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                         AU-DELÀ DU VOTE
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au - delà du vote




                         « DÉMOCRATIQUE »
« démocratique  »




                         Les nouveaux
                         modes de gouvernance

                         par

                         Pablo Servigne

                         LE VOTE À LA MAJORITÉ — CONSIDÉRÉ PAR CERTAINS COMME ÉTANT LE PARANGON
                         DU VOTE DÉMOCRATIQUE —, POSE UN CERTAIN NOMBRE DE PROBLÈMES DANS LES
                         PETITES ORGANISATIONS COMME LES ASSOCIATIONS, LES ONG, LES ENTREPRISES,
                         ETC. POUR RÉSOUDRE LES TENSIONS ET CONFLITS QUE CELA GÉNÈRE, ON A VU SE
                         DÉVELOPPER DES TECHNIQUES FAVORISANT UNE MEILLEURE « GOUVERNANCE 1 »
                         (SOCIOCRATIE, DÉMOCRATIE PROFONDE…) OU ENCOURAGEANT L’ÉMERGENCE
                         D’« INTELLIGENCE COLLECTIVE » (FORUM OUVERT, WORLD CAFÉ…). LEUR EFFICACITÉ
                         EST REMARQUABLE CAR ELLES MISENT SUR LA COOPÉRATION, ELLES VOIENT
                         LE GROUPE COMME UN ORGANISME VIVANT ET N’HÉSITENT PAS À PLONGER
                         DANS L’INCONSCIENT DU GROUPE. SUR QUELS PRINCIPES S’APPUIENT-ELLES ?
                         PEUT-ON RÉELLEMENT AMÉLIORER LE VOTE DIT « DÉMOCRATIQUE » ?




                         R     éfléchissez un instant1: combien de réunions avons-nous déjà faites ?
                               À combien de groupes politiques, de comités de quartier, des réunions de
                         travail, de coopératives ou de GASAP 2 avons-nous participé ? Combien de fois
                         avons-nous tenté de « créer du commun, de produire de l’intelligence collective 3 » ?


                    1    Pour une analyse des dangers que le terme de « gouvernance » recèle, lire l’analyse Barricade
                         d’Olivier Starquit, à paraître prochainement sur le site www.barricade.be.
                    2    « Groupement d’Achat Solidaire de l’Agriculture Paysanne ». En Belgique, on parle aussi de
                         GAC ou de GAS. En France, c’est l’équivalent des AMAP, et aux États-Unis, ce sont les CSA.
                    3    David Vercauteren, Micropolitique des groupes. Éditions Les prairies ordinaires, 2011, p 169.
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                           Avez-vous remarqué comment dans certains groupes, il se passe parfois
                         « quelque chose », comme un courant qui passe, comme une alchimie qui
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                         donne de l’énergie et qui déplace des montagnes ? Et parfois c’est le contraire,
                         tout s’écroule, l’élan disparaît, la motivation stagne, les tensions se font jour
                         et personne ne comprend vraiment pourquoi. Quand ça ne va pas, le plus
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                         souvent on « psychologise » les individus : untel est parti parce qu’il a fait une
                         rencontre amoureuse, un autre parce qu’il a un caractère instable, une autre
                         est enceinte (ça doit être les hormones), etc. Mais on questionne rarement la
-
au - delà du vote




                         structure du groupe, ses règles explicites… et implicites.

                         Tout     le monde est insatisfait
« démocratique  »




                         En réalité, les groupes tatônnent, ils sont maladroits, ils expérimentent, ils
                         bricolent, ils cherchent des méthodes et des solutions. Comme l’analyse Da-
                         vid Vercauteren dans son livre Micropolitique des groupes, ce qui manque aux
                         groupes, ce sont finalement des savoirs pratiques, du savoir-faire, une réelle
                         compréhension des processus des groupes. On a trop l’habitude de faire
                         confiance à l’instinct, au « naturel ». Il souligne ainsi un paradoxe gênant :
                         « on aurait même tendance à qualifier de réactionnaire cette pensée qui conçoit
                         la société à partir d’un ordre naturel des choses. Mais bizarrement une partie de
                         nos pratiques collectives s’organisent implicitement à partir de postulats issus de
                         ces pensées. Cela devient embêtant de le dire, mais croire qu’il suffit d’un peu de
                         bonne volonté ou d’être naturel pour faire un groupe, voire un monde plus juste,
                         c’est comme dire à un ouvrier d’aller pisser devant la porte de son patron pour que
                         cesse l’exploitation 4. »
                           Prenons le cas précis des décisions prises à la règle de la majorité (et abusi-
                         vement dites « démocratiques 5 ») à l’échelle d’un petit groupe. Même si l’on
                         cherche parfois à tâton le consensus, c’est sur cette règle de base très répandue
                         que l’on a naturellement tendance à se rabattre. « En réalité, la décision démo-
                         cratique ne permet pas l’adhésion. La majorité pense avoir décidé à l’unanimité,
                         mais elle est dans l’illusion ! On fait comme si la minorité n’existait pas, on oublie
                         que certains ont dit “non”. Faire semblant qu’ils n’existent pas, est-ce vraiment une
                         solution ? » demande Marine Simon, coach et facilitatrice en outils collaboratifs.
                         « Dans une organisation, quand je demande aux gens s’ils sont satisfaits du déroule-
                         ment des réunions ou de leur manière de prendre des décisions, je constate que tout
                         le monde est insatisfait. Tout le monde ! C’est vraiment impressionnant. »
                           « Pendant des années, se souvient Emmanuel Meeûs, j’ai animé des sémi-
                         naires en entreprise, je voyais des gens qui couraient après des décisions dont ils
                         ne comprenaient pas le sens et auxquelles ils n’avaient pas participé. » Après une
                         bonne expérience dans la gestion des groupes en entreprise, Emmanuel Meeûs


                    4    Ibidem, p. 25.
                    5    Je précise que ce texte n’est pas une attaque contre le système démocratique, il vise simplement
                         à montrer que lorsqu’il faut prendre une décision à petite échelle, la règle de la majorité n’est
                         pas la panacée. Il faut voir ce texte plutôt comme une invitation à sans cesse améliorer les
                         mécanismes démocratiques.
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                         et Stéphanie de Raikem sont devenus « facilitateurs de transition ». Ils aident
                         aujourd’hui les équipes et leur organisation à développer leur capacité d’au-
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                         togestion et de gouvernance grâce à des techniques comme la Sociocratie,
                         l’Holacratie, les six chapeaux de Bono, le World Café ou le Forum Ouvert 6.
                         Mais toutes ces techniques ne sortent pas de nulle part…
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                         L es   fondamentaux
-
au - delà du vote




                         Il faut reconnaître que nos sociétés fonctionnent quasiment en « monocul-
                         ture d’organisation ». Nous nageons dans un imaginaire « démocratique » mar-
                         qué par la représentation et la hiérarchie. Cet imaginaire politique « global »
« démocratique  »




                         s’exprime inconsciemment lorsque nous voulons organiser des groupes à plus
                         petite échelle. Pourtant, certains peuples premiers avaient développé d’autres
                         règles, très simples, pour que les collectifs soient créatifs et restent en bonne
                         santé, comme le fait de se placer en cercle ou de pratiquer le tour de parole 7.
                           Ce sont des règles « qui créent une membrane de sécurité autour du groupe »
                         explique Emmanuel Meeûs, « cela permet d’ouvrir les carapaces » ajoute Marine
                         Simon. « Si on ne fait pas cela, continue-t-elle, on retombe sur les travers clas-
                         siques : ce sont ceux qui ont la parole facile qui parlent le plus 8, ceux qui ne parlent
                         pas n’en pensent pas moins, tout le monde s’interrompt, on n’écoute pas la minorité,
                         on ne peut pas s’objecter, bref on devient vite ��������������������������������������
                                                                           “�������������������������������������
                                                                            créaticides��������������������������
                                                                                       ”�������������������������
                                                                                        . C’est une véritable ca-
                         tastrophe ! »
                           Tels de véritables anthropologues, les créateurs des nouvelles techniques col-
                         laboratives ont été repêcher ces « fondamentaux » pour les agrémenter d’autres
                         règles diverses. On a vu ainsi apparaître une diversité de nouvelles techniques.
                         Bien sûr, toutes ne se valent pas (et n’ont pas le même objectif ), mais s’y in-
                         téresser vaut le détour. Pour l’avoir vécu, le fait de les appliquer à un groupe
                         transforme non seulement l’ambiance et les rapports entre les individus, mais
                         aussi les individus eux-mêmes. En réalité, cela déclenche dans le groupe une
                         série d’effets bénéfiques en cascade…

                         Faire     émerger l ’ intelligence collective

                         Selon les conditions et les objectifs d’un groupe, on utilisera des techniques
                         différentes. Par exemple pour résoudre une tension, élire quelqu’un ou suivre
                         une décision, on utilisera des techniques de « gouvernance », comme la Socio-
                         cratie, l’Holacratie ou la Démocratie Profonde. Alors que pour faire émerger
                         la créativité dans un grand groupe, on fera plutôt appel à des outils d’« intelli-

                    6    Ces techniques sont décrites plus en détail dans l’analyse Barricade « Outils de facilitation et
                         techniques d’intelligence collective » diponible sur www.barricade.be.
                    7    Elles sont énumérées à la fin de cet article dans la rubrique « Pour aller plus loin » et décrites
                         plus en détail dans l’analyse Barricade « Outils de facilitation et techniques d’intelligence
                         collective » diponible sur www.barricade.be.
                    8    Voir par exemple l’article « Agir pour que la prise de parole des femmes devienne au moins
                         égalitaire à celle des hommes », disponible sur
                         www.lagauche.com/lagauche/spip.php?article951 (note ajoutée à la citation originale).
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                         gence collective » comme le World Café ou le Forum Ouvert. Ce dernier, par
                         exemple, nécessite un encadrement minimal (mais précis) et peut servir à or-
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                         ganiser des réunions d’un week-end de 5 à 2 000 personnes ! Cette technique,
                         bien rôdée et assez impressionnante, est par exemple fréquemment utilisé par
                         les initiatives des Villes en Transition 9.
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                           Les techniques de gouvernance, quant à elles, utilisent indirectement l’intel-
                         ligence collective. Par exemple dans le cas d’une prise de décision, le gardien
-




                         des règles (l’animateur) prendra soin de noter toutes les objections. « Une ob-
au - delà du vote




                         jection, c’est quelqu’un qui dit “oui, mais”. Or, constate Emmanuel Meeûs, on
                         ne prend que très rarement le temps d’aller voir ce qu’il y a derrière ces objections
                         parce qu’on a peur ». C’est donc aux personnes de la majorité (qui sont déjà
« démocratique  »




                         d’accord avec la décision) de se creuser la tête pour résoudre les objections des
                         personnes de la minorité. L’intelligence collective nait des objections qui sont
                         écoutées. Selon Olivier Chaput, formateur en Démocratie Profonde, « l’avan-
                         tage de tendre à une décision à l’unanimité, c’est que dans toutes ces objections,
                         dans ces “non” ou ces “oui, mais”, il y a une perspective nouvelle qui n’a pas encore
                         été prise en compte par le groupe et qui apporte un supplément de sagesse ».
                           En réalité, utiliser ces règles fondamentales simples fabrique une équivalence
                         entre les membres du groupe. Ce « principe d’équivalence permet à une intelli-
                         gence collective, qui est là, latente, de s’exprimer, d’émerger. Il y a une sorte d’al-
                         chimie qui apparaît soudain » témoigne Emmanuel Meeûs. Le groupe co-créé :
                         le tout est plus que la somme des parties.

                         Favoriser       la coopération

                         « Lors d’une séance pour une ONG humanitaire qui dysfonctionnait gravement,
                         explique Marine Simon, j’ai demandé à chacun de raconter ses rêves, ses convic-
                         tions et ce qu’il voyait pour l’avenir de l’ONG. On s’est rendu compte que presque
                         tous les rêves étaient communs ! C’est toujours très étonnant, et c’est un moment très
                         important dans les équipes, car on vit souvent dans cette idée de compétition que le
                         voisin n’a pas les mêmes rêves que nous. » La compétition renforce l’ego, renferme
                         sur soi, divise et créé des tensions.
                            Mais c’est aussi oublier la hiérarchie. Celle-ci s’exprime par exemple par la
                         non-équivalence des individus dans une réunion, et joue un rôle majeur dans
                         l’apparition de tensions et de non-dits. Par exemple, un chef ne partagera pas
                         toutes les informations afin de garder le pouvoir. Or, un manque de transpa-
                         rence dans la gouvernance crée chez tout le monde des attentes implicites, ce
                         qui diminue la confiance au sein du groupe et c’est ainsi que s’installe un esprit
                         de compétition.
                           L’idée ici est d’inverser cette spirale infernale. De manière générale, la coo-
                         pération apparaît dans un groupe lorsque la confiance est là. Or, celle-ci n’ap-
                         paraît que lorsque le groupe se sent en sécurité. C’est donc le rôle du gardien


                    9    À ce sujet, lire Rob Hopkins, Manuel de Transition, Écosociété/Silence, 2010.
                         L’auteur y explique comment organiser un Forum Ouvert (« Open space technology »), p.154-165.
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                          des règles d’apporter cette sécurité en veillant à faire respecter les règles de base
                          (les fondamentaux), le principe d’équivalence et surtout la parole de chacun 10.
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                          C’est dans un climat de confiance mutuelle que naît la coopération. On ac-
                          quiert ainsi la certitude que ce que chacun apporte au groupe bénéficiera à
                          tous. La spirale de la compétition s’inverse et la motivation décuple : chacun se
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                          sent partie prenante dans la décision.

                          P longer                 « l ’ inconscient           du groupe  »
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                                         dans
au - delà du vote




                          Le côté le plus fascinant de ces techniques de groupes est leur capacité à plon-
                          ger dans ce qu’ils nomment « la partie immergée de l’iceberg ». Le plus souvent,
« démocratique  »




                          on se concentre sur ce qui est visible, ce que David Vercauteren appelle la
                          macropolitique 11 d’un groupe, c’est-à-dire ce qui est dit, les objectifs définis,
                          le planning, les comptes-rendus, les décisions, bref sur « la partie émergée de
                          l’iceberg ».
                            Or, un groupe est toujours traversé de forces invisibles, de non-dits, d’un
                          langage non-verbal, d’interprétations, d’émotions et de trajets personnels qui
                          se croisent. C’est ce que l’on appelle son « inconscient ». L’invitation de David
                          Vercauteren à s’attarder sur cette micropolitique est une invitation à partir à la
                          recherche des comportements, du ton, du choix des mots, des attitudes corpo-
                          relles et de l’ambiance pour décrypter les secrets de ces fameuses forces internes
                          qui déplacent des montagnes ou brisent des groupes. Une sorte de « tectonique
                          des groupes ». En permaculture, on appelle cela « les structures invisibles 12 ».
                            Si l’on ne fait pas attention, c’est dans cette partie immergée de l’iceberg
                          qu’on peut voir apparaître des « poches de gaz qui peuvent exploser à tout mo-
                          ment », rappelle Emmanuel Meeûs. Lors d’une prise de décision à la majorité,
                          si l’on fait comme si la décision avait obtenu l’accord de tous, on prend le
                          risque de créer une spirale négative. « On appelle cela l’engrenage du terrorisme,
                          explique Olivier Chaput. Au début, cela apparaît sous forme de sarcasmes, par-
                          fois involontaires. Tout doucement, certains se mettent à saboter l’organisation…
                          Jusqu’à ce que ça “pète” vraiment : séparation, guerre ouverte, insultes. On peut
                          même se faire exploser pour dire qu’on n’est pas d’accord, c’est le stade ultime du
                          terrorisme. Cela arrive lorsqu’on n’est jamais écouté. »

                          L’ écologie        des groupes

                          Les nouveaux outils collaboratifs ont tous en commun une manière plus orga-
                          nique de fonctionner. Ils reconnaîssent le groupe comme un système vivant.
                          « Chaque groupe a son écologie, ses propres dynamiques » rappelle Olivier Chaput.

                    10     À ce titre, pour court-circuiter le fait récurrent que les femmes prennent toujours moins
                          la parole que les hommes (même lorsqu’elles sont présentes en nombre équivalent aux
                          hommes), la personne qui anime peut annoncer qu’elle donnera la parole alternativement à un
                          homme/une femme, allant ainsi à l’encontre de la pratique courante qui est de donner la
                          parole par ordre de levée de main. Efficacité garantie !
                    11     David Vercauteren, op.cit.
                    12     Par opposition aux « structures visibles » tels que le potager, la maison, les routes, etc.
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                          Or, l’écologie est une science systémique, elle s’intéresse aux systèmes et aux
                          interactions. C’est donc bien en imitant les principes de la nature, en utilisant
une publication




                          les principes de fonctionnement des écosystèmes que l’on peut se rapprocher
                          d’un fonctionnement durable. C’est exactement sur ces principes issus de l’ob-
                          servation du vivant que s’est construite la permaculture.
 barricade




                            Cette vision systémique est particulièrement présente pour l’Holacratie,
                          une technique qui remet en question les structures hiérarchiques classiques
-




                          en construisant des organisations plus décentralisées, auto-organisées et orga-
au - delà du vote




                          niques. Ainsi, elle permet au groupe de remettre en permanence en question
                          sa « raison d’être », comme un organisme qui avance dans un monde inconnu,
                          avec plus de souplesse, en s’adaptant.
« démocratique  »




                          Prendre        le temps d ’ aller vite

                          La plongée dans l’inconscient du groupe et la prise en compte des avis de cha-
                          cun ne vont pas raccourcir le temps des réunions… Quelle perte de temps di-
                          ront certains ! « C’est vrai que cela prend plus de temps pour obtenir une décision,
                          mais quel gain de temps au niveau de l’exécution !, s’exclame Emmanuel Meeûs.
                          Comme on obtient une décision portée par tous, les personnes seront d’autant plus
                          motivées à s’engager dans son application et à en assumer les responsabilités. Elles
                          seront intégrées au processus de décision. Autrement dit, on tourne en rond pour al-
                          ler droit au but. » En fin de compte, les réunions seront peu à peu plus efficaces
                          et les décisions plus puissantes.
                            De ce fait, on évite aussi un sentiment désagréable souvent ressenti dans
                          les groupes 13 : cette « urgence permanente », cette obligation d’efficacité, cette
                          course en avant qui souvent fait faire des bêtises. De même, les « facilitateurs »
                          qui animent ces techniques se sont aussi aperçus qu’il était difficile d’organiser
                          des cercles de parole en utilisant Internet. L’instantanéité des nouvelles techno-
                          logies n’est pas vraiment compatible avec une vie de groupe de qualité. Quand
                          on sait que près de 90 % de la communication se transmet par le non-verbal…
                          on comprend pourquoi les courriels sont si souvent mal interprétés !
                            Les effets sont même plus profonds. « Dans un premier temps, les gens n’ont pas
                          le sentiment que la solution qui est retenue est la bonne pour eux ; mais peu à peu,
                          un changement de culture s’opère, où l’on s’aperçoit que la solution parfaite pour
                          soi ne sert à rien si elle n’est pas partagée ou si elle crée de la discorde, de la perte de
                          temps, d’énergie, d’envie, etc. 14 »

                          L imites     et risques

                          Si la découverte et l’utilisation des outils collaboratifs est assez enthousias-
                          mante, il est cependant nécessaire d’être vigilant sur les risques qu’elles com-
                          portent. Des risques pas toujours évidents... Le premier est de faire oublier


                    13     David Vercauteren, op.cit.
                    14     Yannis, « Élections sans candidatures », Passerelle Éco n°40, p 9.
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                          que les conflits sont indispensables à la vie politique, et dans une plus large
                          mesure, que les conflits font partie intégrante de l’humain 15. Une société apai-
une publication




                          sée et débarrassée de tous ses conflits internes fait plutôt penser à ces mondes
                          « parfaits » (Le Meilleur des mondes, 1984 , etc.) qui décrivent remarquablement
                          bien l’essence du totalitarisme.
 barricade




                            De nos jours, cette tendance se cristallise dans le mot « gouvernance », utilisé
                          à toutes les sauces pour effacer la teinte politique des discours, c’est-à-dire pour
-




                          faire croire que seuls les mécanismes soi-disant « neutres » du marché peuvent
au - delà du vote




                          organiser pacifiquement les sociétés humaines. Ce mot représente la quintes-
                          sence même de la prise de pouvoir de la bureaucratie. En réalité, il me semble
                          que ces techniques collaboratives ne sont pas là pour gommer les conflits mais
« démocratique  »




                          bien pour les comprendre et apprendre à vivre avec.
                            De la même manière, il est important de veiller à ne pas « naturaliser » l’orga-
                          nisation des sociétés, c’est-à-dire à imiter les sociétés animales pour justifier des
                          modèles politiques « figés ». En effet, les idéologies fascistes ont souvent tenté
                          de voir la société comme un super-organisme parfait, imitant les sociétés bien
                          rangées de fourmis ou de termites, et dans laquelle chaque rôle serait détermi-
                          né génétiquement… Il est cependant difficile d’assimiler ces rêves totalitaires à
                          la manière de fonctionner des techniques collaboratives, qui ne sont justement
                          que des techniques, et qui ne dépeignent jamais un modèle de société idéale.
                            Le troisième risque est d’un autre ordre. Il y a plus de 30 ans déjà, une vague
                          de ce type (les « nouveaux patrons ») avait déferlé sur le monde de l’entre-
                          prise : un nouveau management promettait une meilleure santé aux entreprises
                          et aux travailleurs grâce à plus d’autogestion 16. La santé des entreprises s’en est
                          trouvée renforcée, mais le concept politique de l’autogestion a été dénaturé.
                          Il faut d’ailleurs remarquer que la vague d’aujourd’hui (sociocratie, holacratie,
                          démocratie profonde) se développe à merveille dans les entreprises parce qu’elle
                          ne remet pas fondamentalement la hiérarchie en cause. Certes « ce sont des mé-
                          thodes qui ne marchent pas avec des autocrates convaincus », mais elles peuvent
                          renforcer la hiérarchie en améliorant la cohésion du groupe, et de ce fait en
                          revalorisant le rôle du chef. Il importe donc de ne pas considérer ces méthodes
                          comme naturellement anti-hiérarchiques ou « écologiques ».
                             De plus, ces techniques collaboratives ne se mêlent pas de la finalité (de la
                          « raison d’être ») des entreprises ou des groupes. Soigner le comment ne fait pas
                          automatiquement changer le pourquoi. À la manière de l’économie sociale et
                          solidaire, il convient donc de veiller à relier ces méthodes à une finalité sociale
                          et/ou écologique…. Et c’est souvent le cas ! « Pour ma part, poursuit Marine, je
                          travaille avec des organisations et des entreprises qui sont engagées dans un avenir
                          durable, parce qu’on est en communauté d’attente : ceux qui sont dans une logique
                          de futur durable sont déjà dans une logique de coopération ».




                    15    Pour certains, la démocratie n’est rien d’autre que le conflit organisé…
                    16    À ce sujet lire Luc Boltanski & Eve Chiapello. Le Nouvel Esprit du capitalisme, Gallimard, 1999.
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                            Toutes ces techniques de facilitation sont de plus en plus utilisées dans les
                          écovillages, les expériences de permaculture, les squats, les associations ou
une publication




                          même les ONG. Mais « dans le monde du non-marchand, on constate souvent
                          une grande charge émotionnelle. Les idéaux sont très beaux et il y a une grande
                          identification des fondateurs et des travailleurs à la raison d’être de leur organisa-
 barricade




                          tion. Quand on leur parle de leur organisation, on leur parle d’eux-mêmes ». Pour
                          Emmanuel Meeûs, « ces outils sont donc souvent les bienvenus ».
-
au - delà du vote




                          C es   modèles sont - ils applicables à grande échelle  ?

                            La Sociocratie, l’Holacratie ou la Démocratie Profonde, par exemple, pour-
« démocratique  »




                          ront-elles se déployer à plus grande échelle et constituer le socle d’un nouveau
                          modèle politique ? Pourrait-on envisager de redynamiser nos démocraties ma-
                          lades 17 grâce à ces méthodes appliquées à grande échelle 18 ? Et pourquoi pas
                          carrément imaginer de « dépasser » le modèle démocratique en prenant des
                          décisions collectives constructives/créatives ? Autant de questions dont nous
                          n’aurons pas les réponses avant d’en avoir vu le fonctionnement sur le ter-
                          rain… « Mais l’important aujourd’hui, conclut Marine Simon, c’est de diffuser ces
                          fondamentaux pour qu’on soit de plus en plus nombreux à les utiliser et pour que
                          cela devienne une vraie alternative à la compétition ».

                                                                                         Pablo Servigne, septembre 2011




                    17     Selon Hervé Kempf, nous ne serions même plus en démocratie, mais en oligarchie.
                          Lire Hervé Kempf. L’oligarchie ça suffit, vive la démocratie. Seuil, 2010.
                    18     À ce sujet, lire : Olivier Starquit. L’extinction des Lumières, vers une dilution de la démocratie ?
                          Éditions Territoires de la mémoire. À paraître bientôt.
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                                              Pour
une publication




                                                     aller plus loin

                                                  Les principaux outils collaboratifs sont présentés dans l’analyse Barricade
                                                  « Outils de facilitation et techniques d’intelligence collective », disponible sur :
 barricade




                                                  www.barricade.be

                                               Les fondamentaux
-
au - delà du vote




                                                  ƒƒ Se disposer en cercle.
                                                  ƒƒ Pratiquer le tour de parole.
                                                  ƒƒ Le pouvoir du silence permet de laisser mûrir sa pensée et d’augmenter la
                                                     qualité de ce que l’on aurait dit de façon trop rapide.
« démocratique  »




                                                  ƒƒ On met la parole au centre, les individus ne s’interpellent pas directement.
                                                  ƒƒ Les opinions s’additionnent, elles ne se combattent pas.
                                                  ƒƒ L’animateur est le gardien du cercle et des règles.

                                               Livres
                                                  Il n’y a pas beaucoup de livres en français sur cette thématique. Les quelques
                                                  sites Internet sont assez dispersés et pauvres en information. On pourra cepen-
                                                  dant conseiller :
                                                  David Vercauteren, Micropolitique des groupes, Les prairies ordinaires, 2011.
             Barricade se définit comme
                                                  Pour une approche de la sociocratie qui s’adresse aux hiérarchies des entreprises :
             un espace public, un lieu
                                                  Gilles Charest, La démocratie se meurt, vive la sociocratie, Ed. Centro Esserci, 2007.
             dédié à la confrontation
             des idées, et comme une           Personnes ressources
             plate-forme permettant la
             rencontre des différents             Le mieux est encore de contacter directement les quelques personnes qui
             mondes militants, du sec-            pratiquent ces techniques. En Belgique, je n’en ai rencontré que quatre,
             teur de l’éducation perma-           mais s’il en existe d’autres, n’hésitez pas à nous le faire savoir en contactant
             nente au milieu syndical             Barricade à info@barricade.be ou par téléphone au 00 32 (0)4 222 06 22.
             en passant par le monde
             académique ou le secteur
                                               Marine Simon est consultante en                 Tél. 00 32 (0)2 735 65 19
             de l’économique sociale.
                                               optimalisation de la collaboration.             ou 00 32 (0)495 270 554
             Lieu d’émancipation collec-
                                                                                               info@collaborcity.org
             tive et de création d’alterna-    Au-delà des nuages sprl
                                                                                               www.collaborcity.org
             tives, l’asbl Barricade s’est     Vieille Rue du moulin, 211
             développée depuis 1996            1180 Bruxelles                                                     
             dans le quartier Pierreuse        Tél. 00 32 (0)476 630 674
                                                                                               Olivier Chaput est l’un des très rares
             à Liège via diverses expé-        marinesimon@audeladesnuages.com
                                                                                               formateurs francophones diplômés
             rimentations culturelles,         www.audeladesnuages.com
                                                                                               en Démocratie Profonde. Pour lancer
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                                                                                              des initiatives dans votre groupe ou
             Sa librairie « Entre-Temps »,
                                                                                               pour plus de détails, vous pouvez le
             à la fois militante et géné-      Emmanuel Meeûs & Stéphanie                      contacter à l’adresse :
             raliste, est emblématique         de Raikem sont praticien(ne)s en
             du projet. A l’intersection       dynamiques collaboratives et facilita-          ochaput@exposantd.be
             du secteur de l’économie          teurs en intelligence collective.               Tél. 00 32 (0)494 708 931.
             sociale et de l’éducation
                                               Conscious partners sprl                         Résidant à Bruxelles, travaillant entre
             permanente, elle revendique
                                               info@consciouspartners.org                      Liège et le Brabant wallon, il lui
             un fonctionnement auto-
                                               www.consciouspartners.org                       est possible de se déplacer pour des
             gestionnaire et une finalité
                                                                                               formations sur mesure.
             culturelle et sociale plutôt      Collaborcity asbl
             que le profit.                    Rue Hilaire Parmentier, 83
                                               1440 Braine-le-Château
             Toutes les analyses sur :
             w w w. b a r r i c a d e . b e




                                                              Avec le soutien
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Pablo -audeladuvotedemocratique

  • 1. | 1 une publication barricade AU-DELÀ DU VOTE - au - delà du vote « DÉMOCRATIQUE » « démocratique  » Les nouveaux modes de gouvernance par Pablo Servigne LE VOTE À LA MAJORITÉ — CONSIDÉRÉ PAR CERTAINS COMME ÉTANT LE PARANGON DU VOTE DÉMOCRATIQUE —, POSE UN CERTAIN NOMBRE DE PROBLÈMES DANS LES PETITES ORGANISATIONS COMME LES ASSOCIATIONS, LES ONG, LES ENTREPRISES, ETC. POUR RÉSOUDRE LES TENSIONS ET CONFLITS QUE CELA GÉNÈRE, ON A VU SE DÉVELOPPER DES TECHNIQUES FAVORISANT UNE MEILLEURE « GOUVERNANCE 1 » (SOCIOCRATIE, DÉMOCRATIE PROFONDE…) OU ENCOURAGEANT L’ÉMERGENCE D’« INTELLIGENCE COLLECTIVE » (FORUM OUVERT, WORLD CAFÉ…). LEUR EFFICACITÉ EST REMARQUABLE CAR ELLES MISENT SUR LA COOPÉRATION, ELLES VOIENT LE GROUPE COMME UN ORGANISME VIVANT ET N’HÉSITENT PAS À PLONGER DANS L’INCONSCIENT DU GROUPE. SUR QUELS PRINCIPES S’APPUIENT-ELLES ? PEUT-ON RÉELLEMENT AMÉLIORER LE VOTE DIT « DÉMOCRATIQUE » ? R éfléchissez un instant1: combien de réunions avons-nous déjà faites ? À combien de groupes politiques, de comités de quartier, des réunions de travail, de coopératives ou de GASAP 2 avons-nous participé ? Combien de fois avons-nous tenté de « créer du commun, de produire de l’intelligence collective 3 » ? 1  Pour une analyse des dangers que le terme de « gouvernance » recèle, lire l’analyse Barricade d’Olivier Starquit, à paraître prochainement sur le site www.barricade.be. 2  « Groupement d’Achat Solidaire de l’Agriculture Paysanne ». En Belgique, on parle aussi de GAC ou de GAS. En France, c’est l’équivalent des AMAP, et aux États-Unis, ce sont les CSA. 3  David Vercauteren, Micropolitique des groupes. Éditions Les prairies ordinaires, 2011, p 169.
  • 2. | 2 Avez-vous remarqué comment dans certains groupes, il se passe parfois « quelque chose », comme un courant qui passe, comme une alchimie qui une publication donne de l’énergie et qui déplace des montagnes ? Et parfois c’est le contraire, tout s’écroule, l’élan disparaît, la motivation stagne, les tensions se font jour et personne ne comprend vraiment pourquoi. Quand ça ne va pas, le plus barricade souvent on « psychologise » les individus : untel est parti parce qu’il a fait une rencontre amoureuse, un autre parce qu’il a un caractère instable, une autre est enceinte (ça doit être les hormones), etc. Mais on questionne rarement la - au - delà du vote structure du groupe, ses règles explicites… et implicites. Tout le monde est insatisfait « démocratique  » En réalité, les groupes tatônnent, ils sont maladroits, ils expérimentent, ils bricolent, ils cherchent des méthodes et des solutions. Comme l’analyse Da- vid Vercauteren dans son livre Micropolitique des groupes, ce qui manque aux groupes, ce sont finalement des savoirs pratiques, du savoir-faire, une réelle compréhension des processus des groupes. On a trop l’habitude de faire confiance à l’instinct, au « naturel ». Il souligne ainsi un paradoxe gênant : « on aurait même tendance à qualifier de réactionnaire cette pensée qui conçoit la société à partir d’un ordre naturel des choses. Mais bizarrement une partie de nos pratiques collectives s’organisent implicitement à partir de postulats issus de ces pensées. Cela devient embêtant de le dire, mais croire qu’il suffit d’un peu de bonne volonté ou d’être naturel pour faire un groupe, voire un monde plus juste, c’est comme dire à un ouvrier d’aller pisser devant la porte de son patron pour que cesse l’exploitation 4. » Prenons le cas précis des décisions prises à la règle de la majorité (et abusi- vement dites « démocratiques 5 ») à l’échelle d’un petit groupe. Même si l’on cherche parfois à tâton le consensus, c’est sur cette règle de base très répandue que l’on a naturellement tendance à se rabattre. « En réalité, la décision démo- cratique ne permet pas l’adhésion. La majorité pense avoir décidé à l’unanimité, mais elle est dans l’illusion ! On fait comme si la minorité n’existait pas, on oublie que certains ont dit “non”. Faire semblant qu’ils n’existent pas, est-ce vraiment une solution ? » demande Marine Simon, coach et facilitatrice en outils collaboratifs. « Dans une organisation, quand je demande aux gens s’ils sont satisfaits du déroule- ment des réunions ou de leur manière de prendre des décisions, je constate que tout le monde est insatisfait. Tout le monde ! C’est vraiment impressionnant. » « Pendant des années, se souvient Emmanuel Meeûs, j’ai animé des sémi- naires en entreprise, je voyais des gens qui couraient après des décisions dont ils ne comprenaient pas le sens et auxquelles ils n’avaient pas participé. » Après une bonne expérience dans la gestion des groupes en entreprise, Emmanuel Meeûs 4  Ibidem, p. 25. 5  Je précise que ce texte n’est pas une attaque contre le système démocratique, il vise simplement à montrer que lorsqu’il faut prendre une décision à petite échelle, la règle de la majorité n’est pas la panacée. Il faut voir ce texte plutôt comme une invitation à sans cesse améliorer les mécanismes démocratiques.
  • 3. | 3 et Stéphanie de Raikem sont devenus « facilitateurs de transition ». Ils aident aujourd’hui les équipes et leur organisation à développer leur capacité d’au- une publication togestion et de gouvernance grâce à des techniques comme la Sociocratie, l’Holacratie, les six chapeaux de Bono, le World Café ou le Forum Ouvert 6. Mais toutes ces techniques ne sortent pas de nulle part… barricade L es fondamentaux - au - delà du vote Il faut reconnaître que nos sociétés fonctionnent quasiment en « monocul- ture d’organisation ». Nous nageons dans un imaginaire « démocratique » mar- qué par la représentation et la hiérarchie. Cet imaginaire politique « global » « démocratique  » s’exprime inconsciemment lorsque nous voulons organiser des groupes à plus petite échelle. Pourtant, certains peuples premiers avaient développé d’autres règles, très simples, pour que les collectifs soient créatifs et restent en bonne santé, comme le fait de se placer en cercle ou de pratiquer le tour de parole 7. Ce sont des règles « qui créent une membrane de sécurité autour du groupe » explique Emmanuel Meeûs, « cela permet d’ouvrir les carapaces » ajoute Marine Simon. « Si on ne fait pas cela, continue-t-elle, on retombe sur les travers clas- siques : ce sont ceux qui ont la parole facile qui parlent le plus 8, ceux qui ne parlent pas n’en pensent pas moins, tout le monde s’interrompt, on n’écoute pas la minorité, on ne peut pas s’objecter, bref on devient vite �������������������������������������� “������������������������������������� créaticides�������������������������� ”������������������������� . C’est une véritable ca- tastrophe ! » Tels de véritables anthropologues, les créateurs des nouvelles techniques col- laboratives ont été repêcher ces « fondamentaux » pour les agrémenter d’autres règles diverses. On a vu ainsi apparaître une diversité de nouvelles techniques. Bien sûr, toutes ne se valent pas (et n’ont pas le même objectif ), mais s’y in- téresser vaut le détour. Pour l’avoir vécu, le fait de les appliquer à un groupe transforme non seulement l’ambiance et les rapports entre les individus, mais aussi les individus eux-mêmes. En réalité, cela déclenche dans le groupe une série d’effets bénéfiques en cascade… Faire émerger l ’ intelligence collective Selon les conditions et les objectifs d’un groupe, on utilisera des techniques différentes. Par exemple pour résoudre une tension, élire quelqu’un ou suivre une décision, on utilisera des techniques de « gouvernance », comme la Socio- cratie, l’Holacratie ou la Démocratie Profonde. Alors que pour faire émerger la créativité dans un grand groupe, on fera plutôt appel à des outils d’« intelli- 6  Ces techniques sont décrites plus en détail dans l’analyse Barricade « Outils de facilitation et techniques d’intelligence collective » diponible sur www.barricade.be. 7  Elles sont énumérées à la fin de cet article dans la rubrique « Pour aller plus loin » et décrites plus en détail dans l’analyse Barricade « Outils de facilitation et techniques d’intelligence collective » diponible sur www.barricade.be. 8  Voir par exemple l’article « Agir pour que la prise de parole des femmes devienne au moins égalitaire à celle des hommes », disponible sur www.lagauche.com/lagauche/spip.php?article951 (note ajoutée à la citation originale).
  • 4. | 4 gence collective » comme le World Café ou le Forum Ouvert. Ce dernier, par exemple, nécessite un encadrement minimal (mais précis) et peut servir à or- une publication ganiser des réunions d’un week-end de 5 à 2 000 personnes ! Cette technique, bien rôdée et assez impressionnante, est par exemple fréquemment utilisé par les initiatives des Villes en Transition 9. barricade Les techniques de gouvernance, quant à elles, utilisent indirectement l’intel- ligence collective. Par exemple dans le cas d’une prise de décision, le gardien - des règles (l’animateur) prendra soin de noter toutes les objections. « Une ob- au - delà du vote jection, c’est quelqu’un qui dit “oui, mais”. Or, constate Emmanuel Meeûs, on ne prend que très rarement le temps d’aller voir ce qu’il y a derrière ces objections parce qu’on a peur ». C’est donc aux personnes de la majorité (qui sont déjà « démocratique  » d’accord avec la décision) de se creuser la tête pour résoudre les objections des personnes de la minorité. L’intelligence collective nait des objections qui sont écoutées. Selon Olivier Chaput, formateur en Démocratie Profonde, « l’avan- tage de tendre à une décision à l’unanimité, c’est que dans toutes ces objections, dans ces “non” ou ces “oui, mais”, il y a une perspective nouvelle qui n’a pas encore été prise en compte par le groupe et qui apporte un supplément de sagesse ». En réalité, utiliser ces règles fondamentales simples fabrique une équivalence entre les membres du groupe. Ce « principe d’équivalence permet à une intelli- gence collective, qui est là, latente, de s’exprimer, d’émerger. Il y a une sorte d’al- chimie qui apparaît soudain » témoigne Emmanuel Meeûs. Le groupe co-créé : le tout est plus que la somme des parties. Favoriser la coopération « Lors d’une séance pour une ONG humanitaire qui dysfonctionnait gravement, explique Marine Simon, j’ai demandé à chacun de raconter ses rêves, ses convic- tions et ce qu’il voyait pour l’avenir de l’ONG. On s’est rendu compte que presque tous les rêves étaient communs ! C’est toujours très étonnant, et c’est un moment très important dans les équipes, car on vit souvent dans cette idée de compétition que le voisin n’a pas les mêmes rêves que nous. » La compétition renforce l’ego, renferme sur soi, divise et créé des tensions. Mais c’est aussi oublier la hiérarchie. Celle-ci s’exprime par exemple par la non-équivalence des individus dans une réunion, et joue un rôle majeur dans l’apparition de tensions et de non-dits. Par exemple, un chef ne partagera pas toutes les informations afin de garder le pouvoir. Or, un manque de transpa- rence dans la gouvernance crée chez tout le monde des attentes implicites, ce qui diminue la confiance au sein du groupe et c’est ainsi que s’installe un esprit de compétition. L’idée ici est d’inverser cette spirale infernale. De manière générale, la coo- pération apparaît dans un groupe lorsque la confiance est là. Or, celle-ci n’ap- paraît que lorsque le groupe se sent en sécurité. C’est donc le rôle du gardien 9  À ce sujet, lire Rob Hopkins, Manuel de Transition, Écosociété/Silence, 2010. L’auteur y explique comment organiser un Forum Ouvert (« Open space technology »), p.154-165.
  • 5. | 5 des règles d’apporter cette sécurité en veillant à faire respecter les règles de base (les fondamentaux), le principe d’équivalence et surtout la parole de chacun 10. une publication C’est dans un climat de confiance mutuelle que naît la coopération. On ac- quiert ainsi la certitude que ce que chacun apporte au groupe bénéficiera à tous. La spirale de la compétition s’inverse et la motivation décuple : chacun se barricade sent partie prenante dans la décision. P longer « l ’ inconscient du groupe  » - dans au - delà du vote Le côté le plus fascinant de ces techniques de groupes est leur capacité à plon- ger dans ce qu’ils nomment « la partie immergée de l’iceberg ». Le plus souvent, « démocratique  » on se concentre sur ce qui est visible, ce que David Vercauteren appelle la macropolitique 11 d’un groupe, c’est-à-dire ce qui est dit, les objectifs définis, le planning, les comptes-rendus, les décisions, bref sur « la partie émergée de l’iceberg ». Or, un groupe est toujours traversé de forces invisibles, de non-dits, d’un langage non-verbal, d’interprétations, d’émotions et de trajets personnels qui se croisent. C’est ce que l’on appelle son « inconscient ». L’invitation de David Vercauteren à s’attarder sur cette micropolitique est une invitation à partir à la recherche des comportements, du ton, du choix des mots, des attitudes corpo- relles et de l’ambiance pour décrypter les secrets de ces fameuses forces internes qui déplacent des montagnes ou brisent des groupes. Une sorte de « tectonique des groupes ». En permaculture, on appelle cela « les structures invisibles 12 ». Si l’on ne fait pas attention, c’est dans cette partie immergée de l’iceberg qu’on peut voir apparaître des « poches de gaz qui peuvent exploser à tout mo- ment », rappelle Emmanuel Meeûs. Lors d’une prise de décision à la majorité, si l’on fait comme si la décision avait obtenu l’accord de tous, on prend le risque de créer une spirale négative. « On appelle cela l’engrenage du terrorisme, explique Olivier Chaput. Au début, cela apparaît sous forme de sarcasmes, par- fois involontaires. Tout doucement, certains se mettent à saboter l’organisation… Jusqu’à ce que ça “pète” vraiment : séparation, guerre ouverte, insultes. On peut même se faire exploser pour dire qu’on n’est pas d’accord, c’est le stade ultime du terrorisme. Cela arrive lorsqu’on n’est jamais écouté. » L’ écologie des groupes Les nouveaux outils collaboratifs ont tous en commun une manière plus orga- nique de fonctionner. Ils reconnaîssent le groupe comme un système vivant. « Chaque groupe a son écologie, ses propres dynamiques » rappelle Olivier Chaput. 10  À ce titre, pour court-circuiter le fait récurrent que les femmes prennent toujours moins la parole que les hommes (même lorsqu’elles sont présentes en nombre équivalent aux hommes), la personne qui anime peut annoncer qu’elle donnera la parole alternativement à un homme/une femme, allant ainsi à l’encontre de la pratique courante qui est de donner la parole par ordre de levée de main. Efficacité garantie ! 11  David Vercauteren, op.cit. 12  Par opposition aux « structures visibles » tels que le potager, la maison, les routes, etc.
  • 6. | 6 Or, l’écologie est une science systémique, elle s’intéresse aux systèmes et aux interactions. C’est donc bien en imitant les principes de la nature, en utilisant une publication les principes de fonctionnement des écosystèmes que l’on peut se rapprocher d’un fonctionnement durable. C’est exactement sur ces principes issus de l’ob- servation du vivant que s’est construite la permaculture. barricade Cette vision systémique est particulièrement présente pour l’Holacratie, une technique qui remet en question les structures hiérarchiques classiques - en construisant des organisations plus décentralisées, auto-organisées et orga- au - delà du vote niques. Ainsi, elle permet au groupe de remettre en permanence en question sa « raison d’être », comme un organisme qui avance dans un monde inconnu, avec plus de souplesse, en s’adaptant. « démocratique  » Prendre le temps d ’ aller vite La plongée dans l’inconscient du groupe et la prise en compte des avis de cha- cun ne vont pas raccourcir le temps des réunions… Quelle perte de temps di- ront certains ! « C’est vrai que cela prend plus de temps pour obtenir une décision, mais quel gain de temps au niveau de l’exécution !, s’exclame Emmanuel Meeûs. Comme on obtient une décision portée par tous, les personnes seront d’autant plus motivées à s’engager dans son application et à en assumer les responsabilités. Elles seront intégrées au processus de décision. Autrement dit, on tourne en rond pour al- ler droit au but. » En fin de compte, les réunions seront peu à peu plus efficaces et les décisions plus puissantes. De ce fait, on évite aussi un sentiment désagréable souvent ressenti dans les groupes 13 : cette « urgence permanente », cette obligation d’efficacité, cette course en avant qui souvent fait faire des bêtises. De même, les « facilitateurs » qui animent ces techniques se sont aussi aperçus qu’il était difficile d’organiser des cercles de parole en utilisant Internet. L’instantanéité des nouvelles techno- logies n’est pas vraiment compatible avec une vie de groupe de qualité. Quand on sait que près de 90 % de la communication se transmet par le non-verbal… on comprend pourquoi les courriels sont si souvent mal interprétés ! Les effets sont même plus profonds. « Dans un premier temps, les gens n’ont pas le sentiment que la solution qui est retenue est la bonne pour eux ; mais peu à peu, un changement de culture s’opère, où l’on s’aperçoit que la solution parfaite pour soi ne sert à rien si elle n’est pas partagée ou si elle crée de la discorde, de la perte de temps, d’énergie, d’envie, etc. 14 » L imites et risques Si la découverte et l’utilisation des outils collaboratifs est assez enthousias- mante, il est cependant nécessaire d’être vigilant sur les risques qu’elles com- portent. Des risques pas toujours évidents... Le premier est de faire oublier 13  David Vercauteren, op.cit. 14  Yannis, « Élections sans candidatures », Passerelle Éco n°40, p 9.
  • 7. | 7 que les conflits sont indispensables à la vie politique, et dans une plus large mesure, que les conflits font partie intégrante de l’humain 15. Une société apai- une publication sée et débarrassée de tous ses conflits internes fait plutôt penser à ces mondes « parfaits » (Le Meilleur des mondes, 1984 , etc.) qui décrivent remarquablement bien l’essence du totalitarisme. barricade De nos jours, cette tendance se cristallise dans le mot « gouvernance », utilisé à toutes les sauces pour effacer la teinte politique des discours, c’est-à-dire pour - faire croire que seuls les mécanismes soi-disant « neutres » du marché peuvent au - delà du vote organiser pacifiquement les sociétés humaines. Ce mot représente la quintes- sence même de la prise de pouvoir de la bureaucratie. En réalité, il me semble que ces techniques collaboratives ne sont pas là pour gommer les conflits mais « démocratique  » bien pour les comprendre et apprendre à vivre avec. De la même manière, il est important de veiller à ne pas « naturaliser » l’orga- nisation des sociétés, c’est-à-dire à imiter les sociétés animales pour justifier des modèles politiques « figés ». En effet, les idéologies fascistes ont souvent tenté de voir la société comme un super-organisme parfait, imitant les sociétés bien rangées de fourmis ou de termites, et dans laquelle chaque rôle serait détermi- né génétiquement… Il est cependant difficile d’assimiler ces rêves totalitaires à la manière de fonctionner des techniques collaboratives, qui ne sont justement que des techniques, et qui ne dépeignent jamais un modèle de société idéale. Le troisième risque est d’un autre ordre. Il y a plus de 30 ans déjà, une vague de ce type (les « nouveaux patrons ») avait déferlé sur le monde de l’entre- prise : un nouveau management promettait une meilleure santé aux entreprises et aux travailleurs grâce à plus d’autogestion 16. La santé des entreprises s’en est trouvée renforcée, mais le concept politique de l’autogestion a été dénaturé. Il faut d’ailleurs remarquer que la vague d’aujourd’hui (sociocratie, holacratie, démocratie profonde) se développe à merveille dans les entreprises parce qu’elle ne remet pas fondamentalement la hiérarchie en cause. Certes « ce sont des mé- thodes qui ne marchent pas avec des autocrates convaincus », mais elles peuvent renforcer la hiérarchie en améliorant la cohésion du groupe, et de ce fait en revalorisant le rôle du chef. Il importe donc de ne pas considérer ces méthodes comme naturellement anti-hiérarchiques ou « écologiques ». De plus, ces techniques collaboratives ne se mêlent pas de la finalité (de la « raison d’être ») des entreprises ou des groupes. Soigner le comment ne fait pas automatiquement changer le pourquoi. À la manière de l’économie sociale et solidaire, il convient donc de veiller à relier ces méthodes à une finalité sociale et/ou écologique…. Et c’est souvent le cas ! « Pour ma part, poursuit Marine, je travaille avec des organisations et des entreprises qui sont engagées dans un avenir durable, parce qu’on est en communauté d’attente : ceux qui sont dans une logique de futur durable sont déjà dans une logique de coopération ». 15  Pour certains, la démocratie n’est rien d’autre que le conflit organisé… 16  À ce sujet lire Luc Boltanski & Eve Chiapello. Le Nouvel Esprit du capitalisme, Gallimard, 1999.
  • 8. | 8 Toutes ces techniques de facilitation sont de plus en plus utilisées dans les écovillages, les expériences de permaculture, les squats, les associations ou une publication même les ONG. Mais « dans le monde du non-marchand, on constate souvent une grande charge émotionnelle. Les idéaux sont très beaux et il y a une grande identification des fondateurs et des travailleurs à la raison d’être de leur organisa- barricade tion. Quand on leur parle de leur organisation, on leur parle d’eux-mêmes ». Pour Emmanuel Meeûs, « ces outils sont donc souvent les bienvenus ». - au - delà du vote C es modèles sont - ils applicables à grande échelle  ? La Sociocratie, l’Holacratie ou la Démocratie Profonde, par exemple, pour- « démocratique  » ront-elles se déployer à plus grande échelle et constituer le socle d’un nouveau modèle politique ? Pourrait-on envisager de redynamiser nos démocraties ma- lades 17 grâce à ces méthodes appliquées à grande échelle 18 ? Et pourquoi pas carrément imaginer de « dépasser » le modèle démocratique en prenant des décisions collectives constructives/créatives ? Autant de questions dont nous n’aurons pas les réponses avant d’en avoir vu le fonctionnement sur le ter- rain… « Mais l’important aujourd’hui, conclut Marine Simon, c’est de diffuser ces fondamentaux pour qu’on soit de plus en plus nombreux à les utiliser et pour que cela devienne une vraie alternative à la compétition ». Pablo Servigne, septembre 2011 17  Selon Hervé Kempf, nous ne serions même plus en démocratie, mais en oligarchie. Lire Hervé Kempf. L’oligarchie ça suffit, vive la démocratie. Seuil, 2010. 18  À ce sujet, lire : Olivier Starquit. L’extinction des Lumières, vers une dilution de la démocratie ? Éditions Territoires de la mémoire. À paraître bientôt.
  • 9. | 9 Pour une publication aller plus loin Les principaux outils collaboratifs sont présentés dans l’analyse Barricade « Outils de facilitation et techniques d’intelligence collective », disponible sur : barricade www.barricade.be Les fondamentaux - au - delà du vote ƒƒ Se disposer en cercle. ƒƒ Pratiquer le tour de parole. ƒƒ Le pouvoir du silence permet de laisser mûrir sa pensée et d’augmenter la qualité de ce que l’on aurait dit de façon trop rapide. « démocratique  » ƒƒ On met la parole au centre, les individus ne s’interpellent pas directement. ƒƒ Les opinions s’additionnent, elles ne se combattent pas. ƒƒ L’animateur est le gardien du cercle et des règles. Livres Il n’y a pas beaucoup de livres en français sur cette thématique. Les quelques sites Internet sont assez dispersés et pauvres en information. On pourra cepen- dant conseiller : David Vercauteren, Micropolitique des groupes, Les prairies ordinaires, 2011. Barricade se définit comme Pour une approche de la sociocratie qui s’adresse aux hiérarchies des entreprises : un espace public, un lieu Gilles Charest, La démocratie se meurt, vive la sociocratie, Ed. Centro Esserci, 2007. dédié à la confrontation des idées, et comme une Personnes ressources plate-forme permettant la rencontre des différents Le mieux est encore de contacter directement les quelques personnes qui mondes militants, du sec- pratiquent ces techniques. En Belgique, je n’en ai rencontré que quatre, teur de l’éducation perma- mais s’il en existe d’autres, n’hésitez pas à nous le faire savoir en contactant nente au milieu syndical Barricade à info@barricade.be ou par téléphone au 00 32 (0)4 222 06 22. en passant par le monde académique ou le secteur Marine Simon est consultante en Tél. 00 32 (0)2 735 65 19 de l’économique sociale. optimalisation de la collaboration. ou 00 32 (0)495 270 554 Lieu d’émancipation collec- info@collaborcity.org tive et de création d’alterna- Au-delà des nuages sprl www.collaborcity.org tives, l’asbl Barricade s’est Vieille Rue du moulin, 211 développée depuis 1996 1180 Bruxelles  dans le quartier Pierreuse Tél. 00 32 (0)476 630 674 Olivier Chaput est l’un des très rares à Liège via diverses expé- marinesimon@audeladesnuages.com formateurs francophones diplômés rimentations culturelles, www.audeladesnuages.com en Démocratie Profonde. Pour lancer sociales et économiques.  des initiatives dans votre groupe ou Sa librairie « Entre-Temps », pour plus de détails, vous pouvez le à la fois militante et géné- Emmanuel Meeûs & Stéphanie contacter à l’adresse : raliste, est emblématique de Raikem sont praticien(ne)s en du projet. A l’intersection dynamiques collaboratives et facilita- ochaput@exposantd.be du secteur de l’économie teurs en intelligence collective. Tél. 00 32 (0)494 708 931. sociale et de l’éducation Conscious partners sprl Résidant à Bruxelles, travaillant entre permanente, elle revendique info@consciouspartners.org Liège et le Brabant wallon, il lui un fonctionnement auto- www.consciouspartners.org est possible de se déplacer pour des gestionnaire et une finalité formations sur mesure. culturelle et sociale plutôt Collaborcity asbl que le profit. Rue Hilaire Parmentier, 83 1440 Braine-le-Château Toutes les analyses sur : w w w. b a r r i c a d e . b e Avec le soutien de la Communauté française