Agri Sector days:
Le 24 Novembre 2016
La Théorie du Changement, Développement des
Capacités et son Suivi

Objectifs de la matinée
Acquérir une vision plus large de:
 La façon dont les processus de changements complexes
peuvent être suivis et comment entrent-ils dans le système
de suivi et d’évaluation du projet/programme.
 Comment l’intégration de l’approche de la Théorie du
Changement dans le système de suivi et évaluation peut
contribuer à une meilleure compréhension des processus
de changements, des capacités d’apprentissage
communes, de l’équipe d’intervention et des décideurs
stratégiques
Facilitatrice: Marie-José Niesten (MDF T&C)
2

Cadre de résultats
Example Title 3
Autrefois:
Suivi des
ressources/activités!
Qu’est ce que nous
avons fait?
Maintenant:
Suivi des Résultats!
Qu’est ce que nous
avons réalisé?

TEMPS
Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)
Ce que nous
pensons pouvoir
planifier!

Time
Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)
Ce dont il s’avère
réellement!

Complexité des projets/programmes
Multi
Niveau
Multi
Million
Multi
Annuel
Multi
???
Multi
??
Multi
Acteur
Raisons: e.a.:
Dans un contexte complexe et en évolution constante où les relations de pouvoir (politiques)
jouent un rôle important.
Beaucoup de choses sont encore incertaines.
Pour montrer des résultats visibles, mesurables et durables dans un laps de temps et un budget
donnés!
6

Ce que contient MoRE
Sont appelés résultats: déf OCDE-CAD: « les produits
(outputs), réalisations (outcome) ou impacts - escomptés ou
non, positifs et/ou négatifs - d'une action de développement»
Résultats

La Théorie de changement
Example Title 8
Les cadres de résultats représentent les composantes majeures du processus
de développment = Une répresentation simplifiée d’une réalité, avec des limites.
Envisager les processus de développment dans une perspective plus vaste, de
prendre en considération la “théorie du changement”.
La théorie du changement part du cadre logique et expose comment le processus de
changement est susceptible d’intervenir, en tenant compte de:
• l’influence du contexte
• des acteurs et de leurs caractéristiques
• des suppositions sous-jacentes
• de la capacité de maîtrise / influence de l’intervention
• …..
Inputs Activités Outputs Outcome Impact?
?
?
?

Approche
Cadre
Logique Approche
Théorie du
Changement
Inputs Activités Outputs Outcome Impact
La Théorie de changement
Cadres de résultats répresentent les étapes majeures dans le processus de développment.
Une représentation simplifiée d’une réalité complexe – non pas “la” représentation.
?
?
?
?

La Théorie du changement selon
James
“Une théorie du changement est un processus continu de
réflexion pour explorer le changement et comment il se
produit - et ce que cela signifie pour le rôle que nous
jouons dans un contexte particulier, secteur et / ou groupe
de personnes.“
James, 2011, cited in “Theories of Change”, Craig Valters; The Asia Foundation, Sept.
2015

Outcome
L'outcome dépend d'un certain nombre de changements (incremental changes) qui sont censés se
produire entre les outputs et l'outcome, reflétant la manière dont le processus de changement est
supposé fonctionner. Il est impossible d'inclure toutes les étapes de cette «trajectoire de
changement» dans l'outcome. Ce qui importe, c'est de veiller à ce que l'outcome « principal »
reflète le niveau d'ambition le plus élevé du processus de changement.
Missing
Middle
Changements
/ incertitude
Objectifs intermédiaires (à CT, MT, LT)

Utilisation de la Théorie du Changement
Inigo Retolaza Eguren, ToC Notes 1, Hivos (2013) & Craig Valters,The Asia Foundation (2015)
Instrumenta-
lisation de la
TdC
Transformation
al practice TdC
Comment l’utilisez-vous?
Cela se reflète t-il dans le suivi?
Feuille de route et/ou boussole?
Résultats et/ou processus?

La TdC devrait guider les informations du
S & E pendant toute la durée du projet.
Exemple de titre 14

ToC
Matrice de
M&E
Processus
de suivi
Résultats
de Suivi
Conclusions,
leçons
apprises
Exemple de titre 15
Pourquoi et Comment est
ce que la TdC a été faite et
avec quels Résultats?
Quel est notre rôle?
Qui veut savoir quoi?
Pour quoi faire? (quel objectif
de suivi?)
Place de DC dans la TdC.
Pertinence et nombre
d’indicateurs clés
Faisabilité de la collecte
et maitrise de flux
d’information.
Methodes quantitives et
qualitatives
Les objectifs pour
l’utilisation des données?
Avec qui partager, discuter?
Comment les présenter et
partager?
Comment tirer les leçons?
Personnes responsibles pour la
mise en oeuvre des
conclusions, leçons, etc
Eventuellement adaptation la
TdC et le système de Suivi
ToC et le monitoring par notre
projet/organisation/équipe?
Comprendre
notre ToC
dans sa
reálisation.

• Kilorwemp (TZ)
• CTB Tanzanie
• Par: Project Manager M. Guiseppe Daconto
• Le développement de la ToC pour l'intervention,
son incorporation dans le cadre d'intervention et
le système de S & E
• L'effet de ce processus sur l'apprentissage et la
capacité de l'équipe d'intervention et des
différents acteurs clés.
16

Réflexion et formulation des questions pour approfondir les thèmes pendant l’interview:
Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4
Les défis de
transition du cadre
Logique à la TdC
Dimensions extra
de la TdC pour
une réflexion
critique continue
avec les parties
les plus
importants?
Quels aspects de
la TdC doivent
revenir dans le
S&E et comment?
(type
d’indicateurs)
Processus
d’apprentissage
basé sur la TdC
Groupe 5 Groupe 6 Groupe 7 Groupe 8
Processus
d’apprentissage
basé sur (ou
alimenté par) le
S&E
La pertinence des
états
intermediaires,
suppositions et
impact drivers +
leur suivi
L’incorporation de
suivi de la TdC
dans le rapport
annuel
Expériences avec
l’adaptation de la
TdC pendant la
phase
d’implementation
du projet (défis int.
et ext.)
Exemple de titre 17

Reflection and formulation of questions for deepening the topics with the interview:
Group 1 Group 2 Group 3 Group 4
The challenges of
transition from
Logframe to ToC
Extra dimensions
of the ToC for a
continuous critical
reflection with the
most important
parties?
Which aspects of
the ToC should
come back in the
M&E et how (type
of indicators)
Process of
learning based on
the ToC
Group 5 Group 6 Group 7 Group 8
Process of
learning based on
(and nourished by)
the M&E
The relevance of
the intermediate
states, the
assumptions and
impacts drivers &
their monitoring
The incorporation
of the M&E in the
annual report
Experiences with
adaptation of the
ToC during the
implementation
phase of the
project (int. and
ext. challenges)
Exemple de titre 18

Interview du panel!
• Vous êtes invités à poser vos questions au panel!
• Chaque groupe une question à la fois (2 rounds).
• Les membres du Panel sont:
 - Giuseppe Daconto, BTC Tanzania
 - Joëlle Piraux, BTC/HQ
 - Maman Laminou Tata, BTC/Mali
19

Déjeuner
20

Objectifs de l’après-midi
• Pertinence et relation du renforcement des
capacités au niveau individuel, organisationnel et
institutionnel et meilleure compréhension de la
manière dont il peut être suivi,
21

… Mais développement des capacités pour qui et pour
quoi?
Souvent les outcomes des projets BTC se
concentrent sur:
“Développement des Capacités ( du Secteur) ”

Definitions Pratiques
Capacité
La capacité des
personnes, des
organisations et de la
société à se comporter,
à se maintenir et à
s'adapter à leur
environnement!
Développement des
Capacités
Les processus par
lesquels les individus,
les organisations et les
sociétés créent,
renforcent et
maintiennent ces
capacités au fil du
temps!
Support au DC
(Développement des
Capacités)
Soutien externe pour
faciliter et développer
un processus de
renforcement des
capacités /
changement endogène
Inspired by OECD, UNDP, ECDPM

Capacity building: a wide range of tools and
techniques…
On the job
training
Exposure
Training ‘à la carte’
e-learning
Action-research
Coaching Peer Review Leadership
development
Networking/
Cops
HRD
Incentives
Knowledge
management Training
Process
Management
Advisor on
policies
Political
dialogue
(cross-cutting)public
sector reforms

Capacités Institutionelles
Capacités Organisationelles
Capacitées
Individuelles
Niveaux de capacité interdépendants

Capacités Institutionelles
,
Capacités Organisationelles
Capacities Individuelles
Règles
formelles
cadre
juridique,
politique
Les
coutumes,
l'économie
politique,
environnem
ent social...
Stratégie,
systèmes,
structures,
procédures,
ressources
Leadership, culture
organisationnelle,
motivation du
personnel
Compétences,
connaissances..
Attitudes, valeurs
Cela rendrait les interventions beaucoup plus claires, une fois que les
niveaux ainsi que les types de capacités à renforcer sont spécifiés!
Cela facilite également l'évaluation des changements et le suivi.

Les instruments
politiques qui favorisent
le développement
Relations entre acteurs
(secteurs) qui contribuent
aux objectifs de
développement
La performance
organisationnelle
(les acteurs fournissent leurs
services, sont stables et
s'adaptent)
Particuliers qui
accomplissent et agissent
comme agents de
changement dans leur
organisation
Dimensions des capacités
pour une meilleure
performance du secteur
Clarté sur les acteurs ( "qui à renforcer?"), Leurs buts et ... environnement évolutif, aident!
Des conseils sont disponibles mais pas encore intégrés!!

CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are
MAINTAINED/ADAPTED
FOR WHAT? Policy instruments which promote development
Institutional
Level
Policies , laws and appropriate
regulations are elaborated
Laws and policies are
implemented
Laws and policies are regularly
adapted
FOR WHAT? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals
Relationships between state
level, dialogue between service
providers and users
Partnerships and dialogues
reinforce quality of services
Adaptation, monitoring,
inclusion of new partnerships
etc..
FOR WHAT? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services
Organisational
Level
Appropriate structures,
processus, leadership,
communication channels are
established
New structures, processes ,
communication channels are
integrated into the workflow
structures, processes ,
leadership styles are constantly
adapted based on feed back
FOR WHAT? Performant individuals & teams, agents of change in their environment
Individual
Level
Development of appropriate
knowledge, skills and attitudes
New knowledge, skills and
attitudes are applied in the daily
work
Transfer of competencies,
competency management is
promoted at organization level
28

Monitoring with Kirkpatrick’s 4 evaluation levels:
1. Reaction of student / réaction étudiant
2. Learning (level) / apprentissage (niveau)
3. Behaviour (change): use of new competencies /
Comportement (changement): utilisation des competences
4. Results - the effects / effets
FOR WHAT ? Performant individuals & teams, agents of change in their environment
Individual Level Development of appropriate
knowledge, skills and
attitudes
New knowledge, skills
and attitudes are applied
in the daily work
Transfer of competencies,
competency management is
promoted at organization
level
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are
MAINTAINED/ADAPTED

FOR WHAT? Policy instruments which promote development
Institutional Level Policies , laws and
appropriate regulations are
elaborated
Laws and policies are
implemented
Laws and policies are
regularly adapted
FOR WHAT ? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals
Relationships between state
level, dialogue between
service providers and users
Partnerships and
dialogues reinforce
quality of services
Adaptation, monitoring,
inclusion of new
partnerships etc..
Clarity about the required regulatory and legal changes would help!
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are
MAINTAINED/ADAPTED

Organisations as the “linking pin” between the individual and the
institutional level
(Source: Blitterswijk, D.van, MORE Results Capitalisation; BTC-MDF T&C, 2016)
FOR WHAT ? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services
Organisational Level Appropriate structures,
processus, leadership,
communication channels are
established
New structures,
processes ,
communication channels
are integrated into the
workflow
structures, processes ,
leadership styles are
constantly adapted based on
feed back
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are
MAINTAINED/ADAPTED

Comment surveiller, «mesurer» les changements?
32
Ou êtes-
vous?
à 525
à mi chemin
ici

Suivi des processus de changement
• Quels indicateurs à différents niveaux ??
Exemple de titre 33

Suivi des changements
Objectif de développement
Renforcement des capacités institutionnelles
Changement résultant d’une combinaison
de changements d’acteurs
Changements dans les
performances des
acteurs
Changements venant
de l’utilisation des
outputs (résultats)
Utilisation des outputs
(résultats)
Outputs (résultats)
Inputs (contributions)
Impacte (mettre l’accent sur les bénéficiaires)
Meilleure performance /gouvernance du
secteur (cfr politiques / stratégies nationales /
arrangements institutionnels…)
Compétences améliorées et appliquées
Sensibilisation accrue
Amélioration du travail d'équipe
Développement des politiques et des stratégies
Renforcement des coalitions
Réseaux améliorés, etc.
Meilleure efficience/ efficacité des acteurs,
stabilité des acteurs, innovation, adaptabilité
Présence et qualité des produits et services
résultant des actions de Développement des
capacités
Stratégies /Activités de développement des
capacités
Responsabilitéd’apprentissage
Resp.deRes.
Changements dans les
performances des
acteurs
Changements venant
de l’utilisation des
outputs (résultats)
Utilisation des outputs
(résultats)
Outputs (résultats)
Inputs (contributions)

Monitoring changes
Impact (focus on final beneficiaries)
Better sector performance/governance (cfr National
Policies/strategies/institutional arrangements…)
Enhanced & applied skills
Raised awareness
Improved team work
Policy & strategies development
Strengthened coalitions
Enhanced networks , etc…
Presence and quality of products & services resulting
from CD actions
CD strategies/activities
Better actor efficiency/effectiveness, actor stability,
innovation, adaptability
Accountabilityforlearning
Acc.forRes.

Apprentissage organisationnel
• Penser et faire doivent être connectés dans un
processus de travail!
• L'apprentissage organisationnel ne peut pas avoir
lieu si la pensée est allouée à la gestion et le
faire au personnel (de soutien).
 L'apprentissage organisationnel (culture) est
nécessaire pour la réflexion critique continue
pour le développement de TdC et pour le suivi et
apprentissage ToC.

Expérience;
Faire/
Refaire
Appliquer;
En utilisant le
perspicacité
Réfléchir;
Traitement/
Analyse
Généraliser;
De cette
expérience
au travail/dans la vie 12500.033
Apprentissage Organisationnel
Résultats du suivi
& évaluation
Sensibilisation au
changement
Volonté du
changementEngagement
à changer
Capacité à
changer
Leçons apprises:
Que devrait /
peut être changé?
Plan d'application de
nouvelles idées basée sur
l'apprentissage (Engagement,
Compétence, Ressources)
Développement des
capacités pour l'application
de nouvelles idées

 RDC: Appui aux organisations paysannes et aux
inspections provinciales de l’agriculture /CTB, RDC
• Attention: La Gouvernance du secteur Agricole.
• Par: M. André Marthoz
• Niger: Appui aux communes dans la Région de Rosso,
CTB, Niger
• Attention: Auto-évaluation
• Par: M Kader Niaoné
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• Bénin: Appui à la Direction de la planification du
Ministère de l’Agriculture, CTB, Bénin
• Attention: La performance du niveau institutionel jusqu’au
niveau opérationel
• Par: Mme Risone Azontonde
• Burundi: Appui au secteur d’Agriculture
• CTB, Burundi
• Attention: S&E au niveau du programme
• Par: Jean-François Detry 39

Réflexion sur la journée
• Qu'est-ce qui a attiré votre attention aujourd'hui?
• Quelle(s) nouvelle(s) idée(s) avez-vous retenu
pour votre projet pour une exploration ou une
mise en œuvre plus poussée?
• Autre point à partager?
• Réflexion des rapporteurs
40

Evaluation
• Vous êtes invités de prendre des post-it et collez
ceci sur le grand papier selon votre appréciation!
Exemple de titre 41