Perception                                                                                                                ...
CADRE DE REFERENCE : DEVELOPPEMENT DU MANAGEMENT HUMAIN HERTZ                             2005-6
• MYERS-BRIGGS PRESENTATION• Le Myers Briggs type indicateur ou MBTI est un questionnaire d’auto  diagnostique se présenta...
• Valorisant pour une personne car seule sa passation est en soi un    instrument de motivation qui ouvre un dialogue et q...
• Sur la base de ses observations, Jung conclut que les différences de  comportement sont le fruit des tendances innées qu...
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I• All of us are data gatherers :• We need information to make our way in the world.• As Jung studied human behaviour, he ...
• S Les sensoriels vit essentiellement dans le présent, dont ils savent  profiter, sans regret pour le passé ni attente de...
• S les personnes qui préfèrent la sensation aime saisir les informations  qui sont réelles et tangibles – ce qui se passe...
• Exemple : En tant que consultant dans une entreprise, Cyril avait  notamment pour fonction de « sentir » l’évolution du ...
Caractéristiques S –• Le sensoriel aime le concret ; et il présent les détails de son travail en  premier.• Il croit ce qu...
• S Le sensoriel est méthodique et mesuré ;• N l’intuitif est spontané et rapide et la différence de vitesse entre les  de...
• S Le sensoriel qui constate et analyse ce qui est, se range  habituellement du côté de la tradition ;• S les manières de...
• Exemple :• A manager has an important end-of-the day meeting with a subordinate.• Soon the manager notices that her subo...
• Modes d’apprentissage S et N : Les modes d’apprentissage sont très  différents• Le sensoriel « S » aime apprendre pas à ...
• Cette différence dans le mode d’apprentissage se retrouve dans le mode  d’exposition.• Le sensoriel « S » aime bien avan...
• Si en soi une préférence n’est pas meilleurs qu’une autre, l’utilisation  exclusive ou excessive d’une préférence abouti...
• COMMENT PRENEZ-VOUS LES DECISIONS ?• Après le recueil d’informations sur l’un ou l’autre mode de perception,  vient le m...
•• Par rapport à un événement, la personne de type Pensée prendra  généralement une attitude détachée ; Elle se situera à ...
Caractéristiques Pensée:•   Analytiques•   Utilisent un raisonnement de cause à effet•   Résolvent les problèmes par la lo...
• T La pensée se décide en utilisant l’analyse logique pour comprendre et  décider et pour arriver à sa conclusion en fonc...
• Le T insiste sur le respect mutuel et l’équité entre collègues.• Le F aspire à l’harmonie et l’entraide entre collègues•...
• La position distanciée et le souci d’implication du « F » traduit  également dans la manière dont l’un et l’autre émette...
• F Le F cherche des qualités pour faire l’éloge. Son but est de créer  l’harmonie et de traiter chaque personne comme un ...
• Le « T » démontre et pense que l’adhésion intellectuelle est le moteur de  la décision ; Le « T » compare les solutions ...
• La position distanciée du « T » lui permet d’atteindre plus aisément son  objectif de justice et clarté ;• Le souci d’im...
•• La personne de type « T » peut apparaître comme froid, voire  condescendante ou sans cœur• Sa facilité de critique peut...
• SUR QUOI PREFEREZ-VOUS PORTER VOTRE ATTENTION ? D’OU  TIREZ-VOUS VOTRE ENERGIE ?•Extraversion = L’orientation du sujet s...
•E = Je ne fais pas beaucoup d’attention à ce qui se passe à l’intérieur demoi-même.I = Je suis replié sur moi – je suis g...
EXTRAVERTIS – dirigent leur énergie et leur attention vers l’extérieur ettirent leur énergie de l’interaction avec l’autru...
• E = Je me recharge de la compagnie des autres• I = Je m’épuise quand je passe beaucoup de temps avec les gens  surtout s...
• Le « E » habituellement tend à agir d’abord• Le « I » réfléchit longtemps avant de passer à l’action• La séquence d’appr...
• Le « E » cherche le contacte et l ‘échange et y puisera son énergie ;• Le « I » trouve son ressourcement dans l’intimité...
• En société le « E » est un briseur de glace, celui qui fait volontiers les  présentations, établit les liens entre les p...
• Le « E » exprime facilement ses pensées et ses émotions.•• Le « I », tout aussi intense et passionné, ne les livrera que...
COMMENT Abordez-vous LE MONDE EXTERIEUR• Jung a distingué les fonctions de perception(S/N) et les fonctions de  jugement (...
• La personne de type « J » a une attitude proactive ; elle préfère  exercer la plus grande maîtrise possible sur son mode...
• Le « J » a un mode d’existence organisé ; il aime planifier ses activités  et se préparer à ce qui va arriver.• A l’oppo...
• Les J aiment que les choses soient réglées et terminées.• Les P aiment être spontanés.• Le J adhère à un plan et des dél...
• Exemple d’une dialogue typique dans un couple où l’un est J et  l’autre P :• J – nous sommes déjà en février, nous devro...
• J – « Mais tu viens de dire…..long silence pour surmonter le mélange de  désarroi et de colère qui l’envahit, puis triom...
• Le « J » a un mode d’existence organisé, il aime ses activités et se  prépare à ce qui va arriver.• Le « J » aime l’ordr...
• Le « J » a le sens des délais, du programme• Le travail qui lui est confié est normalement prêt avant la date à laquelle...
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Training Strategy MBTI in France 2008

  1. 1. Perception Styles dinteractionConcrete SP Laméliorer en racueillant davantageFactuel Le "S" se demande quest-ce quil faut faire avec linformation perçue? SOIT Chart BehindDiscursif S SJ La transformer en action the course the scenesCoceptuel NT De façon logique, objective et impersonnel In GetCréatif Le "N" se demande comment il faut évaluer linformation racueilli? SOIT charge thingsImaginatif N NF De façon subjective et personnelle going PUSH FOR GROUP ROLE NF = IDEALIST SJ = GUARDIAN Plan Best Keep the SupportMeaning and significance Membership and belonging of Result group on the groupUnique identity Responsibility or duty action track processDiplomatic skills Logistical skill setAbstract language Concrete language Completion Involvement Lead the FacilitateAffiliative roles Affiliative roles of group the groupInterest in motives to determine Interest in structure to determine project to the goal progressmeaning and purpose roles and responsibilities NT = RATIONAL SP = ARTISAN Deliberate Consultative Define the UnderstandMastery and self-control Freedom to act decisions decisions process the processKnowledge and competences Ability to make an impact focus focusStrategic skill set Tactical skill setAbstract language Concrete language Quick Enthusiastic GettingPragmatic roles Pragmatic roles decisions decisions results InteractionInterest in structure to determine Interest in motives to determineorganising principles whats in it for the other person DECISON MAKING FOCUS
  2. 2. CADRE DE REFERENCE : DEVELOPPEMENT DU MANAGEMENT HUMAIN HERTZ 2005-6
  3. 3. • MYERS-BRIGGS PRESENTATION• Le Myers Briggs type indicateur ou MBTI est un questionnaire d’auto diagnostique se présentant sous forme d’un questionnaire à choix forcé, traduit en 33 langues et passé par plus de 10 million personnes dans le monde le MBTI contribue à sensibiliser les personnes appelés à travailler ensemble à ce qu’elles ont de commun et de particulier.• Les résultats du MBTI identifient les différences précieuses qui existent entre les personnes différentes qui peuvent être la cause de nombreux malentendus et de mauvaises communications.• Quiconque a pour but une meilleure connaissance de soi, la cohésion du personnel, le travail d’équipe, une amélioration de la communication ou tout simplement l’accroissement de la productivité trouvera dans le MBTI un outil d’une efficacité éprouvée.• En effet vos réponses à l’inventaire MBTI vous permettront d’identifier vos talents personnels.• Les informations vous aideront à mieux connaître, à découvrir ce qui vous motive, vos atouts naturels ainsi que les domaines dans lesquels vous avez le potentiel de vous développer.• Il ne juge pas ; il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses mais des manières d’être et d’agir différents, dont il nous appartient de prendre conscience pour mieux les adapter aux différentes situations.• Le MBTI décrit en finesse le fonctionnement de la personnalité en mettant en relier les points forts et les difficultés éventuelles de chacun.• Il permet ainsi de comprendre les différences d’une personne à l’autre et d’en tirer parti d’accepter l’autre non plus « malgré » mes « pour » ses différences.• Ce faisant il offre une grille de lecture qui favorise l’épanouissement et l’autonomie de chacun.• « De même que nous construisons des phrases différentes avec des mots semblables, de même chacun d’entre nous est différent dans l’utilisation de préférences qu’on retrouve d’un individu à l’autre »
  4. 4. • Valorisant pour une personne car seule sa passation est en soi un instrument de motivation qui ouvre un dialogue et qui fournit un langage commun pour aborder objectivement des réalités souvent insaisissables en les nommant. • Nommer est l’activité de base qui permet à la connaissance de se développer ». MBTI a des nombreuses utilisations • Développement Personnel – il aide à développer son potentiel propre et à enrichir sa personnalité en devenant de plus en plus ce que l’on est vraiment. • Le management – il permet une action en profondeur en matière de : • Communication • Résolution de problèmes • Travail de groupe • Prévention et gestion des conflits • Constitution d’équipe • Prise de décision • Négociation • Gestion du temps • Style de leadershipApproche de Jung ; • une vision intégrative de l’homme, dont toutes les dimensions sont prises en compte. • Une vision positive du rôle que joue l’inconscient dans le développement de la personne. • Une vision dynamique entièrement fondée sur la loi des polarités. • Les polarités inhérent à la nature humain sont à la fois l’origine de nos tensions et de nos déchirements et la source de notre dynamisme, de notre volonté de progrès et de notre vie même.Qu’est-ce qu’un type psy. • La classification des types psychologiques est une théorie de la personnalité développée par le psychiatre suisse Carl G. Jung pour expliquer les différences normales qui existent entre personnes en bonne santé.
  5. 5. • Sur la base de ses observations, Jung conclut que les différences de comportement sont le fruit des tendances innées qui poussent chacun à utiliser son esprit de manières différentes.• Le fait d’agir selon ces tendances amène à la création de schémas comportementaux.• Notre manière de faire est si bien ancrée qu’il nous paraît incompréhensible que d’autres puissent faire autrement.• A noter que si les autres font autrement que nous, cela veut dire qu’ils utilisent le pôle qui est celui de notre gaucherie ; de la à penser qu’ils sont aussi gauches que nous en ce domaine, et cela en permanence puisqu’il s’agit de leur préférence.• Le principe du MBTI est simple. Les variations de comportement que l’on observe entre les individus ne sont pas le résultat hasard mais la conséquence de préférences spontanées concernant quatre dimensions fondamentales ». La combinaison de ces préférences conduit à des familles de caractères ou Types Psychologiques.• *********EXCERCISE DE LA MAIN DROITE ET GAUCHE**********• Ce que l’on découvre en faisant cet exercice illustre plusieurs points importants qui permettent de comprendre les préférences MBTI.• Il y a des parties de nous-mêmes que nous préférons utiliser ;• Quand nous utilisons ces parties « préférées » nous agissons avec plus d’aisance, de rapidité, de confort. Cela nous parait tellement naturel que nous ne réalisons peut-être même pas à quel point nos actes sont automatiques.• Nous pouvons utiliser les parts « non préférées » de notre personnalité, mais lorsque nous le faisons, nous ressentons peut-être la même chose que quand nous écrivons avec la main qui n’est pas habituelle ; nous sommes maladroits, lents et avons besoin de nous concentrer.• L’utilisation des parties non-préférées risque d’entrainer une perte d’énergie.• L’hypothèse fondamentale de Jung reprise dans le MBTI : « Si nous disposons tous de toutes les possibilités de chaque pôle et si sur chaque dimension nous utilisons nécessairement les comportements correspondant à chacun des deux pôles nous n’en avons pas moins une
  6. 6. préférence innée pour l’un ou l’autre de ces pôles ». Une prédilection spontanée, non réfléchie.• Les 4 Fonctions de Jung PERCEPTION et JUGEMENT•• Jung observa que l’activité de l’esprit humain se répartit en deux grands types d’activité :•• Recueil de l’information ou PERCEPTION et l’Organisation de cette information et la formation de conclusions ou JUGEMENT (prochaine dimension)
  7. 7. I• All of us are data gatherers :• We need information to make our way in the world.• As Jung studied human behaviour, he saw two ways of perceiving things, each of which provides us with different kinds of information.• We go back and forth between sensing and intuition all the time.• We do not use them equally or equally well ;• There is a gravitational pull towards one or the other.• If the preference is sensing then this gravitational pull is towards the world of the specific and if the preference is intuition then the gravitational pull is to move beyond the specifics to the world of context, generalization and abstraction.• Tout le monde recueil les données car on a besoin de l’information pour survivre dans le monde extérieur.• La fonction de perception se content de rapporter l’information brute.• Il y a deux manières de percevoir des choses et chaque manière nous fournit avec les informations différentes.• S Nous utilisons nos 5 sens pour recueillir les données et nos 5 sens collectionnent les informations concernant les choses que nous voyons, entendons, sentons reniflons et touchons.• La sensation traite tous qui est spécifique et concrète.• N L’intuition d’autre part va au delà de ce qui est réel ou concrète car l’intuition est ce qu’on utilise quand on concentre sur le sens, les possibilités et les relations entre les choses.• N L’intuition veut savoir ce que veut dire les faits et cherche les modèles ou des rapports dans les détails de la sensation.• N L’intuition veut identifier les possibilités dans le spécifique.• Si la sensation collectionne l’information l’intuition la génère. L’intuition généralise l’information. Elle identifie le contexte et crée des abstracts.
  8. 8. • S Les sensoriels vit essentiellement dans le présent, dont ils savent profiter, sans regret pour le passé ni attente de l’avenir. « Ici et maintenant » pourrait être sa devise.• S Les sensoriels se concentrent sur les problèmes immédiates offrent une perspective réaliste et pratique.• N Les intuitifs suivent leur imagination et mettent en lumière les connexions et les significations• N Dans l’action, ce qui lui importe, c’est l’originalité, la nouveauté et les opportunités d’être créatifs.• S We use our 5 senses (sensation) to gather data about things that we can hear, feel, smell and touch. Sensing, then deals with whatever is specific and concrete. Sensing focuses on the details and the facts.• N Intuition goes beyond what is real or concrete ; Intuition is what we use when we focus on meaning, possibilities and relationships. Intuition wants to know what the facts mean. Intuition seeks patterns or relationships in sensing details. Intuition wants to identify possibilities in the specifics.
  9. 9. • S les personnes qui préfèrent la sensation aime saisir les informations qui sont réelles et tangibles – ce qui se passe réellement. ; Elles observent de détail ce qui se passe au tour d’elles et savent particulièrement bien reconnaître les réalités pratiques.• N les personnes qui préfèrent «N» aiment saisir les informations en considérant l’ensemble des choses, en se concentrant sur les relations et les associations entre les faits. Elles veulent saisir les tendances et savent bien identifier de possibilités nouvelles.• Avec la sensation « S » nous captons les données par nos 5 sens ;• Le processus est analytique et discursif, semblable à celui d’un ordinateur• Nous appellerons les personnes chez qui ce mode est prédominant « factuelles » ou « sensorielles ».• Avec l’intuition « N » nous avons une vision globale obtenue par un processus inconscient.• Les personnes utilisant ce mode par préférence seront dites intuitives.• Bien sûr qu’une personne de type « S » peut avoir les intuitions de même qu’un intuitif n’ignore pas les sensations – lui aussi utilise ses 5 sens.Pour le sensoriel la démarche sera plutôt séquentielle avec des étapes connues qui peuvent être répétées.• Pour l’intuitif, la démarche sera plus immédiate et inconsciente
  10. 10. • Exemple : En tant que consultant dans une entreprise, Cyril avait notamment pour fonction de « sentir » l’évolution du climat social ;• L’un des directeurs généraux auxquels il rapportait régulièrement était un pur « S ».• Pendant très longtemps, échanges bloqués et méfiance réciproque semblaient incontournables. Chacun campait sur ses positions.• Cyril, en bon « N », faisait confiance à son flair et annonçait ce qui lui paraissait pouvoir arriver.• Le directeur générale, en bon « S » attendait que lui soient fournis des « data » bien concrets, sous forme de taux de maladies, d’absentéisme, de grèves etc.• Cyril estimait que le jour où ces indicateurs clignoteraient, il serait trop tard pour agir et que l’intérêt de sa fonction était justement de les anticiper ; le directeur générale pour sa part, jugeait que toute action non-fondée sur des chiffres serait pour le moins prématurée, voire dangereuse.• C’est alors que Cyril s’est mis à accompagner ses évaluations qualitatives de quelques chiffres (x% des personnes interviewées que….) qui, d’une part rassuraient le DG et, tout compte fait, l’obligeaient à être plus rigoureux dans sa démarche et à mieux surveiller l’évolution dans le temps.• Dire que cette manière de faire en a fait des amis inséparables serait un petit peu loin de la réalité…. Mains elle leur a au moins permis de se parler.
  11. 11. Caractéristiques S –• Le sensoriel aime le concret ; et il présent les détails de son travail en premier.• Il croit ce qu’il voit et doit voir pour croire. Il est factuel et concret et se dirige prudemment et méthodiquement vers la conclusion.• Ce qui l’intéresse, ce sont des faits précis, mesurables, vérifiables ;• Tous les détails sont importants –il les observe et s’en souvient.• Le sensoriel vit essentiellement dans le présent et est orienté vers les réalités actuelles ; et comprend les idées et les théories grâce à des applications pratiques.• Le sensoriel fait confiance à l’expérience.Caractéristiques N –• l’intuitif aime ce qui émerge mais ce n’est pas encore ; et il présent d’abord une vue d’ensemble de son travail et est orientés vers des possibilités.• Ce qui l’intéresse, ce sont les possibilités, les potentialités ;Souvent « là bas et ailleurs », son esprit se projette sans cesse dans le futur qu’il voit mieux que le présent ;• Il se souvient des détails lorsque ceux-ci ont une lient avec un schéma d’ensemble.• Il veut clarifier les idées et les théories avant de les mettre en pratique.• L’intuitif fait confiance à son inspiration.• Ils arrivent rapidement à des conclusions, suivent leur intuition et font confiance à leur inspiration.
  12. 12. • S Le sensoriel est méthodique et mesuré ;• N l’intuitif est spontané et rapide et la différence de vitesse entre les deux est souvent très grande.• S Le sensoriel utilise plutôt l’expérience et les méthodes traditionnelles pour résoudre les problèmes.• N L’intuitif aiment résoudre des problèmes nouveaux et complexes.• S Le sensoriel commet rarement des erreurs sur les faits mais peuvent parfois ignorer ses inspirations.• N L’intuitif ignorent rarement ses intuitions mais peuvent négliger les faits.• S Le sensoriel aime les tâches d’ordre pratique ;• N L’intuitif est plus à l’aise dans l’innovation.
  13. 13. • S Le sensoriel qui constate et analyse ce qui est, se range habituellement du côté de la tradition ;• S les manières de faire éprouvées ont sa préférence puisque par expérience elles garantissent un résultat fiable - les procédures sont pour lui une sécurité et il aime perfectionner les méthodes traditionnelles en les affinant.• L’intuitif qui vit dans le monde des possibles se range dans le camp du changement ; Entre une méthode connue aux résultats certains et une méthode nouvelle aux résultats incertains il choisira presque à tout coup la seconde. Ce qui compte pour lui c’est l’expérimentation• Le factuel aime utiliser les algorithmes, ou l’enchaînement des calculs ou des tâches nécessaires à l’obtention d’un résultat ;• L’intuitif se sent plus à l’aise dans l’heuristique, ou la découverte ; il aime résoudre des problèmes nouveaux et complexe et aime le défi d’apprendre quelque chose de nouveau.
  14. 14. • Exemple :• A manager has an important end-of-the day meeting with a subordinate.• Soon the manager notices that her subordinate is constantly looking at his watch.• After a while, the manager says to herself; « he doesn’t want to be here ».• What does she do……..she looks at her subordinate and says « I notice that you keep looking at your watch…..do you need to be somewhere else?»• « Oh no, I’m sorry », responds the subordinate……yesterday was my birthday, and my wife gave me this new watch; it still feels funny on my wrist and I keep looking at it.• Noticing the subordinates’ behaviour involved sensing…….the interpretation of that behaviour was an intuitive action……note that we don’t know what her judgement was.• Did she judge the behaviour right or wrong?• Did she like or dislike the behaviour?• Did what she observed make her angry?• Or was she relieved because shed id not want to be there either.• We don’t know from her words what she would do as a result of her observation.• Note that she did do something……….she checked out her intuitive perception before judging it.• We can surmise (using intuition) that she may have said to herself; «Before I act on my hunch……I will check it out………..if she did say those words, that was a judgement.
  15. 15. • Modes d’apprentissage S et N : Les modes d’apprentissage sont très différents• Le sensoriel « S » aime apprendre pas à pas en expérimentant concrètement ce qui lui est dit son savoir passe par ses mains.• S = Je saisis une par une des données réalistes et pratiques qui me permet d’appréhender la réalité d’une situation et j’aboutis aux conclusions en rassemblant des données.• L’intuitif « N » aime apprendre savoir comment avoir avant de passer à l’action..• N = J’aborde les données dans leur globalité et perçois les nouvelles possibilités et façons de faire. Je commence par une vue d’ensemble puis la complète ensuite par les faits.
  16. 16. • Cette différence dans le mode d’apprentissage se retrouve dans le mode d’exposition.• Le sensoriel « S » aime bien avancer son raisonnement par étape, sans sauter une articulation logique. Le sensoriel « S » commence au début et termine par la fin estimant avec précision le temps nécessaires.• L’intuitif « N » procède par sauts, écoutant leurs inspirations du moment – la conclusion lui saute aux yeux avant les étapes intermédiaires.• Les difficultés de compréhension en ce domaine peuvent être grandes, chacun devant la difficulté de l’autre à le suivre, ayant tendance à faire encore plus de la même chose.• L’intuitif qui préfère avoir une vision d’ensemble avant d’entrer dans les détails sera vite perdu dans le raisonnement séquentiel et fragmenté du sensoriel.• Le sensoriel qui aime qu’on lui montre des applications pratiques et réalistes et que les relations entre les faits soient clairement expliquées sera vite perdu dans sauts et bonds et inspirations de l’intuitif.
  17. 17. • Si en soi une préférence n’est pas meilleurs qu’une autre, l’utilisation exclusive ou excessive d’une préférence aboutit à un déséquilibre.• Chaque préférence à son versant pathologique, qui bien souvent n’apparaître jamais, mais chez certains individus ou dans certains circonstances peut se manifester.• C’est à ces excès que précisément se référeront d’ailleurs fréquemment les personnes ayant la préférence opposée pour critiquer ou décrier ceux qui ne leur ressemblent pas.• Il arrive même que la différence soit perçue comme un excès chez l’autre alors qu’elle n’a rien que de normal.•• La dimension S/N est sans doute celle sur laquelle les difficultés de compréhension sont les plus profondes.• Cette dimension reflète le mode irrationnel non réfléchi de perception de la réalité.• Les fonctions S et N sont vraiment les lunettes que nous chaussons pour regarder le monde,•• Tout naturellement nous avons chacun du mal à imaginer qu’il peut être perçu autrement que tel que nous le percevrons nous-mêmes.
  18. 18. • COMMENT PRENEZ-VOUS LES DECISIONS ?• Après le recueil d’informations sur l’un ou l’autre mode de perception, vient le moment de décision.• Le type de critère que nous adoptons alors dépend de notre préférence pour l’une des deux fonctions rationnelles Thinking « T » et Feeling « F ».• Pour Jung, il y a donc deux manières tout aussi relationnel l’une que l’autre de prendre une décision ;• L’une consiste à s’appuyer sur un raisonnement impersonnel et logique – THINKING (T) ou la pensée• L’autre sur l’intime conviction, la foi intérieure FEELING (F) ou le sentiment• Le résultat des deux démarches peut au demeurant être strictement le même, ce qui différencie le « T » et le « F », c’est la manière d’arriver à la conclusion, pas la conclusion elle-même.
  19. 19. •• Par rapport à un événement, la personne de type Pensée prendra généralement une attitude détachée ; Elle se situera à l’extérieur, en observateur impartial, qui analyse les facteurs explicatifs et pèse les « pour » et les « contre » de la décision à prendre de manière objective.• la Pensée pour prendre une décision aime considérer les conséquences logiques d’un choix ou d’une action. Elles veulent s’écarter mentalement de la situation afin d’examiner le pour et le contre d’une manière objective.• Elles sont dynamisées par l’évaluation et l’analyse qui permettent d’identifier ce qui ne va pas et de résoudre ainsi le problème. Leur but est de trouver une norme ou un principe qu’elles pourront appliquer à toutes situations comparables.• Les personnes qui préfèrent utiliser le sentiment dans la prise de décisions aiment considérer ce qui est important pour elles et pour les personnes concernées.• Elles se placent mentalement au centre de la situation afin de s’identifier à chacun et de pouvoir prendre des décisions basées sur leurs valeurs d’engagement envers les autres.• Elles sont dynamisées par l’appréciation et le soutien aux autres Elles cherchent des qualités pour en faire l’éloge. Leur but est de créer l’harmonie et de traiter chaque personne comme un individu unique.
  20. 20. Caractéristiques Pensée:• Analytiques• Utilisent un raisonnement de cause à effet• Résolvent les problèmes par la logique• S’efforcent de trouver une norme objective• Raisonnables• Peuvent se montrer dures• Justes – veulent que chacun soit traité avec équité ;• Se concentre sur la tâche à accomplir.Caractéristiques Sentiment:• Empathiques• Guidées par les valeurs perso• Evaluent l’impact des décisions sur autrui• S’efforcent de trouver l’harmonie et les interactions positives• Font preuve de compassion• Peuvent semble avoir le cœur tendre• Justes – veulent que chacun soit traité avec équité• Se concentre sur les interactions entre les personnes.
  21. 21. • T La pensée se décide en utilisant l’analyse logique pour comprendre et décider et pour arriver à sa conclusion en fonction de ce qui lui paraît logique, objectif.• La question fondamentale à laquelle elle cherche à répondre est de distinguer le vrai du faux.• Le « T » a, avant tous, besoin de clarté• F La personne de type Sentiment se décide en fonction de ses valeurs personnelles, subjectives ;• La question fondamentale est pour elle de distinguer le bien du Mal.• Le « F » pour sa part souhaite des relations personnelles empreintes d’intimité• Ce qui prime le « F » c’est le besoin d’harmonie.• T Les T prennent leurs décisions d’une manière impersonnelle et ne faisant parfois pas assez attention aux souhaits des autres.• F Les F prennent leurs décisions en tenant compte de ce qu’eux-mêmes et les autres aiment et n’aiment pas.• T Le T aime être reconnu lorsqu’il a répondu aux exigences ou les ont dépassées.• F Le F aime des preuves d’appréciation au cours de l’accomplissement d’une tâche.
  22. 22. • Le T insiste sur le respect mutuel et l’équité entre collègues.• Le F aspire à l’harmonie et l’entraide entre collègues• Le « F » vibrera aux sentiments de l’autre comme s’ils étaient les siens, avant même de chercher à savoir s’il les partage ou non.• Le « T » pourra prendre en compte les sentiments des autres, mais comme un des facteurs qui entrent dans son analyse au même titre que les autres.• La position distanciée du « T » lui permet d’attendre plus aisément son objectif de justice et clarté.• Le souci d’implication du « F » le rend apte à faire régner l’harmonie qui est une de ses principales préoccupations ; le F aspire à l’harmonie et à l’entraide entre collègues.• T Le T peut travailler sans qu’il y ait nécessairement harmonie avec les autres, se concentrant sur la tâche à accomplir. Le T a tendance à être ferme et critique facilement ;• F Le F est sympathique ; il n’amie pas et même évite de dire des choses désagréables aux autres.
  23. 23. • La position distanciée et le souci d’implication du « F » traduit également dans la manière dont l’un et l’autre émettent et reçoivent la critique.• Pour le « T », ce qui ne va pas saute aux yeux et doit être dit tel que ; le louange viendra ensuite.• Pour le « F », l’appréciation positive est première, les défauts ne sont signalés ensuite si le climat permettant de les dire sans vexer à été établi.• Les F sont empathiques et préfèrent se montrer conciliants et parvenir à un consensus.•• La réception de la critique sera symétrique de son émission.• C’est-à-dire que le « T » sera satisfait qu’on lui signale le défaut à corriger.• Le «T » qui se situe à l’extérieur pour juger, se situe également à l’extérieur pour entendre ; C’est la bavure qui est critiquée, pas lui.• A l’opposé du « T », le « F » différencie en général mal la critique spécifique et la remise en cause personnelle - le « F » n’entend pas qu’il a fait une erreur, il comprend qu’il est nul.• Le T est dynamisé par l’évaluation et l’analyse qui permet d’identifier ce qui ne va pas et de résoudre ainsi le problème.• Son but est de trouver une norme ou une principe qu’il peut appliquer à toutes les situations comparables.•
  24. 24. • F Le F cherche des qualités pour faire l’éloge. Son but est de créer l’harmonie et de traiter chaque personne comme un individu unique• Exemple :• Vous venez de repeindre votre séjour, après un weekend laborieux et vous êtes fier de votre œuvre, même si de-ci de-là, quelques menues imperfections, comme un raccord de papier peint qui ne tombe pas tout à fait droit au bord du radiateur, rappellent que vous n’êtes quand même pas un professionnel.• Un ami « T » entre ; et naturellement, sa première exclamation sera : « Oh ! Dis donc, t’as vu la gaffe près du radiateur ? ».• Devant votre chagrin, il prendra peut-être la peine d’ajouter : « mais tu sais, c’est pas mal pour un amateur ».• Comme vos amis défilent pour voire votre œuvre, c’est maintenant un « F » qui vous déclare : « Magnifique ; ça change complètement ta pièce. Et quel boulot ! ».• Et ce n’est qu’un moment après qu’il vous dira, peut-être : « Tu as remarqué la petite erreur près du radiateur. Ca doit pouvoir s’arranger. D’ailleurs, ça se voit à peine ».
  25. 25. • Le « T » démontre et pense que l’adhésion intellectuelle est le moteur de la décision ; Le « T » compare les solutions possibles, c’est un spécialiste de l’analyse multi critères• Le « F » convainc et estime que la motivation personnelle est le ressort de l’action. Le « F » évalue en bien ou en mal, son système est binaire• Le T applique ses principes d’un manière cohérente.• Le F applique ses valeurs avec cohérence.
  26. 26. • La position distanciée du « T » lui permet d’atteindre plus aisément son objectif de justice et clarté ;• Le souci d’implication du « F » rend apte à faire régner l’harmonie, qui est une de ses principales préoccupations.• Le T préfèrent prendre le recul par rapport à la situation pour en avoir une vue plus claire et plus objective pour privilégier la logique et l’analyse – il cherche à avoir une vue impartiale et objective de la réalité.• Le T a tendance à se plonger dans la situation pour pouvoir évaluer en termes humains et pour se mettre à la place des autres pour ressentir la situation.
  27. 27. •• La personne de type « T » peut apparaître comme froid, voire condescendante ou sans cœur• Sa facilité de critique peut friser la causticité• Il arrive aussi au « T » de blesser sans le vouloir et même parfois sans s’en rendre compte.• L’excès de logique peut le conduire à négliger si fortement les sentiments des autres qu’il se les aliénera.• Le « F » paraîtra émotionnel sans rime ni raison• Le goût de l’harmonie pourra conduire le « F » à éviter les conflits à tout pris et à céder plutôt qu’à exprimer ses propres désirs.
  28. 28. • SUR QUOI PREFEREZ-VOUS PORTER VOTRE ATTENTION ? D’OU TIREZ-VOUS VOTRE ENERGIE ?•Extraversion = L’orientation du sujet se fait naturellement plutôt vers le« dehors » vers le monde extérieur, vers les monde des personnes, deschoses, des événements,• tant pour y puiser son énergie que pour y exprimer son action.• L’énergie provient de l’implication dans le monde extérieurIntroversion = L’orientation du sujet se fait naturellement vers le« dedans » le monde intérieur, le monde des pensées et des réflexions,• tant pour s’y ressourcer que pour s ‘exprimer.• L’énergie provient de l’implication dans le monde intérieur.
  29. 29. •E = Je ne fais pas beaucoup d’attention à ce qui se passe à l’intérieur demoi-même.I = Je suis replié sur moi – je suis généralement très conscient de mesréactions intérieures.Caractéristiques associées aux personnes qui préfèrent l’extraversion• En harmonie avec l’environnement extérieur• Préfèrent communiquer oralement• Discutent de leurs idées pour arriver à une conclusion• Apprennent mieux par l’action ou la discussion• Ont des intérêts variés• Sont sociables et expressivesCaractéristiques associées aux personnes qui préfèrent l’introversion• Attirées par leur monde intérieur• Préfèrent communiquer par écrit• Arrivent à des conclusions en réfléchissant leurs idées• Apprennent mieux par la réflexion et la pratique « mentale ».• Se concentrent en profondeur sur leurs intérêts• Sont quelque peu secrètes et réservées
  30. 30. EXTRAVERTIS – dirigent leur énergie et leur attention vers l’extérieur ettirent leur énergie de l’interaction avec l’autrui et de l’actionINTROVERTIS – dirigent leur énergie et leur attention vers l’intérieur ettirent leur énergie de la réflexion sur leurs pensées, leurs souvenirs et leurssentiments.• E = j’ai tendance d’être conscient de ce qui se passe au tour de moi.• I = je ne suis pas très observateur de ce qui se passe autour de moi.• E = développent leurs idées par la discussion et apprécient les interactions avec les autres.• I = aiment se focaliser sur un projet ou une tâche et développent leurs idées intérieurement.
  31. 31. • E = Je me recharge de la compagnie des autres• I = Je m’épuise quand je passe beaucoup de temps avec les gens surtout si ce sont les étrangers.• E = Je m’ennuie et je deviens agité si je passe beaucoup d temps seul.• I = J’ai besoin de temps seul pour recharger mes batteries.• E = J’arrive à mieux comprendre quand je peux discuter les choses avec les autres• I = J’ai besoin de temps seul pour arriver à comprendre les choses et pour être en contact avec mon monde intérieur.• E = Je me tourne vers les autres quand j’ai besoin d’affirmer, de confirmer ou de vérifier quelque chose.• I = Je me tourne vers mon intérieur quand j’ai besoin d’affirmer, de confirmer• E = aime la diversité et l’action• I = aime être au calme pour se concentrer• E = aiment participer d’une manière active à toutes sortes de tâches.• I = ont besoin de calme et d’un espace personnel pour se concentrer.
  32. 32. • Le « E » habituellement tend à agir d’abord• Le « I » réfléchit longtemps avant de passer à l’action• La séquence d’apprentissage pour le E est Action-Réflexion-Action• La séquence d’apprentissage pour le I est Réflexion-Action-Réflexion• Le « E » pense à haute voix, il a besoin de parler pour former sa pensée ; Le discours du E est donc changeant, et il ne craint pas les contradictions successives, puisqu’il exprime le mouvement de ses pensées.• L’Introverti ne parle qu’après mûre délibération ; Il n’énonce à haute voix que ce qu’il a bien réfléchi Il exprime que ce que lui pense.• Le E apprend de nouvelles tâches par la parole et la pratique.• Le I apprend de nouvelles tâches en lisant et en réfléchissant.• Le E agisse rapidement, parfois sans réfléchir.*• Le I aime réfléchir avant d’agir, parfois, au point de ne pas agir.
  33. 33. • Le « E » cherche le contacte et l ‘échange et y puisera son énergie ;• Le « I » trouve son ressourcement dans l’intimité.• Conséquence- le « E » est plus facile à connaître que le « I ».• Le « E » aime le contact, même surtout quand il est imprévu et spontané ;• Le « I » aime mieux d’être prévenu de la visite• Le E trouve que les coups de téléphones sont des distractions bien venues lorsqu’ils travaillent sur une tâche.• Le I trouve que les coups de téléphone le dérangent lorsqu’ils se concentrent sur une tâche.
  34. 34. • En société le « E » est un briseur de glace, celui qui fait volontiers les présentations, établit les liens entre les personnes, initié les conversations et les anime.• Son talent est d’établir le contact.• Le « I » ne parle pas facilement sur un sujet qu’il connaît bien ou qui lui tient à cœur.• Son talent est d’approfondir le contact.• L’extraverti communique plus volontiers par la parole que l’introverti qui préfère l’écrit.
  35. 35. • Le « E » exprime facilement ses pensées et ses émotions.•• Le « I », tout aussi intense et passionné, ne les livrera que dans une atmosphère de confiance.• Pour le « E », tout introverti est facilement classé parmi les « inhibés »• et pour le « I », tout extraverti est volontiers rangé parmi les « hystériques ».
  36. 36. COMMENT Abordez-vous LE MONDE EXTERIEUR• Jung a distingué les fonctions de perception(S/N) et les fonctions de jugement (T/F) mais n’a pas fait de l’opposition entre Perception et jugement une dimension spécifique de la psyché• C’est Isabelle Myers qui a formalisé cette attitude qui indique la manière dont chacun se situe par rapport au monde extérieur et organise sa mode de vie• Elle se caractérise par deux pôles : la préférence pour la perception (P) d’une part, ou pour la décision ou jugement (J) d’autre part.• J – les personnes qui préfèrent utiliser le jugement dans le monde extérieur aiment un univers planifié et ordonné.• P – les personnes qui préfèrent utiliser la perception dans le monde extérieur aiment vivre d’une manière souple et spontanée, en essayant de faire l’expérience de la vie et de la comprendre plutôt que de la contrôler.
  37. 37. • La personne de type « J » a une attitude proactive ; elle préfère exercer la plus grande maîtrise possible sur son mode de vie ;• La personne de type « P » a une attitude réactive ; elle préfère être disponible le plus possible aux opportunités de la vie.• Dans le dilemme insoluble de la poule ou l’œuf, le « P » accorde la priorité à l’œuf car il y voit l’origine, la potentialité qui aboutira un jour à une poule.• Le « J » pour sa part, penche pour la poule car il lui attribue une attitude active, décidée, se traduisant par un résultat bien concret :l’œuf.• Le « P » ouvre les voies du possible et les maintient ouvertes autant que faire se peut ; le « J » en choisit une rapidement et l’organise.• Les J utilisent des listes pour stimuler l’action et réaliser des tâches précises.• Les P utilisent des listes pour se rappeler les choses qu’ils pouvaient faire le jour où ils auront le temps.
  38. 38. • Le « J » a un mode d’existence organisé ; il aime planifier ses activités et se préparer à ce qui va arriver.• A l’opposé, le « P » aime bien être flexible, s’adapter aux circonstances.• Le « J » aime l’ordre, le classement, le rangement . Regardez sa table de travail :• Les objets usuels sont à la place qui lui semble la plus appropriée, toujours la même pour en permettre facilement la saisie.• Pas de papier superflu ; une corbeille de courrier, une feuille de papier blanc ; dans l’idéal, une table vierge et des dossiers bien classés.• Pour lui « à esprit clair, bureau en ordre »• La pensée du « J » est claire, elle s’exprime dans un ordre cohérent, prévu et souvent prévisible :• Le « P » aime la profusion, le jaillissement, le choc des idées. Regardez sa table de travail :• Les dossiers s’empilent, se chevauchent• Un océan de papiers la recouvre ; il est toujours à la recherche de ses lunettes, de son stylo,
  39. 39. • Les J aiment que les choses soient réglées et terminées.• Les P aiment être spontanés.• Le J adhère à un plan et des délais fixés est important et le J est dynamisé par l’accomplissement de la tâche.• Le P est dynamisé par son ingéniosité à s’adapter à la demande du moment.• Le J se concentre sans faillir sur ce qui doit être accompli et il ignore les distractions.• Le P aime prendre compte le plus des choses possibles et repartent ainsi les tâches importantes.• Le J se sent plus à l’aise lorsqu’une décision concernant une chose, une situation ou une personne a été prise.• Le P se sent à l’aise en restant ouvert aux expériences par désir de ne rien manquer.
  40. 40. • Exemple d’une dialogue typique dans un couple où l’un est J et l’autre P :• J – nous sommes déjà en février, nous devrons préparer nos vacances d’été. Où as-tu envie d’aller ?• P – (pour qui de toute façon il est beaucoup trop tôt pour décider de vacances qui auront lieu dans 5 ou 6 mois – mais enfin on peut en parler, ça n’engage à rien). « je ne sais pas moi : je pense que j’aimerais le montagne ».• J – « Bonne idée ; je retournerais volontiers dans le coin de la Bérarde où il y a de si belles ascensions à faire ».• P – « comme tu y vas ! On a fait beaucoup de montagne ces derniers temps. J’aimerai bien aussi aller à la mer ».• J – (après un temps de grognement intérieur sur l’inconstance de l’autre) : « Bon, bon, que dirais-tu du Golfe de Morbihan ; il y a des jolies îles à explorer. D’ailleurs, un de mes amis m’a recommandé…… »• P – (qui sent avec terreur se profiler un programme tout préparé) « Halte, c’est tout plat là-bas ; ce n’est pas parce que je veux aussi voir la mer que je ne veux plus du tout faire de montagne ».
  41. 41. • J – « Mais tu viens de dire…..long silence pour surmonter le mélange de désarroi et de colère qui l’envahit, puis triomphant) j’ai trouvé, on va aller en Corse, il y a à la fois la mer et la montagne. »• P – « Ecoute, si on va en Corse, je te connais, tu vas réserver le passage sur le bateau trois mois à l’avance pour être sûr d’avoir une place pour la voiture, et il n’y a rien que je déteste autant que de fixer trois mois à l’avance le jour où je dois partir en vacances.• Le J se sent soutenu par les structures et les emplois de temps• Le P se sent entravés par les structures et les emplois de temps.• Le J a besoin de structure et d’emplois de temps• Le P s’adapte aux situations changeantes et se sent limité par trop de structures.• Le J préfère se mettre au travail bien en avance, faire des plans et s’en tenir à ces plans, n’aiment pas les décisions de dernière, aiment terminer un travail avant la date limite.• Le P cherche à collecter les informations et à explorer le monde extérieur en laissant l’action s’impose d’elle-même et en suivant leurs propres centres d’intérêts.• Pour le P la date limite « force » à terminer un projet – souvent très productif à la dernière minute.
  42. 42. • Le « J » a un mode d’existence organisé, il aime ses activités et se prépare à ce qui va arriver.• Le « J » aime l’ordre, le classement, le rangement.• La pensée du « J » est claire, elle s’exprime dans un ordre cohérent, prévu et souvent prévisible.• Le « J » aime prendre les décisions, mettre les choses en forme définitive• Le principe « ne jamais remettre à demain ce que l’on peut faire aujourd’hui » est celui d’un « J ».• Pour le « J » le temps est une donnée mesurable, contrôlable. Un « J » est à l’heure, il a le sens de délais, des horaires.• Le J prennent des décisions rapides poussés par leur désir de conclure.• Le « P » aime bien être flexible, s’adapter aux circonstances ;• Le « P » aime la profusion, le jaillissement, le choc des idées• Le « P » aime explorer, chercher et les décisions lui semblent figer le mouvement de la vie ;• « Ne jamais décider aujourd’hui ce que l’on peut remettre à demain » est son principe.• Les P remettent les décisions à plus tard à force de chercher d’autres solutions
  43. 43. • Le « J » a le sens des délais, du programme• Le travail qui lui est confié est normalement prêt avant la date à laquelle il doit être rendu.• A l’école le jeune « J » fait des devoirs le jour où on les lui donne.• Le « P » s’attarde le plus longtemps possible dans les préliminaires.• Il ne travaille bien qu’en « charrette » lorsqu’il doit produire sous pression du temps.• A l’école, le jeune « P » fait son devoir la nuit précédant sa remise et il demandera le plus souvent un délai de grâce à son professeur.
  44. 44. • J = se concentrent sur l’accomplissement des projets dans les délais fixés.• P = se concentrent sur le plaisir qu’ils retirent du processus.• Les J aiment particulièrement les phases d’organisation et de conclusion de leur travail.• Les P aiment commencer les tâches et les laisser en suspens afin de pouvoir les modifier à la dernière minute.
  45. 45. • Ces deux attitudes sont particulièrement visibles dans le quotidien puisque la préférence J/P se manifeste par définition dans la vie extérieure.• Les heurts entre personnes ayant des préférences différentes sont très fréquents, non seulement il peut y avoir des rigidités de comportement dans un sens ou dans l’autre, mais en ce domaine, une attitude même « normal » est perçue par une personne de la préférence opposée comme insupportable.• Le «J » peut devenir, ou est facilement perçue comme rigide, tendu, exigeant, maniaque.• Son sens d’organisation peut le conduire à la bureaucratie tatillonné, à l’incapacité de s’adapter aux circonstances nouvelles. Il arrive à « J » de persévérer dans l’erreur plutôt que de remettre en cause une décision prise.• Le « P » peut devenir, ou est facilement perçu comme irresponsable, brouillon, inorganisé.• La flexibilité du « P » peut l’amener à ne jamais terminer les projets commencés, à papillonner d’une idée à l’autre sans fixer sur aucune. Sa difficulté à respecter les horaires peut terminer au retard permanent à manquer des opportunités faute d’organisation.
  46. 46. M m r - , sU:&gWB e& &at the most effective executives a of & $ ~ 9ty.r.g~- din the right measute, ac jlwtthe fight ti=. && &&,j,$v t q $ ip to pup &on, but it pap ofhin pedormm. And baher yet, it a n be learned. THATGETSA by Daniel Goleman SIS ANY GROUP of businesspeople leaders do?""What do effective the question and youll hear asweep of answers. Leaders set strategy; R ESULTSthey motivate; they create a mission; they build aculture. Then ask "What should leaders do?" I the fgroup is seasoned, youll likely hear one zeaponse:the leaders s&ar job is to get results. which precise leademhip behaviors yield positive results. on inference, experience, fer advice based Leadership experts prof- and instinct. Sometimes that advice is tight on target; sometimes its not. But new research by the consulting firm Hay/ McBer, which draws on a random sample of 3,871 executives selected from a database of more than But how! The mysterg of what leaders can and zo,ooo executives worldwide, takes much of theought to do in order to spark the best performance mystery out of effective leadetship. The researchfrom the* people is age-old. In recent years, that found six distinct leadership styles, each springingmystery has spawned an entire cottage industry: from different components of emotional intelli-literally thousands of "leadership eqerts" have gence.The styles, taken individually, appear tohavemade careers of testing and coaching executives, a l l a direct and unique impact on the working atmo-in pursuit of creating businesspeople who can turn sphere o a company, division, or team, and in t r , f unboldobjectives-be they strategic, hancial, organi- on its financial performance. And perhaps mostzational, or all three-into reality. important, the research indicates that leaders with Still, effective leadership eludes many people and the best results do not rely on only one leadershiporganizations. One reasonis that until reoently, vit- style?they use most of them inagivenweek-seam-tually no quantitative research hag demonstrated lessly and in different measure-depending on the
  47. 47. businew situation. Imagine the styles, then, as the should switch between them. It also strongly sug-array of clubs in a golf pros bag. Over the course of a gests that switching flexibly is well advised. New,game, the pro picks and chooses clubs based on the too, is the researchs h d h g that each leadershipdemands of the shot. Sometimes he has to ponder style springs from different components of emo-his selection, but usually it is automatic. The pro tional intelligence.senses the challage ahead, swiftly pulls out thenght tool, and elegantly puts it to work. Thats howhigh-impact leaders operate, too. Measuring Leaderships Impact What are the six styles of leadership? None will It has been more than a decade since research fistshock workplace veterans. Indeed, each style, by linked aspects of emotionalintelligenceto busieessname and brief description alone, wl likely res- il results. The late David McClelland, a noted Har-onate with anyonewho leads,is led, or as is the case vard University psychologist, found that leaderswith most of us, does both. Coercive leaders de- with strengths in a critical mass o six or more emo- fmand immediate compliance. Authoritative lead- tional intelligence competencies were far more ef-ers mobilize people toward a vision. Afffiative fective than peen, who lacked such strengths. Forleadeis create emotional bonds and harmony. De-mocratic leaders build wmensus through partici- Daniel Golamne i the autho~ Emotional InteUigeaee s ofpation. Pacesetting leaders expect excellence and (Bantam, 1995) and Working with Emotional intelli-self-direztion.And coaching leaders develop people gence (Bunram, rgg8). He is cochaiunan of the Consor-for the future. tium for Research on Emotional Int&ence in Orga- Close your eyes and you can surely imagine a col- nizations, which is based at Rutgers Universitysleague who uses any one of these styles. You most Graduate School of Applied PsyGholoogy in Piscatawcly, New lersey. H s article What Makes a Leader!" ap- ilikely use at least one yourself. What is new in this p m e d in the November-Deeamber 1998 issue of HBR.research, then, is its implications for action First, it He can be reachedat galeman@favanetcom.offers a he-gained understanding of how differentleadership styles affect performance and results. To dlsmss thisarticle, ioin HBRs authors andreadersinSecond, it offers clear guidance on when a manager the HBR P o r n Ot-&
  48. 48. instance, when he analyzed the performance of di- which emotional intelhgence capabilities drive thevision heads at a global food and beverage company, six leadership styles. How does he rate in terms ofhe found that among leaders w t this critical mass ih self-control and social skill? Does a leader showof competence, 87% placed in the top third for an- hgh or low levels of empathy?nual salary bonuses based on their business perfor- The team tested each executives immediatemance. More telling, their divisionson average out- sphere of influencefor its climate. "Climate" is notperformed yearly revenue targets by 15% to 20%. an amorphous term. First defined by psychologistsThose executiveswho lacked emotionalintelligence George Litwin and Richard Stringer and later re-were rarely rated as outstanding in their annual 5 e d b y McClelland and his colleaguesI it refers toperformance reviews, and their divisionsundeper- six keg factors that influence an organizationsformed by an average of almost 30%. workmg environment: its flexibility- that is, how Our research set out to gain a more molecular free employees feel to innovate mencumbexed byview of the links among leadership and emotional red tape; their sense of responsibility to the organi-intelhgence, and climate w d performance. A team zation) the level of staadards that people set; theof McCleIlands colleaguesheadedby Mary Fontaine sense of accuracy about performance feedback andand Ruth Jacobs from Hay/McBer studied data aptness of rewards; the clarity people have aboutabout or observed thousands of executives, noting mission and values; and f n l y the level of corn- ial,specific behaviors and their impact on climate. mitmmt to a comrnonpnrpose.How did each individual motivate direct reports? We found that all six leadership styles have aManage change initiatives? Handle crises? It was measurable effect on each aspect of climate. (Forin a later phase of the reseaxzh that we identified detaile, see the exhibit "Getting Moleculax The h- pact of Leadership Styles on Drivers of Climate.") Further, when we looked at the impact of climate on financial re- sults -such as return on sales, revenue eowth, efficiency,Our rossarch hveniOabedhow esch IeaDershlp saungiy p o r k - a n d a 21 camlr5lonwith and prdtability- we found as t y l e ~ t h e s l x ~ d ~ o r w w rk a x s l s l b ~ s t v - ~ b u n o t a s m l n e- direct correlation bemeen the two. Leaders who used styles that positively affected the climate had decidedly better financial results than those who did not. That is not to say that organizational climate is the only driver of perfor- mance. Economic conditions IOverall impact m climate 1 -.26
  49. 49. 1 and competitive dpnarmcs mattea enormously. But situations. Consider what the style hto an orga- our analysis auo&ysoggeshs that climate accounts 1 nizations climate. flexibility is the hardest hit. The erodes such pride. And i k d y , the style undermhea one s the leaders prime tools-moti?atingpeople f by showing them how their job fits into a grand,
  50. 50. . -..- . .. .. .. , .To h a t riffrln a team or
  51. 51. Authoritative leadership also maximizes commit- style drives up flexibility; &ends trust one another,ment to the organirations goals and strategy. By allowinghabitual innovation and risk t k n .Plexi- aigf a i g the individual tasks within a grand vision, rmn bility also rises because the affiliative lead-, like athe authoritative leader defines standad that re- parent who adjusts household d e s f r a maturing ovolve around that vision. When he gives perfor- adolescent, d e n t impose unnecessafy strictures osmance feedback-whether positive or negative-the on how employees get their work done, They givesingular criterion is whether or not that perfor- people the freedom to do their job in the way theymanee furthers the *ion. The standads for success think is most effective.are clear to all, as are the rewards. Pinally, consider As for a sense of recognition and reward for workthe styles impact on flexibility. An authoritativeleader states the end but generally gives people , well done, the a t i v e leader offers ample posi- tive feedback. Such feedback has special potencyplenty o leeway to d h t h e i r ownmeans. Author- f in the workplace because it is all too rare: outsideitative leaders give pwple the freedom to innovate, of an annual review, most people usually get noexperiment, and take calculatdrisks. feedback on their day-to-day efforts-or only nega- Because of its positive impact, the authoritative tive feedback That makes the theative leadersstyle works well in almost any business situation. positive words all the more motivating. Finally,But it is particularly effective when a business is aifiliative leaders are masters at building a senseadrift. An authoritative leader charts a new course of belonging. They are, f ~instance, likely to take rand sells his pwple on a fresh long-termvision. their direct reports out for ameal or a drink,ow-on- The authoritative style, powerful though it may one, to see how theyre doing. T e will Lmhg in a hybe, will not work in every siauation. The approach cake to celebrate a group accomplishment. Theyfails, for instance, when a leader is w~fkmgi h awt are natural relationship builders.team of experts or peers who are more experienced Joe Tome, the heart and soul of the New Yorkthan he isi they may see the leader as pompous or Yankees, is a classic affiliative leader. D r n the uigout-of-touch. Another limitation: if a manager try- 1999World Series, Tom tended ably to the psychesing to be authoritative bewmes overbearin$ he o his players as they endured t e emotional pres- f hcan undermine the egalitarian spirit of an effective sure cooker of a pennant race. All seasan long, heteam. Yet even with such caveats, leadera would be made a special poiat to praise Scott Brosius, whosewise to grab for the authoritative "clubW more often father had died during the season, for staying wm-than not. It may not guarantee a hole in me, but it mitted even as he mourned. At the celebrationcertainly helps with the long drive. party after the teams final game, Tome specifically The Affiliative Style. I the coercive leader de- f sought out right fielder Paul OINeill. Althoughmands, "Do what Isay," andtheauthozttativeurges, he had received the news of his fathers death"Come with me," the affiliative leader says, "People that morning, ONeill chose to play in the decisivecome first." This leadership style revolves around game-and he burst into tears the moment it endedpeople- its proponents value individuals and their Torre made a point of acknowledgmgONeillls per- sonal struggle, calling him a "wanior." Torre also used the spotlight of the victory celebration to praise two players whose return the followingyear was threatened by contract disputes. In doing so, he sent a clear message to the team and to the clubs owner that he valued the players immensely- too much to lose them. Along with ministering to the emotions of his people, an aEiliative leader may also tend tohis own emotions openly. The year Tones brother was near death awaitinga heart transplant, he sharedhis wor-emotions more t a tasks and goals. The affiliative hn ries with bis players. He also spoke candidly withleader strives to keep employees happy and to create the team about his treatment for prostate cancer.harmony among them. He manages by building The affiliative style" generally positive impactstrong emotional bonds and then reaping the b e - makes it a good all-weathez approach, but leaders&s o such an approach, namely fierce loyalty. The f should employ it particularly when trying to buildstyle also has a markedly positive effect on eommu- team harmony, increase morale, improve wmmu-nicatim People wholike one another a lot talk a lot. nication, or repair broken trust. Por instance, oneThey share ideas; they share inspiration. And the executive in our study was hired to replace a ~ t h
  52. 52. Leaderrhie That Gets Results less team leader. The formerleader had taken credit the loss o the school, but they understood its in- f for his employees work and had attempted to pit evitability. V d y no one objected. them against one another. His efforts ultimately Compare that with the experiences of a priest in failed, but the team he left behind was suspicious our research who headed another Catholic school. and weary. The new executive managed to mend He, too, was told to shut it down. And he did- by the situation by unstintingly showing emotional fiat. The result was disastrous: parents fled Iaw- honesty andrebuLldmg ties. Several months in, her suits, teachers and parents picketed, and local leadership had created a renewed sense of commit- newspapers rsn edit& attaddng his decision. It ment and energy. took a year to resolve the disputes befare he w d d Despite its benefits, the affiliative style should M y g o ahead and closethe school. not be used alone. Its exclusive focus an praise can Sister Maxy exemplifies the democratic style in allow poor performance to go uncorrecte&employ- action- and its bendts. B spending time getting y ees may perceive that mediocrity is tolerated. And peoples ideas and buy-in, a leader builds trust, re- because affiliative leaders rarely offer constructive spect, and commitment. B letting workers them- y advice on how to improve, employees must M e selves have a say in decisions that affect their goals out how to do so ofi their own. When people need and how they do their work, the demmatic leader clear directives to navigate complex chal- drives up flexibility and mponsibility. And by lis- lenges, the dfibtive style leaves them rudderless. tening to employees concerns, the democratic Indeed, if overly relied on, this style can actually leader leams what to do to keep mordehigh Phdy, steer a group to failure. Perhaps that is why many because they have a say in setting their goals and affiliativeleaders, includmg Tone, use this style in t e standards fox evaluating success, people operat- h close conjunction with the authoritative style. Au- ing in a democratic vstem tend to be very realistic thoritative leadem state a vision, set standards, and about what can and cannot be accomplished. let people know how their work is furthering the However, the democraticstylehas its drawbacks, groups goals. Alternate that with the caring, nur- whichis why i~ impact on climate is not as high as turing approach of the affiliative leader, and you some of the other styles. One of its more exasperat. have apotent combination. ing consequences can be endless meetings where XkDrrpaMrdgh. Sister M r ran a Catholic ay ideas are mulled ova, consensus remains elusive, school system in a large metropollm area. One o f and the only visible result is schedulingmore meet- the sahools-the only private school in an impover- ings. Some democratic leaders use the style to put ished neighborhood- had been losing money for off making crucial decisions, hoping that enough yws, and the archdiocese could no longer afford to thrashing things out will eventually yield a blind- keep it open. When Sister Mary eventually got the ing insight. In reality, their people end up feeling order to shut it down,she didnt @stlock the doors. confused andleaderless. Such an approach can even She called a meeting o all the teachers and staff at f escalate conflicts. the school and explained to them the details of the When does the stylework best?This approach is limncia1 crisis- the &st time anyone working at ideal when a leader i s himsell uncertain about the the school had been included in the business side best direction to take and needs ideas and guidance of the institution. She asked for their ideas on ways from able employees. And even if a leader has a to keep the school open and on how to handle the strong vision, the democratic style works well to closing, should it come to that. Sister Mary spent generate fresh ideas for executing that vision. much of her time at the meeting just listening. The democratic style, of course, makes m u ~ h She did the same at later meetings for school par- less sense when employees are not competent or ents and for the wnvnunity and during asuccessive informed enough to offer sound advice. And it al- series of meetings for the schouls teachers and most goes without mying that builing consensus staff. After two months of meetings, the consensus is wrongheaded in times of crisis. Take the caae was clear: the schoolwouldhave to close. Aplan was of a CEO whose computer company was severely made to transfer students to other schools in the threatened by changes in the market. He alwaysI Catholicsystem. sought consensus about what to do. As wmpetitors The &laloutcome was no different thanif Sister stole customers and customers needs changed, he Mary had gone ahead and closed the school the day kept appointing committees to consider the situa- she was told to. But by allowing the schools wn- tion. When the market made a sudden shift because stituents to reach that decision collectively, Sister of a new technology, the CEO froze m his tracks. Mary received none of the backlash that would The boardreplacedhim before he could appoint yet have accompanied such a move. People mourned another task force to consider the situation. The
  53. 53. LeaderrhlD That Gets Results new CEO, while occasionally democratic and af- his subordinates were as eapable as he was, he be- U t i v e , relied heavily on the authoritative style, came a micromanager, obsessed with details and especially in his h t months. taking over for others when thek performance slack- Tlae P a c e s d a g Style. bike the coercive style, ened. Instead of truating them to improve with the pacesetting style has its place in the leaders guidance and development, Sam found himself repertory, but it should be used sparingly. Thats w o r k nights and weekends after stepping in to not what we expected to find. After all, the hall- take over for the head of a floundering research marks of the paoesetting style sound admirable. team. P M y , his own boss suggested, to his relief, The leader sets extremely brgh performance stan- that he return to his old job as head of ap~oducr de- dards and exemplifies thena himself. H e is obses- velopment team. sive about doing th@s better and faster, aad he Although Sam faltered, t e pacesettingstyle isnt h asks the same of everyone around him. He quickly always a disaster. The approach works well wheh all pinpoints poor p d o m e r s and demands more from employees are self-motivated, highly competent, them. If thev dont rise to the occasion. he reulaces tbem with people who can. You would thine such an approach would improve results, but it doesnt. and need little direction or coordination-for exam- ple, it can work for leaders of highly skilled and self- motivated professionals, like R&D groups or legal h hct, the pacesetting style destroys climate. teams. And, given a talented team to lead, pace- Many employees feel overwhelmed by the paceset- setting does exactly that: gets work done on time ters demands for exdence, a d their morale drops. or even ahead ofi schedule. Yet like any leadership Guidelinw for working may be clear in the leaders style, pacesetting should never be usedby itself. head, buzshe does not statethem clearly; she expects The Coaehing Style. A product unit at a global peopletoknowwhattodo andeventhinks, "If Ihave computer company had seen sales plummet from to tell you, youre the wrong person for the job." twice as much as its competitors *Q only hdf as Work becomes not a mattex of doing mes beat along much. So Lawrence, the president of the nmnufac- a clear couxse so much as second-guessingwhat the tudqgdivision, decided to close the unit and reassign leader wants. At the same time, peaple often feel its people and products. Upon hearing the news, that the pacesetter doesnt aust them to wotk in James, the head of the b e d unit, decided to go their own way or to take initiative. flexibility and over hi5 h s head and plead his case to the CEO. responsibility evaporate; work becomes so task fo- What did Lawrenee do? Instead of b ng 1- up at cused and routinized its hnng. Tames. he sat down with Ms rebellious direct re- As far rewards, the pacesetter either gives np port &d talked over not just the decision to close feedback on how people me doing or jumps in to the division but also Jamess future. He explained to take over when he thinks theyre a. l * And if lames how moving to another divisi~n would help the leader should leave, people feel directionless- him develow new skills. Itwould make him a better theyre so used to "the expert? setting theoules. Pi- leader andteach him more about the companys ,, - nallv. commitment dwindles under the r e h e of a pacesetting leader bccause people have no sense of I busiaess. Lawrence acted more like a counselor than a tra- how their personal efforts fit into the big picture. ditional boss. He listened to Jamess concerns and Pot an example o the pacesetting style, take the f hopes, and he shared his own. He said he believed case of Sam, a biochemht inR&D at a large phanna- Jameshad g ~ o m in his cunent job; it wag, after stale ceutical company. Sams superb technical expertise all, the only place hed worked in the company. He made him an early star: he was the one everyone predicted that Jameswould blossom in a new role. tamed to when they needed help. Soon he was pro- The conversation then took a practical turn. moted to head of a team developing a new product. James had not yet had his meeting with the CEO- The other scientists on the team were as campatent the one he had impetuously demanded when he andself-motivatedasSam, his mMeras team leader heard of his divisions closing. Knowing this- and became offering himself as a model of how to do also knowing that the CEO unwaveringlysuppofted first-class scienti6c work under tremendous dead- the closing-hwfence took the time to coachIames line pressure, pitdung in when needed. His team on how to present his case in that meeting "You completed its a s k in record time. dont get an audience with the CEO very often," be h t then came a new a&gnment: Samwa9put in noted, "lets make sure you impress him with your charge of Rt3.D for his entire division. As his tasks thoughtfulness." He advised James not to plead his expanded and he had to articulate a vision, wordi- personal case but to focus on the businas unit: If nate projects, delegate responsibility, and help de- he fhinks youre in there for yow own glory, hell velop others, Sam began to slip. Not mstiag that throw you out faster than you walked through the
  54. 54. door." And he u r d him to out his ideas inwsitine:the CEO always appreciatedthat. - stance, the coaching style worb particularly well when employeeg are already aware of their weak- Lawrences reason for coaching instead of scold- nesses and would like to improve their perfor-ing! "James is a good guy, very talented and prom- mance. Similarly, the style works well when em-ising," the executive explained to us, "and I dont ployees r&e how cultivating new abilities canwant this to derail his career. I want him to stay help them advance. In short, it works best with em-with the company, I want him to work out, I want ployees who want to be coached.him to learn, I want him to benefit and grow. Justbecause he screwed up doesnt mean hes tenible." Lawrences actions illustrate the coaching stylepar exdence. Coaching Leaders help employeesidentify their unique strengths and weaknesses andtie them to their personal and career aspirations.They encourage employees to establish long-termdevelopment goals and help them conceptualize aplan for attaining them. They make agreementswith &sir emolovees about their role and resoon-sibilitiw in k c & development plans, and k e ygive plentiful instruction and feedback. Coaching By contrast, the coaching stylemakes little sense when employem, for whatever reason, are resistant 1leaders excel at delegating; they give employees to learning or changing their ways. And it flops ifchallenging assignments, even if that means the the leader lacks the expertise to help the employeetasks wont be accomplished quickly. In other along. The fact is, many managers are unfamiliarwords, tliese leaders are willing to put up with with or simply inept at coachmg, psrticuladywhenshort-term failure if it furthers long-term learning. it comes to giving orgoing performance feedback Of the six styles, our research found that the that motivates rather than creates f a x or apathy.coachingstyle is usedleast often. Many leaders told Some companies have realized the positive impactus they dont have the time in this hqh-pressure of the style and are trying to make it a core compe-ecommv for the slow and tedious work of teachinn tence. At some companies, a sig&cant portion ofpeople A d helping them grow. But after a &st sesy annual bonuses are tied to an executives develop-sion, it takes little or no extra time. Leaders who ig- ment o his or her direct reports. But many organi- fnore this style are passing up a powerful tool: its zations.have yet to take f l advantage of this lead- ulimpact on climate and performance are markedly ership style. AItho* the coaching style may notpositive. scream "bottom-he results," it delivers them. Admittedly, there is a paradox in coaching&posi-tive d e c t on business performance because coach-ing focuses primarily on personal development, not Leaders Need Many Styleson immediate work-related tasks.Even so, coach- Many studies, including thie one, have &own thati g improve8 results. The reason: it requires con- n the more style8 a leader exhibits, the better. Leademstant dialogue, and that dialogue has a way of push- who have mastered four or more- especially thei g up every driver of climate. Take flexibility. n authoritative, democratic, &tivet and coachingWhen an employee knows his boss watches him styles-have rhe very best climate and business per-and cares about what he does, he feeb free to exper- formance. And the most effective leaders switchiment.After all, hes sure to get quick and CODSVUC- flexibly among the leadership styles as needed. Al-tive feedback. Similarly, the ongoing dialogue of though that may sound daunting we witnessed itcoaching guarantees that people know what is ex- mcne often Fhanyou migfit guess, at both large a-pected of them iwldhow && work fits into a larger potations and tiny start-ups, by seasoned veteransvision o strategy. That affects responsibility and r who could explain exactly how and why they leadclarity. As for commitment, coaching helps there, andby entrepreneurswho daim to lead by gut alone.too, because the sylcs implicit message is, "I be- Such leaders dont mechanically match theirlieve in you, Im investing in you,and I expect you^ style to fit a checklist of situations- they are faxbest efforts." Employees very often rise to that more fluid. They are exquisitely sensitive to the challenge with their heart, mind, and soul. impact they are having on others and seamlessly The waching style works well ie many business adjust their style to get the best results. These are situations, but it is perhaps most effective when leaders, for example, who canmad in the &st min-people on the receiving end are "up for it." %I in- utes of mversation that a talented but undexper-
  55. 55. forming employee has been demoralized by an un- Her &st week on the job she had lunch and dinnersympathetic, do-it-the-way-I-tell-youmanager and meetings with each member of b e managementneeds to be inspired through a reminder of why her team. Joan sought to get each persons understand-work matters. Or that leader might choose to reen- ing of the current situation. But her f o w was not soergize the employeeby asking her about her dreams much on learning how each person diagnosed theand aspirations and Bnding ways to make her job problem as on getting to know each manager as amore challenging. Or that initial conversation rmght person. Here Joan employed the affiliativestyle: shesignal that the employee nee& an ultimatum: im- explored their h e s , dreams, andaspirations.prove or leave. She also stepped into the coaching role, loolung For an example of fluid leadership in action, con- for ways she could help the team members achievesider Joan, the general manager of a major division what they wanted in their careers. For instance, oneat a global food and beverage company. roan was ap- manager who had been gettingfeedback that he waspointed to her job while the division was in a deep a poor team player confided his worries to her. Hecrisis. It had not made its p d t targets for six years) thought he was a good team member, but he waain the most recent year, it had missed by $50 mil- plagued by persistent complaints. Recognizing thatlion. Morale among the top management team was he was a talented executive and a valuable asset tomiserable! mistrust and resentments were ram- the company, roan made an agreement with himpant. Joans directive from above was clear: turn the to point out [inprivate) when his actions under-division around. minedhis goal of being seen as a team player. Joan did so with a nimbleness in switching She followed the one-on-one conversations withamong leadership styles that is rare. From the start, a three-day off-sitemeeting.Her goal here was teamshe realized she had a short window to demonstrate building, so that everyone would own whatevereffective leadership and to establish rapport and solution for the business problems emerged. Hertrust. She also knew that she urgently needed to be initial stance at the off-site meeting was that of ainformed about what was not w r i g so her first okn, democratic leader. She encouraged everyone to ex-taskwas to liste- -- ----?opIe. press freely their frust-&--- --. ---uplaints,
  56. 56. The next day, Joan had the group focus on solu- "I had to be brutal about this follow-up and make tions: each person made thrae specific proposals sure this stuff happened It was going to take disci- about what needed to be done. As Joan clbtered the pline and focus. suggestions, a natural wnsensus emerged about The results3 Every aspect of climate improved priorities for the buainess, such as cutting costs. As People were innovating. They were tallung about the group came up with specific action plans, Joan the divisionZs vision and crowing about their wm- got the commitment and buy-in she sought. miment to new, dear goals. The ultimate proof of With that vision in place, Joan shifted into the au- Joans fluid leadership style is written in black ink: thoritative style, assigning accountability for each after only seven months, her division exceeded its follow-up step to speci5c executives and holding yearlyprofit target by $5 million. them responsible for their aixxmphishment. For ex- ample, tfie division had been &opping prices on D I O ~ U C ~without increasine its volume. One obvi- S ;us solution was to raise &ices, but the previous 1 Expanding Your Repertory Pew leaders, of come, have all six styles in their VP of sales had ditheredandhadlet the problem fes- r p, e- and eves fewer know when and how to ter. The new VP o sales now had responsibility to f use them. In fact, as we have brought the hdings adjust the price points to f2x the pmblem. of our research into many organizations, the most Over the following months, Joans main stance common responses have been, "But I have only was authoritative. She continually articulated the two of thosel" and, "I cant use all those styles. It groups new vision in a way that reminded each wou1dn"t be natural." member of how his or her rolewas ctucial to achieo- Such feelings are understandable, and in some ingthese goals. And, especially during the b t few cases, the antidote is relatively simple. The leader weeks of the plans implementation, Joan felt that can build a team with members who employ the urgency of the business crisis justified an occa- styles she lslcks. Take the case of a VP for manu- sional shift into the coercive style should someone facturing. She successfully ran a global factory fail to meet his or her responsibility. As she put it, system largely by using the affiliative style. She , ,z+$: F& &agce. j a c & e & ~ k ~ e d h a he e - a ~ b 0 d f . h t && e # - c eey&+&= . be WRS empsthe* whm thbp ,ltOnthkii@&&-~s$ B~cacaLit,htinnerfBPghtuatiil .&. I .. .& &lblb . . - , ,0% oth&. This t M c ] r hala-ph-bisabilitptq uspi to wB&!~plelolsr~t~.lrlmiasbe~erp-m m n t s h e . ~ ~ ~ c r t e e me d s a . d doJ S C ~ p h tqwgd him w b a on S,&:bhavnot &m:"wb M-@anis. mjwaq.& &?&~&ilw$If .A$t e e up^ his, job was to brim&+*& ,*dYstepbwkkrke&erpd fBen wk ehrffyiug@eb-rion3.Thrpoidt*tQ*a~.tjud&mntrl oibwile &er p u s & . The b g e r i i d n r mw m&y,but &th .pa&ee fmk b to &Me % &arbup& eater&* o a m % u e in#egd o f ~ u t l ~ t ~rbwmgw$; 4&mu&,bedidntUwap~ - i h the&.at lesst k * wt :g~peoplpldb~tQm&ew.we& Atbasame-t&. f k , p l S S

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