1.
ΤΟ
ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ
ΚΑΙ ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ
ΚΡΙΣΗΣ
03

2.
Βασικά προβλήματα:
• Οι ηγέτες των
επιχειρήσεων
αντιδρούν με μεγάλη
χρονική καθυστέρηση
• Εάν οι ηγέτες
υποδεικνύουν μια
κρίση, τα αίτια της
κρίσης συχνά έχουν
ήδη τεθεί σε πλήρη
ισχύ (και δεν μπορούν
να διορθωθούν
βραχυπρόθεσμα)
• Απαιτείται μόνιμη
ανάλυση κινδύνου
Οι κρίσεις σπάνια
(ποτέ) έρχονται από
τη μια μέρα στην άλλη
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5+ Years 4 Years 3 Years 2 Years 1 Year 0
Αναγνωρισιμότητα κρίσεων
Turnover in Milion EUR
Πηγή: Roland Berger – με βάση την ανάλυση 800 περιπτώσεων αναδιάρθρωσης
Κρίση στα λειτουργικά
αποτελέσματα
Κρίση
Ρευστότητας
Αντικειμενική
ταυτοποίηση
της κρίσης (σε %)
χρόνος

3.
Οι επιχειρηματικές
κρίσεις συχνά
εκτυλίσσονται κατά
κύματα.
Στο μεταξύ, υπάρχουν
συχνά παραπλανητικές
φάσεις χαλάρωσης που
οδηγούν τους
ιδιοκτήτες και τη
διοίκηση να πιστεύουν
ότι η κρίση έχει
ξεπεραστεί.
Απλοποιημένο
μοντέλο
κρίσεων
Σημείο καμπής
Τέλος της κρίσης
– συνέχιση της
ύπαρξης
Λήξη κρίσης
- εκκαθάριση /
διακοπή
επιχειρηματικής
λειτουργίας
χρόνος
Πιθανότητα
επιβίωσης
Η αρχή της κρίσης
Πιθανό
σημείο καμπής
Εφαρμογή
μέτρων αναδιάρθρωσης
Πιθανό
σημείο καμπής

4.
Οι επιχειρηματικές κρίσεις
συνήθως ακολουθούν μια
τυπική πορεία. Στην πράξη,
οι μεμονωμένες φάσεις
μπορεί να έχουν
διαφορετικό μήκος και
μερικές φορές μια φάση
παραλείπεται. Κατά κανόνα,
όσο πιο προχωρημένη είναι
η κρίση, τόσο πιο δύσκολη
και ακριβή είναι η επίλυσή
της. Αργότερα σε αυτή την
ενότητα θα ασχοληθούμε
λεπτομερώς με τις
επιμέρους φάσεις.
Η τυπική
πορεία μιας
κρίσης
Κρίση
μετόχων
Κρίση
στρατηγικής
Κρίση
προϊόντος /
πωλήσεων
Κρίση
κερδών
Κρίση
Ρευστότητ
ας
Αφερεγγυ
ότητα
• Βιώσιμος
• συγκρούσεις
σε
επίπεδο
ενδιαφερομέν
ων:
Αποκλεισμός
της
• ουσιαστικές
αποφάσεις
• Αποδοχή
αρνητικών
εξελίξεων
• Χωρίς ξεκάθαρο
όραμα
• Ανεπαρκής
προσανατολισμός
προς τον πελάτη
• Προϊόντα κατά τη
λήξη
• Χαμένες
τεχνολογικές
εξελίξεις /
ανεπαρκής κάθετη
ολοκλήρωση
• Η εταιρεία
εξακολουθεί να έχει
κέρδη
• Πτώση στις
πωλήσεις
• Πίεση τιμής και
περιθωρίου
• Ανοδικές μετοχές
• Κεφάλαιο
δεμένο
• Υποχρησιμοποίη
ση
δυναμικότητας
• Τα κέρδη
μειώνονται εάν
δεν
εφαρμοστούν
αντίμετρα
• Συνεχίζεται η
πτώση των
πωλήσεων
• Η εταιρεία
αντιδρά με
περικοπές
κόστους
• Μείωση κερδών,
ζημίες, μείωση
ιδίων κεφαλαίων
• Η άντληση
κεφαλαίων
γίνεται πιο
δύσκολη (η
πιστοληπτική
ικανότητα
μειώνεται)
• Χρησιμοποιήθη
καν πιστωτικά
όρια
• Παραίτηση από
εκπτώσεις
• Αύξηση
οφειλόμενων
υποχρεώσεων
• Καθυστέρηση
πληρωμής
• Συμφόρηση
ανεφοδιασμού
• Κίνδυνος
αφερεγγυότητα
ς
• Επικείμενη
αφερεγγυότητα
• Υπερχρέωση
• Επήλθε
πτώχευση
Έσοδα / Κέρδη /Ρευστότητα

5.
Αβεβαιότητα
σχετικά με τη
διαδοχή /
διαχείριση
Όχι / λάθος
δήλωση
αποστολής
Καμία
ανταγωνιστικότη
τα
Ανάλωση
περιουσιακών
στοιχείων
(μείωση ιδίων
κεφαλαίων
...)
Χωρίς
αποθεματικ
ό/οικονομικ
ό εύρος
Απώλεια
της Αρχής
Λήψης
Αποφάσεω
ν
Αδύναμη
ηγεσία
Προϊόντα που
δεν
συνάδουν με
την αγορά
Μείωση
κερδών
Κατανάλωση
ρευστών
κεφαλαίων
(επικείμενη)
αφερεγγυότη
τα
Απώλεια
σημαντικού
πελάτη/παρ
αγγελίας
Αιτήσεις
για
αποζημίωσ
η
Τεράστια
απώλεια
απαιτήσεων
Άμεση εμφάνιση
κρίσης (εξωτερικοί
παράγοντες
ενεργοποίησης)
Η είσοδος σε μια
επιχειρηματική κρίση είναι
ανεξάρτητη από τη φάση
κρίσης που προσδιορίζεται
«επί του παρόντος».
Είναι επίσης δυνατή η
άμεση είσοδος σε
προχωρημένες φάσεις - που
συνήθως προκαλούνται από
εξωτερικές επιδράσεις.
Τυπικές σχέσεις
αιτίου-
αποτελέσματος
έναντι άμεσης
εισόδου
Κρίση
μετόχων
Κρίση
στρατηγικής
Κρίση
προϊόντος /
πωλήσεων
Κρίση
κερδών
Κρίση
Ρευστότητ
ας
Αφερεγγυ
ότητα

6.
Διαδοχή? Διαδοχή? Διαδοχή? Διαδοχή? Διαδοχή?
Δήλωση
αποστολής?
Δήλωση
αποστολής?
Δήλωση
αποστολής?
Δήλωση
αποστολής?
Προϊόντα? Προϊόντα? Προϊόντα?
Μετοχικό
κεφάλαιο?
Μετοχικό
κεφάλαιο?
Liquid
Funds;
Πίεση για αντίδραση
Κρίση προϊόντος
Μέσα στην ιδανική
τυπική πορεία μιας
επιχειρηματικής
κρίσης, οι
προβληματικοί
τομείς που πρέπει
να επιλυθούν ΚΑΙ η
πίεση για αντίδραση
αυξάνονται.
Προβληματικές
περιοχές και
πίεση
(παραδείγματα)
Κρίση
μετόχων
Κρίση
στρατηγικής
Κρίση
προϊόντος /
πωλήσεων
Κρίση
κερδών
Κρίση
Ρευστότητ
ας
Αφερεγγυ
ότητα

7.
ΒΟΥΤΗΞΤΕ ΣΤΑ ΒΑΘΙΑ
Μικρές επιχειρήσεις σε περίοδο κρίσης: Ένα μοντέλο πέντε
σταδίων επιχειρηματικής θλίψης – ScienceDirect
Ο κύριος συνεργάτης μας στο SECure, το Atlantic
Technological University και η ομάδα τους Simon
Stephens, Christopher McLaughlin, Katrina McLaughlin,
δημοσίευσαν μια συναρπαστική ερευνητική εργασία
σχετικά με τις Μικρές επιχειρήσεις σε μια περίοδο κρίσης:
Ένα μοντέλο πέντε σταδίων επιχειρηματικής θλίψης.
Στην εργασία, εξετάζουν τις επιπτώσεις που έχει μια κρίση
όπως αυτή που δημιουργήθηκε από τον COVID-19 στην
ψυχολογική ευημερία των ιδιοκτητών μικρών
επιχειρήσεων. Χρησιμοποιούν την ψυχολογική
βιβλιογραφία για το πένθος, συγκεκριμένα, το μοντέλο
Kübler-Ross (1969) Five Stage Model of Grief για να
εξετάσουν τις επιπτώσεις.
Journal of Business Venturing Insights,
Τόμος 16, 2021, e00282, ISSN 2352-6734,
https://doi.org/10.1016/j.jbvi.2021.e00282.
ΔΙΑΒΑΣΤΕ
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S235267
3421000603

8.
ΒΟΥΤΗΞΤΕ ΣΤΑ ΒΑΘΙΑ
Η ανασκόπηση της βιβλιογραφίας δείχνει ότι παρόλο που υπάρχουν
επικριτές μιας προσέγγισης που βασίζεται στη σκηνή, υπάρχουν
επίσης υποστηρικτές για τη χρήση σταδίων για να μας βοηθήσουν να
πλαισιώσουμε και να κατανοήσουμε τις εκδηλώσεις της θλίψης. Τα
δεδομένα συλλέχθηκαν από σαράντα ιδιοκτήτες μικρών
επιχειρήσεων με έδρα την Ιρλανδία. Τα δεδομένα συλλέχθηκαν πέντε
φορές σε διάστημα έξι μηνών (Μάρτιος – Σεπτέμβριος 2020). Το
αποτέλεσμα είναι ένα μοντέλο επιχειρηματικής θλίψης πέντε
σταδίων. Τα ευρήματα παρέχουν πληροφορίες για τη
συναισθηματική σχέση μεταξύ ενός ιδιοκτήτη και της μικρής τους
επιχείρησης. Προτείνουν ότι το κλείσιμο μιας επιχείρησης μπορεί να
προκαλέσει θλίψη στους ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων με τρόπο
που να ευθυγραμμίζεται με μια σειρά από στάδια και ότι αυτά τα
στάδια μπορούν να μοντελοποιηθούν και να απεικονιστούν.
Journal of Business Venturing Insights,
Τόμος 16, 2021, e00282, ISSN 2352-6734,
https://doi.org/10.1016/j.jbvi.2021.e00282.
ΔΙΑΒΑΣΤΕ
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S235267
3421000603