1er chapitre aborde la définition du talent.
Ce dernier se mesure selon des critères d'évaluation et de comparaison.
Ainsi, un talent n'a pas la même valeur chez une personne ou une autre, il est unique. Il existe chez chacun, mais selon l'usage et le développement qu'une
personne en fait, il n'aura pas la même valeur dans le temps. Il s'apparente à un héritage qui doit être cultivé pour fructifier.
Le talent est la marque d'une originalité, d'une combinaison de compétences rares, qui est le fruit d'un travail assidu et quotidien, couplé à un ensemble de
savoirs, savoir faire et savoir être particuliers (ex: leadership, capacité d'anticipation).
De même, il est mis en lumière qu'un potentiel initial peut devenir un talent par la mise en oeuvre régulière de l'effort pour faire mûrir ce dernier. En effet, il
s'entend comme une spécificité d'un individu qui passe par la culture de sa créativité, son expression personnelle, d'un tournemain à perfectionner sans cesse.
Il y a projection et implication de l'individu dans la construction et la progression de son talent.
En parallèle, il est évoqué que dans les premiers temps de la gestion des compétences, le talent qui était nécessaire à une organisation était prescrit, préétabli
selon une norme attendue.
La difficulté actuelle est de détecter, reconnaître, gérer et fidéliser les talents. En effet, l'égalité dans la reconnaissance et le traitement des salariés est
privilégiée, bien que paradoxalement la diversité des compétences soit recherchée.
Le statut de talent peut créer deux situations : l'une valorisante pour le talent qui est reconnu et placé dans des conditions optimisant sa progression
(avantages en terme de rémunération, médiatisation, sponsoring, place de « pivot » stratégique de l'entreprise); l'autre discriminante pour les autres membres
de l'entreprise qui méritent d'être pris en compte en tant que ressources humaines à part entière, disponibles pour la mise en oeuvre d'une stratégie
d'entreprise, avec cette idée de synergie des compétences collectives par la cohésion d'un groupe de travail, considérée comme valeur ajoutée et atout
concurrentiel sur le marché.
Le 2ème chapitre place le talent au coeur des défis à relever en matière de gestion des ressources humaines. Ils sont au nombre de cinq.
Tout d'abord, la démographie qui s'analyse désormais au-delà de l'aspect quantitatif, mais plus dans une réelle prise en compte de la diversité de la
population active en terme de pyramide des âges, de l'ouverture à la mondialisation des compétences et des marchés de travail (Chine, Etats Unis), mais
également de générations : les baby boomers, la génération Z, X et surtout Y qui apporte une remise en question des modes de fonctionnement des
organisations (quête de sens, de plaisir dans le travail, de reconnaissance et de moralité).
Vient ensuite la remise en question du modèle du RH Business Partner qui pour être véritablement efficace doit prendre en compte la compétence
individuelle et les compétences collectives d'un groupe comme essentiel au développement de l'organisation.
Ce qui rejoint l'enjeu suivant qui est la place donnée à l'individu dans la structure par l'innovation en matière de collaboration (l'ouverture et l'implication
dans un projet par exemple) ou bien le leadership collectif d'une équipe, qui remet en question les modes de fonctionnement de l'organisation par des savoirs
faire techniques et une cohésion.
De même, et c'est le quatrième enjeu, la fonction Ressources Humaines doit reprendre les rênes des organisations pour que les compétences, les motivations
et les stratégies des individus soient réellement considérées en terme de valeur ajoutée de l'entreprise, et non comme un ensemble structurel figé (image de
l'organigramme).
Dernier enjeu, la crise et la nécessité d'ouverture de l'entreprise à d'autres politiques managériales, par l'implication et l'innovation, en considérant l'effort des
personnels à résoudre des problématiques ou à générer une dynamique efficace pour parvenir à un résultat performant, performance et avantage
concurrentiel que la gestion de ces mêmes talents lui permet de développer.

Le 3eme chapitre étudie le talent dans le contexte de l'activité humaine en le comparant à d'autres concepts comme l'aptitude, la classification, la
qualification et la compétence.
Alors que l'aptitude révèle ce qu'une personne sait faire, la classification se base sur l'idée d'équité de traitement en terme de rémunération qui s'articule en
fonction de grilles négociées avec les partenaires sociaux. De même, on différencie le concept de qualification qui renvoie à un état définitivement acquis en
terme de savoir faire de la personne à un poste donné, de celui de compétence, qu'on associe à une dimension évolutive de la personne, sachant qu'elle a une
définition « maison » selon chaque organisation. Le concept de compétence se construit, se mesure, est performatif et structurant, avec une notion de
flexibilité de la personne (ex:développement d'une autonomie, leadership) et d'évolution possible de l'organisation elle-même (ex: redistribution des
responsabilités).
On s'attache à la compétence par sa gestion en 4 étapes: l'évaluation (recrutement, intégration, entretien annuel, bilan de compétences, etc),
l'accompagnement (mobilité, passeport des compétences, formation), la capitalisation (identification des visages des différents savoirs faire et ceux qui en
seront bénéficiaires, mise en place et pilotage d'un plan de recueil de ces compétences pour les transférer), la rémunération.
Le talent étant quant à lui une « combinaison rare de compétences rares », il y a prise en compte de la globalité de l'individu par son originalité et les
possibilités présentes ou futures d'évolution de son potentiel sachant qu'il n'est pas calqué en fonction d'un référentiel.
Selon le modèle AQCT, deux dimensions sont à prendre en compte dans la gestion des ressources humaines :
– la perspective organisationnelle est centrée sur les besoins de l'entreprise et ses demandes en terme d'actions individuelles des individus pour arriver
au résultat attendu, mettant en valeur l'aspect combinatoire de ces actions (le collectif) pour sa performance;
– la perspective individuelle ciblant le savoir faire présent et à venir de la personne dans une démarche évolutive tant d'elle-même que de l'organisation.
Le 4ème chapitre explicite le concept de talent en partant d'une base de définition : « combinaison rare de compétences rares ».
Toutefois, il convient de bien comprendre que cette dernière peut être tout à la fois issue d'un « don » inné que d'un acquis par l'effort et le travail. Il faut
bien comprendre que le talent doit se situer dans un contexte qui lui offre la possibilité de s'épanouir et de s'affirmer, mais aussi qu'il est le résultat d'un
travail constant et plus important que celui d'autres individus, ceci dans une perspective performatrice valorisant la culture du résultat. Le leadership
(motivation), les compétences émotionnelles et cognitives sont des atouts majoritaires en terme de définition d'un talent.
Complémentaires l'un de l'autre, la compétence et le talent se rejoignent dans l'action (pratique), la reconnaissance par autrui et la quête du résultat par la
mise en valeur de la notion de performance.
Elles se distinguent par le fait que la compétence est tournée vers la prise en compte de la globalité des individus disposant de compétences individuelles ou
d'un collectif de compétences (équipe de travail), alors que le talent cible les individus singuliers dont les compétences s'inscrivent hors référentiel et
apportent une valeur ajoutée à l'organisation. De même, le talent est mesuré selon un système qui valorise un haut niveau de résultat attendu, supérieur à
celui d'une personne qui dispose de compétences rares. Le talent doit se distinguer par une performance exceptionnelle.
Enfin le potentiel est un talent en devenir, alors que le talent est déjà dans un principe d'opérationnalité au présent. De même, le talent se distingue du haut
potentiel par le fait qu'il est dissocié d'une quelconque idée de statut hiérachique avantageux, alors même qu'il est un avantage concurrentiel stratégique de
l'organisation.
Les étapes importantes à respecter en terme de gestion des talents sont : les attirer (ex: image de l'entreprise), les recruter (ex:ciblage par le biais d'assesment
centers), les fidéliser (ex: conditions de travail optimisées et reconnaissance des talents constante), les développer (ex: coaching, mentoring), les reconnaître
(ex: culture de la réussite, rémunération), comparer les pratiques (ex: le benchmarking).

Le chapitre 5 évoque ces étapes.
En premier lieu, l'organisation attirera les talents par une image de marque employeur attractive (voir les serious games) et positive par ces derniers, le
processus d'identification des talents qui existent déjà au sein de l'entreprise, mais qu'elle doit développer tout en continuant à recruter les talents en externe,
selon des besoins actuels et futurs et en y associant le leadership (repérer, évaluer, intérêt porté aux résultats qui sont vecteurs d'échange et de comparaison
avec la concurrence).
En second lieu, le recrutement des talents, qui s'appuie de plus en plus sur la spécificité de certaines générations, comme la génération Y qui est exigeante en
matière de reconnaissance, d'évolution, de bien-être au travail, d'accessibilité des collaborateurs etc. Il faut que l'entreprise lui renvoie cette image
employeur. Dans le même esprit, le développement d'outils de recrutement innovants et ludiques peut aussi être un atout tant en terme d'attractivité que de
stratégie de recrutement performant, car les candidats sont en situation d'activité soit par le virtuel, soit par la constitution de groupes de travail sur un projet
à mettre en oeuvre.
Enfin, la fidélisation des talents s'attache aux motivations de ces derniers et à leur pérenisation par des techniques de mentoring (ex: liens étroits entre la
génération Y et X sur ces points) et s'appuye sur une dynamique de reconnaissance, tant par la hiérarchie que par les plus proches collaborateurs. De même,
de bonnes conditions de travail doivent leur être garanties (ex: l'hygiène et la sécurité, la prise en compte de la pénibilité, une organisation décente du
travail).
Le chapitre 6 décrit les méthodes pour développer et reconnaître les talents afin qu'ils puissent s'épanouir et continuer à progresser. Alors que les pratiques
divergent selon les types d'organisation et les pays, le benchmarking est une valeur sûre afin d'adopter la méthode la mieux adaptée et compétitive pour
obtenir un avantage concurrentiel.
En ce qui concerne le développement des talents, la capacité d'écoute des désirs d'évolution et l'établissement d'un plan d'acccompagnement dans ce sens, un
feedback positif régulier et objectif sur la progression de l'apprentissage et des réalisations, sont les premières étapes du développement des talents.
Trois outils viennent en appui de cet accompagnement du talent: le coaching, qui aide à mettre en valeur les atouts dont dispose le talent au maximum de ses
possibilités; le mentoring qui associe un collaborateur au sein de l'organisation qui est un référent expert ou sénior, manager de proximité et qui opère un
transfert des compétences, ainsi que leur validation et des corrections si nécessaire; le challenging qui associe les talents à des défis au sein de l'entreprise en
terme de réflexion de groupes par exemple sur une problématique et qui permettra de révéler au talent son leadership, sa créativité ….
Il est également mis en avant la prise en compte des compétences émotionnelles des talents, qui leur permet d'oeuvrer en collaboration en cas de conflit, ou
la mise en place de routines de travail qui assurent la performance dans une optique de valorisation des résultats par l'efficacité et la méthode.
Dans le cadre de la reconnaissance des talents, il est à mettre en lumière la performance individuelle, parfois exceptionnelle, dans une perspective collective,
chacun bénéficiant en effet de ses retombées positives. Cela passera par la culture de la réussite qui crééera une émulation globale des collaborateurs et des
talents en particuliers qui essaieront de se dépasser; de même adopter une politique qui vise à impliquer les PDG ou DG dans la large diffusion des plans
d'action, ainsi que les managers de proximité dans l'application et la mise en oeuvre des outils internes ou externes (consultants intervenants) est bénéfique
pour une véritable adhésion. Enfin, une politique de rémunération non discriminatoire et équitable, mais tenant compte des résultats particulièrement
excellents de talents doit permettre de valoriser et reconnaître cette catégorie de salariés.

Le Chapitre 7 aborde 3 approches différentes de la gestion des talents ou plutôt de la gestion par les talents.
La première, selon le modèle développé par Ed Lawler, qui met le talent au centre de la gestion des ressources humaines en entreprise dans l'objectif d'une
stratégie d'avantage concurrentiel, d'autant que l'organisation doit s'adapter face à la crise. L'accent est mis sur le Capital Humain.
La deuxième est abordée par John Boudreau et Peter Ramstad, mettant en valeur l'idée que le talent est à considérer en tant que pivot autour duquel
l'organisation mettra en oeuvre sa stratégie et réévaluera ses pratiques de management par exemple (ex: pour les centres d'appel, la gestion des talents pour
les téléopérateurs) et non comme un ensemble de clés (compétences) .
La troisième est celle de Peter Cappelli, qui pose la gestion des talents comme une science de la décision selon 4 principes: recruter en externe et développer
en interne en continu les talents, créer des pools ou pépinières de talents en fonction d'une spécificité de besoins technologiques par exemple (risque de
manque ou alors excès en ce domaine, il s'agit donc d'ajustement), revoir l'implication du talent dans le projet de développement et d'accès à un poste clef
par l'organisation (ex: le talent devra investir de son temps, durant et hors de son temps de travail, on parle de retour sur investissement).
Le chapitre 8 aborde les différentes ruptures qu'engendre la gestion des talents dans le mode de gestion des ressources humaines:
– rupture avec la compétence, dans la mise en valeur de l'originalité et l'individualité du talent, hors des référentiels mis en oeuvre lors d'une gestion
des compétences
– rupture avec la gestion des hauts potentiels, qui est centrée sur un système d'accession pour une certaine « élite » , un vivier trié sur le volet, à un
niveau de fonctions fortement élevé et dans un système hiérarchisé
– rupture avec le modèle de gestion bureaucratique, qui valorise les process, les organisations avant les salariés eux même, ce qui induit un effet
pervers de suprématie des outils technologiques qui sont souvent sous exploités ou inefficaces
– rupture avec les approches traditionnelles de l'équité qui se retrouvaient dans la gestion des compétence: individualisation du traitement du salarié par
son apport en terme d'investissement et de plus value stratégique à l'organisation, spécificité de son talent.
– rupture avec la responsabilité traditionnelle en matière de dévelopemment des personnes, qui devront à terme investir leurs propres temps et moyens
financiers pour évoluer et faire progresser leur talent
– rupture avec l'approche collective de travail: axée sur la performance, le leadership et innovation apportée à l'organisation par le talent
– rupture avec la notion de mesure : il lui est préférée la mise en valeur et reconnaissance d'une spécificité et originalité du talent.