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LA GESTION PRÉVISIONNELLE
            DE L’EMPLOI ET DES
                  COMPÉTENCES




   DESS Management des Ressources Humaines
Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

                                                       La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  1
Une approche stratégique
                                                                  de la Gestion
                                                             Prévisionnelle des
                                                                     Emplois...




               A         vertissement : Cet ouvrage collectif est organisé sous forme de fiches
      techniques, réalisées grâce au concours des étudiants du DESS MRH de la promotion
      94/95. Sans prétendre à l’exhaustivité du travail, il représente un ensemble relativement
      cohérent de l’état de l’art en matière de Gestion Prévisionnelle des Emploi et des notions
      que cet outil recouvre.




               L        a GPRH ne fonctionne pas sur un modèle unique. Selon la taille et les
      objectifs des dirigeants des entreprises, mais également en raison des jeux de pouvoirs
      entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes chargées de
      l'implanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques variées.
             Ces logiques se situent bien entendu dans le respect général de la stratégie
      globale de l'entreprise. Mais, elles orientent cependant la GPRH sur des axes particuliers
      qui en constituent des entrées spécifiques. Deux ouvrages récents (D.THIERRY, 1990;
      L.MALLET, 1991) montrent l'intérêt de distinguer ces orientations particulières qui se
      traduisent par des objectifs spécifiques. Nous proposons ici une articulation similaire de
      ces perspectives qui reprend les trois phases (diagnostic, comparaison, ajustement) de
      la gestion prévisionnelle.
             Quatre entrées ressortent de la littérature :
                          la stratégie.
                          les changements formels.
                          les emplois.
                          les ressources humaines.




   DESS Management des Ressources Humaines
Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

                                                       La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  2
A.1 La stratégie.

                E    ntrer dans la GPRH par la stratégie vise à définir les politiques globales (Plan
       à moyen terme) ou locales (l'unité ou le site) d'emploi. Ce sont les stratégies définies par
       la Direction qui orienteront les orientations prévisionnelles.
               Le "plan à moyen terme" tâche de définir les politiques globales d'emploi. Il
       s'intéresse plus particulièrement à la gestion prévisionnelle des flux et requiert
       essentiellement des outils quantitatifs et collectifs. S'il n'est pas basé sur un plan
       stratégique précis, il risque de devenir un schéma technocratique sans traduction
       opérationnelle.
               Le "site" ou "unité opérationnelle" est une version décentralisée de la
       précédente. Elle résulte soit d'un prolongement local du plan à moyen terme, soit d'une
       démarche propre à une unité décentralisée. Ce mode d'entrée nécessite un degré
       d'autonomie de gestion suffisant de l'unité, avec des décisions stratégiques à moyen
       terme connues de la Direction de l'unité considérée, ainsi que les indicateurs sociaux
       suffisamment développés et une réelle autonomie de décision des directeurs d'unités.
              Cette entrée est particulièrement adaptée aux entreprises capitalistiques
       auxquelles les autorités imposent une certaine continuité stratégique.
              Par ailleurs, elle met en avant l'appartenance au lieu géographique. Les
       mouvements du personnel sont gérés sur le site. Cela est moins vrai pour les cadres qui
       restent le plus souvent gérés par la Direction Générale du groupe.
              Cette entrée requiert des outils collectifs quantitatifs pour traiter tout le monde de
       la même façon, mais aussi des méthodes plus qualitatives de traitement, des bases de
       données informatiques sophistiquées par exemple.

              Les grandes orientations stratégiques des organisations sont donc des éléments
       décisifs dans le cadre de la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des
       Compétences. La connaissance de celles ci, au travers d’analyse et de reflexions
       préalables nécessite de :

                1.      Définir le contexte stratégique de l’organisation
                2.      Réaliser une analyse stratégique des Ressources Humaines
                3.      Définir les grandes options stratégiques du marché interne




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 Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  3
FICHE 1 : DEFINIR LE CONTEXTE STRATEGIQUE
                                                         Human Ressource Strategy par James W. Walker
                                                                              Patricia Gossart - Fiche 1

• ZOOM SUR LE CONTEXTE DES RESSOURCES HUMAINES

       DESCRIPTIF
             Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources
       humaines comme le moyen d'accroître leur compétitivité. Le premier pas d'une stratégie
       ressources humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de l'entreprise et de
       combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée.
             Pour définir le contexte des ressources humaines, il y a d'abord lieu de :
           Réaliser une évaluation de l'environnement (prospective)
                C’est à dire :
                •     évaluer les changements internes et externes de l'activité de l'entreprise qui
                      peuvent affecter sa performance future,
                •     collecter toutes les données qui suggèrent des tendances futures,
                •     utiliser l'une ou l'autre des deux approches existantes :
                              partir d'aujourd'hui et envisager le futur,
                              ou partir du futur et revenir à aujourd'hui.
                •     Réaliser une Analyse des changements à prévoir
                              évaluer les changements attendus,
                              identifier le contexte ressources humaines qui peut évoluer à cause
                               de facteurs externes (social, politique, législatif, démographique,
                               économique, technologique),
                              identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents,
                              comparer son système de ressources humaines avec d'autres
                               sociétés (pratiquer le benchmarking),
                •     Analyser le futur
                              identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très
                               long terme,
                              s'intéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe
                               précédent qui s'intéresse à la continuité (Drucker 1980).
                •     Identifier les sources de changement qui entraînent un questionnement

                Environnement interne Autres organisations               Environnement externe
                                                                                Contextes :
                Efficacité fonctionnelle Clients                         démographique
                Processus                        Concurrents                    juridique
                                                 Vendeurs/Fournisseurs          politique
                Ressources                       Partenaires économiques        technologique
                                                 Monde du travail               international
                Organisation             Syndicats                       économique
                Salariés et managers

                                  S Formulation de la stratégie d’entreprise
             Les entreprises sont à la recherche d'informations sur des lacunes ou opportunités
       éventuelles, principalement en ce qui concerne les clients, les prospects et les
       concurrents.
           Condition de mise en oeuvre et limites
              Pratiquer ce questionnement est une réelle opportunité d'amélioration sur le plan
       de la compétitivité et permet de mettre en lumière les écarts à combler. Les éléments
       sont parfois difficiles à définir parce que complexes, imbriqués, difficiles à isoler ; ils
       doivent être sélectionnés sur leur pragmatisme et sur leur impact direct sur l'activité de
       l'entreprise.

    DESS Management des Ressources Humaines
 Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  4
Quelle que soit leur source et quelles que soient les personnes concernées, il ne
       faut pourtant pas négliger de prendre en considération les points susceptibles d'affecter
       la compétitivité de l'entreprise (protection sociale des salariés, comportement, turnover,
       diversité des managements,...).


• DÉVELOPPER DES STRATÉGIES RESSOURCES HUMAINES

       DESCRIPTIF
           Evolution de la prévision dans le domaine des R.H.
              La prévision dans ce domaine a évolué au cours de quelques dizaines d'années
       d'un processus très centré sur les besoins en personnel à un processus abordant une
       questionnement économique plus large, relatif aux individus.
              Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines est l'analyse
       des besoins en ressources humaines d'une organisation dans des conditions fluctuantes
       et le développement des activités nécessaires à la satisfaction de ces besoins (Walker
       1980). Il est toutefois nécessaire de faire attention aux prévisions développées " à la
       gloire" de la fonction ressources humaines et pas du tout destinées à aider les
       responsables dans le management de l'activité économique.
           Définition des stratégies ressources humaines
              Pour établir des prévisions en matière de ressources humaines, il ne s'agit pas de
       mettre en oeuvre un ensemble de techniques plus ou moins sophistiquées, mais plutôt
       d'aider des responsables à esquisser de nouvelles directions.
              Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management
       à des questionnements concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain
       et de compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine des
       ressources humaines est dite "stratégique" lorsqu'elle aide le management à anticiper et
       à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de changements très
       fréquents.
              La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management
       des ressources humaines et le contexte stratégique de l'activité économique. Toutes les
       stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent d'avoir
       une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des
       fonctions multiples et doivent s'étaler sur plus d'une année.
              •     Exemples :
                          Utiliser la formation du management comme moyen de promouvoir le
                           changement (Unisys),
                          Prévoir les besoins futurs de personnel en étudiant les missions du
                           personnel en place et en projetant les changement sur leur charge de
                           travail (Burroughs).




    DESS Management des Ressources Humaines
 Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  5
A l'opposé, les exemples suivants n'englobent pas toutes les caractéristiques
      évoquées plus haut :
                      Conduire un audit de toutes les activités ressources humaines et
                       déterminer lesquelles sont valables, quelles nouvelles activités sont à
                       développer, quelles autres activités sont à abandonner,
                      Augmenter l'efficacité et la productivité avec l'aide de la technologie.
          Contexte du management stratégique
               Le contexte du management stratégique peut être décomposé en trois phases :
               •     Evaluation de l'environnement,
               •     Développement de la stratégie dans laquelle la direction stratégique est
                     revue ou définie, les programmes et activités planifiés et les ressources
                     attribuées,
               •     Mise en oeuvre de la stratégie dans laquelle les leviers de changement
                     managérial sont appliqués pour assurer les résultats économiques désirés.
          Développement et mise en oeuvre d'une stratégie R.H.
  Evaluation de l'environnement Développement de la stratégie                   Mise en oeuvre

  Processus intégré :                    La stratégie économique couvre
  Les RH sont considérées comme tous les domaines fonctionnels y
  une partie de l'évaluation de          compris les RH
  l'environnement
  Processus parallèle                    La stratégie RH est développée                  Management des RH :
  Evaluation de l'environnement avec     la stratégie économique                         Faire coïncider :
  interactive et parallèle.
  Les problèmes RH influencent                                                           - L'organisation
  les résultats globaux.                                                                          - Les compétences
                                                                                                  - Le management de
  la
  Processus séparé                           La stratégie RH est développée
           performance.
  L'évaluation de l’environnement comme un plan fonctionnel séparé
  se focalise sur les RH.                    (au niveau de l'équipe, de la société
  On revoir une stratégie économie- ou de l'entité économique).
  que passée pour obtenir des
  éléments sur les RH.

          Eléments de mise en oeuvre de la stratégie : le Management
                                                              Explicite                                   Implicite

  Faire coïncider les attentes                        Vision globale, mission, valeurs, Valeurs et attentes
                                                      stratégie                          communes
  Construire l'organisation                  Structure                          Relations informelles
                                                                                         Réseaux d'information
                                                                                         et d'influence
                                                      Conception du travail,             Equipes de travail,
                                                      Tâches,                            Coopération,
                                                      Jeux de pouvoir                    Compétition.
                                                      Gestion prévisionnelle             Gestion et plan de carrière
  Développer les compétences                          Formation et développement         Motivation et savoir
                                                                                         apprendre continus
  Manager la performance                     Système d'appréciation/            Orientation de la
                                                      rémunération                       performance




   DESS Management des Ressources Humaines
Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

                                                       La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  6
CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES
                  •   Les stratégies ressources humaines permettent de :
                            développer d'une organisation plus flexibles, plus adaptable dans un
                             environnement compétitif,
                            réaliser des gains et de soutenir la compétitivité par le management
                             des individus.
                Elles partent d'une approche économique (clients, produits, concurrents) pour
         arriver progressivement à des actions spécifiques et des programmes définis en termes
         de ressources humaines (formation, recrutement, rémunération, etc...). Le résultat est
         une stratégie qui reflète les priorités nécessaires à l'action.

• FAIRE COÏNCIDER LES ATTENTES DES SALARIÉS AVEC LA STRATÉGIE
         DESCRIPTIF
                Faire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie, passe essentiellement
         par la prise de conscience de quelques comportements simples :
                •      les managers influencent les attentes de salariés,
                •      communiquer sur la stratégie pour bâtir les attentes, voire les demandes
                       relatives aux changements prospectifs,
                •      traduire les stratégies en objectifs opérationnels,
                •      modifier la culture de l'organisation pour conforter la mise en oeuvre de la
                       stratégie.
            Etapes dans la mise en oeuvre du changement

         Etapes                                          Questions posées par les salariés         Leviers de management

         Reconnaissance du                               Que devrions-nous changer ?               Communiquer sur la vision
         besoin de changement                            . Conditions externes                     d’ensemble, la stratégie
                                                         . Besoins des clients
                                                         . Défis de la société
         Compréhension des                               Quel est le plan d'action ?               Communiquer sur la vision
         changements requis                              . Etat final souhaité                     d'ensemble, la stratégie,
                                                                                                   les plans d'actions
                                                         . Qu'est-ce qui sera différent
                                                         . Etapes de transition et objectifs
                                                         . Expérimentation
         Evaluation et                                   Comment cela va-t-il me toucher ?         Parler des besoins, des
         appropriation                                               . Avantages                              plans d'actions, des
effets
                                                         . Inconvénients
                                                         . Latitude                                Leadership fort
         Action                                          Qu'attendez-vous de moi ?                 Changer la structure, la
                                                         . Nouvelles relations                     conception du travail, la
                                                         . Travail en équipe et coopération                  gestion
prévisionnelle,
                                                         . Nouvelles activités/tâches              le système d'appréciation/
                                                         . Nouvelles démarches (formation                     rémunération
                                                         savoir apprendre)
         Feed-back                                       Comment le changement progresse-t-il      Communiquer sur les actions
                                                         . Que se passe-t-il                       les activités, les résultats
                                                         . Comment s'y prendre




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Faire coïncider les attentes avec les stratégies
         Communiquer la direction stratégique

                               Traduire les stratégies en objectifs de performance-

                                                                    Remodeler la culture

Reconnaissance                 Compréhension                        Evaluation et Action    Feed-back
besoin de                      des changements appropriation
changement                     requis

              A travers un processus de changement de management par la qualité totale, les
       salariés à tous les niveaux, sont impliqués dans des exigences de performance définies,
       basées sur l'analyse des besoins du client.
              Le client peut être externe ou peut-être d'autres individus ou entités de l'entreprise.
              Grâce à ce processus, les objectifs de performance ne sont pas imposés par le
       management, mais modelés par un processus continu d'évaluation, de feed-back, de
       redéfinition et d'amélioration continus.
              Ces objectifs doivent être déclinés au niveau de l'entreprise, du service, de chacun
       et s'exprimer en termes de résultats contribuant à une performance plus importante de
       l'entreprise.
           Changer la culture
             La culture est une arme puissante de compétitivité, (exemples : Disney, Apple,
       IBM). Elle peut être aussi un obstacle lorsqu'elle n'est pas en phase avec la stratégie. Le
       défi du management est de modeler la culture, de la renforcer et de la mettre en
       perspective avec la stratégie nécessaire.




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FICHE 2 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
                                                                  Les stratégies des Ressources Humaines
                                                                                           Bernard GAZIER
                                                                                Brigitte DARPHIN - Fiche 4

              Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) recèlent
       un potentiel stratégique et relèvent de choix à long terme engageant l’avenir de
       l’entreprise. Pourtant l’intégration des RH dans les choix globaux de stratégie est
       pratiquement inexistante.
              Sur quelles bases la réflexion dans le domaine de stratégie des Ressources
       Humaines peut-elle se développer ?

• STRATÉGIE GÉNÉRALE ET STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES
              Depuis les années 80, le terme de stratégie a beaucoup de succès. L’idée de
       stratégie est à mi-chemin entre :
              •      les représentations de l’acteur qui l’enserrent dans des déterminismes
                     globaux (ex. structure de classe dans le capitalisme),
              •      le sujet totalement autonome (ex. l’homo oeconomicus).
              La stratégie pose la liberté du décideur, mais dans un cadre et selon des
       interactions qu’il subit et aménage.
           Les stratégies entre extension et pertinence.
              Le terme de stratégie est d’origine grecque et militaire : il s’agit des choix
       fondamentaux vis-à-vis de l’ennemi ; les décisions prises au cours de la bataille relèvent
       de la tactique. Vers les années 40, la stratégie est utilisée dans la théorie des jeux pour
       désigner la séquence des coups prévus ou effectués par les joueurs. Au cours des
       années 60, l’usage de la stratégie se confirme en économie par l’application de décisions
       prises dans les entreprises expliquant les choix fondamentaux.
              A partir de 1980, tout ou presque est devenu stratégie et se rapproche des
       Ressources Humaines sur 2 points :
              •     les Ressources Humaines ont des stratégies, par groupes de salariés ou
                    d’individus (ex. stratégie de carrière des cadres),
              •     le terme stratégie ouvre des interactions plus riches et plus complexes au
                    sein du fonctionnement des entreprises.
           Distinguer les niveaux et les acteurs.
             La notion de stratégie de vulgarise et fait perdre de sa profondeur au sens.
             Il est difficile d’articuler les stratégies générales des entreprises avec les stratégies
       des Ressources Humaines :
             •       à très long terme, le développement du potentiel humain génère ses propres
                     choix d’adaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et
                     des entreprises,
             •       à court et moyen terme, il y a des degrés d’autonomie importants par
                     rapport aux décisions des concurrents, des produits ou des marchés.
             Sans compter le risque de ‘ reniement ’ du rôle social de l’entreprise : l’intégration
       des RH à la stratégie d’ensemble ne tient pas compte de la diversité des aspirations du
       personnel en subordonnant tout au choix de la Direction.




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Un usage limité et structuré des stratégies des RH
             L’usage du terme stratégie doit être circonscrit : Se limiter aux groupes et aux
      organisations. Le stratégie est généralement identifée au ‘chef’ prenant les décisions
      pour le groupe. Ceci sous entend donc :
             •     Distinguer les champs stratégiques
                         stratégies générales
                         stratégies sectorielles (même zone de concurrence)
                         stratégies fonctionnelles (ex. stratégies des RH).
             •     Construire et repérer des stratégies ‘ génériques ’ par catégories de
                   stratégies :
                         abaissement des coûts par une production de masse,
                         différenciation sur le marché (qualité, image, marque, ...),
                         concentration de l’activité (cible de la clientèle),ou par grandes options
                          stratégiques :
                           spécialisation,
                           intégration verticale,
                           diversification,
                           innovation,
                           alliance et coopération,
                           acquisition et retrait.
             Les orientations peuvent constituer un ‘ menu ’ dans lequel les acteurs peuvent
      puiser, tout en sachant que les éléments combinés peuvent contrarier l’effet recherché,
      par exemple : développer une ‘ culture de l’excellence ’ avec une politique de salaire en-
      dessous du marché.
          Combiner l’économie du travail et l’économie des organisations.
              Ce type de liaison peut être illustré par une comparaison entre 2 synergies de base
      dans la gestion du personnel. On peut à titre d’exemple citer l’opposition entre Le
      Creusot et Billancourt entre 1900 et 1914.
              SCHNEIDER-Le Creusot
              Une ville à la campagne - 14.000 salariés en 1900, soit 80 % de la population
      active du Creusot
                           Logique paternaliste avec patronage - logement - enseignement des
                            enfants (jusqu’aux études d’ingénieurs)
                           Santé -loisirs et couverture sociale
                           Hégémonie de la famille SCHNEIDER (ex. contrôle municipal) et pas
                            de syndicalisme.
              RENAULT-Billancourt
              Bassin d’emploi parisien - 5.000 salariés en 1914 - puise dans le vaste vivier de la
      main d’oeuvre qualifiée parisienne.
                           Salaires > 10 % ceux de la métallurgie
                           Embauche rapide (le jour même)
                           Licenciement
                           Pas d’oeuvres sociales.
              L’opposition entre les deux usines se justifie par la différence du marché du
      travail :
                           à Paris, main d’oeuvre en quantité et qualité : il suffit de l’attirer,
                           au Creusot, il faut faire venir la main d’oeuvre des environs, la former
                            et l’inciter à rester sur le site.
              Il s’agit d’une primauté de la contingence, par le hasard ou les particularités. Les
      moyens de ces choix font synergie et se renforcent mutuellement sans être formalisés, il
      s’agit bien de stratégies des Ressources Humaines.




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LES APPORTS DE L’ÉCONOMIE DU TRAVAIL
          L’offre et la demande
             A partir des mécanismes de base du marché,
                         offre : candidats au travail
                         demande : besoins des entreprises
             on peut expliquer l’établissement :du prix : le salaire en fonction des quantités
      échangées : heures travaillées ou emploi. La demande de travail, selon les niveaux de
      salaires possibles, exprime les quantités échangées (bas salaires contre davantage de
      recrutement). Symétriquement, l’offre de travail présente les quantités selon les niveaux
      de salaires ; plus le salaire est élevé, plus les offreurs se multiplient et plus la demande
      se rétracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix d’un salaire durable au-
      dessus du marché avec un tri de la main d’oeuvre.
          Le pouvoir des ‘ insiders ’
             Les salariés peuvent augmenter leurs facultés productives (‘ capital humain ’) à la
      suite de formation. Ces aptitudes peuvent être :
             •      soit transférables d’une entreprise à l’autre. Dans ce cas l’entreprise initiale
                    a intérêt à retenir le salarié,
             •      soit spécifiques à l’entreprise et inutilisable après. Dans ce cas le salarié doit
                    rester s’il veut valoriser sa formation et l’entreprise bénéficie d’un avantage
                    du marché.
             L’embauche, l’usage et le débauchage des salariés sont des activités coûteuses
      pour l’entreprise (coûts appelés ‘ quasi-fixes ’). Des choix modulables peuvent se
      dessiner, par exemple. on peut conserver un salarié compétent et efficace, même si l’on
      n’a pas besoin momentanément de lui pour éviter d’être contraint d’en rechercher un
      autre ultérieurement.
             Les salariés déjà embauchés sont coûteux à remplacer. Ce sont les ‘ insiders ’,
      ceux de l’intérieur. Si des ‘ outsiders ’ du marché externe :
             •      sont embauchés à un coût moindre, à la place des insiders licenciés, mais il
                    faut tous les mettre au courant, ce qui coût cher,
             •      si quelques outsiders sont embauchés à un salaire inférieur, les insiders
                    peuvent leur mener la ‘ vie dure ’ et bloquer les avantages financiers.
             De plus, le salaire n’a pas pour seule fonction de rémunérer une contribution
      productive, mais il joue un rôle d’incitateur à l’effort des salariés. Une baisse de salaire
      peut être neutralisée par une baisse de production.
          Des marchés internes au dualisme
             Le marché interne est le processus d’affectation et de rémunération des salariés
      au sein des entreprises. Il repose sur des règles plus ou moins formalisées,
      déconnectées du marché du travail. L’intérêt du marché interne est de stabiliser le
      collectif de travail. Les capacités d’intégration sont privilégiées ainsi que le
      développement des valeurs communes. Le marché interne, ou marché ‘ primaire ’,
      construit des itinéraires aménagés à travers des échelons et des grilles (ex. carrières à
      l’EDF) ; le marché externe correspond aux ajustements de l’offre et de la demande. C’est
      le marché ‘ secondaire ’.
             Le dualisme du marché du travail oppose le marché primaire et le marché
      secondaire. Les fondements de cette dichotomie sont à la fois :
             •     technico-économiques (les grandes entreprises ont intérêt au marché
                   interne),
             •     socio-politiques (la constitution du collectif passe par un filtrage
                   d’intégration).




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‘Exit et Voice’
             Quand un conflit intervient, les salariés ont le choix entre :
             •     la défection (exit) ou choix du marché
             •     la prise de parole (voice) ou protestation sur le lieu du travail.
             Le marché interne va privilégier le type voice pour conserver ses salariés, ce qui
      n’est pas contradictoire puisqu’avec l’apparition du syndicalisme, le turn over baisse.
          Hiérarchie et information
             L’économie des organisations analyse les modalités de coordination à l’intérieur
      des unités productrices et étudie l’information et ses rapports à la hiérarchie. Au niveau
      de l’information dans l’entreprise, la notion de réseau est importante. Un réseau
      informel vient doubler et compenser le réseau formalisé qui est celui de l’organigramme
      (échanges de trucs pour améliorer la production ; pour une réaction rapide, il vaut mieux
      s’adresser à Untel ....). Il ne faut donc pas en rester aux organigrammes formels.
             L’information verticale (qui remonte la filière hiérarchique) est :
             •      lourde et rigide
             •      déresponsabilisante
             •      incitatrice à la rétention d’information.
             Elle a aussi des avantages puisqu’elle permet :
             •      de mobiliser un large éventail de connaissances,
             •      de recouvrir à des opérateurs peu coûteux,
             •      d’avoir une vue d’ensemble des opérations de production.
             L’information horizontale s’établit entre travailleurs d’un même niveau
      hiérarchique. Ses exigences mettent en cause l’ensemble de l’entreprise. Elle permet :
             •      de responsabiliser
             •      d’avoir un circuit de réaction court.
             Par contre, la vue d’ensemble est plus difficile à obtenir
             Les apports de l’économie du travail et de l’économie des organisations montrent
      les nombreuses marges de manoeuvre et les contraintes spécifiques des entreprises.
      Ainsi, les stratégies des RH sont à analyser dans leur autonomie relative.




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FICHE 3 : LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES DU MARCHE
                                                  INTERNE
                                                                     Les stratégies des Ressources Humaines

               Selon Bernard GAZIER, il n’y a pas un ou deux types mais une multiplicité de
       marchés internes qui peuvent être le résultat d’une combinaison lue à travers deux
       grilles.

• LES 4 OPTIONS STATIQUES - (GRILLE 1 : CAPTER OU                                     FIXER).


                                           Main-d’oeuvre élémentaire            Main-d’oeuvre diversifiée
                                                 Localisation                          Avantage
                Captation                             et                                salarial
                                                Délocalisation                        différentiel
                                                                          1 2
                                                                          3 4
                                                    Paternalisme                       Stabilisation
                 Fixation                            et attitude                        du collectif
                                                     fordienne                          et carrières
                                                                                        aménagées

           Option 1 - Choix de localisation ou délocalisation
              Le choix de la délocalisation se résume souvent à la volonté d’aller chercher le
       travail là où il se trouve, le moins cher possible et donc parfois le moins qualifié. Par
       exemple, l’usine d’aspirateur de LONGVIC (Dijon) passe de 750 salariés à 150 alors qu’il
       y a création de 400 emplois en Ecosse, ou la main d’oeuvre est moins chère et bénéficie
       de moins d’avantages La stratégie de mise en concurrence des syndicats (plus
       compréhensifs en Ecosse) ainsi que la priorité accordée au faible coût du travail on été
       dans cette affaire des éléments déterminants..
           Option 2 - Avantage salarial différentiel
            Moduler des suppléments de salaire pour attirer les salariés par exemple,
       RENAULT Billancourt, ou les plate-forme pétrolière accordaient ce type d’avantages.
           Option 3 - Paternalisme
             L’un des cas type, est celui du groupe FORD, avec la stabilité au travail bien payé
       contre la possibilité à long terme d’acheter une voiture : pari social et organisationnel.
           Option 4 - Stabilisation du collectif et carrières aménagées
                exemple : .Logique du CREUSOT avec création d’aménagement des carrières.


• LES 4 OPTIONS DYNAMIQUES : (GRILLE 2 :OUVERTURE DES TRAJECTOIRES ET
   MULTIPLICATION DES ACTEURS).


                                             Valorisation individuelle                 Valorisation
                                               de l’investissement                       collective
                                                                                    de l’investissement
              Parcours                             Spécialisations                        Districts
           professionnel à                          Recyclages                           et réseaux
         dominante externe à                                              5 6
              la firme
                                                                          7 8
              Parcours                               Modèle de                          Rotation
           professionnel à                         la compétence                       Polyvalence
        dominante interne à la
                firme


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Option 5 - Spécialisations - Recyclages
              Spécialisations identifiées et relativement transférables avec adaptation au cours
       de la carrière par des recyclages périodiques.
           Option 6 - Districts et Réseaux
              Main d’oeuvre qui circule de firme en firme, avec valorisation collective de
       l’investissement de son potentiel. Un travailleur quitte la firme qui l’a formé et laisse la
       place à un autre travailleur formé ailleurs ; districts à ‘ l’italienne ’ , (entreprises textiles de
       PRATO), ou technopôles (attachement à un lieu plutôt qu’à une firme).
           Option 7 - Modèle de la compétence
              Pratiques sur mesure pour s’attacher des salariés. Evolution individualisée par
       recrutement, repérage, puis pilotage des capacités d’acquisition et d’évolution des
       compétences des salariés qui peuvent choisir le ‘ menu ’ de leur traitement.
           Option 8 - Rotation - Polyvalence
              Références internes à la firme et accumulation des compétences collectives par
       rotation des postes, recherche de la polyvalence et apprentissage permanent et
       progressif (pratiques japonaises). Les grilles représentent une gamme de possibles et de
       contraintes en matière de traitement de la main d’oeuvre, tant au niveau d’une entreprise,
       qu’à celui d’une région ou d’un pays. Ces grilles n’ont pas de vocation prescritive mais
       peuvent éclairer les conséquences des différents choix, attirer l’attention sur des
       incompatibilités ou offrir la possibilité d’autres décisions.


• APPORTS IMMÉDIATS DES OPTIONS STRATÉGIQUES :
         Mise en évidence de la grande variété des options disponibles,
       toujours d’actualité
              besoins persistants en main d’oeuvre peu qualifiée soumise à des tâches
       répétitives (ex. caissières supermarché) - options 1 et 2, bien que l’existence du
       chômage de masse ne rende pas nécessaire la modulation des écarts salariaux,
              tendance à l’évolution des qualifications et à la complexification des tâches -
       option 2. Le recrutement d’opérateurs qualifiés avec avantage salarial est intéressant
       pour les entreprises utilisant des techniques qui évoluent. Le personnel obsolète est
       remplacé par des travailleurs plus jeunes et plus adaptable.
           Mise en évidence de la diversité des moyens mobilisables.
                •       le recours au salaire ne s’opère pas selon les mêmes modalités d’une
                        entreprise à l’autre,
                •       l’autonomie des échelles salariales est forte dans les options 7 et 8,
                •       la socialisation spontanée ou structurée des entreprises familiale (formation
                        du beau-frère, puis aide à la création de sa propre entreprise) constitue un
                        relais à la mise en oeuvre de l’option 6.
           Mise en évidence d’un certain nombre de contradictions.
                •       le ‘ modèle de compétence ’ mise à la fois sur la valorisation individuelle du
                        potentiel humain et sur un développement en interne. Ces orientations sont
                        inconciliables car l’évaluation systématique des salariés et la négociation sur
                        un itinéraire personnalisé engendre une concurrence permanente (conflits
                        entre salariés, évaluateur et autres salariés) sans la sanction du marché
                        externe,
                •       la recherche d’avantages à court terme peut être incompatible avec des
                        orientations à long terme (ex. licenciement massif et stabilisation du collectif
                        de travail).
• COMBINAISON ET ENCHAÎNEMENT DES OPTIONS
             La grille des option dynamiques (grille n° 2) ne va-t-elle pas supplanter la grille des
       options statiques (grille n° 1) ?
           Traitement unique ou différencié de la main d’oeuvre.
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                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  14
Dans certaines entreprises, divers statuts se mêlent pour les salariés. Par exemple
      : Tâches de nettoyage et d’entretien confiées à des salariés en régie dépendant d’un
      autre employeur. La coexistence de statuts différents peut conduire à opposer des
      mondes étanches, surtout si les horaires s’excluent. Dans d’autres entreprises, la
      construction se fait en cercle autour d’un ‘ noyau dur ’ de salariés qualifiés et protégés.
      Des groupes périphériques peuvent être gérés séparément avec des salariés de moins
      en moins protégés (CDD, intérimaires, sous-traitants, ...).
          Opportunités et contraintes de la segmentation des salariés.
             On note souvent des paradoxes entre les discours, les priorités unitaires sur la
      cohésion et les compétences du groupe de salariés, et les pratiques visant à segmenter
      et gérer séparément chaque salarié. Les hommes peuvent être traités comme des
      capitaux ou des portefeuilles d’activité dans une stratégie synergique. La coexistence de
      différents statuts au sein d’une même entreprise peut dépendre de 3 éléments :
             •      clivages entre salariés de milieux sociaux et de formations différentes,
             •      avantages de la division des salariés : gains de flexibilité et pressions sur le
                    noyau dur,
             •      inconvénients et limites de la démarche : inconvénients organisationnels
                    (cohésion affaiblie, peu de communication horizontale, activités juxtaposées)
                    et difficultés de motiver les salariés (frustrations, comportement de castes).
          Tentations conglomérale
             Les 8 options des 2 grilles, seules ou combinées, sont susceptibles d’être
      pratiquées dans les pays occidentaux via la segmentation des salariés. Le travail comme
      flux ne disparaît pas face au travail comme potentiel à développer. Les opportunités de
      l’option 1 peuvent être portées à l’extrême.
             Par exemple : La société NIKE, n° 1 de la chaussure de sport, qui délocalise sa
      production en Extrême-Orient et utilise la concurrence d’un réseau de sous-traitance (les
      salaires ne représentent que 0,2 % du prix d’une paire de chaussures).
          Firmes dominantes et dominées.
             La firme dominante est celle dont le poids et la capacité de payer sont tels qu’ils lui
      laissent la latitude de choisir la main d’oeuvre et de fixer ses barèmes, les autres
      s’accommodant des restes et des tarifs. Les ententes peuvent être de divers types :
             •      explicites lorsqu’un sous-traitant accueille des salariés de son donneur
                    d’ordre (cas fréquent au Japon) ou lorsqu’un groupe de firmes finance
                    ensemble la formation professionnelle dans leur spécialité,
             •      implicites lorsque deux grosses firmes sur un même marché harmonisent
                    discrètement leurs grilles salariales.
             ex. guerre des prix avec surenchères pour attirer certaines qualifications rares,
      firmes ‘ barométriques ’ qui fixent les tarifs auxquels les autres se conforment.
          Ruptures et continuités
              Les évolutions depuis les année 70 font apparaître les options de la seconde grille.
               Ruptures. Elles peuvent être d’origines différentes.
              ex. RENAULT Billancourt, qui pour des raisons politiques a pratiqué une cogestion
      avec la CGT après la guerre et est devenue une vitrine sociale - passage de l’option 2
      à l’option 4.
               Continuité. Les réseaux et districts sont parfois présentés comme du
      modernisme alors qu’ils s’enracinent dans des traditions anciennes.
              ex. Coutellerie de Thiers.
          Contingences sociétales
             Faut-il importer les pratiques japonaises ou copier le système dual allemand ?
             selon la position de l’intégration ‘ sociétale ’ les pratiques et les institutions
      concourant à la production et à la gestion de la main d’oeuvre (formation, syndicats,
      embauches et licenciement, ...) forment un système. Les trajectoires nationales sont
      ainsi spécifiques et discontinues. Le principe d’évolution correspond aux cohérences et
      aux incohérences globales.
             Pour la juxtaposition ‘ culturaliste ’, les traits culturels nationaux exercent une
      grande influence sur les marchés du travail. Par exemple : le sens japonais de la
      collectivité s’oppose à l’individualisme français ; la discipline et la culture allemande

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                                                       La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  15
s’opposent à l’abstraction et au ‘ système D ’              français. Le principe d’évolution
      correspond à la pression des processus économiques.
              Mais l’essentiel est la contingence. Selon le point de vue stratégique, les décisions
      d’aujourd’hui dépendent de celles d’hier et contribuent à façonner celles de demain. :
      elles sont tributaires de situations, de marges de manoeuvre et d’irréversibilités
      historiquement datées. Dans le cas du Japon, les stratégies des ressources humaines et
      les relations professionnelles, clés des performances économiques de ce pays, résultent
      non pas d’un choix organisationnel général, mais d’une combinatoire économico-
      institutionnelle hétérogène. Ce sont les actionnaires, à la fin de la Seconde Guerre
      mondiale, qui instaurent le syndicat comme un contre-poids au pouvoir des managers
      (‘ micro-corporatisme ’). Des catégories de main d’oeuvre (femmes) sont exclues de ces
      arrangements. Cette argumentation débouche alors sur un diagnostic dynamique qui fait
      du modèle japonais un modèle évolutif. Les actionnaires affirment leur pouvoir, instaurent
      des contrôles financiers (‘ gestion verticale ’) et divisent les collectifs de travail par
      délocalisation. Le vieillissement des travailleurs contraint à embaucher des jeunes
      salariés qui ne sont pas issus du microcorporatisme.
              Dans cette gestion à ‘ l’horizontale ’, les possibilités de promotions vont devoir
      s’ouvrir pour ne pas générer de frustrations.
              La Suède a été un modèle de référence pendant les années 80 en matière de
      ressources humaines. L’égalitarisme entre hommes et femmes, les faibles taux de
      chômage et l’enrichissement des tâches ont été ses principaux succès. A la base, une
      cogestion particulièrement consensuelle (plus au niveau politique national et local qu’à
      celui des entreprises) avec :
              •      un syndicalisme exceptionnellement fort et centralisé,
              •      une politique de salaire très égalitaire
              •      une politique active de l’emploi très interventionniste.
              Depuis les années 90, le dispositif a subi de fortes tensions avec des surenchères
      salariales et un processus de tertiairisation. Des emplois publics féminins ont été créés
      massivement pour constituer une soupape de sécurité.
              L’évolution atteint ses limites car la nécessité de freiner les déficits budgétaires a
      donné un coup d’arrêt à cette politique.
              La gamme des 8 stratégies ‘ génériques ’ en matière de ressources humaines
      permet de dépasser l’idée de simple marché interne ou celle de démarche ‘ horizontale ’
      ou participative. L’analyse des décisions doit combiner les trajectoires et les possibilités
      de ruptures.




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A.2 ) Les changements formels.

               A   es changements formels concernent les investissements et l'organisation.
      Envisagée par cette entrée, la GPRH cherche à adapter les compétences de
      l'organisation aux changements organisationnels ou aux investissements décidés.
               L'"investissement" vise à adapter les compétences et l'organisation en fonction
      des changements projetés. Il s'intéresse plus particulièrement à l'évolution des
      compétences engendrée par les évolutions techniques ou organisationnelles. Cette
      approche étudie les retombées d'un investissement sur l'organisation du travail, les
      effectifs, le contenu des métiers. Elle associe très tôt les responsables opérationnels au
      processus. Elle nécessite une politique de communication développée et des aides à la
      mobilité professionnelle interne. Cette entrée correspond à des changements importants
      dans l'entreprise car la matérialité du changement technique impose des évolutions
      sociales (O.DUROY, 1989).
               L'"organisation" affecte directement la répartition des tâches et des
      responsabilités, les modes de coordination et la forme des circuits de décisions et de
      contrôle. Elle ne s'accompagne pas nécessairement d'investissements techniques lourds
      mais remet en cause l'équilibre présent du système socio-politique. Elle requiert des
      outils qualitatifs d'adaptation poste / compétence et une forte préoccupation du
      fonctionnement ultérieur de l'entreprise, ainsi qu'une approche participative prenant en
      compte l'autonomie et la motivation des acteurs. Les technologies utilisées dans ces
      entrées sont plutôt qualitatives, elles concernent l'ergonomie et les conditions de travail.
      Les changements formels "investissements" et "organisation" vont souvent de pair. Il est
      rare que l'on modifie l'un sans affecter l'autre.

               Cette prise en compte des changements formels passe par :

               •       Une approche rationnelle du changement dans les organisations
               •       L’analyse du changement au travers de grilles de lectures des formes
                       organisationnelles
               •       Une approche politique des principes de base de gestion des Ressources
                       Humaines




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APPROCHES DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS
                                             D’après : Ressources Humaines et Changement Stratégique
                                                                                  François PICHAULT

• 1 - OBJET :
              Les premières approches du changement dans les organisations portent
       généralement sur les changements technico-organisationnels (renouvellement de la base
       technique et / ou mutation des formes d’organisation). La prédominance de ce type de
       changements s’explique par leur fréquence d’une part mais surtout par les enjeux qu’ils
       suscitent d’autre part.

             Compte tenu de la complexité de cette question, l’auteur propose des ‘ pistes ‘
       d’analyse plutôt que des shèmas d’organisation idéale a atteindre par l’utilisation de
       techniques qui sont souvent présentées comme des ‘ recettes miracles ‘ .

              L’objectif fondamental recherché consistera alors, au travers de l’analyse des
       différents paradigmes relatifs aux changements dans les organisations, de réaliser
       l’élaboration d’un ‘modèle explicatif intégrateur’ permettant de saisir le changement dans
       sa ‘multidimensionnalité’.


• 2 - TYPOLOGIE DES APPROCHES :
             Dans l’analyse de la formation des stratégies de changement dans les
       organisations, deux paradigmes vont constituer les ‘pôles structurants’ à savoir :

                                Le paradigme rationaliste
                                Le paradigme politique


       2.1 LE PARADIGME RATIONALISTE :
             Il se situe essentiellement sur un plan normatif et repose sur les quatre principes
       suivants :

                •       L’exhaustivité : recueil d’informations complètes pour envisager le maximum
                        de solutions et choix de la meilleure solution.
                •       Le contrôle : surveillance et évaluation du déroulement du processus.
                •       La rétroaction : révision des ressources allouées à l’atteinte des objectifs.
                •       L’unité de décision et l’invariabilité des objectifs : pôle de décision unique et
                        recherche de la maximisation du profit.

             Dans cette approche, les stratégies de changement seront conçues selon un
       processus séquentiel ayant pour objectif la rationalisation maximale du fonctionnement
       d’une organisation.

             Cette volonté de soumettre les mécanismes de fonctionnement ( formel et
       informel ) à une rationalité unique par le biais de la standardisation ( de ‘ faire et de
       penser ) ‘ sera qualifiée par l’auteur de TENTATION PANOPTIQUE

       2.2 LE PARADIGME POLITIQUE
              Il se situe aux ‘ antipodes ‘ du rationalisme ; en effet le fonctionnement de
       l’organisation sera déterminée par les rapports de force des acteurs ou groupes d’acteurs
       en présence, d’où l’importance des phénomènes de pouvoir. Dans cette perspective,
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                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  18
l’analyse des structures informelles et de la diversité des processus de négociation ( de
      la micro-négociation à la négociation institutionnelle ) occupera une place importante; le
      conflit constituera alors le concept central dans l’analyse du fonctionnement d’une
      organisation.

            Malgré les différences d’analyse et les nuances existant entre l’école européenne
      (CROZIER notamment ) et l’école anglo-saxonne ( PFEFFER ), celles-ci aboutissent aux
      mêmes conclusions : les phénomènes de pouvoir ont tendance à se traduire par la
      perpétuation des structures existantes due à une sorte de ’ jeu à somme nulle ‘ au
      cours duquel ‘ les stratégies contradictoires des uns et des autres finissent par se
      contrebalancer ‘ FRIEDBERG.

            Les deux paradigmes que nous venons de présenter se retrouvent en fait dans les
      deux typologies de départ : celle de Mintzberg et celle de Johnson .

            la première est structurée autour de deux pôles épistémologiques : l’individualisme
      méthodologique ( intention de décideur et rationalité de son comportement ) et le
      déterminisme ( influence exercée par les facteurs externes sur les volontés individuelles
      des décideurs.)

             Pour la seconde, les distinctions s’établissent entre le ‘ pôle rationaliste ‘
      ( analyse structurée d’un environnement objectif ) et le ‘ pôle interprétatif ‘
      (environnement considéré comme le fruit d’une ‘ activité de construction mentale ‘ , en
      particulier de la direction.

             L’analyse de ces typologies permettra de situer les approches relatives au
      fonctionnement des organisations à un double niveau :

               •       Le niveau normatif qui ‘ préconise un certain nombre de principes ‘ à
                       respecter pour atteindre des objectifs déterminés.
               •       Le niveau analytique qui consiste dans l’observation et l’explication des
                       mécanismes de décision.

             Cette distinction établie par l’auteur permettra ‘ d’éviter les confusions entre
      propositions théoriques et orientations d’action ‘ dans l’analyse du fonctionnement des
      organisations. Celle-ci sera alors complétée par la présentation des trois paradigmes qui
      se situent entre les deux premiers ( rationaliste et politique ) présentés précédemment.

      2.3 L’INCREMENTALISME
            Opposé au rationalisme, ce paradigme s’appuiera sur les principes de base
      suivants :

               •       Le processus de formation des décisions stratégiques n’est pas séquentiel
                       mais continu : la formulation et la mise en oeuvre des décisions ‘
                       n’apparaissent pas comme les moments séparés mais bien plus souvent
                       comme indissociables . ‘
               •       Les dirigeants sont dans une situation de dépendance par rapport aux choix
                       et aux actions passées : chaque situation nouvelle sera modelée sur une
                       situation ancienne selon un processus permanent d’essais et d’erreurs.

         2.4 LA PERSPECTIVE INTERPRETATIVE
             Pour les tenants de cette approche, l’organisation est définie comme ‘ un système
      socialement construit de significations communes ‘ où le rôle des dirigeants est central
      puisqu’ils sont ‘ producteurs de sens ‘ dans leur rapport à l’environnement.
      ‘L’organisation et l’environnement sont crées ensemble au travers des processus
      d’interaction sociale des membres de l’organisation.’
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Dans ce sens, le changement tecnico-organisionnel pourra être perçu comme ‘
       enjeu ou menacé ‘ selon le niveau de qualification des opérateurs.

       2.5 L’APPROCHE CONTINGENTE
             Cette approche considère que l’objectif de toute organisation consistera en son-
       adaptation à l’environnement dans lequel elle évolue.

              Dans cette perspective, il n’y aura pas ‘ une seule organisation du travail ‘ , d’où
       le rôle déterminant les dirigeants à mettre en place les bons ajustements ; l’efficacité
       d’une organisation va dépendre alors de leur capacité à analyser l’environnement
       ( menaces et opportunités ) et définir les mesures appropriées.


• 3 - LIMITES DE CES APPROCHES
              Outre le caractère contestable de toute typologie car réducteur de la réalité, aucun
       des paradigmes présentés ne peut prétendre à lui seul donner une explication complète
       des situations de changement en raison de leur diversité et complexité.

              Partant de ce constat, la contribution de l’auteur à travers cet ouvrage, consistera
       alors en un essai de combinaisons de l’ensemble de ces paradigmes en vue de
       construire un ‘ modèle ‘ capable d’analyser et de rendre compte de la diversité des
       réalités organisationnelles appréhendées dans leur spécificité.




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FICHE N° 5 : GRILLE DE LECTURE DES ORGANISATIONS
                             François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique
                                                                  Mounir HADJ MOURI - Fiche 2

• 1 - OBJET
              Cette grille permettra d’appréhender de façon dynamique et ‘multidimenssionnelle’
       le fonctionnement d’une organisation - Elle reposera sur deux notions clés avancées par
       l’auteur :
              •     Les systèmes d’influence qui caractérise le mode de distribution du pouvoir
                    dans une organisation donnée.
              •     Les styles de management des ressources humaine qui définit le mode
                    d’interprétation du changement opéré par les responsables.


• 2 - CONTENU

       2.1 LES SYSTÈMES D’INFLUENCE
                Le fonctionnement d’une organisation reposera sur deux systèmes d’influence :
                •     Le système d’influence centripète
                •     Le système d’influence centrifuge


           2.1.1 Le système d’influence centripète
             Il se caractérise par :
             Une concentration du pouvoir au niveau supérieur de la ligne hiérarchique
             Une faible qualification des opérateurs nécessitant une ‘surveillance serrée’ :
       prédétermination des procédures de travail qui va développer une expertise implicite,
       source indéniable de pouvoir qui va fortement influer sur les processus de changement
       organisationnel.


           2.1.2 Le système d’influence centrifuge
             A l’inverse du premier, ce système repose sur :
             •      Une dispersion des pôles de pouvoir ( passage du stratut d’agent à celui
                    d’acteur
             •      Un niveau de qualification élevé des opérateurs : leurs ‘ capacités
                    d’initiative et l’implication ‘ sont essentielles pour les réalisations
                    desmissions de base d’une organisation.
             Cette expertise formelle et légitimée va elle aussi constituer une source de pouvoir
       non néglibeable ( pouvoir de l’expert developpée par Mr Crozier )
             Dans le premier système on retrouvera les structures simples, les ‘bureaucraties
       mécanistes’ ( poste standardisation des procédures ) et les structures divisionnalisées.
             Le second englobera quant à lui, la ‘bureaucratie professionnelle’ (décentralisée
       avec strandardisation des qualifications à l’accès) et ‘l’adhocratie’ centralisation sur le
       plan des décisions stratégiques et autonomie sur le plan organisationnel.
             La reprise du tableau synthétisant les principales caractéristiques de ces deux
       systèmes nous paraît indispensable à leur clarification :

                       SYSTEMES D’INFLUENCE CENTRIPETES ET CENTRIFUGES



TYPE DE STRUCTURE                          DETENTEUR                    MODE DE                     SYSTEME
                                           D’NFLUENCE                 COORDINATION                D’INFLUENCE
                                            DOMINANT
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STRUCTURE SIMPLE                           PDG                   SUPERVISION DIRECTE             CENTRIPETE
                                       CHARISMATIQUE

                                                                  STANTARDISATIONDES
    BUREAUCRATIE                         SOMMET                       PROCEDURES                  CENTRIPETE
    MECANISTE                         STRATEGIQUE ET
                                      ANALYSTE DE LA
                                     TECHNOSTRUCTURE

                                          ETAT MAJOR                STANDARDISATION
     STRUCTURE                              ETLIGNE                  DES RESULTATS                CENTRIPETE
  DIVISIONNALISEE                        HIERARCHIQUE
                                          SUPERIEURE

                                          OPERATEURS                STANDARDISATION
   BUREAUCRATIE                            QUALIFIES               DES QUALIFICATIONS             CENTRIFUGE
  PROFESSIONNELLE

                                                                  AJUSTEMENT MUTUEL
                                          OPERATEURS
     ADHOCRATIE                            QUALIFIES                                              CENTRIFUGE




       2.2 LES STYLES DE MANAGEMENT :
                Deux styles principaux sont retenus par l’auteur :
                           le style rationnaliste
                           le style politique


           2.2.1 Le style rationnaliste ( panoptique )
             Il se matérialise dans la ‘ tentation panoptique ‘ déjà évoquée et qui repose sur un
       processus séquentiel visant la rationalisation maximale du fonctionnement d’une
       organisation.


           2.2.2 Le style politique :
              Contrairement au style précédent, il prend en compte la réalité conflictuelle ( enjeu
       de pouvoir des acteurs obeissant à des rationalités diverses ) des organisations et
       reprise sur l’analyse des processus interactifs.
              Ce sera alors la combinaison ou le ‘ croisement ‘ entre les systèmes d’influence
       ( centripète ou centrifuge ) et les styles de management ( panoptique ou politique ) qui
       détermineront la nature des logiques de fonctionnement d’une organisation.

• 3 - TYPOLOGIE DES LOGIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ORGANISATION
       3 - 1 PRÉSENTATION :
             Ce croisement dont nous venons de parler produira alors deux ‘ logiques
       extrèmes de fonctionnement d’une organisation :
             •      La logique de perpétuation ( logique A )
             •      La logique d’innovation ( logique B )
             Entre ces deux logiques extrèmes, les jeux des acteurs obéiront à des logiques ‘
       intermédiaires ‘ qui viendront alors vers l’un ou l’autre système d’influence. Il s’agira de :
             •      La logique de la dissidence ( risque d’évolution vers un système centripète )

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•      La logique de l’adaptation ( tendance à évoluer vers un système centrifuge ).
              Les combinaisons de ces differentes variables sont synthétisées dans le tableau
       ci-après :
              Style de management du projet de changement, système d’influence et réactions
       potentielles des acteurs concernés .

            Système d’influence centripète                                  Système d’influence centriguge

                Management panoptique                                         Management panoptique

    Boycottage, rejet, sous- utilisation, stratégie,               Defense de l’expertise menacée, constitution de ‘
        d’évitement ou de non-implication.                          territoires ‘ autonomes, risque de prolifération
                                                                                       incohérente

               Logique de la perpétuation                                      Logique de la dissidence


                 Management politique                                          Management politique

Négociation des écarts et des pratiques parallèles pour Implication maximale, souci de renforcer l’excellence
           en faire admettre la légitimité              professionnelle, sur- utilisation des possibilités offertes


                     Logique de l’adaptation                                        Logique de l’innovation



       3.2 DEVELOPPEMENT
             Pour analyser les différentes logiques dans lesquelles évoluent les acteurs en
       présence l’on peut utiliser le shéma de Salerni.

           3.2.1 Le shèma de Salerni
              Bien que conçu à l’origine pour l’analyse de l’innovation technologique, ce shèma
       sera adapté à l’analyse des jeux de pouvoir et des phénomènes conflictuels engendré
       par un projet de changement technico-organisationnel - Ceux-ci seront alors analysés
       selon une succession de cinq cycles qui s’articulent comme suit :
                             1ere Socialisation : prise de conscience des éléments du changement par les
                             opérateurs
                             2eme Socialisation : réactions aux changements et évaluation des
                             possibilités d’écart par rapport aux procédures officielles avec l’échelle des
                             sanctions prévues.
                             3eme Contre-système organisationnel : dispositif informel pour rendre le
                             nouveau système inopérant ( baisses de rendement, élévations des coûts,
                             contrôle inopérant )
                             4eme : Rétroaction : prise de conscience des décalages entre objectifs
                             initiaux et réalisation et introduction de formules d’adaptation par les
                             décideurs.
                             5eme Amorce d’un nouveau cycle : stabilisation des ‘ jeux politiques ‘ et
                             introduction d’un nouveau cycle de socialisation.
              Le recours fréquent à ce shèma permettra également à l’utilisateur d’en situer les
       principales limites à savoir :
              •      La non prise en compte dans un processus de changement des ‘
                     possibilités d’une transformation autonome des modes d’organisation du
                     travail.
              •      Le fait que les contre-systèmes ne se traduisent pas toujours par une ‘
                     négociation pure et simple des objectifs manageriaux ‘ mais peuvent donner
                     lieu à des comportements de ‘ réappropriation ‘ ( Bernoux ) ou ‘
                     d’autogestion clandestine ‘ ( Fisher ) Ces comportements n’entrainent pas
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                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  23
nécessairement une diminution des performances de l’organisation mais
                    permettent paradoxalement et dans bien des cas de les améliorer.
             •      L’absence d’explication des circonstances dans lesquelles l’innovation a lieu
                    et la non prise en compte dans le déroulement du cycle complet du jeu à
                    ‘ somme nulle‘ des acteurs évoqué précédemment.
             Ces jeux de pouvoir autour d’un projet de changement et les conflits qu’ils
      générent dépendront du type de rapports qu’entretiennent les acteurs ou groupes
      d’acteurs en présence - le ‘principe de la congruence‘ développé par Markus et Pfeffer
      servira à l’analyse de ces rapports.


          3.2.2 Relation entre pouvoir hièrarchique et système d’influence
             Le principe de congruence selon ces auteurs, une plus grande congruence entre
      pouvoir et système d’influence conduit à une meilleure intégration du changement dans
      l’organisation - En d’autres termes, les cas de congruence auraient plus de chance
      d’être couronné de succès que les cas de non-congruence.
                   CENTRIPETE                                       CENTRIFUGE

                Management panoptique                                              Management panoptique


CONGRUENCE                                                                           NON-CONGRUENCE



       Management politique                                                          Management politique


          NON-CONGRUENCE                                                               CONGRUENCE


                                                RELATIONS DE CONGRUENCE ENTRE STYLES DE MANAGEMENT ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
                                                                                                                SYSTEME D INFLUENCE
             Compte tenu du conflit des rationalités qui caractérisent les organisations,
      l’approche en termes de congruence prêche par excès de ‘ mécanisme ‘ et ne permet
      donc pas d’appréhender les conflits dans toute leur dimension. (‘ la consonnance ou
      l’harmonie entre pouvoir hiérarchique et système d’influence n’éliminent pas les conflits
      ‘)
             Ces derniers revêtent une ‘nature profondément ambivalente‘ ( Salerni ) : ils
      constituent à la fois des entraves ( E ) par rapport au projet initial de rationalisation et des
      stimulants ( S ) de l’innovation.
             Les résultats d’un projet de changement dépendant alors de la façon dont les
      dirigeants ‘ géneront ‘ le rapport entre (S) et (E) :
             Qand ( E ) sera supérieur à ( S ), nous serons en présence de logiques de
      perpétuations ou de dissidence résultant ‘ d’activités politiques régressives ‘ entrainant
      la ‘ mort ‘ de l’organisation
             Au contraire quand ( S ) sera supérieur à ( E ), nous serons en présence de
      logiques d’adaptation et d’innovation résultant ‘ d’activités politiques progressives ‘ où le
      management politique des ressources humaines joue un rôle positif dans la vie de
      l’organisation.
             En guise de conclusion, nous reprendrons le shèma récapitulatif des relations
      entre les divers variables constituant le ‘ corpus ‘ du modèle :




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FICHE N ° 6 : PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT POLITIQUE
                                 DES RESSOURCES HUMAINES
                             François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique
                                                                  Mounir HADJ MOURI - Fiche 3


• 1 - DÉFINITION
             Le management politique constitue une ‘ stratégie a part entière‘ qui s’inscrit dans
       une perspective ‘ d’appropriation ‘ du changement par les principaux acteurs concernés.
             L’un des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait
       que les jeux ne sont pas joués d’avance et qu’il ne constitue en aucun cas une garantie
       d’apaisement des conflits dans l’organisation.
             Dans ce sens, les divergences d’intérêts des acteurs en présence seront prises en
       consideration dans le processus d’élaboration de la stratégie de changement.

• 2 - CONTENU
            Le ‘ modèle ‘ proposé par F. PICHAULT dans Ressources Humaines et
       Changements Strétègiques repose essentiellement sur huit principes :

       2.1 REPÉRER LES CIRCUITS DE COMMUNICATION INFORMELS.
              Prendre en considération les circuits informels de circulation de l’information au
       lieu de tenter vainement de les éliminer.
       2.2 IDENTIFIER LES PRINCIPAUX DÉTENTEURS D’INFLUENCE
              Repérer les principaux groupes d’intérêt en présence concernés par le projet et qui
       se trouvent à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
       2.3 ANALYSER LES CAPACITÉS DE MOBILISATION INTERNES ET EXTERNES
               Ce principe découle du précédent et consiste dans ‘ l’évaluation ‘ du poids de
       chaque détenteur d’influence en vue de mesurer l’ampleur des conflits susceptibles de
       surgir.
       2.4 ANTICIPER LES MOYENS D’ACTION SUSCEPTIBLES D’ÊTRE DÉPLOYÉS
              Prendre en compte, dès la conception du projet, les comportements des différents
       acteurs en les situant dans leur ‘ logique d’action ‘ eu égard à leurs intérêts ( freinage -
       gaspillage - tricherie - etc;)
       2.5 ABANDONNER LE MYTHE DE LA PRÉDÉTERMINATION DES TÂCHES ET DE
       LA RÉFORME DES PRATIQUES EN VIGUEUR
              Rejeter les codifications excessives et très strictes des activités ( tentation
       panoptique et hyper fonctionalisme ) qui aboutissent au développement des activités
       politiques régressives.
              Abandonner ‘l’idée selon laquelle ou doit profiter du changement pour réformer les
       pratiques en vigueur‘ .
              Dans les deux cas, il s’agit d’adapter le projet de changement à la réalité
       orgasitionnelle et non l’inverse
       2.6 EVITER LA RECHERCHE DE CONSENSUS
               Rejeter l’appréhension du conflit comme un ‘ disfonctionnement temporaire ‘ et la
       recherche illusoire de son apaisement par la mise en place de procédures établies à
       priori.
               Privilégier la reconnaissance du ‘ dissensus ‘ et non la recherche de consensus.
       2.7 VALORISER LES INNOVATIONS ET LES APPROPRIATIONS IMPRÉVUES
             Le rejet de la prédétermination des tâches conduit au soutien à l’innovation. Ce
       dernier peut s’exercer de façon préventive par l’anticipation des pratiques d’appropriation
       du projet et leur légitimation
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                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  26
2.8 UTILISER DE MANIÈRE PERTINENTE LE POUVOIR DE JOKER
             Organiser le ‘ jeu social ‘ des acteurs en intervenant en tant que ‘ tiers acteur ‘
       créateur de sens dans la régulation du système de l’innovation..

             Les principes du management politique que nous venons de présenter s’appuient
       en partie sur la typologie de MARCH et SIMON relative aux réactions managériales face
       aux conflits.

• 3 - TYPOLOGIE DE MARCH ET SIMON
                Ces auteurs retiennent quatre types de réactions :

       3 -1 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ( TYPE A )
             Elle consiste dans la recherche d’informations supplémentaires en vue de
       proposer des solutions nouvelles aux problèmes à l’origine du conflit.
       3 -2 LA PERSUASION ( TYPE B )
             Rechercher la modification des objectifs des membres de l’organisation en
       persuadant du bien-fondé des positions des responsables. Cette démarche repose sur
       une ‘ croyance implicite selon laquelle, à un certain niveau les objectifs sont communs et
       que les désaccords au niveau des objectifs secondaires peuvent être transcendés par
       référence aux objectifs communs . ’
       3-3 LE MARCHANDAGE ( TYPE C )
             A travers cette pratique, c’est la recherche du compromis qui est visé à plus ou
       moins long terme.
       3-4 ALLIANCES ET RAPPORTS DE FORCE ( TYPE D )
              C’est une méthode ‘ politique ‘ par laquelle les gestionnaires constituent des
       alliances stratégiques en vue d’établir des ‘ rapports de force unilatéraux . ’
              Une certaine correspondance ‘ prescriptive ‘ est à établir entre les types de
       réactions et les systèmes d’influence. En effet, on aura tendance à retrouver les
       réactions, de type C ( marchandage ) dans les organisations à système centripète
       ( statutquo et compromis ) et à l’inverse des réactions de type D ( alliance et rapports de
       force ) dans les organisations à système centrifuge.
              Le système d’influence étant un facteur sur lequel les responsables d’un projet ont
       peu de prise, leur action ne peut porter que sur le style de management et c’est à ce
       niveau que sera évaluée leur capacité à faire aboutir un projet.
              Pour l’appréciation des résultats d’un projet de changement ( réussite ou échec ) ,
       le management politique, eu égard aux divergences d’appréciation, aura pour objectif
       d’éviter le ‘ relativisme intégral ‘ ( le même projet pouvant être considéré comme échec
       ou réussite selon les intérêts des acteurs concernés ).
              Dans ce sens, l’auteur propose de procéder à ‘une évaluation qui débouche sur un
       diagnostic global recherchant le critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ‘
              Le cas le plus net de succès sera alors celui où le style de management aboutira à
       un modus vivendi dans lequel on parviendra à faire coexister des intérêts opposés en
       privilégiant un ‘ comportement de satisfaction ‘ ( déterminé par le profit mais tenant
       compte des intérêts des acteurs en présence ) plutôt qu’un comportement d’optimisation
       ( modèle idéal de prise de décision dans le sens de la maximisation du profit );
              Pour reprendre Alter, il s’agira dans ce cas d’un processus qui s’inscrira dans une
       logique d’innovation où ‘ les règles du jeu ne sont pas fixées à priori mais collectivement
       ‘ . Ainsi, les ajustements mutuels permanents dans l’action des acteurs créeront une
       situation nouvelle qui sera percçue comme ‘ réussite relative même si les objectifs
       initiaux d’une des parties ne seront pas véritablement atteints’.

• 4 - PLACE ET RÔLE DE LA GRH

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                                                        La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  27
Malgré l’évolution de la gestion des ressources humaines qui a vu son champ
       d’intervention s’élargir et relever dans certains cas du niveau stratégique, elle continue
       d’obéir à une logique instrumentale en fonctionnant comme structure d’accompagnement
       au service de la ‘ rationalité technico-économique ‘ ( P.Louart ) le fait qu’elle soit
       souvent confirmée dans la réalisation de tâches techniques ( selection-recrutement-
       rémunération-formation ) le prouve complétement.
              La prise en charge du management politique par des structures de ressources
       humaines ‘ marginalisées ‘ et évoluant dans un style de management panoptique, se
       traduirait alors par des actions insignifiantes qui ne serviraient que de ‘ vernis officiel ‘ .
              La condition principale du développement de ce type de management résiderait
       alors dans l’émergence chez les différents groupe d’acteurs d’une ‘ culture politique ‘ qui
       leur permettrait de faire face aux diverses situations de conflit sans ‘ recourir d’emblée à
       des outils rationnalisateurs ‘ porteurs d’illusions panoptiques.
              Le management politique qui se veut intervenir sur le double plan analytique
       ( analyse à postériori des stratégies déployées par les acteurs ) et normatif ( critère de
       satisfaction conjointe d’intérêts divergents ) s’appuiera donc sur cette ‘ culture politique ‘
       qui permettra aux acteurs en présence de disposer d’une capacité d’adopter en
       permanence les processus de changement à la réalité organisationnellle dans laquelle ils
       évoluent.
              Dans ce sens, il s’agira de parvenir à une combinaison efficace entre une
       démarche heuvistique ( logique d’action ) et une démarche algorithmique ( logique
       d’opération ).
              Le caractère encore dominant du paradigme rationaliste ( malgré ses versions
       actualisées ) démontre amplement la complexité de la réalisation de cette ‘ rupture
       logique ‘ .

• 5 - CONCLUSION
              Cet ouvrage qui consiste en un envoi de combinaison d’une démarche théorique
       et empirique indique un certains nombre de pistes de réflexion sur les changements
       organisionnels qu’il s’agisse d’explorer et de rendre ‘ carossables’.
              En liant étroitement le contenu et l’issue d’un processus de changement aux
       phénomènes de pouvoir, l’analyse proposée par l’auteur va certes dépasser l’approche
       politique traditionnelle mais présenter certaines limites.
              En effet si cette dernière consistait à expliquer l’équilibre dans le fonctionnement
       d’une organisation par un ‘ jeu à somme nulle ‘ entre les acteurs, la nouvelle approche
       essaie au contraire de démontrer que les phénomènes de pouvoir peuvent consister en
       un ‘ jeu à somme non nulle ( M. Crozier ) non ‘ piloté ‘ d’en haut et permettant le
       développement de l’innovation.
              Dans cette période de mutation profonde ( ère post-fardiste, post-industrielle...),
       cette recherche de l’innovation qui constitue la préoccupation centrale des entreprises
       pour faire face aux exigences de compétitivité va être à l’orgigine d’un développement
       technique et technologique continus qui n’ira pas évidemment sans répercussion sur
       l’organisation du travail.
              Nous assistons alors à ce niveau, à l’envergence de collectifs nouveaux qui vont
       mettre à nu les délicates questions de la liaison entre actions individuelles et actions
       collectives au sein d’une organisation.
              En proposant une ‘ voie médiane ‘ entre l’individualisme méthodologique et le
       collectivesme ‘ déterniniste, l’auteur démontre la nécessité de ‘ changer de
       raisonnement par la reconnaissance et la ‘ mise en évidence du poids des conflits
       d’intérêts et de rationalité entre les acteurs dans le fonctionnement d’une organisation.
              C’est alors a ce niveau que se situent à notre avis, les limites de cette analyse
       puisque la réalité actuelle des organisations démontre amplement que le néo-taylorisme
       ou le ‘ taylorisme asisté par ordinateur ‘ ( B.Coriat ) restent encore dominant et se
       traduisent par un durcissement des formes de contrôle social : les salariés évoluent
       beaucoup plus dans une logique d’opérateurs ( sous la contrainte ) que d’acteurs
       ( autonome ) les ‘ stratégies managéniales innovants ‘
              Ces formes peuvent certes prendre des allures plus souples fondées sur le
       discours participatif ( valeurs communes, culture d’entreprise etc ... ) avec comme
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objectif la constitution de ‘ collectifs sur mesure débarrassés de toute influence critique
      ‘ ( D linhart ) mais elles traduisent en fait un retour en force des orientations
      régénmoniques ‘ .
             Ces dernières risquent sérieusement de remettre en cause le modèle de régulation
      par ajustement mutuels et continus visant la ‘ satisfaction conjointe d’intérêts
      divergents. ’
             En effet, nous pouvons assister à terme à l’éffritement des bases même de
      constitutions des règles autonomes produites par les salariés à partir de leur culture
      professionnelle et leurs propres valeurs, c’est toute la question de l’évolution du ‘ quant à
      soi ‘ identitaire des salariés qui est passée à travers la modernisation des entreprises et
      le nouvel ordre social qui se profile à l’horizon. . Elle rend à notre avis la prise en compte
      de la dimension macro-économique et macro-sociale incontournable dans l’analyse des
      processus de changement qui se situent sur le plan ‘micro‘ .
             Le management politique des ressources humaines constitue certes la démarche
      appropriée pour appréhender et agir sur les réalités orgasitionnelles dans leur diversité et
      spécifité, mais encore faut-il que les structures de gestion des ressources humaines
      comblent leur ‘ déficit d’élaboration conaptuelle ‘ et dépassent le stade des incertitudes
      théoriques ‘ ( P..Louart ).
             La complexité des questions soulevées dans cet ouvrage en démontre
      l’impérieuse nécessité.




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A.3 ) L'emploi.

               A   'entrée par les emplois vise à réaliser une adaptation des postes aux besoins
      de l'entreprise soit en développant la mobilité professionnelle, on parlera alors de
      "familles professionnelles"; soit en adaptant les compétences aux emplois prioritaires. On
      parlera alors d'"emplois sensibles".
              L'entrée par les "familles professionnelles" ou "qualifications professionnelles"
      vise à développer la mobilité professionnelle. Elle prend en compte les évolutions du
      contenu des emplois et la structure des familles d'emplois. Elle est donc de nature
      essentiellement qualitative.
              L'entrée par les "emplois sensibles" vise à adapter les compétences par rapport
      au contenu d'activité. On constate que la traditionnelle règle des "20/80" s'applique
      souvent : 20% des postes constituent 80% des contraintes et des investissements
      nécessaires.
             Les emplois sensibles représentent ceux sur lesquels il existe des enjeux
      économiques et sociaux importants, soit en termes de disparition des postes et de
      reconversion de leurs titulaires, soit en termes de qualifications particulières et de profils
      rares.
             Cette approche demande de connaître l'évolution à moyen terme de l'entreprise
      pour savoir où agir : quelles seront les conséquences des stratégies, investissements,
      changements d'organisation sur le contenu des emplois.

A.4 ) Les "Ressources Humaines".

               A   'entrée par les ressources humaines anticipe les projets personnels des
      salariés afin de garder intacte leur motivation et d'occuper de façon satisfaisante les
      postes de travail.
             Cette approche nécessite des outils organisant la mobilité professionnelle, sans
      que les filières d'évolution ne présentent nécessairement une importante formalisation.
             Pendant longtemps la littérature sur la gestion de carrière est restéee relativement
      peu importante. Les rigidités du système PARODI et des conventions collectives qui ont
      érigé l'ancienneté en règle incontournable d'évolution professionnelle ont transformé la
      gestion des carrrières en gestion des statuts professionnels. La gestion des carrières
      était alors dominée par l'articulation du couple hiérarchie / ancienneté
      (D.COURPASSON, 1990) .




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  • 1. LA GESTION PRÉVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  1
  • 2. Une approche stratégique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois... A vertissement : Cet ouvrage collectif est organisé sous forme de fiches techniques, réalisées grâce au concours des étudiants du DESS MRH de la promotion 94/95. Sans prétendre à l’exhaustivité du travail, il représente un ensemble relativement cohérent de l’état de l’art en matière de Gestion Prévisionnelle des Emploi et des notions que cet outil recouvre. L a GPRH ne fonctionne pas sur un modèle unique. Selon la taille et les objectifs des dirigeants des entreprises, mais également en raison des jeux de pouvoirs entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes chargées de l'implanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques variées. Ces logiques se situent bien entendu dans le respect général de la stratégie globale de l'entreprise. Mais, elles orientent cependant la GPRH sur des axes particuliers qui en constituent des entrées spécifiques. Deux ouvrages récents (D.THIERRY, 1990; L.MALLET, 1991) montrent l'intérêt de distinguer ces orientations particulières qui se traduisent par des objectifs spécifiques. Nous proposons ici une articulation similaire de ces perspectives qui reprend les trois phases (diagnostic, comparaison, ajustement) de la gestion prévisionnelle. Quatre entrées ressortent de la littérature :  la stratégie.  les changements formels.  les emplois.  les ressources humaines. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  2
  • 3. A.1 La stratégie. E ntrer dans la GPRH par la stratégie vise à définir les politiques globales (Plan à moyen terme) ou locales (l'unité ou le site) d'emploi. Ce sont les stratégies définies par la Direction qui orienteront les orientations prévisionnelles.  Le "plan à moyen terme" tâche de définir les politiques globales d'emploi. Il s'intéresse plus particulièrement à la gestion prévisionnelle des flux et requiert essentiellement des outils quantitatifs et collectifs. S'il n'est pas basé sur un plan stratégique précis, il risque de devenir un schéma technocratique sans traduction opérationnelle.  Le "site" ou "unité opérationnelle" est une version décentralisée de la précédente. Elle résulte soit d'un prolongement local du plan à moyen terme, soit d'une démarche propre à une unité décentralisée. Ce mode d'entrée nécessite un degré d'autonomie de gestion suffisant de l'unité, avec des décisions stratégiques à moyen terme connues de la Direction de l'unité considérée, ainsi que les indicateurs sociaux suffisamment développés et une réelle autonomie de décision des directeurs d'unités. Cette entrée est particulièrement adaptée aux entreprises capitalistiques auxquelles les autorités imposent une certaine continuité stratégique. Par ailleurs, elle met en avant l'appartenance au lieu géographique. Les mouvements du personnel sont gérés sur le site. Cela est moins vrai pour les cadres qui restent le plus souvent gérés par la Direction Générale du groupe. Cette entrée requiert des outils collectifs quantitatifs pour traiter tout le monde de la même façon, mais aussi des méthodes plus qualitatives de traitement, des bases de données informatiques sophistiquées par exemple. Les grandes orientations stratégiques des organisations sont donc des éléments décisifs dans le cadre de la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences. La connaissance de celles ci, au travers d’analyse et de reflexions préalables nécessite de : 1. Définir le contexte stratégique de l’organisation 2. Réaliser une analyse stratégique des Ressources Humaines 3. Définir les grandes options stratégiques du marché interne DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  3
  • 4. FICHE 1 : DEFINIR LE CONTEXTE STRATEGIQUE Human Ressource Strategy par James W. Walker Patricia Gossart - Fiche 1 • ZOOM SUR LE CONTEXTE DES RESSOURCES HUMAINES DESCRIPTIF Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen d'accroître leur compétitivité. Le premier pas d'une stratégie ressources humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de l'entreprise et de combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée. Pour définir le contexte des ressources humaines, il y a d'abord lieu de : Réaliser une évaluation de l'environnement (prospective) C’est à dire : • évaluer les changements internes et externes de l'activité de l'entreprise qui peuvent affecter sa performance future, • collecter toutes les données qui suggèrent des tendances futures, • utiliser l'une ou l'autre des deux approches existantes :  partir d'aujourd'hui et envisager le futur,  ou partir du futur et revenir à aujourd'hui. • Réaliser une Analyse des changements à prévoir  évaluer les changements attendus,  identifier le contexte ressources humaines qui peut évoluer à cause de facteurs externes (social, politique, législatif, démographique, économique, technologique),  identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents,  comparer son système de ressources humaines avec d'autres sociétés (pratiquer le benchmarking), • Analyser le futur  identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très long terme,  s'intéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe précédent qui s'intéresse à la continuité (Drucker 1980). • Identifier les sources de changement qui entraînent un questionnement Environnement interne Autres organisations Environnement externe Contextes : Efficacité fonctionnelle Clients démographique Processus Concurrents juridique Vendeurs/Fournisseurs politique Ressources Partenaires économiques technologique Monde du travail international Organisation Syndicats économique Salariés et managers S Formulation de la stratégie d’entreprise Les entreprises sont à la recherche d'informations sur des lacunes ou opportunités éventuelles, principalement en ce qui concerne les clients, les prospects et les concurrents. Condition de mise en oeuvre et limites Pratiquer ce questionnement est une réelle opportunité d'amélioration sur le plan de la compétitivité et permet de mettre en lumière les écarts à combler. Les éléments sont parfois difficiles à définir parce que complexes, imbriqués, difficiles à isoler ; ils doivent être sélectionnés sur leur pragmatisme et sur leur impact direct sur l'activité de l'entreprise. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  4
  • 5. Quelle que soit leur source et quelles que soient les personnes concernées, il ne faut pourtant pas négliger de prendre en considération les points susceptibles d'affecter la compétitivité de l'entreprise (protection sociale des salariés, comportement, turnover, diversité des managements,...). • DÉVELOPPER DES STRATÉGIES RESSOURCES HUMAINES DESCRIPTIF Evolution de la prévision dans le domaine des R.H. La prévision dans ce domaine a évolué au cours de quelques dizaines d'années d'un processus très centré sur les besoins en personnel à un processus abordant une questionnement économique plus large, relatif aux individus. Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines est l'analyse des besoins en ressources humaines d'une organisation dans des conditions fluctuantes et le développement des activités nécessaires à la satisfaction de ces besoins (Walker 1980). Il est toutefois nécessaire de faire attention aux prévisions développées " à la gloire" de la fonction ressources humaines et pas du tout destinées à aider les responsables dans le management de l'activité économique. Définition des stratégies ressources humaines Pour établir des prévisions en matière de ressources humaines, il ne s'agit pas de mettre en oeuvre un ensemble de techniques plus ou moins sophistiquées, mais plutôt d'aider des responsables à esquisser de nouvelles directions. Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain et de compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine des ressources humaines est dite "stratégique" lorsqu'elle aide le management à anticiper et à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de changements très fréquents. La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management des ressources humaines et le contexte stratégique de l'activité économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent d'avoir une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et doivent s'étaler sur plus d'une année. • Exemples :  Utiliser la formation du management comme moyen de promouvoir le changement (Unisys),  Prévoir les besoins futurs de personnel en étudiant les missions du personnel en place et en projetant les changement sur leur charge de travail (Burroughs). DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  5
  • 6. A l'opposé, les exemples suivants n'englobent pas toutes les caractéristiques évoquées plus haut :  Conduire un audit de toutes les activités ressources humaines et déterminer lesquelles sont valables, quelles nouvelles activités sont à développer, quelles autres activités sont à abandonner,  Augmenter l'efficacité et la productivité avec l'aide de la technologie. Contexte du management stratégique Le contexte du management stratégique peut être décomposé en trois phases : • Evaluation de l'environnement, • Développement de la stratégie dans laquelle la direction stratégique est revue ou définie, les programmes et activités planifiés et les ressources attribuées, • Mise en oeuvre de la stratégie dans laquelle les leviers de changement managérial sont appliqués pour assurer les résultats économiques désirés. Développement et mise en oeuvre d'une stratégie R.H. Evaluation de l'environnement Développement de la stratégie Mise en oeuvre Processus intégré : La stratégie économique couvre Les RH sont considérées comme tous les domaines fonctionnels y une partie de l'évaluation de compris les RH l'environnement Processus parallèle La stratégie RH est développée Management des RH : Evaluation de l'environnement avec la stratégie économique Faire coïncider : interactive et parallèle. Les problèmes RH influencent - L'organisation les résultats globaux. - Les compétences - Le management de la Processus séparé La stratégie RH est développée performance. L'évaluation de l’environnement comme un plan fonctionnel séparé se focalise sur les RH. (au niveau de l'équipe, de la société On revoir une stratégie économie- ou de l'entité économique). que passée pour obtenir des éléments sur les RH. Eléments de mise en oeuvre de la stratégie : le Management Explicite Implicite Faire coïncider les attentes Vision globale, mission, valeurs, Valeurs et attentes stratégie communes Construire l'organisation Structure Relations informelles Réseaux d'information et d'influence Conception du travail, Equipes de travail, Tâches, Coopération, Jeux de pouvoir Compétition. Gestion prévisionnelle Gestion et plan de carrière Développer les compétences Formation et développement Motivation et savoir apprendre continus Manager la performance Système d'appréciation/ Orientation de la rémunération performance DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  6
  • 7. CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES • Les stratégies ressources humaines permettent de :  développer d'une organisation plus flexibles, plus adaptable dans un environnement compétitif,  réaliser des gains et de soutenir la compétitivité par le management des individus. Elles partent d'une approche économique (clients, produits, concurrents) pour arriver progressivement à des actions spécifiques et des programmes définis en termes de ressources humaines (formation, recrutement, rémunération, etc...). Le résultat est une stratégie qui reflète les priorités nécessaires à l'action. • FAIRE COÏNCIDER LES ATTENTES DES SALARIÉS AVEC LA STRATÉGIE DESCRIPTIF Faire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie, passe essentiellement par la prise de conscience de quelques comportements simples : • les managers influencent les attentes de salariés, • communiquer sur la stratégie pour bâtir les attentes, voire les demandes relatives aux changements prospectifs, • traduire les stratégies en objectifs opérationnels, • modifier la culture de l'organisation pour conforter la mise en oeuvre de la stratégie. Etapes dans la mise en oeuvre du changement Etapes Questions posées par les salariés Leviers de management Reconnaissance du Que devrions-nous changer ? Communiquer sur la vision besoin de changement . Conditions externes d’ensemble, la stratégie . Besoins des clients . Défis de la société Compréhension des Quel est le plan d'action ? Communiquer sur la vision changements requis . Etat final souhaité d'ensemble, la stratégie, les plans d'actions . Qu'est-ce qui sera différent . Etapes de transition et objectifs . Expérimentation Evaluation et Comment cela va-t-il me toucher ? Parler des besoins, des appropriation . Avantages plans d'actions, des effets . Inconvénients . Latitude Leadership fort Action Qu'attendez-vous de moi ? Changer la structure, la . Nouvelles relations conception du travail, la . Travail en équipe et coopération gestion prévisionnelle, . Nouvelles activités/tâches le système d'appréciation/ . Nouvelles démarches (formation rémunération savoir apprendre) Feed-back Comment le changement progresse-t-il Communiquer sur les actions . Que se passe-t-il les activités, les résultats . Comment s'y prendre DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  7
  • 8. Faire coïncider les attentes avec les stratégies Communiquer la direction stratégique Traduire les stratégies en objectifs de performance- Remodeler la culture Reconnaissance Compréhension Evaluation et Action Feed-back besoin de des changements appropriation changement requis A travers un processus de changement de management par la qualité totale, les salariés à tous les niveaux, sont impliqués dans des exigences de performance définies, basées sur l'analyse des besoins du client. Le client peut être externe ou peut-être d'autres individus ou entités de l'entreprise. Grâce à ce processus, les objectifs de performance ne sont pas imposés par le management, mais modelés par un processus continu d'évaluation, de feed-back, de redéfinition et d'amélioration continus. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau de l'entreprise, du service, de chacun et s'exprimer en termes de résultats contribuant à une performance plus importante de l'entreprise. Changer la culture La culture est une arme puissante de compétitivité, (exemples : Disney, Apple, IBM). Elle peut être aussi un obstacle lorsqu'elle n'est pas en phase avec la stratégie. Le défi du management est de modeler la culture, de la renforcer et de la mettre en perspective avec la stratégie nécessaire. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  8
  • 9. FICHE 2 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES Les stratégies des Ressources Humaines Bernard GAZIER Brigitte DARPHIN - Fiche 4 Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) recèlent un potentiel stratégique et relèvent de choix à long terme engageant l’avenir de l’entreprise. Pourtant l’intégration des RH dans les choix globaux de stratégie est pratiquement inexistante. Sur quelles bases la réflexion dans le domaine de stratégie des Ressources Humaines peut-elle se développer ? • STRATÉGIE GÉNÉRALE ET STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES Depuis les années 80, le terme de stratégie a beaucoup de succès. L’idée de stratégie est à mi-chemin entre : • les représentations de l’acteur qui l’enserrent dans des déterminismes globaux (ex. structure de classe dans le capitalisme), • le sujet totalement autonome (ex. l’homo oeconomicus). La stratégie pose la liberté du décideur, mais dans un cadre et selon des interactions qu’il subit et aménage. Les stratégies entre extension et pertinence. Le terme de stratégie est d’origine grecque et militaire : il s’agit des choix fondamentaux vis-à-vis de l’ennemi ; les décisions prises au cours de la bataille relèvent de la tactique. Vers les années 40, la stratégie est utilisée dans la théorie des jeux pour désigner la séquence des coups prévus ou effectués par les joueurs. Au cours des années 60, l’usage de la stratégie se confirme en économie par l’application de décisions prises dans les entreprises expliquant les choix fondamentaux. A partir de 1980, tout ou presque est devenu stratégie et se rapproche des Ressources Humaines sur 2 points : • les Ressources Humaines ont des stratégies, par groupes de salariés ou d’individus (ex. stratégie de carrière des cadres), • le terme stratégie ouvre des interactions plus riches et plus complexes au sein du fonctionnement des entreprises. Distinguer les niveaux et les acteurs. La notion de stratégie de vulgarise et fait perdre de sa profondeur au sens. Il est difficile d’articuler les stratégies générales des entreprises avec les stratégies des Ressources Humaines : • à très long terme, le développement du potentiel humain génère ses propres choix d’adaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et des entreprises, • à court et moyen terme, il y a des degrés d’autonomie importants par rapport aux décisions des concurrents, des produits ou des marchés. Sans compter le risque de ‘ reniement ’ du rôle social de l’entreprise : l’intégration des RH à la stratégie d’ensemble ne tient pas compte de la diversité des aspirations du personnel en subordonnant tout au choix de la Direction. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  9
  • 10. Un usage limité et structuré des stratégies des RH L’usage du terme stratégie doit être circonscrit : Se limiter aux groupes et aux organisations. Le stratégie est généralement identifée au ‘chef’ prenant les décisions pour le groupe. Ceci sous entend donc : • Distinguer les champs stratégiques  stratégies générales  stratégies sectorielles (même zone de concurrence)  stratégies fonctionnelles (ex. stratégies des RH). • Construire et repérer des stratégies ‘ génériques ’ par catégories de stratégies :  abaissement des coûts par une production de masse,  différenciation sur le marché (qualité, image, marque, ...),  concentration de l’activité (cible de la clientèle),ou par grandes options stratégiques :  spécialisation,  intégration verticale,  diversification,  innovation,  alliance et coopération,  acquisition et retrait. Les orientations peuvent constituer un ‘ menu ’ dans lequel les acteurs peuvent puiser, tout en sachant que les éléments combinés peuvent contrarier l’effet recherché, par exemple : développer une ‘ culture de l’excellence ’ avec une politique de salaire en- dessous du marché. Combiner l’économie du travail et l’économie des organisations. Ce type de liaison peut être illustré par une comparaison entre 2 synergies de base dans la gestion du personnel. On peut à titre d’exemple citer l’opposition entre Le Creusot et Billancourt entre 1900 et 1914. SCHNEIDER-Le Creusot Une ville à la campagne - 14.000 salariés en 1900, soit 80 % de la population active du Creusot  Logique paternaliste avec patronage - logement - enseignement des enfants (jusqu’aux études d’ingénieurs)  Santé -loisirs et couverture sociale  Hégémonie de la famille SCHNEIDER (ex. contrôle municipal) et pas de syndicalisme. RENAULT-Billancourt Bassin d’emploi parisien - 5.000 salariés en 1914 - puise dans le vaste vivier de la main d’oeuvre qualifiée parisienne.  Salaires > 10 % ceux de la métallurgie  Embauche rapide (le jour même)  Licenciement  Pas d’oeuvres sociales. L’opposition entre les deux usines se justifie par la différence du marché du travail :  à Paris, main d’oeuvre en quantité et qualité : il suffit de l’attirer,  au Creusot, il faut faire venir la main d’oeuvre des environs, la former et l’inciter à rester sur le site. Il s’agit d’une primauté de la contingence, par le hasard ou les particularités. Les moyens de ces choix font synergie et se renforcent mutuellement sans être formalisés, il s’agit bien de stratégies des Ressources Humaines. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  10
  • 11. LES APPORTS DE L’ÉCONOMIE DU TRAVAIL L’offre et la demande A partir des mécanismes de base du marché,  offre : candidats au travail  demande : besoins des entreprises on peut expliquer l’établissement :du prix : le salaire en fonction des quantités échangées : heures travaillées ou emploi. La demande de travail, selon les niveaux de salaires possibles, exprime les quantités échangées (bas salaires contre davantage de recrutement). Symétriquement, l’offre de travail présente les quantités selon les niveaux de salaires ; plus le salaire est élevé, plus les offreurs se multiplient et plus la demande se rétracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix d’un salaire durable au- dessus du marché avec un tri de la main d’oeuvre. Le pouvoir des ‘ insiders ’ Les salariés peuvent augmenter leurs facultés productives (‘ capital humain ’) à la suite de formation. Ces aptitudes peuvent être : • soit transférables d’une entreprise à l’autre. Dans ce cas l’entreprise initiale a intérêt à retenir le salarié, • soit spécifiques à l’entreprise et inutilisable après. Dans ce cas le salarié doit rester s’il veut valoriser sa formation et l’entreprise bénéficie d’un avantage du marché. L’embauche, l’usage et le débauchage des salariés sont des activités coûteuses pour l’entreprise (coûts appelés ‘ quasi-fixes ’). Des choix modulables peuvent se dessiner, par exemple. on peut conserver un salarié compétent et efficace, même si l’on n’a pas besoin momentanément de lui pour éviter d’être contraint d’en rechercher un autre ultérieurement. Les salariés déjà embauchés sont coûteux à remplacer. Ce sont les ‘ insiders ’, ceux de l’intérieur. Si des ‘ outsiders ’ du marché externe : • sont embauchés à un coût moindre, à la place des insiders licenciés, mais il faut tous les mettre au courant, ce qui coût cher, • si quelques outsiders sont embauchés à un salaire inférieur, les insiders peuvent leur mener la ‘ vie dure ’ et bloquer les avantages financiers. De plus, le salaire n’a pas pour seule fonction de rémunérer une contribution productive, mais il joue un rôle d’incitateur à l’effort des salariés. Une baisse de salaire peut être neutralisée par une baisse de production. Des marchés internes au dualisme Le marché interne est le processus d’affectation et de rémunération des salariés au sein des entreprises. Il repose sur des règles plus ou moins formalisées, déconnectées du marché du travail. L’intérêt du marché interne est de stabiliser le collectif de travail. Les capacités d’intégration sont privilégiées ainsi que le développement des valeurs communes. Le marché interne, ou marché ‘ primaire ’, construit des itinéraires aménagés à travers des échelons et des grilles (ex. carrières à l’EDF) ; le marché externe correspond aux ajustements de l’offre et de la demande. C’est le marché ‘ secondaire ’. Le dualisme du marché du travail oppose le marché primaire et le marché secondaire. Les fondements de cette dichotomie sont à la fois : • technico-économiques (les grandes entreprises ont intérêt au marché interne), • socio-politiques (la constitution du collectif passe par un filtrage d’intégration). DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  11
  • 12. ‘Exit et Voice’ Quand un conflit intervient, les salariés ont le choix entre : • la défection (exit) ou choix du marché • la prise de parole (voice) ou protestation sur le lieu du travail. Le marché interne va privilégier le type voice pour conserver ses salariés, ce qui n’est pas contradictoire puisqu’avec l’apparition du syndicalisme, le turn over baisse. Hiérarchie et information L’économie des organisations analyse les modalités de coordination à l’intérieur des unités productrices et étudie l’information et ses rapports à la hiérarchie. Au niveau de l’information dans l’entreprise, la notion de réseau est importante. Un réseau informel vient doubler et compenser le réseau formalisé qui est celui de l’organigramme (échanges de trucs pour améliorer la production ; pour une réaction rapide, il vaut mieux s’adresser à Untel ....). Il ne faut donc pas en rester aux organigrammes formels. L’information verticale (qui remonte la filière hiérarchique) est : • lourde et rigide • déresponsabilisante • incitatrice à la rétention d’information. Elle a aussi des avantages puisqu’elle permet : • de mobiliser un large éventail de connaissances, • de recouvrir à des opérateurs peu coûteux, • d’avoir une vue d’ensemble des opérations de production. L’information horizontale s’établit entre travailleurs d’un même niveau hiérarchique. Ses exigences mettent en cause l’ensemble de l’entreprise. Elle permet : • de responsabiliser • d’avoir un circuit de réaction court. Par contre, la vue d’ensemble est plus difficile à obtenir Les apports de l’économie du travail et de l’économie des organisations montrent les nombreuses marges de manoeuvre et les contraintes spécifiques des entreprises. Ainsi, les stratégies des RH sont à analyser dans leur autonomie relative. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  12
  • 13. FICHE 3 : LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES DU MARCHE INTERNE Les stratégies des Ressources Humaines Selon Bernard GAZIER, il n’y a pas un ou deux types mais une multiplicité de marchés internes qui peuvent être le résultat d’une combinaison lue à travers deux grilles. • LES 4 OPTIONS STATIQUES - (GRILLE 1 : CAPTER OU FIXER). Main-d’oeuvre élémentaire Main-d’oeuvre diversifiée Localisation Avantage Captation et salarial Délocalisation différentiel 1 2 3 4 Paternalisme Stabilisation Fixation et attitude du collectif fordienne et carrières aménagées Option 1 - Choix de localisation ou délocalisation Le choix de la délocalisation se résume souvent à la volonté d’aller chercher le travail là où il se trouve, le moins cher possible et donc parfois le moins qualifié. Par exemple, l’usine d’aspirateur de LONGVIC (Dijon) passe de 750 salariés à 150 alors qu’il y a création de 400 emplois en Ecosse, ou la main d’oeuvre est moins chère et bénéficie de moins d’avantages La stratégie de mise en concurrence des syndicats (plus compréhensifs en Ecosse) ainsi que la priorité accordée au faible coût du travail on été dans cette affaire des éléments déterminants.. Option 2 - Avantage salarial différentiel Moduler des suppléments de salaire pour attirer les salariés par exemple, RENAULT Billancourt, ou les plate-forme pétrolière accordaient ce type d’avantages. Option 3 - Paternalisme L’un des cas type, est celui du groupe FORD, avec la stabilité au travail bien payé contre la possibilité à long terme d’acheter une voiture : pari social et organisationnel. Option 4 - Stabilisation du collectif et carrières aménagées exemple : .Logique du CREUSOT avec création d’aménagement des carrières. • LES 4 OPTIONS DYNAMIQUES : (GRILLE 2 :OUVERTURE DES TRAJECTOIRES ET MULTIPLICATION DES ACTEURS). Valorisation individuelle Valorisation de l’investissement collective de l’investissement Parcours Spécialisations Districts professionnel à Recyclages et réseaux dominante externe à 5 6 la firme 7 8 Parcours Modèle de Rotation professionnel à la compétence Polyvalence dominante interne à la firme DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  13
  • 14. Option 5 - Spécialisations - Recyclages Spécialisations identifiées et relativement transférables avec adaptation au cours de la carrière par des recyclages périodiques. Option 6 - Districts et Réseaux Main d’oeuvre qui circule de firme en firme, avec valorisation collective de l’investissement de son potentiel. Un travailleur quitte la firme qui l’a formé et laisse la place à un autre travailleur formé ailleurs ; districts à ‘ l’italienne ’ , (entreprises textiles de PRATO), ou technopôles (attachement à un lieu plutôt qu’à une firme). Option 7 - Modèle de la compétence Pratiques sur mesure pour s’attacher des salariés. Evolution individualisée par recrutement, repérage, puis pilotage des capacités d’acquisition et d’évolution des compétences des salariés qui peuvent choisir le ‘ menu ’ de leur traitement. Option 8 - Rotation - Polyvalence Références internes à la firme et accumulation des compétences collectives par rotation des postes, recherche de la polyvalence et apprentissage permanent et progressif (pratiques japonaises). Les grilles représentent une gamme de possibles et de contraintes en matière de traitement de la main d’oeuvre, tant au niveau d’une entreprise, qu’à celui d’une région ou d’un pays. Ces grilles n’ont pas de vocation prescritive mais peuvent éclairer les conséquences des différents choix, attirer l’attention sur des incompatibilités ou offrir la possibilité d’autres décisions. • APPORTS IMMÉDIATS DES OPTIONS STRATÉGIQUES : Mise en évidence de la grande variété des options disponibles, toujours d’actualité besoins persistants en main d’oeuvre peu qualifiée soumise à des tâches répétitives (ex. caissières supermarché) - options 1 et 2, bien que l’existence du chômage de masse ne rende pas nécessaire la modulation des écarts salariaux, tendance à l’évolution des qualifications et à la complexification des tâches - option 2. Le recrutement d’opérateurs qualifiés avec avantage salarial est intéressant pour les entreprises utilisant des techniques qui évoluent. Le personnel obsolète est remplacé par des travailleurs plus jeunes et plus adaptable. Mise en évidence de la diversité des moyens mobilisables. • le recours au salaire ne s’opère pas selon les mêmes modalités d’une entreprise à l’autre, • l’autonomie des échelles salariales est forte dans les options 7 et 8, • la socialisation spontanée ou structurée des entreprises familiale (formation du beau-frère, puis aide à la création de sa propre entreprise) constitue un relais à la mise en oeuvre de l’option 6. Mise en évidence d’un certain nombre de contradictions. • le ‘ modèle de compétence ’ mise à la fois sur la valorisation individuelle du potentiel humain et sur un développement en interne. Ces orientations sont inconciliables car l’évaluation systématique des salariés et la négociation sur un itinéraire personnalisé engendre une concurrence permanente (conflits entre salariés, évaluateur et autres salariés) sans la sanction du marché externe, • la recherche d’avantages à court terme peut être incompatible avec des orientations à long terme (ex. licenciement massif et stabilisation du collectif de travail). • COMBINAISON ET ENCHAÎNEMENT DES OPTIONS La grille des option dynamiques (grille n° 2) ne va-t-elle pas supplanter la grille des options statiques (grille n° 1) ? Traitement unique ou différencié de la main d’oeuvre. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  14
  • 15. Dans certaines entreprises, divers statuts se mêlent pour les salariés. Par exemple : Tâches de nettoyage et d’entretien confiées à des salariés en régie dépendant d’un autre employeur. La coexistence de statuts différents peut conduire à opposer des mondes étanches, surtout si les horaires s’excluent. Dans d’autres entreprises, la construction se fait en cercle autour d’un ‘ noyau dur ’ de salariés qualifiés et protégés. Des groupes périphériques peuvent être gérés séparément avec des salariés de moins en moins protégés (CDD, intérimaires, sous-traitants, ...). Opportunités et contraintes de la segmentation des salariés. On note souvent des paradoxes entre les discours, les priorités unitaires sur la cohésion et les compétences du groupe de salariés, et les pratiques visant à segmenter et gérer séparément chaque salarié. Les hommes peuvent être traités comme des capitaux ou des portefeuilles d’activité dans une stratégie synergique. La coexistence de différents statuts au sein d’une même entreprise peut dépendre de 3 éléments : • clivages entre salariés de milieux sociaux et de formations différentes, • avantages de la division des salariés : gains de flexibilité et pressions sur le noyau dur, • inconvénients et limites de la démarche : inconvénients organisationnels (cohésion affaiblie, peu de communication horizontale, activités juxtaposées) et difficultés de motiver les salariés (frustrations, comportement de castes). Tentations conglomérale Les 8 options des 2 grilles, seules ou combinées, sont susceptibles d’être pratiquées dans les pays occidentaux via la segmentation des salariés. Le travail comme flux ne disparaît pas face au travail comme potentiel à développer. Les opportunités de l’option 1 peuvent être portées à l’extrême. Par exemple : La société NIKE, n° 1 de la chaussure de sport, qui délocalise sa production en Extrême-Orient et utilise la concurrence d’un réseau de sous-traitance (les salaires ne représentent que 0,2 % du prix d’une paire de chaussures). Firmes dominantes et dominées. La firme dominante est celle dont le poids et la capacité de payer sont tels qu’ils lui laissent la latitude de choisir la main d’oeuvre et de fixer ses barèmes, les autres s’accommodant des restes et des tarifs. Les ententes peuvent être de divers types : • explicites lorsqu’un sous-traitant accueille des salariés de son donneur d’ordre (cas fréquent au Japon) ou lorsqu’un groupe de firmes finance ensemble la formation professionnelle dans leur spécialité, • implicites lorsque deux grosses firmes sur un même marché harmonisent discrètement leurs grilles salariales. ex. guerre des prix avec surenchères pour attirer certaines qualifications rares, firmes ‘ barométriques ’ qui fixent les tarifs auxquels les autres se conforment. Ruptures et continuités Les évolutions depuis les année 70 font apparaître les options de la seconde grille.  Ruptures. Elles peuvent être d’origines différentes. ex. RENAULT Billancourt, qui pour des raisons politiques a pratiqué une cogestion avec la CGT après la guerre et est devenue une vitrine sociale - passage de l’option 2 à l’option 4.  Continuité. Les réseaux et districts sont parfois présentés comme du modernisme alors qu’ils s’enracinent dans des traditions anciennes. ex. Coutellerie de Thiers. Contingences sociétales Faut-il importer les pratiques japonaises ou copier le système dual allemand ? selon la position de l’intégration ‘ sociétale ’ les pratiques et les institutions concourant à la production et à la gestion de la main d’oeuvre (formation, syndicats, embauches et licenciement, ...) forment un système. Les trajectoires nationales sont ainsi spécifiques et discontinues. Le principe d’évolution correspond aux cohérences et aux incohérences globales. Pour la juxtaposition ‘ culturaliste ’, les traits culturels nationaux exercent une grande influence sur les marchés du travail. Par exemple : le sens japonais de la collectivité s’oppose à l’individualisme français ; la discipline et la culture allemande DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  15
  • 16. s’opposent à l’abstraction et au ‘ système D ’ français. Le principe d’évolution correspond à la pression des processus économiques. Mais l’essentiel est la contingence. Selon le point de vue stratégique, les décisions d’aujourd’hui dépendent de celles d’hier et contribuent à façonner celles de demain. : elles sont tributaires de situations, de marges de manoeuvre et d’irréversibilités historiquement datées. Dans le cas du Japon, les stratégies des ressources humaines et les relations professionnelles, clés des performances économiques de ce pays, résultent non pas d’un choix organisationnel général, mais d’une combinatoire économico- institutionnelle hétérogène. Ce sont les actionnaires, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, qui instaurent le syndicat comme un contre-poids au pouvoir des managers (‘ micro-corporatisme ’). Des catégories de main d’oeuvre (femmes) sont exclues de ces arrangements. Cette argumentation débouche alors sur un diagnostic dynamique qui fait du modèle japonais un modèle évolutif. Les actionnaires affirment leur pouvoir, instaurent des contrôles financiers (‘ gestion verticale ’) et divisent les collectifs de travail par délocalisation. Le vieillissement des travailleurs contraint à embaucher des jeunes salariés qui ne sont pas issus du microcorporatisme. Dans cette gestion à ‘ l’horizontale ’, les possibilités de promotions vont devoir s’ouvrir pour ne pas générer de frustrations. La Suède a été un modèle de référence pendant les années 80 en matière de ressources humaines. L’égalitarisme entre hommes et femmes, les faibles taux de chômage et l’enrichissement des tâches ont été ses principaux succès. A la base, une cogestion particulièrement consensuelle (plus au niveau politique national et local qu’à celui des entreprises) avec : • un syndicalisme exceptionnellement fort et centralisé, • une politique de salaire très égalitaire • une politique active de l’emploi très interventionniste. Depuis les années 90, le dispositif a subi de fortes tensions avec des surenchères salariales et un processus de tertiairisation. Des emplois publics féminins ont été créés massivement pour constituer une soupape de sécurité. L’évolution atteint ses limites car la nécessité de freiner les déficits budgétaires a donné un coup d’arrêt à cette politique. La gamme des 8 stratégies ‘ génériques ’ en matière de ressources humaines permet de dépasser l’idée de simple marché interne ou celle de démarche ‘ horizontale ’ ou participative. L’analyse des décisions doit combiner les trajectoires et les possibilités de ruptures. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  16
  • 17. A.2 ) Les changements formels. A es changements formels concernent les investissements et l'organisation. Envisagée par cette entrée, la GPRH cherche à adapter les compétences de l'organisation aux changements organisationnels ou aux investissements décidés.  L'"investissement" vise à adapter les compétences et l'organisation en fonction des changements projetés. Il s'intéresse plus particulièrement à l'évolution des compétences engendrée par les évolutions techniques ou organisationnelles. Cette approche étudie les retombées d'un investissement sur l'organisation du travail, les effectifs, le contenu des métiers. Elle associe très tôt les responsables opérationnels au processus. Elle nécessite une politique de communication développée et des aides à la mobilité professionnelle interne. Cette entrée correspond à des changements importants dans l'entreprise car la matérialité du changement technique impose des évolutions sociales (O.DUROY, 1989).  L'"organisation" affecte directement la répartition des tâches et des responsabilités, les modes de coordination et la forme des circuits de décisions et de contrôle. Elle ne s'accompagne pas nécessairement d'investissements techniques lourds mais remet en cause l'équilibre présent du système socio-politique. Elle requiert des outils qualitatifs d'adaptation poste / compétence et une forte préoccupation du fonctionnement ultérieur de l'entreprise, ainsi qu'une approche participative prenant en compte l'autonomie et la motivation des acteurs. Les technologies utilisées dans ces entrées sont plutôt qualitatives, elles concernent l'ergonomie et les conditions de travail. Les changements formels "investissements" et "organisation" vont souvent de pair. Il est rare que l'on modifie l'un sans affecter l'autre. Cette prise en compte des changements formels passe par : • Une approche rationnelle du changement dans les organisations • L’analyse du changement au travers de grilles de lectures des formes organisationnelles • Une approche politique des principes de base de gestion des Ressources Humaines DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  17
  • 18. APPROCHES DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS D’après : Ressources Humaines et Changement Stratégique François PICHAULT • 1 - OBJET : Les premières approches du changement dans les organisations portent généralement sur les changements technico-organisationnels (renouvellement de la base technique et / ou mutation des formes d’organisation). La prédominance de ce type de changements s’explique par leur fréquence d’une part mais surtout par les enjeux qu’ils suscitent d’autre part. Compte tenu de la complexité de cette question, l’auteur propose des ‘ pistes ‘ d’analyse plutôt que des shèmas d’organisation idéale a atteindre par l’utilisation de techniques qui sont souvent présentées comme des ‘ recettes miracles ‘ . L’objectif fondamental recherché consistera alors, au travers de l’analyse des différents paradigmes relatifs aux changements dans les organisations, de réaliser l’élaboration d’un ‘modèle explicatif intégrateur’ permettant de saisir le changement dans sa ‘multidimensionnalité’. • 2 - TYPOLOGIE DES APPROCHES : Dans l’analyse de la formation des stratégies de changement dans les organisations, deux paradigmes vont constituer les ‘pôles structurants’ à savoir :  Le paradigme rationaliste  Le paradigme politique 2.1 LE PARADIGME RATIONALISTE : Il se situe essentiellement sur un plan normatif et repose sur les quatre principes suivants : • L’exhaustivité : recueil d’informations complètes pour envisager le maximum de solutions et choix de la meilleure solution. • Le contrôle : surveillance et évaluation du déroulement du processus. • La rétroaction : révision des ressources allouées à l’atteinte des objectifs. • L’unité de décision et l’invariabilité des objectifs : pôle de décision unique et recherche de la maximisation du profit. Dans cette approche, les stratégies de changement seront conçues selon un processus séquentiel ayant pour objectif la rationalisation maximale du fonctionnement d’une organisation. Cette volonté de soumettre les mécanismes de fonctionnement ( formel et informel ) à une rationalité unique par le biais de la standardisation ( de ‘ faire et de penser ) ‘ sera qualifiée par l’auteur de TENTATION PANOPTIQUE 2.2 LE PARADIGME POLITIQUE Il se situe aux ‘ antipodes ‘ du rationalisme ; en effet le fonctionnement de l’organisation sera déterminée par les rapports de force des acteurs ou groupes d’acteurs en présence, d’où l’importance des phénomènes de pouvoir. Dans cette perspective, DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  18
  • 19. l’analyse des structures informelles et de la diversité des processus de négociation ( de la micro-négociation à la négociation institutionnelle ) occupera une place importante; le conflit constituera alors le concept central dans l’analyse du fonctionnement d’une organisation. Malgré les différences d’analyse et les nuances existant entre l’école européenne (CROZIER notamment ) et l’école anglo-saxonne ( PFEFFER ), celles-ci aboutissent aux mêmes conclusions : les phénomènes de pouvoir ont tendance à se traduire par la perpétuation des structures existantes due à une sorte de ’ jeu à somme nulle ‘ au cours duquel ‘ les stratégies contradictoires des uns et des autres finissent par se contrebalancer ‘ FRIEDBERG. Les deux paradigmes que nous venons de présenter se retrouvent en fait dans les deux typologies de départ : celle de Mintzberg et celle de Johnson . la première est structurée autour de deux pôles épistémologiques : l’individualisme méthodologique ( intention de décideur et rationalité de son comportement ) et le déterminisme ( influence exercée par les facteurs externes sur les volontés individuelles des décideurs.) Pour la seconde, les distinctions s’établissent entre le ‘ pôle rationaliste ‘ ( analyse structurée d’un environnement objectif ) et le ‘ pôle interprétatif ‘ (environnement considéré comme le fruit d’une ‘ activité de construction mentale ‘ , en particulier de la direction. L’analyse de ces typologies permettra de situer les approches relatives au fonctionnement des organisations à un double niveau : • Le niveau normatif qui ‘ préconise un certain nombre de principes ‘ à respecter pour atteindre des objectifs déterminés. • Le niveau analytique qui consiste dans l’observation et l’explication des mécanismes de décision. Cette distinction établie par l’auteur permettra ‘ d’éviter les confusions entre propositions théoriques et orientations d’action ‘ dans l’analyse du fonctionnement des organisations. Celle-ci sera alors complétée par la présentation des trois paradigmes qui se situent entre les deux premiers ( rationaliste et politique ) présentés précédemment. 2.3 L’INCREMENTALISME Opposé au rationalisme, ce paradigme s’appuiera sur les principes de base suivants : • Le processus de formation des décisions stratégiques n’est pas séquentiel mais continu : la formulation et la mise en oeuvre des décisions ‘ n’apparaissent pas comme les moments séparés mais bien plus souvent comme indissociables . ‘ • Les dirigeants sont dans une situation de dépendance par rapport aux choix et aux actions passées : chaque situation nouvelle sera modelée sur une situation ancienne selon un processus permanent d’essais et d’erreurs. 2.4 LA PERSPECTIVE INTERPRETATIVE Pour les tenants de cette approche, l’organisation est définie comme ‘ un système socialement construit de significations communes ‘ où le rôle des dirigeants est central puisqu’ils sont ‘ producteurs de sens ‘ dans leur rapport à l’environnement. ‘L’organisation et l’environnement sont crées ensemble au travers des processus d’interaction sociale des membres de l’organisation.’ DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  19
  • 20. Dans ce sens, le changement tecnico-organisionnel pourra être perçu comme ‘ enjeu ou menacé ‘ selon le niveau de qualification des opérateurs. 2.5 L’APPROCHE CONTINGENTE Cette approche considère que l’objectif de toute organisation consistera en son- adaptation à l’environnement dans lequel elle évolue. Dans cette perspective, il n’y aura pas ‘ une seule organisation du travail ‘ , d’où le rôle déterminant les dirigeants à mettre en place les bons ajustements ; l’efficacité d’une organisation va dépendre alors de leur capacité à analyser l’environnement ( menaces et opportunités ) et définir les mesures appropriées. • 3 - LIMITES DE CES APPROCHES Outre le caractère contestable de toute typologie car réducteur de la réalité, aucun des paradigmes présentés ne peut prétendre à lui seul donner une explication complète des situations de changement en raison de leur diversité et complexité. Partant de ce constat, la contribution de l’auteur à travers cet ouvrage, consistera alors en un essai de combinaisons de l’ensemble de ces paradigmes en vue de construire un ‘ modèle ‘ capable d’analyser et de rendre compte de la diversité des réalités organisationnelles appréhendées dans leur spécificité. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  20
  • 21. FICHE N° 5 : GRILLE DE LECTURE DES ORGANISATIONS François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique Mounir HADJ MOURI - Fiche 2 • 1 - OBJET Cette grille permettra d’appréhender de façon dynamique et ‘multidimenssionnelle’ le fonctionnement d’une organisation - Elle reposera sur deux notions clés avancées par l’auteur : • Les systèmes d’influence qui caractérise le mode de distribution du pouvoir dans une organisation donnée. • Les styles de management des ressources humaine qui définit le mode d’interprétation du changement opéré par les responsables. • 2 - CONTENU 2.1 LES SYSTÈMES D’INFLUENCE Le fonctionnement d’une organisation reposera sur deux systèmes d’influence : • Le système d’influence centripète • Le système d’influence centrifuge 2.1.1 Le système d’influence centripète Il se caractérise par : Une concentration du pouvoir au niveau supérieur de la ligne hiérarchique Une faible qualification des opérateurs nécessitant une ‘surveillance serrée’ : prédétermination des procédures de travail qui va développer une expertise implicite, source indéniable de pouvoir qui va fortement influer sur les processus de changement organisationnel. 2.1.2 Le système d’influence centrifuge A l’inverse du premier, ce système repose sur : • Une dispersion des pôles de pouvoir ( passage du stratut d’agent à celui d’acteur • Un niveau de qualification élevé des opérateurs : leurs ‘ capacités d’initiative et l’implication ‘ sont essentielles pour les réalisations desmissions de base d’une organisation. Cette expertise formelle et légitimée va elle aussi constituer une source de pouvoir non néglibeable ( pouvoir de l’expert developpée par Mr Crozier ) Dans le premier système on retrouvera les structures simples, les ‘bureaucraties mécanistes’ ( poste standardisation des procédures ) et les structures divisionnalisées. Le second englobera quant à lui, la ‘bureaucratie professionnelle’ (décentralisée avec strandardisation des qualifications à l’accès) et ‘l’adhocratie’ centralisation sur le plan des décisions stratégiques et autonomie sur le plan organisationnel. La reprise du tableau synthétisant les principales caractéristiques de ces deux systèmes nous paraît indispensable à leur clarification : SYSTEMES D’INFLUENCE CENTRIPETES ET CENTRIFUGES TYPE DE STRUCTURE DETENTEUR MODE DE SYSTEME D’NFLUENCE COORDINATION D’INFLUENCE DOMINANT DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  21
  • 22. STRUCTURE SIMPLE PDG SUPERVISION DIRECTE CENTRIPETE CHARISMATIQUE STANTARDISATIONDES BUREAUCRATIE SOMMET PROCEDURES CENTRIPETE MECANISTE STRATEGIQUE ET ANALYSTE DE LA TECHNOSTRUCTURE ETAT MAJOR STANDARDISATION STRUCTURE ETLIGNE DES RESULTATS CENTRIPETE DIVISIONNALISEE HIERARCHIQUE SUPERIEURE OPERATEURS STANDARDISATION BUREAUCRATIE QUALIFIES DES QUALIFICATIONS CENTRIFUGE PROFESSIONNELLE AJUSTEMENT MUTUEL OPERATEURS ADHOCRATIE QUALIFIES CENTRIFUGE 2.2 LES STYLES DE MANAGEMENT : Deux styles principaux sont retenus par l’auteur :  le style rationnaliste  le style politique 2.2.1 Le style rationnaliste ( panoptique ) Il se matérialise dans la ‘ tentation panoptique ‘ déjà évoquée et qui repose sur un processus séquentiel visant la rationalisation maximale du fonctionnement d’une organisation. 2.2.2 Le style politique : Contrairement au style précédent, il prend en compte la réalité conflictuelle ( enjeu de pouvoir des acteurs obeissant à des rationalités diverses ) des organisations et reprise sur l’analyse des processus interactifs. Ce sera alors la combinaison ou le ‘ croisement ‘ entre les systèmes d’influence ( centripète ou centrifuge ) et les styles de management ( panoptique ou politique ) qui détermineront la nature des logiques de fonctionnement d’une organisation. • 3 - TYPOLOGIE DES LOGIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ORGANISATION 3 - 1 PRÉSENTATION : Ce croisement dont nous venons de parler produira alors deux ‘ logiques extrèmes de fonctionnement d’une organisation : • La logique de perpétuation ( logique A ) • La logique d’innovation ( logique B ) Entre ces deux logiques extrèmes, les jeux des acteurs obéiront à des logiques ‘ intermédiaires ‘ qui viendront alors vers l’un ou l’autre système d’influence. Il s’agira de : • La logique de la dissidence ( risque d’évolution vers un système centripète ) DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  22
  • 23. La logique de l’adaptation ( tendance à évoluer vers un système centrifuge ). Les combinaisons de ces differentes variables sont synthétisées dans le tableau ci-après : Style de management du projet de changement, système d’influence et réactions potentielles des acteurs concernés . Système d’influence centripète Système d’influence centriguge Management panoptique Management panoptique Boycottage, rejet, sous- utilisation, stratégie, Defense de l’expertise menacée, constitution de ‘ d’évitement ou de non-implication. territoires ‘ autonomes, risque de prolifération incohérente Logique de la perpétuation Logique de la dissidence Management politique Management politique Négociation des écarts et des pratiques parallèles pour Implication maximale, souci de renforcer l’excellence en faire admettre la légitimité professionnelle, sur- utilisation des possibilités offertes Logique de l’adaptation Logique de l’innovation 3.2 DEVELOPPEMENT Pour analyser les différentes logiques dans lesquelles évoluent les acteurs en présence l’on peut utiliser le shéma de Salerni. 3.2.1 Le shèma de Salerni Bien que conçu à l’origine pour l’analyse de l’innovation technologique, ce shèma sera adapté à l’analyse des jeux de pouvoir et des phénomènes conflictuels engendré par un projet de changement technico-organisationnel - Ceux-ci seront alors analysés selon une succession de cinq cycles qui s’articulent comme suit : 1ere Socialisation : prise de conscience des éléments du changement par les opérateurs 2eme Socialisation : réactions aux changements et évaluation des possibilités d’écart par rapport aux procédures officielles avec l’échelle des sanctions prévues. 3eme Contre-système organisationnel : dispositif informel pour rendre le nouveau système inopérant ( baisses de rendement, élévations des coûts, contrôle inopérant ) 4eme : Rétroaction : prise de conscience des décalages entre objectifs initiaux et réalisation et introduction de formules d’adaptation par les décideurs. 5eme Amorce d’un nouveau cycle : stabilisation des ‘ jeux politiques ‘ et introduction d’un nouveau cycle de socialisation. Le recours fréquent à ce shèma permettra également à l’utilisateur d’en situer les principales limites à savoir : • La non prise en compte dans un processus de changement des ‘ possibilités d’une transformation autonome des modes d’organisation du travail. • Le fait que les contre-systèmes ne se traduisent pas toujours par une ‘ négociation pure et simple des objectifs manageriaux ‘ mais peuvent donner lieu à des comportements de ‘ réappropriation ‘ ( Bernoux ) ou ‘ d’autogestion clandestine ‘ ( Fisher ) Ces comportements n’entrainent pas DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  23
  • 24. nécessairement une diminution des performances de l’organisation mais permettent paradoxalement et dans bien des cas de les améliorer. • L’absence d’explication des circonstances dans lesquelles l’innovation a lieu et la non prise en compte dans le déroulement du cycle complet du jeu à ‘ somme nulle‘ des acteurs évoqué précédemment. Ces jeux de pouvoir autour d’un projet de changement et les conflits qu’ils générent dépendront du type de rapports qu’entretiennent les acteurs ou groupes d’acteurs en présence - le ‘principe de la congruence‘ développé par Markus et Pfeffer servira à l’analyse de ces rapports. 3.2.2 Relation entre pouvoir hièrarchique et système d’influence Le principe de congruence selon ces auteurs, une plus grande congruence entre pouvoir et système d’influence conduit à une meilleure intégration du changement dans l’organisation - En d’autres termes, les cas de congruence auraient plus de chance d’être couronné de succès que les cas de non-congruence. CENTRIPETE CENTRIFUGE Management panoptique Management panoptique CONGRUENCE NON-CONGRUENCE Management politique Management politique NON-CONGRUENCE CONGRUENCE RELATIONS DE CONGRUENCE ENTRE STYLES DE MANAGEMENT ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES SYSTEME D INFLUENCE Compte tenu du conflit des rationalités qui caractérisent les organisations, l’approche en termes de congruence prêche par excès de ‘ mécanisme ‘ et ne permet donc pas d’appréhender les conflits dans toute leur dimension. (‘ la consonnance ou l’harmonie entre pouvoir hiérarchique et système d’influence n’éliminent pas les conflits ‘) Ces derniers revêtent une ‘nature profondément ambivalente‘ ( Salerni ) : ils constituent à la fois des entraves ( E ) par rapport au projet initial de rationalisation et des stimulants ( S ) de l’innovation. Les résultats d’un projet de changement dépendant alors de la façon dont les dirigeants ‘ géneront ‘ le rapport entre (S) et (E) : Qand ( E ) sera supérieur à ( S ), nous serons en présence de logiques de perpétuations ou de dissidence résultant ‘ d’activités politiques régressives ‘ entrainant la ‘ mort ‘ de l’organisation Au contraire quand ( S ) sera supérieur à ( E ), nous serons en présence de logiques d’adaptation et d’innovation résultant ‘ d’activités politiques progressives ‘ où le management politique des ressources humaines joue un rôle positif dans la vie de l’organisation. En guise de conclusion, nous reprendrons le shèma récapitulatif des relations entre les divers variables constituant le ‘ corpus ‘ du modèle : DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  24
  • 25. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  25
  • 26. FICHE N ° 6 : PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique Mounir HADJ MOURI - Fiche 3 • 1 - DÉFINITION Le management politique constitue une ‘ stratégie a part entière‘ qui s’inscrit dans une perspective ‘ d’appropriation ‘ du changement par les principaux acteurs concernés. L’un des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait que les jeux ne sont pas joués d’avance et qu’il ne constitue en aucun cas une garantie d’apaisement des conflits dans l’organisation. Dans ce sens, les divergences d’intérêts des acteurs en présence seront prises en consideration dans le processus d’élaboration de la stratégie de changement. • 2 - CONTENU Le ‘ modèle ‘ proposé par F. PICHAULT dans Ressources Humaines et Changements Strétègiques repose essentiellement sur huit principes : 2.1 REPÉRER LES CIRCUITS DE COMMUNICATION INFORMELS. Prendre en considération les circuits informels de circulation de l’information au lieu de tenter vainement de les éliminer. 2.2 IDENTIFIER LES PRINCIPAUX DÉTENTEURS D’INFLUENCE Repérer les principaux groupes d’intérêt en présence concernés par le projet et qui se trouvent à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. 2.3 ANALYSER LES CAPACITÉS DE MOBILISATION INTERNES ET EXTERNES Ce principe découle du précédent et consiste dans ‘ l’évaluation ‘ du poids de chaque détenteur d’influence en vue de mesurer l’ampleur des conflits susceptibles de surgir. 2.4 ANTICIPER LES MOYENS D’ACTION SUSCEPTIBLES D’ÊTRE DÉPLOYÉS Prendre en compte, dès la conception du projet, les comportements des différents acteurs en les situant dans leur ‘ logique d’action ‘ eu égard à leurs intérêts ( freinage - gaspillage - tricherie - etc;) 2.5 ABANDONNER LE MYTHE DE LA PRÉDÉTERMINATION DES TÂCHES ET DE LA RÉFORME DES PRATIQUES EN VIGUEUR Rejeter les codifications excessives et très strictes des activités ( tentation panoptique et hyper fonctionalisme ) qui aboutissent au développement des activités politiques régressives. Abandonner ‘l’idée selon laquelle ou doit profiter du changement pour réformer les pratiques en vigueur‘ . Dans les deux cas, il s’agit d’adapter le projet de changement à la réalité orgasitionnelle et non l’inverse 2.6 EVITER LA RECHERCHE DE CONSENSUS Rejeter l’appréhension du conflit comme un ‘ disfonctionnement temporaire ‘ et la recherche illusoire de son apaisement par la mise en place de procédures établies à priori. Privilégier la reconnaissance du ‘ dissensus ‘ et non la recherche de consensus. 2.7 VALORISER LES INNOVATIONS ET LES APPROPRIATIONS IMPRÉVUES Le rejet de la prédétermination des tâches conduit au soutien à l’innovation. Ce dernier peut s’exercer de façon préventive par l’anticipation des pratiques d’appropriation du projet et leur légitimation DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  26
  • 27. 2.8 UTILISER DE MANIÈRE PERTINENTE LE POUVOIR DE JOKER Organiser le ‘ jeu social ‘ des acteurs en intervenant en tant que ‘ tiers acteur ‘ créateur de sens dans la régulation du système de l’innovation.. Les principes du management politique que nous venons de présenter s’appuient en partie sur la typologie de MARCH et SIMON relative aux réactions managériales face aux conflits. • 3 - TYPOLOGIE DE MARCH ET SIMON Ces auteurs retiennent quatre types de réactions : 3 -1 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ( TYPE A ) Elle consiste dans la recherche d’informations supplémentaires en vue de proposer des solutions nouvelles aux problèmes à l’origine du conflit. 3 -2 LA PERSUASION ( TYPE B ) Rechercher la modification des objectifs des membres de l’organisation en persuadant du bien-fondé des positions des responsables. Cette démarche repose sur une ‘ croyance implicite selon laquelle, à un certain niveau les objectifs sont communs et que les désaccords au niveau des objectifs secondaires peuvent être transcendés par référence aux objectifs communs . ’ 3-3 LE MARCHANDAGE ( TYPE C ) A travers cette pratique, c’est la recherche du compromis qui est visé à plus ou moins long terme. 3-4 ALLIANCES ET RAPPORTS DE FORCE ( TYPE D ) C’est une méthode ‘ politique ‘ par laquelle les gestionnaires constituent des alliances stratégiques en vue d’établir des ‘ rapports de force unilatéraux . ’ Une certaine correspondance ‘ prescriptive ‘ est à établir entre les types de réactions et les systèmes d’influence. En effet, on aura tendance à retrouver les réactions, de type C ( marchandage ) dans les organisations à système centripète ( statutquo et compromis ) et à l’inverse des réactions de type D ( alliance et rapports de force ) dans les organisations à système centrifuge. Le système d’influence étant un facteur sur lequel les responsables d’un projet ont peu de prise, leur action ne peut porter que sur le style de management et c’est à ce niveau que sera évaluée leur capacité à faire aboutir un projet. Pour l’appréciation des résultats d’un projet de changement ( réussite ou échec ) , le management politique, eu égard aux divergences d’appréciation, aura pour objectif d’éviter le ‘ relativisme intégral ‘ ( le même projet pouvant être considéré comme échec ou réussite selon les intérêts des acteurs concernés ). Dans ce sens, l’auteur propose de procéder à ‘une évaluation qui débouche sur un diagnostic global recherchant le critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ‘ Le cas le plus net de succès sera alors celui où le style de management aboutira à un modus vivendi dans lequel on parviendra à faire coexister des intérêts opposés en privilégiant un ‘ comportement de satisfaction ‘ ( déterminé par le profit mais tenant compte des intérêts des acteurs en présence ) plutôt qu’un comportement d’optimisation ( modèle idéal de prise de décision dans le sens de la maximisation du profit ); Pour reprendre Alter, il s’agira dans ce cas d’un processus qui s’inscrira dans une logique d’innovation où ‘ les règles du jeu ne sont pas fixées à priori mais collectivement ‘ . Ainsi, les ajustements mutuels permanents dans l’action des acteurs créeront une situation nouvelle qui sera percçue comme ‘ réussite relative même si les objectifs initiaux d’une des parties ne seront pas véritablement atteints’. • 4 - PLACE ET RÔLE DE LA GRH DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  27
  • 28. Malgré l’évolution de la gestion des ressources humaines qui a vu son champ d’intervention s’élargir et relever dans certains cas du niveau stratégique, elle continue d’obéir à une logique instrumentale en fonctionnant comme structure d’accompagnement au service de la ‘ rationalité technico-économique ‘ ( P.Louart ) le fait qu’elle soit souvent confirmée dans la réalisation de tâches techniques ( selection-recrutement- rémunération-formation ) le prouve complétement. La prise en charge du management politique par des structures de ressources humaines ‘ marginalisées ‘ et évoluant dans un style de management panoptique, se traduirait alors par des actions insignifiantes qui ne serviraient que de ‘ vernis officiel ‘ . La condition principale du développement de ce type de management résiderait alors dans l’émergence chez les différents groupe d’acteurs d’une ‘ culture politique ‘ qui leur permettrait de faire face aux diverses situations de conflit sans ‘ recourir d’emblée à des outils rationnalisateurs ‘ porteurs d’illusions panoptiques. Le management politique qui se veut intervenir sur le double plan analytique ( analyse à postériori des stratégies déployées par les acteurs ) et normatif ( critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ) s’appuiera donc sur cette ‘ culture politique ‘ qui permettra aux acteurs en présence de disposer d’une capacité d’adopter en permanence les processus de changement à la réalité organisationnellle dans laquelle ils évoluent. Dans ce sens, il s’agira de parvenir à une combinaison efficace entre une démarche heuvistique ( logique d’action ) et une démarche algorithmique ( logique d’opération ). Le caractère encore dominant du paradigme rationaliste ( malgré ses versions actualisées ) démontre amplement la complexité de la réalisation de cette ‘ rupture logique ‘ . • 5 - CONCLUSION Cet ouvrage qui consiste en un envoi de combinaison d’une démarche théorique et empirique indique un certains nombre de pistes de réflexion sur les changements organisionnels qu’il s’agisse d’explorer et de rendre ‘ carossables’. En liant étroitement le contenu et l’issue d’un processus de changement aux phénomènes de pouvoir, l’analyse proposée par l’auteur va certes dépasser l’approche politique traditionnelle mais présenter certaines limites. En effet si cette dernière consistait à expliquer l’équilibre dans le fonctionnement d’une organisation par un ‘ jeu à somme nulle ‘ entre les acteurs, la nouvelle approche essaie au contraire de démontrer que les phénomènes de pouvoir peuvent consister en un ‘ jeu à somme non nulle ( M. Crozier ) non ‘ piloté ‘ d’en haut et permettant le développement de l’innovation. Dans cette période de mutation profonde ( ère post-fardiste, post-industrielle...), cette recherche de l’innovation qui constitue la préoccupation centrale des entreprises pour faire face aux exigences de compétitivité va être à l’orgigine d’un développement technique et technologique continus qui n’ira pas évidemment sans répercussion sur l’organisation du travail. Nous assistons alors à ce niveau, à l’envergence de collectifs nouveaux qui vont mettre à nu les délicates questions de la liaison entre actions individuelles et actions collectives au sein d’une organisation. En proposant une ‘ voie médiane ‘ entre l’individualisme méthodologique et le collectivesme ‘ déterniniste, l’auteur démontre la nécessité de ‘ changer de raisonnement par la reconnaissance et la ‘ mise en évidence du poids des conflits d’intérêts et de rationalité entre les acteurs dans le fonctionnement d’une organisation. C’est alors a ce niveau que se situent à notre avis, les limites de cette analyse puisque la réalité actuelle des organisations démontre amplement que le néo-taylorisme ou le ‘ taylorisme asisté par ordinateur ‘ ( B.Coriat ) restent encore dominant et se traduisent par un durcissement des formes de contrôle social : les salariés évoluent beaucoup plus dans une logique d’opérateurs ( sous la contrainte ) que d’acteurs ( autonome ) les ‘ stratégies managéniales innovants ‘ Ces formes peuvent certes prendre des allures plus souples fondées sur le discours participatif ( valeurs communes, culture d’entreprise etc ... ) avec comme DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  28
  • 29. objectif la constitution de ‘ collectifs sur mesure débarrassés de toute influence critique ‘ ( D linhart ) mais elles traduisent en fait un retour en force des orientations régénmoniques ‘ . Ces dernières risquent sérieusement de remettre en cause le modèle de régulation par ajustement mutuels et continus visant la ‘ satisfaction conjointe d’intérêts divergents. ’ En effet, nous pouvons assister à terme à l’éffritement des bases même de constitutions des règles autonomes produites par les salariés à partir de leur culture professionnelle et leurs propres valeurs, c’est toute la question de l’évolution du ‘ quant à soi ‘ identitaire des salariés qui est passée à travers la modernisation des entreprises et le nouvel ordre social qui se profile à l’horizon. . Elle rend à notre avis la prise en compte de la dimension macro-économique et macro-sociale incontournable dans l’analyse des processus de changement qui se situent sur le plan ‘micro‘ . Le management politique des ressources humaines constitue certes la démarche appropriée pour appréhender et agir sur les réalités orgasitionnelles dans leur diversité et spécifité, mais encore faut-il que les structures de gestion des ressources humaines comblent leur ‘ déficit d’élaboration conaptuelle ‘ et dépassent le stade des incertitudes théoriques ‘ ( P..Louart ). La complexité des questions soulevées dans cet ouvrage en démontre l’impérieuse nécessité. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  29
  • 30. A.3 ) L'emploi. A 'entrée par les emplois vise à réaliser une adaptation des postes aux besoins de l'entreprise soit en développant la mobilité professionnelle, on parlera alors de "familles professionnelles"; soit en adaptant les compétences aux emplois prioritaires. On parlera alors d'"emplois sensibles".  L'entrée par les "familles professionnelles" ou "qualifications professionnelles" vise à développer la mobilité professionnelle. Elle prend en compte les évolutions du contenu des emplois et la structure des familles d'emplois. Elle est donc de nature essentiellement qualitative.  L'entrée par les "emplois sensibles" vise à adapter les compétences par rapport au contenu d'activité. On constate que la traditionnelle règle des "20/80" s'applique souvent : 20% des postes constituent 80% des contraintes et des investissements nécessaires. Les emplois sensibles représentent ceux sur lesquels il existe des enjeux économiques et sociaux importants, soit en termes de disparition des postes et de reconversion de leurs titulaires, soit en termes de qualifications particulières et de profils rares. Cette approche demande de connaître l'évolution à moyen terme de l'entreprise pour savoir où agir : quelles seront les conséquences des stratégies, investissements, changements d'organisation sur le contenu des emplois. A.4 ) Les "Ressources Humaines". A 'entrée par les ressources humaines anticipe les projets personnels des salariés afin de garder intacte leur motivation et d'occuper de façon satisfaisante les postes de travail. Cette approche nécessite des outils organisant la mobilité professionnelle, sans que les filières d'évolution ne présentent nécessairement une importante formalisation. Pendant longtemps la littérature sur la gestion de carrière est restéee relativement peu importante. Les rigidités du système PARODI et des conventions collectives qui ont érigé l'ancienneté en règle incontournable d'évolution professionnelle ont transformé la gestion des carrrières en gestion des statuts professionnels. La gestion des carrières était alors dominée par l'articulation du couple hiérarchie / ancienneté (D.COURPASSON, 1990) . DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  30