Een kennis- en informatiecentrum dat zich ontwikkelt van informatieleverancier tot \'partner in problem solving\', zoekt samen met de klant naar oplossing van het klantspecifieke probleem. Niet meer uitsluitend de vraag van de klant beantwoorden, maar optreden als partner vereist een proactieve houding. Een goed uitgekristalliseerde rol voor relatiemanagement is daarbij van cruciaal belang.

1. Barend van de Kraats
Relatiemanagement in het kenniscentrum
Een kennis- en informatiecentrum dat zich ontwikkelt van informatieleverancier tot
‘partner in problem solving’, zoekt samen met de klant naar de oplossing van het klant-
specifieke probleem. Niet meer uitsluitend de vraag van de klant beantwoorden, maar
optreden als partner vereist een pro-actieve houding. Een goed uitgekristalliseerde rol
voor relatiemanagement is daarbij van cruciaal belang, stelt Barend van de Kraats.
R opbouwen en cost center zijn is een voorname rol van relatiemanage-
ELATIEMANAGEMENT IS HET ONTWIKKELEN,
onderhouden van een langetermijnrelatie met klanten. ment van belang om een zo optimale dienstverlening te
Daarbij zijn zowel het kenniscentrum als de klant zich kunnen garanderen.
bewust van elkaars wensen, behoeften en mogelijkheden,
Zes stappen plan
zodat wederzijdse doelen op elkaar afgestemd kunnen wor-
den. Relatiemanagement kan binnen een organisatie succesvol
Concreet betekent dit dat het kenniscentrum zijn dienst- worden ingevoerd met behulp van een zes stappen plan.
verlening, organisatie en strategie afstemt op de wensen en Het plan bevat feitelijk de voorwaarden waaraan voldaan
behoeften van de klant. Anderzijds weet de klant exact wat moet zijn voordat een relatiemanager zijn functie met suc-
het kenniscentrum wel en niet voor hem kan betekenen. ces kan uitvoeren. Dit zes stappen plan is een bewerking
Door relatiemanagement zal het aanbod door het kennis- van diverse modellen uit de marketingliteratuur. We
centrum steeds beter afgestemd worden op de vraag van de onderscheiden de volgende zes stappen:
klant, waardoor het kenniscentrum zich kan ontwikkelen 1. Vormgeven strategisch raamwerk
van leverancier tot ‘preferred’ leverancier en uiteindelijk tot 2. Geïntegreerd informatiesysteem
‘partner in problem solving’. 3. Relatieanalyse
4. Relatieplan
De eindverantwoordelijkheid voor het relatiemanagement 5. Implementatie
ligt bij voorkeur bij het hoofd van het kenniscentrum of bij 6. Evaluatie en terugkoppeling
een speciaal aangestelde relatiemanager. De operationele
Vormgeven strategisch raamwerk
verantwoordelijkheid per klant kan worden gelegd bij
medewerkers van het kenniscentrum. Zij vervullen voor Deze eerste stap legt het fundament, waardoor een succes-
een specifieke klant feitelijk de rol van accountmanager. volle implementatie van relatiemanagement gegarandeerd
Deze rol is met name geschikt voor senior medewerkers, wordt. Het gaat daarbij in hoofdlijnen om vijf maatregelen.
die het vak, de organisatie en de wensen van de klant goed
kennen. Om ervoor te zorgen dat deze rol binnen de orga- In de eerste plaats moet zonodig de bedrijfscultuur binnen
nisatie serieus genomen wordt, moeten de individuele het kenniscentrum worden aangepast. Een productgeoriën-
accountmanagers echter expliciet aangestuurd en beoor- teerde organisatie moet een klantgeoriënteerde organisatie
deeld worden door een eindverantwoordelijke voor het rela- worden. Medewerkers moeten zich de vraag stellen ‘Hoe
tiemanagement. creëer ik de meeste waarde voor de klant’, in plaats van
‘Hoe geef ik een zo volledig mogelijk antwoord op de
In commerciële verkooporganisaties is een centrale rol van vraag’.
de relatie- of accountmanager welhaast vanzelfsprekend. Een implicatie hiervan is dat het standaardantwoord op
Bij kennis- en informatiecentra is deze functie daarentegen elke vraag dient te zijn: ‘Waarom wilt u dit weten?’. Dit is
nog nauwelijks ingeburgerd. In een aantal organisaties, het vertrekpunt, om vervolgens actief mee te denken met
met name in de zakelijke en financiële dienstverlening, het probleem van de klant. Dit kan betekenen dat de infor-
worden kennis- en informatiecentra echter getransfor- matieprofessional met de klant de oorspronkelijke vraag
meerd in business units met eigen winstverantwoordelijk- herformuleert om zo tot een betere oplossing van het pro-
heid. Zeker voor deze business units is het van belang, dat bleem te komen.
zij zichzelf gaan zien als een professionele zakelijke dienst- Het zal duidelijk zijn dat de medewerkers van het kennis-
verlener, waarbij het informatieproduct zijn toegevoegde centrum niet zomaar van de ene op de andere dag deze
waarde dient te bewijzen. Maar ook in organisaties die nog andere attitude zullen hebben. Het veranderen van de
18 Informatie Professional 2002 [6] 12

2. Foto: Egon Viebre
bedrijfscultuur is een langdurig proces, dat echter wel door verantwoordelijk is voor klantcontacten, klanttevredenheid
een aantal maatregelen bespoedigd kan worden. Hierbij en eventueel commerciële aspecten, zoals het afsluiten van
moet men denken aan: tijd schrijven, een eindejaarsbonus serviceniveau-overeenkomsten. Dit laat onverlet dat ieder-
afhankelijk van prestaties en een beoordeling door de klant een – en juist de informatiespecialisten en andere mede-
(en niet alleen door de leidinggevende). werkers die het directe, dagelijkse contact met de klant
hebben – een klantverantwoordelijkheid heeft, die helder
In de tweede plaats moet de administratie aangepast wor- gedefinieerd moet worden.
den. Voorzover het nog niet bestaat, moet er een ‘request
tracking systeem’ ingevoerd worden waarin alle verzoeken Tot slot dient, indien nodig, de interne organisatie aange-
van klanten en de bijbehorende oplossingen opgeslagen past te worden. Hiërarchische structuren maken bedrijven
worden. Het systeem moet primair ingedeeld zijn op klant- inflexibel en moeilijk veranderbaar. Dit vereist delegatie
niveau. Op basis daarvan kan men nagaan wat voor vragen van verantwoordelijkheden door het management. De rol
een bepaalde klant in het (recente) verleden gesteld heeft. van relatiemanagement zal niet goed van de grond komen
Dit is een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de behoef- als de accountmanager onvoldoende zelfstandig kan opere-
ten van de klant op basis waarvan (deels) een meer pro- ren en voor elke beslissing akkoord moet vragen aan het
actief beleid geënt kan worden. Door het vastleggen van management.
vragen en antwoorden kan de informatieprofessional ook
Geïntegreerd informatiesysteem
sneller antwoord geven doordat hij de ‘FAQs’ binnen hand-
bereik heeft. Als stap twee binnen het relatiemodel is het van belang dat
er een geïntegreerd informatiesysteem komt. Feitelijk
Een derde vereiste is, dat binnen kenniscentra de onderlin- komt het neer op samenvoegen van bestaande, nu nog
ge communicatie verbeterd wordt. Dit geldt met name voor gescheiden informatiesystemen, zoals de financiële admi-
zeer grote kennis- en informatiecentra waarbinnen weer nistratie en het request tracking systeem waarbij indeling
verschillende subafdelingen bestaan. Klantverantwoorde- plaatsvindt naar klanten en klantprocessen.
lijkheid is per definitie een gedeelde verantwoordelijkheid Een goed informatiesysteem, met per klant inzicht in de
en dit eist teamwork en heldere communicatielijnen. lopende projecten, huidige producentpakket, financiële
gegevens, contactdetails en afspraken, is een essentiële
Een vierde maatregel betreft een heldere definiëring van voorwaarde om relatiemanagement in de praktijk te kun-
verantwoordelijkheden binnen het kader van relatie- nen brengen.
management. Binnen kleinere organisaties ligt het voor de
Relatieanalyse
hand dat het afdelingshoofd eindverantwoordelijk is voor
relatiemanagement. Binnen grotere organisaties kan een Om een klant goed te kunnen bedienen, moet je de klant
aparte relatiemanager benoemd worden, die overall eind- eerst goed kennen. Vandaar dat als stap drie een relatie-
19
Informatie Professional 2002 [6] 12

3. Hoe is relatiemanagement ingevoerd binnen IRIS? zodat er regie is op alle verzoeken van alle klanten. In overleg
met de projectmanager binnen IRIS en een lid van het
IRIS is een research- en kennisinstituut, dat haar beleggings- managementteam wordt vervolgens op wekelijkse basis de pri-
informatie aanbiedt door middel van publicaties. Dit kunnen oriteit van de verzoeken bepaald. Vervolgens koppelt de relatie-
hard copy publicaties zijn, maar in toenemende mate gaat het manager terug aan de klantenteammanager of rechtstreeks
om elektronische informatiedragers. IRIS heeft een aantal klan- aan de klant of aan het verzoek zal worden voldaan. Tevens
ten binnen de Rabobank-groep die deze publicaties afnemen. wordt met de klant overeengekomen hoeveel tijd het verzoek
Hiertoe worden service level-contracten afgesloten, waarin de in beslag zal nemen en wat de daarmee gemoeide kosten zijn.
dienstverlening nader omschreven wordt.
Binnen IRIS is er een aparte relatiemanager aangesteld, die Als volgende efficiëntieslag is aan de primaire afnemers ver-
eindverantwoordelijk is voor de klantrelaties. Een belangrijke zocht of zij voortaan hun verzoeken via een centrale persoon
taak is de aansturing van diverse klantmanagers. Veelal zijn dit kunnen indienen. Dit heeft als voordeel dat niet verschillende
analisten, die naast hun inhoudelijke taak ook het contact met mensen bij verschillende personen binnen IRIS verzoeken
een bepaalde klant voor hun rekening nemen. De relatie- indienen. De klanten zagen het voordeel van deze gecoördi-
manager vervult zelf ook voor één of meer klanten de rol van neerde aanpak in, waardoor alle verzoeken nu lopen via een
klantmanager. centrale persoon bij de klant en een centrale persoon binnen
De coördinatie van klantcontacten is van groot belang geble- IRIS (de relatiemanager of de klantmanager). Toen dit goed
ken voor een goede interne planning en capaciteitsinschatting. bleek te werken zijn de klantenteams opgeheven.
Hierdoor blijft de klanttevredenheid zo optimaal mogelijk. Ook
wordt zo voorkomen dat er dubbel werk wordt gedaan voor De rol van de relatiemanager heeft in de loop van de tijd ook
verschillende afnemers. steeds meer inhoud gekregen. Van een coördinator van de ver-
schillende verzoeken is de relatiemanager steeds meer degene
IRIS is een kleine twee jaar geleden begonnen met de invoe- geworden die ook commercieel verantwoordelijk is voor de
ring van relatiemanagement als aparte discipline binnen de resultaten van IRIS. Hierdoor wordt relatiemanagement van
organisatie. Aanvankelijk werden voor de drie belangrijkste een ondersteunende functie steeds meer een belangrijke,
klanten – de Rabobank, Robeco Direct en de buitenlandse kan- beleidsmatige functie.
toren – zogenaamde klantenteams opgericht. Elke afdeling
binnen IRIS had een vertegenwoordiger in het klantenteam. De klanten van IRIS zijn zeer tevreden over de instelling van een
Door middel van de klantenteams kwamen de verzoeken van aparte relatiemanager. De klant heeft nu een duidelijk aanspreek-
klanten op een centraal punt bij elkaar, zodat op efficiëntere punt. De relatiemanager zorgt er vervolgens voor dat de vraag
wijze invulling kon worden gegeven aan de verzoeken. Ook op de juiste plek binnen de organisatie terechtkomt en wordt
werd het zo beter mogelijk om prioriteiten te stellen. opgelost. Voorheen moest de klant zelf maar speuren bij wie hij
Na een klein jaar is een aparte relatiemanager aangesteld. terecht moest voor het indienen van een verzoek. Dus ook voor
Deze relatiemanager houdt overzicht over de klantenteams, de klant is hier sprake van een duidelijke efficiëntieslag.
analyse is ingebouwd. Dit betekent dat je inzicht moet krij- klant gehanteerd zal worden, hoe het contact plaatsvindt,
gen in de doelstellingen en organisatiestructuur van de klant. en hoe levering van de informatie gebeurt. Dit relatieplan
Wanneer het om interne klanten gaat, is dit relatief gemak- kan vervolgens dienen als servicecontract met de klant.
kelijker dan wanneer het kenniscentrum voor externe klan-
Implementatie
ten werkt. Om daadwerkelijk de klant goed te leren ken-
nen, is het van belang dat er een vertrouwensrelatie De vijfde stap, de implementatie, is het daadwerkelijk uit-
ontstaat. Dit kan alleen door tijd en aandacht te investeren voeren en verankeren van de verschillende relatieplannen
in de relatie en door duidelijk te maken dat je daadwerke- – en daarmee van relatiemanagement – binnen de organi-
lijk betrokken bent bij de probleemoplossing voor de klant. satie. Er is een aantal belangrijke issues dat aan bod moet
Uit gesprekken met de klant zal duidelijk moeten worden komen bij de implementatie van relatiemanagement:
wat zijn of haar behoeften zijn. De informatieverschaffing • Welke zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle
moet nauw aansluiten bij de doelstellingen van de klant. implementatie?
Ook moet duidelijk worden op welke serviceniveau de • Wie wordt verantwoordelijk voor relatiemanagement?
klant bediend wil worden. De relatieanalyse mondt uit in • Wat is de plaats van relatiemanagement binnen de orga-
een document, dat vervolgens kan dienen als basis voor nisatie?
een ‘servicecontract’ met de klant. • Wie ondersteunt relatiemanagement?
• Welke eisen worden er gesteld aan relatiemanagement?
Relatieplan • Wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van relatie-
Na de relatieanalyse moet er een relatieplan opgesteld wor- management?
den voor de belangrijkste klanten. Per klant dient bepaald te
Evaluatie
worden hoe de klantbenadering plaatsvindt, want verschil-
lende klanten eisen doorgaans een verschillende benadering. Om tot slot een zinvolle evaluatie en terugkoppeling te
In concreto betekent dit bijvoorbeeld welke pricing voor de kunnen doen is het van belang, dat relatiemanagement een
20 Informatie Professional 2002 [6] 12

4. duidelijke taakomschrijving krijgt, rekening houdend met onvoldoende ruimte om zelfstandig te opereren geniet. Dit
de eisen die klanten aan relatiemanagement stellen. doet zich met name voor wanneer er een aparte account-
Uit de praktijk blijkt dat klanten verwachten, dat de relatie- manager is. Wanneer het afdelingshoofd de taken van een
manager in staat is om flexibel, adequaat en snel in te spe- relatiemanager op zich neemt, speelt dit probleem in min-
len op de klantbehoeften. Dientengevolge heeft de klant dere mate.
ten minste de volgende verwachtingen van een relatie- Ten derde kan het zijn, dat er onvoldoende bereidheid is
manager: om de interne organisatie aan te passen. Hierdoor ontstaan
• Beslissingsbevoegd. Dit betekent dat de relatiemanager complexe, kunstmatige overlegstructuren en lange com-
een helder afgebakend mandaat heeft en niet voor elke municatielijnen.
beslissing terug hoeft in de organisatie. Tot slot is het mogelijk dat personen belast met relatie-
• Verstand van zaken. De relatiemanager kent de eigen management hier onvoldoende ervaring mee hebben of de
organisatie en de eigen product- en dienstverlening door vaardigheden ervoor missen.
en door. De relatiemanager heeft snel een (nagenoeg) vol-
Gedegen voorbereiding
ledig antwoord op vragen van de klant.
• Op tijd verstrekken van informatie. De invoering van relatiemanagement vergt een gedegen
• Juiste persoonlijkheid. Dit hangt sterk af van het type voorbereiding. Ook voor de implementatie ervan moet
organisatie en het type klant. Een profiel voor een relatie- men de tijd nemen. Invoering van relatiemanagement
manager is in algemene zin niet te geven. vraagt namelijk om een grote organisatorische verandering
en een andere attitude van de kenniswerkers binnen het
Valkuilen centrum.
Het gevaar bestaat, dat relatiemanagement niet goed van Een onvoldoende voorbereide of overhaaste invoering zal
de grond komt ondanks serieuze pogingen daartoe. Hier- vrijwel zeker mislukken. Dat is in de huidige tijd waarbij
voor blijkt een aantal oorzaken te bestaan. klantfocus centraal staat een doemscenario. Hoeveel tijd
In de eerste plaats kan er sprake zijn van onduidelijke men in totaal moet nemen voor de zes stappen zoals hier
beoordelingscriteria voor relatiemanagement. Van tevoren beschreven, verschilt sterk per organisatie en is afhankelijk
is er onvoldoende nagedacht over het ‘waarom’, ‘hoe’ en van de heersende bedrijfscultuur.
‘wat’ van relatiemanagement.
Daarnaast is een veel voorkomende fout, dat de relatie- Barend van de Kraats is relatiemanager bij IRIS, het researchinstituut
manager onvoldoende beslissingsbevoegdheid heeft en van Rabobank en Robeco. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.
ADVERTENTIE
21
Informatie Professional 2002 [6] 12