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Agri Sector days:
Le 24 Novembre 2016
La Théorie du Changement, Développement des
Capacités et son Suivi
Objectifs de la matinée
Acquérir une vision plus large de:
 La façon dont les processus de changements complexes
peuvent être suivis et comment entrent-ils dans le système
de suivi et d’évaluation du projet/programme.
 Comment l’intégration de l’approche de la Théorie du
Changement dans le système de suivi et évaluation peut
contribuer à une meilleure compréhension des processus
de changements, des capacités d’apprentissage
communes, de l’équipe d’intervention et des décideurs
stratégiques
Facilitatrice: Marie-José Niesten (MDF T&C)
2
Cadre de résultats
Example Title 3
Autrefois:
Suivi des
ressources/activités!
Qu’est ce que nous
avons fait?
Maintenant:
Suivi des Résultats!
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TEMPS
Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)
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planifier!
Time
Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)
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réellement!
Complexité des projets/programmes
Multi
Niveau
Multi
Million
Multi
Annuel
Multi
???
Multi
??
Multi
Acteur
Raisons: e.a.:
Dans un contexte complexe et en évolution constante où les relations de pouvoir (politiques)
jouent un rôle important.
Beaucoup de choses sont encore incertaines.
Pour montrer des résultats visibles, mesurables et durables dans un laps de temps et un budget
donnés!
6
Ce que contient MoRE
Sont appelés résultats: déf OCDE-CAD: « les produits
(outputs), réalisations (outcome) ou impacts - escomptés ou
non, positifs et/ou négatifs - d'une action de développement»
Résultats
La Théorie de changement
Example Title 8
Les cadres de résultats représentent les composantes majeures du processus
de développment = Une répresentation simplifiée d’une réalité, avec des limites.
Envisager les processus de développment dans une perspective plus vaste, de
prendre en considération la “théorie du changement”.
La théorie du changement part du cadre logique et expose comment le processus de
changement est susceptible d’intervenir, en tenant compte de:
• l’influence du contexte
• des acteurs et de leurs caractéristiques
• des suppositions sous-jacentes
• de la capacité de maîtrise / influence de l’intervention
• …..
Inputs Activités Outputs Outcome Impact?
?
?
?
Approche
Cadre
Logique Approche
Théorie du
Changement
Inputs Activités Outputs Outcome Impact
La Théorie de changement
Cadres de résultats répresentent les étapes majeures dans le processus de développment.
Une représentation simplifiée d’une réalité complexe – non pas “la” représentation.
?
?
?
?
La Théorie du changement selon
James
“Une théorie du changement est un processus continu de
réflexion pour explorer le changement et comment il se
produit - et ce que cela signifie pour le rôle que nous
jouons dans un contexte particulier, secteur et / ou groupe
de personnes.“
James, 2011, cited in “Theories of Change”, Craig Valters; The Asia Foundation, Sept.
2015
Outcome
L'outcome dépend d'un certain nombre de changements (incremental changes) qui sont censés se
produire entre les outputs et l'outcome, reflétant la manière dont le processus de changement est
supposé fonctionner. Il est impossible d'inclure toutes les étapes de cette «trajectoire de
changement» dans l'outcome. Ce qui importe, c'est de veiller à ce que l'outcome « principal »
reflète le niveau d'ambition le plus élevé du processus de changement.
Missing
Middle
Changements
/ incertitude
Objectifs intermédiaires (à CT, MT, LT)
Utilisation de la Théorie du Changement
Inigo Retolaza Eguren, ToC Notes 1, Hivos (2013) & Craig Valters,The Asia Foundation (2015)
Instrumenta-
lisation de la
TdC
Transformation
al practice TdC
Comment l’utilisez-vous?
Cela se reflète t-il dans le suivi?
Feuille de route et/ou boussole?
Résultats et/ou processus?
La TdC devrait guider les informations du
S & E pendant toute la durée du projet.
Exemple de titre 14
ToC
Matrice de
M&E
Processus
de suivi
Résultats
de Suivi
Conclusions,
leçons
apprises
Exemple de titre 15
Pourquoi et Comment est
ce que la TdC a été faite et
avec quels Résultats?
Quel est notre rôle?
Qui veut savoir quoi?
Pour quoi faire? (quel objectif
de suivi?)
Place de DC dans la TdC.
Pertinence et nombre
d’indicateurs clés
Faisabilité de la collecte
et maitrise de flux
d’information.
Methodes quantitives et
qualitatives
Les objectifs pour
l’utilisation des données?
Avec qui partager, discuter?
Comment les présenter et
partager?
Comment tirer les leçons?
Personnes responsibles pour la
mise en oeuvre des
conclusions, leçons, etc
Eventuellement adaptation la
TdC et le système de Suivi
ToC et le monitoring par notre
projet/organisation/équipe?
Comprendre
notre ToC
dans sa
reálisation.
• Kilorwemp (TZ)
• CTB Tanzanie
• Par: Project Manager M. Guiseppe Daconto
• Le développement de la ToC pour l'intervention,
son incorporation dans le cadre d'intervention et
le système de S & E
• L'effet de ce processus sur l'apprentissage et la
capacité de l'équipe d'intervention et des
différents acteurs clés.
16
Réflexion et formulation des questions pour approfondir les thèmes pendant l’interview:
Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4
Les défis de
transition du cadre
Logique à la TdC
Dimensions extra
de la TdC pour
une réflexion
critique continue
avec les parties
les plus
importants?
Quels aspects de
la TdC doivent
revenir dans le
S&E et comment?
(type
d’indicateurs)
Processus
d’apprentissage
basé sur la TdC
Groupe 5 Groupe 6 Groupe 7 Groupe 8
Processus
d’apprentissage
basé sur (ou
alimenté par) le
S&E
La pertinence des
états
intermediaires,
suppositions et
impact drivers +
leur suivi
L’incorporation de
suivi de la TdC
dans le rapport
annuel
Expériences avec
l’adaptation de la
TdC pendant la
phase
d’implementation
du projet (défis int.
et ext.)
Exemple de titre 17
Reflection and formulation of questions for deepening the topics with the interview:
Group 1 Group 2 Group 3 Group 4
The challenges of
transition from
Logframe to ToC
Extra dimensions
of the ToC for a
continuous critical
reflection with the
most important
parties?
Which aspects of
the ToC should
come back in the
M&E et how (type
of indicators)
Process of
learning based on
the ToC
Group 5 Group 6 Group 7 Group 8
Process of
learning based on
(and nourished by)
the M&E
The relevance of
the intermediate
states, the
assumptions and
impacts drivers &
their monitoring
The incorporation
of the M&E in the
annual report
Experiences with
adaptation of the
ToC during the
implementation
phase of the
project (int. and
ext. challenges)
Exemple de titre 18
Interview du panel!
• Vous êtes invités à poser vos questions au panel!
• Chaque groupe une question à la fois (2 rounds).
• Les membres du Panel sont:
 - Giuseppe Daconto, BTC Tanzania
 - Joëlle Piraux, BTC/HQ
 - Maman Laminou Tata, BTC/Mali
19
Déjeuner
20
Objectifs de l’après-midi
• Pertinence et relation du renforcement des
capacités au niveau individuel, organisationnel et
institutionnel et meilleure compréhension de la
manière dont il peut être suivi,
21
… Mais développement des capacités pour qui et pour
quoi?
Souvent les outcomes des projets BTC se
concentrent sur:
“Développement des Capacités ( du Secteur) ”
Definitions Pratiques
Capacité
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Développement des
Capacités
Les processus par
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renforcent et
maintiennent ces
capacités au fil du
temps!
Support au DC
(Développement des
Capacités)
Soutien externe pour
faciliter et développer
un processus de
renforcement des
capacités /
changement endogène
Inspired by OECD, UNDP, ECDPM
Capacity building: a wide range of tools and
techniques…
On the job
training
Exposure
Training ‘à la carte’
e-learning
Action-research
Coaching Peer Review Leadership
development
Networking/
Cops
HRD
Incentives
Knowledge
management Training
Process
Management
Advisor on
policies
Political
dialogue
(cross-cutting)public
sector reforms
Capacités Institutionelles
Capacités Organisationelles
Capacitées
Individuelles
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Capacités Institutionelles
,
Capacités Organisationelles
Capacities Individuelles
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cadre
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politique
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coutumes,
l'économie
politique,
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ent social...
Stratégie,
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structures,
procédures,
ressources
Leadership, culture
organisationnelle,
motivation du
personnel
Compétences,
connaissances..
Attitudes, valeurs
Cela rendrait les interventions beaucoup plus claires, une fois que les
niveaux ainsi que les types de capacités à renforcer sont spécifiés!
Cela facilite également l'évaluation des changements et le suivi.
Les instruments
politiques qui favorisent
le développement
Relations entre acteurs
(secteurs) qui contribuent
aux objectifs de
développement
La performance
organisationnelle
(les acteurs fournissent leurs
services, sont stables et
s'adaptent)
Particuliers qui
accomplissent et agissent
comme agents de
changement dans leur
organisation
Dimensions des capacités
pour une meilleure
performance du secteur
Clarté sur les acteurs ( "qui à renforcer?"), Leurs buts et ... environnement évolutif, aident!
Des conseils sont disponibles mais pas encore intégrés!!
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are
MAINTAINED/ADAPTED
FOR WHAT? Policy instruments which promote development
Institutional
Level
Policies , laws and appropriate
regulations are elaborated
Laws and policies are
implemented
Laws and policies are regularly
adapted
FOR WHAT? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals
Relationships between state
level, dialogue between service
providers and users
Partnerships and dialogues
reinforce quality of services
Adaptation, monitoring,
inclusion of new partnerships
etc..
FOR WHAT? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services
Organisational
Level
Appropriate structures,
processus, leadership,
communication channels are
established
New structures, processes ,
communication channels are
integrated into the workflow
structures, processes ,
leadership styles are constantly
adapted based on feed back
FOR WHAT? Performant individuals & teams, agents of change in their environment
Individual
Level
Development of appropriate
knowledge, skills and attitudes
New knowledge, skills and
attitudes are applied in the daily
work
Transfer of competencies,
competency management is
promoted at organization level
28
Monitoring with Kirkpatrick’s 4 evaluation levels:
1. Reaction of student / réaction étudiant
2. Learning (level) / apprentissage (niveau)
3. Behaviour (change): use of new competencies /
Comportement (changement): utilisation des competences
4. Results - the effects / effets
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Individual Level Development of appropriate
knowledge, skills and
attitudes
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and attitudes are applied
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FOR WHAT ? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals
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Partnerships and
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quality of services
Adaptation, monitoring,
inclusion of new
partnerships etc..
Clarity about the required regulatory and legal changes would help!
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are
MAINTAINED/ADAPTED
Organisations as the “linking pin” between the individual and the
institutional level
(Source: Blitterswijk, D.van, MORE Results Capitalisation; BTC-MDF T&C, 2016)
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processus, leadership,
communication channels are
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processes ,
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structures, processes ,
leadership styles are
constantly adapted based on
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CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are
MAINTAINED/ADAPTED
Comment surveiller, «mesurer» les changements?
32
Ou êtes-
vous?
à 525
à mi chemin
ici
Suivi des processus de changement
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Exemple de titre 33
Suivi des changements
Objectif de développement
Renforcement des capacités institutionnelles
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acteurs
Changements venant
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(résultats)
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secteur (cfr politiques / stratégies nationales /
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stabilité des acteurs, innovation, adaptabilité
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résultant des actions de Développement des
capacités
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capacités
Responsabilitéd’apprentissage
Resp.deRes.
Changements dans les
performances des
acteurs
Changements venant
de l’utilisation des
outputs (résultats)
Utilisation des outputs
(résultats)
Outputs (résultats)
Inputs (contributions)
Monitoring changes
Impact (focus on final beneficiaries)
Better sector performance/governance (cfr National
Policies/strategies/institutional arrangements…)
Enhanced & applied skills
Raised awareness
Improved team work
Policy & strategies development
Strengthened coalitions
Enhanced networks , etc…
Presence and quality of products & services resulting
from CD actions
CD strategies/activities
Better actor efficiency/effectiveness, actor stability,
innovation, adaptability
Accountabilityforlearning
Acc.forRes.
Apprentissage organisationnel
• Penser et faire doivent être connectés dans un
processus de travail!
• L'apprentissage organisationnel ne peut pas avoir
lieu si la pensée est allouée à la gestion et le
faire au personnel (de soutien).
 L'apprentissage organisationnel (culture) est
nécessaire pour la réflexion critique continue
pour le développement de TdC et pour le suivi et
apprentissage ToC.
Expérience;
Faire/
Refaire
Appliquer;
En utilisant le
perspicacité
Réfléchir;
Traitement/
Analyse
Généraliser;
De cette
expérience
au travail/dans la vie 12500.033
Apprentissage Organisationnel
Résultats du suivi
& évaluation
Sensibilisation au
changement
Volonté du
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à changer
Capacité à
changer
Leçons apprises:
Que devrait /
peut être changé?
Plan d'application de
nouvelles idées basée sur
l'apprentissage (Engagement,
Compétence, Ressources)
Développement des
capacités pour l'application
de nouvelles idées
 RDC: Appui aux organisations paysannes et aux
inspections provinciales de l’agriculture /CTB, RDC
• Attention: La Gouvernance du secteur Agricole.
• Par: M. André Marthoz
• Niger: Appui aux communes dans la Région de Rosso,
CTB, Niger
• Attention: Auto-évaluation
• Par: M Kader Niaoné
38
• Bénin: Appui à la Direction de la planification du
Ministère de l’Agriculture, CTB, Bénin
• Attention: La performance du niveau institutionel jusqu’au
niveau opérationel
• Par: Mme Risone Azontonde
• Burundi: Appui au secteur d’Agriculture
• CTB, Burundi
• Attention: S&E au niveau du programme
• Par: Jean-François Detry 39
Réflexion sur la journée
• Qu'est-ce qui a attiré votre attention aujourd'hui?
• Quelle(s) nouvelle(s) idée(s) avez-vous retenu
pour votre projet pour une exploration ou une
mise en œuvre plus poussée?
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40
Evaluation
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Exemple de titre 41

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La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-José Niesten (MDF)

  • 1. Agri Sector days: Le 24 Novembre 2016 La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi
  • 2. Objectifs de la matinée Acquérir une vision plus large de:  La façon dont les processus de changements complexes peuvent être suivis et comment entrent-ils dans le système de suivi et d’évaluation du projet/programme.  Comment l’intégration de l’approche de la Théorie du Changement dans le système de suivi et évaluation peut contribuer à une meilleure compréhension des processus de changements, des capacités d’apprentissage communes, de l’équipe d’intervention et des décideurs stratégiques Facilitatrice: Marie-José Niesten (MDF T&C) 2
  • 3. Cadre de résultats Example Title 3 Autrefois: Suivi des ressources/activités! Qu’est ce que nous avons fait? Maintenant: Suivi des Résultats! Qu’est ce que nous avons réalisé?
  • 4. TEMPS Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin) Ce que nous pensons pouvoir planifier!
  • 5. Time Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin) Ce dont il s’avère réellement!
  • 6. Complexité des projets/programmes Multi Niveau Multi Million Multi Annuel Multi ??? Multi ?? Multi Acteur Raisons: e.a.: Dans un contexte complexe et en évolution constante où les relations de pouvoir (politiques) jouent un rôle important. Beaucoup de choses sont encore incertaines. Pour montrer des résultats visibles, mesurables et durables dans un laps de temps et un budget donnés! 6
  • 7. Ce que contient MoRE Sont appelés résultats: déf OCDE-CAD: « les produits (outputs), réalisations (outcome) ou impacts - escomptés ou non, positifs et/ou négatifs - d'une action de développement» Résultats
  • 8. La Théorie de changement Example Title 8 Les cadres de résultats représentent les composantes majeures du processus de développment = Une répresentation simplifiée d’une réalité, avec des limites. Envisager les processus de développment dans une perspective plus vaste, de prendre en considération la “théorie du changement”. La théorie du changement part du cadre logique et expose comment le processus de changement est susceptible d’intervenir, en tenant compte de: • l’influence du contexte • des acteurs et de leurs caractéristiques • des suppositions sous-jacentes • de la capacité de maîtrise / influence de l’intervention • ….. Inputs Activités Outputs Outcome Impact? ? ? ?
  • 9. Approche Cadre Logique Approche Théorie du Changement Inputs Activités Outputs Outcome Impact La Théorie de changement Cadres de résultats répresentent les étapes majeures dans le processus de développment. Une représentation simplifiée d’une réalité complexe – non pas “la” représentation. ? ? ? ?
  • 10. La Théorie du changement selon James “Une théorie du changement est un processus continu de réflexion pour explorer le changement et comment il se produit - et ce que cela signifie pour le rôle que nous jouons dans un contexte particulier, secteur et / ou groupe de personnes.“ James, 2011, cited in “Theories of Change”, Craig Valters; The Asia Foundation, Sept. 2015
  • 11. Outcome L'outcome dépend d'un certain nombre de changements (incremental changes) qui sont censés se produire entre les outputs et l'outcome, reflétant la manière dont le processus de changement est supposé fonctionner. Il est impossible d'inclure toutes les étapes de cette «trajectoire de changement» dans l'outcome. Ce qui importe, c'est de veiller à ce que l'outcome « principal » reflète le niveau d'ambition le plus élevé du processus de changement. Missing Middle Changements / incertitude Objectifs intermédiaires (à CT, MT, LT)
  • 12. Utilisation de la Théorie du Changement Inigo Retolaza Eguren, ToC Notes 1, Hivos (2013) & Craig Valters,The Asia Foundation (2015) Instrumenta- lisation de la TdC Transformation al practice TdC Comment l’utilisez-vous? Cela se reflète t-il dans le suivi? Feuille de route et/ou boussole? Résultats et/ou processus?
  • 13. La TdC devrait guider les informations du S & E pendant toute la durée du projet. Exemple de titre 14
  • 14. ToC Matrice de M&E Processus de suivi Résultats de Suivi Conclusions, leçons apprises Exemple de titre 15 Pourquoi et Comment est ce que la TdC a été faite et avec quels Résultats? Quel est notre rôle? Qui veut savoir quoi? Pour quoi faire? (quel objectif de suivi?) Place de DC dans la TdC. Pertinence et nombre d’indicateurs clés Faisabilité de la collecte et maitrise de flux d’information. Methodes quantitives et qualitatives Les objectifs pour l’utilisation des données? Avec qui partager, discuter? Comment les présenter et partager? Comment tirer les leçons? Personnes responsibles pour la mise en oeuvre des conclusions, leçons, etc Eventuellement adaptation la TdC et le système de Suivi ToC et le monitoring par notre projet/organisation/équipe? Comprendre notre ToC dans sa reálisation.
  • 15. • Kilorwemp (TZ) • CTB Tanzanie • Par: Project Manager M. Guiseppe Daconto • Le développement de la ToC pour l'intervention, son incorporation dans le cadre d'intervention et le système de S & E • L'effet de ce processus sur l'apprentissage et la capacité de l'équipe d'intervention et des différents acteurs clés. 16
  • 16. Réflexion et formulation des questions pour approfondir les thèmes pendant l’interview: Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Les défis de transition du cadre Logique à la TdC Dimensions extra de la TdC pour une réflexion critique continue avec les parties les plus importants? Quels aspects de la TdC doivent revenir dans le S&E et comment? (type d’indicateurs) Processus d’apprentissage basé sur la TdC Groupe 5 Groupe 6 Groupe 7 Groupe 8 Processus d’apprentissage basé sur (ou alimenté par) le S&E La pertinence des états intermediaires, suppositions et impact drivers + leur suivi L’incorporation de suivi de la TdC dans le rapport annuel Expériences avec l’adaptation de la TdC pendant la phase d’implementation du projet (défis int. et ext.) Exemple de titre 17
  • 17. Reflection and formulation of questions for deepening the topics with the interview: Group 1 Group 2 Group 3 Group 4 The challenges of transition from Logframe to ToC Extra dimensions of the ToC for a continuous critical reflection with the most important parties? Which aspects of the ToC should come back in the M&E et how (type of indicators) Process of learning based on the ToC Group 5 Group 6 Group 7 Group 8 Process of learning based on (and nourished by) the M&E The relevance of the intermediate states, the assumptions and impacts drivers & their monitoring The incorporation of the M&E in the annual report Experiences with adaptation of the ToC during the implementation phase of the project (int. and ext. challenges) Exemple de titre 18
  • 18. Interview du panel! • Vous êtes invités à poser vos questions au panel! • Chaque groupe une question à la fois (2 rounds). • Les membres du Panel sont:  - Giuseppe Daconto, BTC Tanzania  - Joëlle Piraux, BTC/HQ  - Maman Laminou Tata, BTC/Mali 19
  • 20. Objectifs de l’après-midi • Pertinence et relation du renforcement des capacités au niveau individuel, organisationnel et institutionnel et meilleure compréhension de la manière dont il peut être suivi, 21
  • 21. … Mais développement des capacités pour qui et pour quoi? Souvent les outcomes des projets BTC se concentrent sur: “Développement des Capacités ( du Secteur) ”
  • 22. Definitions Pratiques Capacité La capacité des personnes, des organisations et de la société à se comporter, à se maintenir et à s'adapter à leur environnement! Développement des Capacités Les processus par lesquels les individus, les organisations et les sociétés créent, renforcent et maintiennent ces capacités au fil du temps! Support au DC (Développement des Capacités) Soutien externe pour faciliter et développer un processus de renforcement des capacités / changement endogène Inspired by OECD, UNDP, ECDPM
  • 23. Capacity building: a wide range of tools and techniques… On the job training Exposure Training ‘à la carte’ e-learning Action-research Coaching Peer Review Leadership development Networking/ Cops HRD Incentives Knowledge management Training Process Management Advisor on policies Political dialogue (cross-cutting)public sector reforms
  • 25. Capacités Institutionelles , Capacités Organisationelles Capacities Individuelles Règles formelles cadre juridique, politique Les coutumes, l'économie politique, environnem ent social... Stratégie, systèmes, structures, procédures, ressources Leadership, culture organisationnelle, motivation du personnel Compétences, connaissances.. Attitudes, valeurs Cela rendrait les interventions beaucoup plus claires, une fois que les niveaux ainsi que les types de capacités à renforcer sont spécifiés! Cela facilite également l'évaluation des changements et le suivi.
  • 26. Les instruments politiques qui favorisent le développement Relations entre acteurs (secteurs) qui contribuent aux objectifs de développement La performance organisationnelle (les acteurs fournissent leurs services, sont stables et s'adaptent) Particuliers qui accomplissent et agissent comme agents de changement dans leur organisation Dimensions des capacités pour une meilleure performance du secteur Clarté sur les acteurs ( "qui à renforcer?"), Leurs buts et ... environnement évolutif, aident! Des conseils sont disponibles mais pas encore intégrés!!
  • 27. CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED FOR WHAT? Policy instruments which promote development Institutional Level Policies , laws and appropriate regulations are elaborated Laws and policies are implemented Laws and policies are regularly adapted FOR WHAT? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals Relationships between state level, dialogue between service providers and users Partnerships and dialogues reinforce quality of services Adaptation, monitoring, inclusion of new partnerships etc.. FOR WHAT? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services Organisational Level Appropriate structures, processus, leadership, communication channels are established New structures, processes , communication channels are integrated into the workflow structures, processes , leadership styles are constantly adapted based on feed back FOR WHAT? Performant individuals & teams, agents of change in their environment Individual Level Development of appropriate knowledge, skills and attitudes New knowledge, skills and attitudes are applied in the daily work Transfer of competencies, competency management is promoted at organization level 28
  • 28. Monitoring with Kirkpatrick’s 4 evaluation levels: 1. Reaction of student / réaction étudiant 2. Learning (level) / apprentissage (niveau) 3. Behaviour (change): use of new competencies / Comportement (changement): utilisation des competences 4. Results - the effects / effets FOR WHAT ? Performant individuals & teams, agents of change in their environment Individual Level Development of appropriate knowledge, skills and attitudes New knowledge, skills and attitudes are applied in the daily work Transfer of competencies, competency management is promoted at organization level CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED
  • 29. FOR WHAT? Policy instruments which promote development Institutional Level Policies , laws and appropriate regulations are elaborated Laws and policies are implemented Laws and policies are regularly adapted FOR WHAT ? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals Relationships between state level, dialogue between service providers and users Partnerships and dialogues reinforce quality of services Adaptation, monitoring, inclusion of new partnerships etc.. Clarity about the required regulatory and legal changes would help! CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED
  • 30. Organisations as the “linking pin” between the individual and the institutional level (Source: Blitterswijk, D.van, MORE Results Capitalisation; BTC-MDF T&C, 2016) FOR WHAT ? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services Organisational Level Appropriate structures, processus, leadership, communication channels are established New structures, processes , communication channels are integrated into the workflow structures, processes , leadership styles are constantly adapted based on feed back CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED
  • 31. Comment surveiller, «mesurer» les changements? 32 Ou êtes- vous? à 525 à mi chemin ici
  • 32. Suivi des processus de changement • Quels indicateurs à différents niveaux ?? Exemple de titre 33
  • 33. Suivi des changements Objectif de développement Renforcement des capacités institutionnelles Changement résultant d’une combinaison de changements d’acteurs Changements dans les performances des acteurs Changements venant de l’utilisation des outputs (résultats) Utilisation des outputs (résultats) Outputs (résultats) Inputs (contributions) Impacte (mettre l’accent sur les bénéficiaires) Meilleure performance /gouvernance du secteur (cfr politiques / stratégies nationales / arrangements institutionnels…) Compétences améliorées et appliquées Sensibilisation accrue Amélioration du travail d'équipe Développement des politiques et des stratégies Renforcement des coalitions Réseaux améliorés, etc. Meilleure efficience/ efficacité des acteurs, stabilité des acteurs, innovation, adaptabilité Présence et qualité des produits et services résultant des actions de Développement des capacités Stratégies /Activités de développement des capacités Responsabilitéd’apprentissage Resp.deRes. Changements dans les performances des acteurs Changements venant de l’utilisation des outputs (résultats) Utilisation des outputs (résultats) Outputs (résultats) Inputs (contributions)
  • 34. Monitoring changes Impact (focus on final beneficiaries) Better sector performance/governance (cfr National Policies/strategies/institutional arrangements…) Enhanced & applied skills Raised awareness Improved team work Policy & strategies development Strengthened coalitions Enhanced networks , etc… Presence and quality of products & services resulting from CD actions CD strategies/activities Better actor efficiency/effectiveness, actor stability, innovation, adaptability Accountabilityforlearning Acc.forRes.
  • 35. Apprentissage organisationnel • Penser et faire doivent être connectés dans un processus de travail! • L'apprentissage organisationnel ne peut pas avoir lieu si la pensée est allouée à la gestion et le faire au personnel (de soutien).  L'apprentissage organisationnel (culture) est nécessaire pour la réflexion critique continue pour le développement de TdC et pour le suivi et apprentissage ToC.
  • 36. Expérience; Faire/ Refaire Appliquer; En utilisant le perspicacité Réfléchir; Traitement/ Analyse Généraliser; De cette expérience au travail/dans la vie 12500.033 Apprentissage Organisationnel Résultats du suivi & évaluation Sensibilisation au changement Volonté du changementEngagement à changer Capacité à changer Leçons apprises: Que devrait / peut être changé? Plan d'application de nouvelles idées basée sur l'apprentissage (Engagement, Compétence, Ressources) Développement des capacités pour l'application de nouvelles idées
  • 37.  RDC: Appui aux organisations paysannes et aux inspections provinciales de l’agriculture /CTB, RDC • Attention: La Gouvernance du secteur Agricole. • Par: M. André Marthoz • Niger: Appui aux communes dans la Région de Rosso, CTB, Niger • Attention: Auto-évaluation • Par: M Kader Niaoné 38
  • 38. • Bénin: Appui à la Direction de la planification du Ministère de l’Agriculture, CTB, Bénin • Attention: La performance du niveau institutionel jusqu’au niveau opérationel • Par: Mme Risone Azontonde • Burundi: Appui au secteur d’Agriculture • CTB, Burundi • Attention: S&E au niveau du programme • Par: Jean-François Detry 39
  • 39. Réflexion sur la journée • Qu'est-ce qui a attiré votre attention aujourd'hui? • Quelle(s) nouvelle(s) idée(s) avez-vous retenu pour votre projet pour une exploration ou une mise en œuvre plus poussée? • Autre point à partager? • Réflexion des rapporteurs 40
  • 40. Evaluation • Vous êtes invités de prendre des post-it et collez ceci sur le grand papier selon votre appréciation! Exemple de titre 41