BPM-Club: Vortrag "Einführung Prozessmanagement bei der Sparda-Bank Hamburg" - 31.05.16 in Frankfurt

Prozessmanagement
Einführung von Prozessmanagement bei der Sparda-Bank Hamburg
Referent
Teamleiter Prozess-Management-Center (PMC): Harald Fischer

Agenda
1 Vorstellung
2 Herausforderung
3 Vorgehensmodell
4 Aufbau des Teams
5 Struktur der Prozesslandkarte
6 Umsetzung in Phasen
31.05.2016 EINFÜHRUNG VON PROZESSMANAGEMENT BEI DER SPARDA-BANK HAMBURG

Agenda
1 Vorstellung
2 Herausforderung
3 Vorgehensmodell
4 Aufbau des Teams

Das Geschäftsgebiet
... Hamburg, Schleswig Holstein, Nord-Niedersachsen
 Mehr als 312.000 zufriedene Kunden,
davon fast 250.000 Mitglieder
 20 Filialen
 422 qualifizierte Mitarbeiter
 Bilanzsumme 3,3 Mrd.

Immer im Fokus…
Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele

Tradition
... Wurzeln und Ideen prägen unser Handeln!
 1903 als Genossenschaftsbank gegründet
 Von Eisenbahnern gegründet, mit starkem Bezug bis heute
 Geschäftsmodell
 Privatkunden-Konzentration
 Klipp-und-klar Produkte
 Effiziente Abwicklung
 Ersparte Kosten über günstige Konditionen an Kunden
weitergeben
 Hohe Kunden- und Mitgliederzufriedenheit
 Gebührenfreies Girokonto und Themenmitgliedschaften
 Finanzierung, Geldanlage, Vorsorge

Starke Kooperationspartner…
Garant für Top-Ergebnisse
 Eine der größten Fondsgesellschaften Deutschlands
 Größter Teil des Absatzerfolges durch offene Immobilienfonds
 Langjähriger Kooperationspartner
 Private Vorsorge und Absicherung
 Neuer Rekordwert 2012 bei Baufinanzierung
 Marktführer
 100%-Tochter
 Setzt neue Maßstäbe am norddeutschen Immobilienmarkt
 Nachhaltige Baukonzepte

Vorstellung - Harald Fischer
13 Jahre Prozesserfahrung
1998 - 2005
Universität Hamburg
Betriebswirtschaftslehre, Diplom Kaufmann
1998 – 2005
Leuphana Universität Lüneburg
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Diplom Ökonom
 Ausbildung
 Beruflicher Werdegang
2002 - 2004
Institut für Betriebswirtschaftslehre Leuphana Universität Lüneburg
Trainier für Geschäftsprozessmodellierung für SAP R/3 mit ARIS
2005 – 2006
Siemens (SISL / SEC) India / SIKSHA Training & Development Ltd. India
Business Analyst und Cross-Cultural Trainer
2006 – 2013
Im Inhouse Consulting der Sparda-Bank Hamburg eG
Business Analyst / Senior-Prozess-Designer
2014 – heute
Sparda-Bank Hamburg eG
Teamleiter des Prozess-Management-Centers (PMC)

Agenda
31.05.2016
1 Vorstellung
2 Herausforderung
3 Vorgehensmodell
4 Aufbau des Teams
EINFÜHRUNG VON PROZESSMANAGEMENT BEI DER SPARDA-BANK HAMBURG

31.05.2016
Effiziente Abläufe
Unsere Herausforderung
Bearbeitungsschritte
Kunden-
wunsch Ergebnis
Filiale
Bank
DLCA DLCPMC
Kundenwunsch
Stab
Ergebnis

Prozess
Risiken Gesetze
Regularien
Richtlinien
Arbeits-
anweisg.
Prozessziel
Wert
Geschäfts-
regeln
IT-System
Rolle
Equipment
Ressourcen
Anforderungen
Übersicht Prozess

Kontrolle über Komplexität
Prozesse
Diagramme
Dokumente
Strategien
Ziele
Performance
Indikatoren
Rollen
Mitarbeiter
Stellen
Orga.Einheiten
Risiken
Anforderungen
Geschäftsregeln
Partner
Arbeitsergebnisse
Anwendungen
Server
Datenbanken
Netzwerke
Facility
Infrastruktur
Reports

Kontrolle über Komplexität
Prozesse
DiagrammeZiele
Performance
Indikatoren
Rollen
Mitarbeiter
Stellen
Risiken
Anforderungen
Geschäftsregeln
Partner
Arbeitsergebnisse
Anwendungen
Server
Facility
Infrastruktur
Strategien
Reports
Orga.Einheiten
Dokumente
Datenbanken
Netzwerke
Wir wollen nicht die Kontrolle in
der Komplexität verlieren !!!

ZeitUnternehmensleistung t
Innovation
Standardisierte und
dokumentierte Prozesse
Prozess
Kontinuierlicher
Verbesserungs-
Prozess
Regulatorik
Qualitätsmängel
wenig „Miteinander“
Fehler / Nachbereinigungen
Konsequenz:
Ausgangssituation: Lösungsszenario:
längere Prozess-Laufzeiten
zunehmende Komplexität
Effizienz-Verluste
abnehmende Mitgliederzufriedenheit
Ungenutzte Cross-Selling Potentiale
sinkende Erträge

31.05.2016
Vorgehensmodell
Art der Unterstützung der Geschäftsleitung klären!
Grundsätzliche Vorgehensstrategie
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Vorgehensmodell
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Vorgehen reflektieren und kommunizieren
Art der Unterstützung des Vorstandes ist geklärt
Eindeutige Ziele des Prozessmanagement („Prozessvision“)
werden während des Aufbaus „on the fly“ definiert!
Grundsätzliche Rahmenbedingungen

Vorgehensmodell
Gewünschtes Ergebnis der Phase:
Den Rahmen abstecken
Ein kompetentes Prozessmanagement – Team mit einem gemeinsamen
Verständnis über den Nutzen von Prozessmanagement, sowie eine
technische und organisatorische Infrastruktur, welche die Einführung von
Prozessmanagement als Methode im Unternehmen ermöglichen.
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gemeinsame Modellierungssprache BPMN 2.0
 Team ist geschult von
Vorgehensmodell

Gemeinsame Modellierungstool
Vorgehensmodell

Gemeinsame Prozessplattform iGrafx ProcessCentral + WebViewer
Vorgehensmodell
Gemeinsame Prozessplattform
auf der alle Prozesse der Bank
zentral und in einheitlicher Form
jedem Mitarbeiter über einen
Standardbrowser zur
Verfügung gestellt werden.

ProzessWiki
Vorgehensmodell
Einführung eines
ProzessWikis
31.05.2016
Verbindliche
Modellierungs-
konventionen

31.05.2016
Bedeutung von Prozessmanagement I
EFQM - Modell

Bedeutung von Prozessmanagement II
Nutzenvorteile der Prozessorientierung
Qualitäts-
orientierung
Identifikation
Motivation
Zufriedenheit
Flexibilität /
Innovations-
fähigkeit
Ziel-
orientierung
Koordination
Transparenz/
Risiko-
identifikation
Markt- /
Kunden-
orientierung
Effizienz-
vorteile

31.05.2016
Identität / Motivation
Businessmodell Canvas

31.05.2016
Identität
Unsere Mission 2.3 Fünf wesentliche Kategorien von
Geschäftsprozessen
Unsere Mission
Etablieren des Philosophiewandels
Von der funktionalen Aufbauorganisation
Zur Ablauforganisation

Prozesslandkarte
Prozessperspektive

Prozesslandkarte
Prozessperspektive
Geschäftsprozesse
Managementprozesse
Unterstützungsprozesse
Aufgaben und Projekte

Prozesslandkarte
Prozessperspektive
Geschäftsprozesse
Managementprozesse
Unterstützungsprozesse

31.05.2016
Prozesslandkarte
Struktur der Prozesslandkarte

Prozessstrukturen
Prozesslandkarte
Geschäftsprozesse
• Leistung (Innovation) entwickeln (Sicherstellen der Markt- und Wettbewerbsfähigkeit)
• Auf Leistung aufmerksam machen
• Leistung vertreiben
• Leistung erbringen / erstellen
• Mit der Leistung verbundene Services bereitstellen

Prozesslandkarte
Prozesshaus
31.05.2016
Einstiegspunkt für
Mitarbeiter ist das
„Prozesshaus“

Vorgehensmodell
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Gewünschtes Ergebnis der Phase II:
Das PMC hat sich einen Überblick über die Prozesse im Unternehmen
verschafft. Weiter sind wichtige Schlüsselmitarbeiter
(Prozessverantwortliche) identifiziert und in die Diskussion über
Prozessmanagement in der Bank einbezogen.

Vorgehensmodell
• Identifikation bestehender Prozessbeschreibungen im Haus
• Sammeln der Prozessdarstellungen aus den Fachbereiche
• Identifikation weiterer Prozessablageorte
• Einordnung der Prozesse in die Prozesslandkarte der Bank
• Abgleich mit den Prozessen der Prozesslandkarte des BVR
• Identifikation der Ansprechpartner (Prozessverantwortliche)
• Überführung der Prozesse auf die Prozessplattform
• Bewertung der Prozessdarstellungen anhand
von Wesentlichkeit und Darstellungsqualität
• Verknüpfung der Darstellungen mit dem Prozesshaus

Prozessplattform
Prozesslandkarte
31.05.2016
Einstiegspunkt für
Mitarbeiter ist das
„Prozesshaus“

Prozessplattform
Prozesslandkarte

Prozessplattform
Prozesslandkarte
Ansichtsebene

Sicherstellung der Vernetzung über Permanentlinks
Prozessplattform
Verknüpfung mit relevanten Anwendungen

Vorgehensmodell
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Gewünschtes Ergebnis der Phase III:
31.05.2016
Führungskräfte und Mitarbeiter sind sich über die Bedeutung
und Auswirkungen eine zentralen Prozessmanagements
bewusst und können unterstützen.

Vorgehensmodell
• Erstellung des Freigabeprozesses für Prozessmodelle
• Vorstellung des Freigabeprozesses bei den Fachbereichen
• Freigabe und Kommunikation des Freigabeprozess
• Schulung PMC – Team zur IST-Aufnahme der Prozessmodelle
• Durchführung eines Interview-Workshop mit dem Team
• Verankerung Modellierungsstandard gem. Wiki im Team
• Erstellung flexibles Vorgehensmodell zur Prozesserhebung
• Neue Technik zur Angabe von Verantwortung RACI
• Vorstellung von RACI im Organisationsmanagement
• Vorstellung von RACI in den Fachbereichen
• Einführung / Kommunikation von RACI
Rolle des zentralen Prozessmanagement PMC festlegen
und unternehmensweit kommunizieren

Verantwortlichkeiten
Der Verantwortliche
für das Ergebnis
Der Verantwortliche
für die Durchführung
Wird als Know How-
Träger zur Unter-
stützung oder Beratung
eingebunden
Wird über Verlauf oder
Ergebnis informiert
Durchführungs-
verantwortung
Rechenschafts-
pflichtig
Beratend
eingebunden
Informativ
eingebunden
Das RACI Prinzip

Rechenschaftspflichtig
Trägt die Verantwortung
für den „Erfolg“ seines
Prozesses.
Durchführungsverantwortung
Know How-Träger und zu-
ständiger Ansprechpartner
des Prozesses. Verant-
wortet „Tagesgeschäft“.
Prozess-
verantwortlicher
Prozessmanager
Die Prozessverantwortlichen
Beratend
eingebunden
Informativ
eingebunden
Aktiv beteiligt
Muss beteiligt werden,
da Einfluss auf Prozess.
Liefert Know How zur
Unterstützung / Beratung.
Passiv beteiligt
Wird über Änderungen
am Prozess informiert
(Bestätigungspflicht)

Prozesse freigeben
Wer ist zuständiger Ansprechpartner
für den Prozess?
Wer ist für den Prozess
Verantwortlich?
Wer muss zur Abstimmung
eingebunden werden?
Wer muss über Änderungen am
Prozess informiert werden?
Freigabeverfahren
für Prozesse

Prozesse freigeben
Freigabeverfahren
für Prozesse

Vorgehensmodell
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Gewünschtes Ergebnis der Phase IV:
Projekt „Einführung Prozessmanagement“ ist aufgesetzt und für alle im
Unternehmen transparent und sichtbar.
31.05.2016
Akzeptanz im Unternehmen und gute Kontakte zu
betroffenen Bereichen, Mitarbeitern und Führungskräften
zur leistungsfähigen Unterstützung.

Prozessmanagementstrategie
Risiko,
Governance &
Compliance
Prozess-
Performance
& Transparenz
Qualität
Kosten
Zeiten
Mitglieder-
zufriedenheit
Risiken
Sicherheit
Compliance
Nachhaltigkeit
Gewichtung Risiko und Performance

Vorgehensmodell
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Phase V:
Prozesse beschreiben:
Die im Rahmen der MA Risk AT 8.2 ermittelten Prozesse in
Prozessdokumentation des Prozessmanagements überführen
31.05.2016
Zusammenführung der Dokumentationen: Prüfung der
Möglichkeiten zur Verknüpfung der dokumentierten
Prozesslandschaft mit Forum ISM, Okular, Forum OSM, CAFN,
HAMSEDA, HAMSODA, BitMagic, BCM etc.

Vorgehensmodell
Standort
bestimmen
Rahmen
abstecken
Prozess-
orientierung
konkretisieren
Projekt
aufsetzen
Schrittweise
umsetzen
Verankerung
in Organisation
sicherstellen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Vorgehen reflektieren und kommunizieren

Herzlichen Dank!
31.05.2016
Harald Fischer
Prozess-Management-Center (PMC)
harald.fischer@sparda-bank-hamburg.de

BPM-Club: Vortrag "Einführung Prozessmanagement bei der Sparda-Bank Hamburg" - 31.05.16 in Frankfurt

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Empfohlen

Empfohlen (20)

BPM-Club: Vortrag "Einführung Prozessmanagement bei der Sparda-Bank Hamburg" - 31.05.16 in Frankfurt