différence  Stratégie de réduction des coûts  Stratégie d’investissement publicitaire: produire un même produit, à même prix mais la différence c’est dans la communication du produit.
  • 152.
  • 153. Stratégies du suiveur  « L’imitation innovatrice »: imitation plus rentable que l’innovation
  • 154.