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Carine Baillie - Mars 2014
Mastère Spécialisé CELSA Entreprendre
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Faites évoluer votre business model, par Duplaa et Genton, Dunod Cegos 2009
L’innovation par le business model, conférence du master Management de la Technologie
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A contextualiser
The Business Model Canvas
Source: http://www.apce.com/cid144870/decrire-son-modele-economique-business-model-canvas.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas
Crédit : http://www.flickr.com/photos/visualpunch/5977545735/
Crédit : http://www.flickr.com/photos/sachac/8233565694/
Crédit : http://www.flickr.com/photos/osterwalder/4825781787/
1. Propositions de valeur
2. Segments de clients
3. Relations clients
4. Canaux
5. Flux de revenus
1
4
3
5
2
6. Activités clés
7. Ressources et compétences clés
8. Partenariats clés
9. Structure de coûts
7
6
9
8
Etudes de cas
• BM traditionnel vs 2.0 dans l’édition
• BM hybride dans la presse
• BM d’une innovation disruptive
émergente dans l’enseignement
• Création d’océans bleus dans
le secteur de la communication
• …
Editeur traditionnel
Public largeContenu
large
(dans l’idéal,
des hits)
_
_
Réseau de
distribution
Revenus ventes
Acquisition
de contenu,
Publication,
Ventes
Connaissance
édition,
Contenu
Edition / marketing
Source : Business Model Nouvelle Génération, Pearson, 2011, p. 70
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Auteurs
de niche
Public
de niche
Service
d’auto-édition
Place de
marché pour
des contenus
de niche
_
Communauté
d’intérêt,
Profils en ligne
Plateforme
internet
(Lulu.com)
Commissions sur les ventes (faibles)
Commissions sur services d’édition
Dévelpt
plateforme,
Logistique
Plateforme,
Infrastructure
d’impression
à la demande
Gestion et développement
de la plateforme
Source : Business Model Nouvelle Génération, Pearson, 2011, p. 71
Groupe de presse L’Etudiant : BM hybride
Etudiants
et parents
Ecoles,
soutien scol.,
séjours,…
Pros de
l’orientation
DRH,…
Infos et
conseils,
mises en
relation,…
Expertise,
focalisation
Groupe de
presse
généraliste :
L’Express,
France Info
Acteurs de la
formation
initiale et
continue
Diversifié,
communautés
de parties
prenantes
Kiosques,
internet,
salons et
road shows,
conférences
Ventes au n° et abonnements
Ventes d’espaces pub et de stands
Cross, up et down selling
Production
de contenus,
fabrication,
organisation
Marques,
contenus,
dvlpt
informatique
Economies d’envergure, de champs
Innovation d’exploitation/exploration
MOOC : BM multiface, freemium
Marché
de masse
Ecoles,
professeurs
Recruteurs
Formations
gratuites
par les
meilleurs
professeurs
CRM
relationnel,
Communauté
d’intérêt
Diffusion
sur internet,
évts IRL
Valorisation des données collectées
Offres liées et freemium (certificats,…)
Production,
plateforme
technique,
organisation
Marques,
contenus,
dvlpt
informatique
Economies d’échelle
Economies d’envergure
Editeurs
Pouvoirs
publics
Océans bleus et benchmark
Utilité de l’analyse des BM des principaux
groupes stratégiques d’un secteur d’activité ?
L’exemple des
agences de
communication :
• Agences intégrées
• Agences en réseau
• Places de marché
• …
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:ModelH_Business_Model_Canvas_for_Healthcare.jpg
Le BM Canvas et ses déclinaisons
Workshop sur un projet étudiant
L’approche BM et son écosystème
Source : http://c2reflexions.com/
Gérer la croissance
Source : 7 étapes pour un business model solide, Denis Dauchy, Dunod, 2013, p 139
Source : 7 étapes pour un business model solide, Denis Dauchy, Dunod, 2013, p 138
Comment créer de la valeur
quand on est entrepreneur ?
Pour Michel Coster, directeur de l’incubateur de l’EM Lyon :
> les idées viennent de deux sources principales :
- du marché quand les demandes ne sont pas satisfaites
- des technologies, quand on peut apporter un « plus »
> il faut faire des prototypes pour tester le concept
> la base reste un bon business model : la rentabilité est
nécessaire pour susciter l’engagement de partenaires
> les équipes avec 2, 3 ou 4 associés réussissent mieux
Source : http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/idees-de-business/10031332-michel-coster-
em-lyon-incubateur-developper-un-esprit-commando-pour-creer-une-entreprise-28693.php
Des BM pour l’ESS aussi
Typologie de modèles de ressources financières :
• Contribution des membres
• Prestations et valorisation de savoir-faire
• Opérateur de politique publique
• Subvention publique
• Abondement
• Mobilisation privée
• Modèle mutualisé
Source : http://lemouvementassociatif.org/actualite/articles/typologie-des-modeles-de-ressources-financieres/
What about…
Intégration dans une filière de valeur
Quelques rappels
• Quid d’une démarche effectuale VS. gestionnaire, conception réglée,
phases gazeuse/intuitive >liquide/expérim. >cristallisation/rationalisation
(cf Fabrique de l’innovation, Garel et Mock)
• Chaîne et filière de valeur, FCS, stratégies génériques (marché de masse
et domination concurrentielle par les coûts, excellence opérationnelle,
innovations produit, marchés de niche et différenciation ou intimité
client), pénétration de marché, diversification, allocation de ressources,…
• Innovation de produit/service, procédé, organisation, BM… managériale ;
de continuité, incrémentate ou de rupture, radicale ;
techno push/market pull ou market push (Paul Millier : anti-bible du
marketing et du management), synthèse créative (Marc Giget : arbre de
compétences, diamant de l’innovation, human centric)
• Risques et incertitudes, taux d’échec et explications « courantes »
• Marketing de l’innovation, courbes d’adoption et de diffusion, crossing
the chasm/closing the gap of innovation, facteurs d’adoption, cycles de
vente (BtoC, BtoB), FMOT (P&G), ZMOT (Google), customer life time
value, CRM transactionnel/relationnel,…
Source : http://www.conseilsmarketing.com/
promotion-des-ventes/comment-mettre-en-place-de-
linnovation-collaborative-guy-parmentier
http://p2pfoundation.net/Four_Types_of_Co-Creation
• Crowdsourcing
• Etudes quanti/quali
• Co-production
• Co-création de valeur
• Communautés
Innovation participative et collaborative
Innovation collaborative
et propriété intellectuelle :
quelques bonnes pratiques
(PwC, INPI, 2012)
http://www.inpi.fr/fileadmin/mediatheque/pdf/OPI/Innovation
_collaborative_et_PI_INPI.pdf
Source : http://blog.econocom.com/blog/open-innovation-une-
mutation-culturelle-pour-lentreprise/
Business models et Business plan
Source : http://www.neowebia.com/
Cyril Bedel, fondateur d’Edunao, enseignant en économie numérique à l’Essec et Paris Dauphine
Canal+ et le dilemme du rentier
Les Echos du 3 mars 2014, éditorial de David Barroux
Faire d'une menace une opportunité. Plus d'une fois, le patron d'une grande entreprise dominant son industrie
s'est posé la question : « Faut-il partir à l'assaut d'un nouveau marché ? Ou faut-il ignorer un embryon de
demande qui ne représente encore peu de choses ? » Car en participant à un marché naissant, un géant peut
aussi contribuer à en accélérer la croissance. Le risque étant qu'il fragilise ainsi le marché historique sur lequel
il est assis. IBM, qui dominait le marché des gros ordinateurs hors de prix, a hésité à pousser le PC. France
Télécom ne croyait pas à la généralisation du mobile. TF1, qui régnait sur la télévision gratuite, a traîné des
pieds face à l'essor de la TNT. Les géants actuels de la bande FM ne veulent pas de la radio numérique… Car
embrasser l'avenir, c'est aussi donner l'occasion à ceux qui ne partent de rien de prendre de vitesse à l'occasion
d'un nouveau départ des acteurs trop sûrs d'eux.
Face au boom d'Internet, plus d'un colosse est resté figé. Dans la musique, la distribution, l'assurance, le
tourisme ou les paris en ligne, certains ont dépensé plus d'énergie à défendre leur rente qu'à chercher à
innover. Prévenu par les erreurs de ses prédécesseurs, Canal+ a, lui, visiblement décidé d'agir. Estimant que la
meilleure défense reste l'attaque, le champion français de la télévision payante sait que l'enrichissement de
l'offre gratuite sur la TNT et l'essor des contenus vidéos sur Internet changent la donne. Plutôt que de subir, il
préfère bouger pour tenter de couper l'herbe sous les pieds de ses concurrents. Ses offensives ne sont pas
toutes majeures mais du rachat de Studio Bagel qui lui permet de dénicher de nouveaux talents sur Internet à
son offensive dans la vidéo à la demande avec Canal Play pour contrer l'arrivée de Netflix, en passant par des
investissements dans le numérique aux Etats-Unis ou par une diversification dans la télévision gratuite, la filiale
de Vivendi fait preuve d'un véritable activisme. Reste à faire les bons choix, à agir vite et à disposer de moyens
pour frapper fort. Car le numérique risque de bouleverser nos habitudes audiovisuelles sans doute plus vite
que peuvent s'adapter les champions de la télé.
> cf. « Le dilemme de l’innovateur », Clayton Christensen, 1997
Conclusion
Buzz word ?
Querelles des anciens
et des modernes ?
Intérêts et limites
Sources
• Baillie Carine : Business models, un concept méconnu et sous-utilisé?
Utilité et utilisation du concept de Business models suivant les profils
d’organisations et de métiers/fonctions (mémoire de Master, 2010)
http://fr.slideshare.net/carineBaillie/baillie-mmoire-business-models-2010-slides
• Coster Michel (sous la direction de) : Entrepreneuriat, Pearson, 2009
• Fayolle Alain : Entrepreneuriat - Apprendre à entreprendre, Dunod, 2012
• Lecocq Xavier et Demil Benoît : (Re)penser le développement des
organisations , les apports du modèle économique (Revue française de
gestion, 2008/1, n° 181, p. 113-122)
http://www.cairn.info/article.php?REVUE=francaise-de-gestion&ANNEE=2008&NUMERO=1&PP=113
• Léger-Jarniou Catherine (sous le direction de) : Le grand livre de
l’entrepreneuriat, Dunod, 2013
• Le Loarne-Lemaire Séverine et Blanco Sylvie : Management de
l’innovation, Pearson, 2012
• Verstraete Thierry et Jouison Estèle : Trois théories pour conceptualiser la
notion de Business Model en contexte de création d’entreprise
(communication pour la conférence AIMS, 2007)
http://www.strategie-aims.com/events/conferences/7-xvieme-conference-de-l-aims/communications/2062-trois-theories-
pour-conceptualiser-la-notion-de-business-model-en-contexte-de-creation-dentreprise
Questions - réponses
Annexe
Business Model Canvas : les 9 blocs
D’après Business Model Nouvelle Génération, d’Osterwalder et Pigneur, Pearson, 2011
Propositions de valeur
> Quel problème contribuons-nous à résoudre ? A quels besoins répondons-nous ?
Quelle valeur apportons-nous au client ?
Quel mix de produits et services proposons-nous à chaque segment de client ?
La proposition de valeur décrit une combinaison de produits et services qui apporte une solution à un
problème ou qui satisfait un besoin. Certaines offres sont innovantes, d’autres répondent aux mêmes besoins
que des offres existantes, mais présentent des caractéristiques ou des attributs différents.
Exemples de critères pour définir une offre :
- quantifiables, mesurables : prix, gain de temps,…
- subjectifs : design, expérience client,…
Exemples de caractéristiques d’une offre :
- innovante, inédite, sans équivalent (souvent grâce à nouvelles technologies)
- plus performante (le danger étant la surenchère et une valeur qui peut ne pas être perçue par le client)
- facilité d’utilisation accrue
- gain d’argent et/ou de temps (aide les clients à réduire leurs dépenses ou des risques identifiés)
- Personnalisation de masse, customisation, co-création (en conservant le bénéfice des économies d’échelle)
Segments de clients
> Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants (solvables, rentables,…) ?
Les différents choix possibles :
- marché de masse vs marché de besoinsniche
- marché segmenté (adaptation de l’offre) ou marché diversifié (pour valoriser un actif auprès d’autres
segments)
- marché multilatéraux ou plateformes bi-faces et multi-faces : segments de clients interdépendants
Un segment de clients présente des attentes, comportements ou autres attributs communs (cf aussi Soncas).
Relations clients
Suivant les segments et objectifs définis (acquisition rapide, fidélisation, cross selling,… cf. GRC transactionnelle
vs. relationnelle), la relation est +/- automatisée, personnalisée ou différenciée (du self service au sur mesure).
A noter : le développement des clubs et communautés d’utilisateurs (Harley Davidson,…) et des stratégies
d’engagement (co-création, crowdsourcing interne et externe, crowdfunding,…) qui accompagnent la recherche
d’effets de traction du marché.
Canaux de vente (et SAV), distribution et communication
> Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ?
Lesquels utilisons-nous ? Sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats ? Sont les plus rentables ?
Suivant le processus d’achat, le type d’expérience client visé, les cycles de vente +/- rapides et complexes sur les
étapes Reconnaissance, Evaluation, Achat, Livraison/Exécution, Après-vente.
Les différents choix possibles :
- détaillants, distributeurs, grossistes
- force de vente et/ou process de vente en ligne intégrés ou externalisés, sous-traités
- points de vente propriétaires, franchisés, corners, éphémères,… brick and mortar, click and collect,…
Modèles et flux de revenus
> Pour quoi nos clients payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Comment préféreraient-ils le faire ?
Quelle est la contribution de chaque flux au revenu global ?
Les diverses sources de revenus : vente, location/prêt, abonnement, droit d’usage (suivant le niveau de
consommation), cession de licences d’utilisation, commissions d’intermédiation ou courtage, vente d’espaces
publicitaires et données collectées,…
Les deux principaux types de flux de revenus : ponctuels et récurrents (leasing, support client après achat,…)
Chaque flux peut reposer sur des mécanismes différents : prix catalogue, négociation, enchères, yeld
management,…
A noter : l’importance des modalités de paiement, la possibilité d’achat à crédit,…
Les méthodes de pricing : prix acceptable, marge visée/coûts, benchmark
Activités clés
- production, R&D, logistique,… (cf la chaîne de valeur de Porter,…)
- plate-forme, effet de réseau : c’est le cas d’entreprise comme eBay, Apple, Visa,… qui nécessitent la promotion
et la gestion d’un réseau ou d’une plate-forme de mise en relation de l’offre et de la demande
- résolution de problème : c’est le cas des activités de service en général (hôpitaux, conseil,…) qui nécessitent
des investissements en gestion des connaissances et formation continue
Ressources et compétences clés
Elles sont financières, intellectuelles (brevets, marques, droits d’auteur, fichiers clients…), humaines
(compétences, réseaux,…) et physiques (locaux, équipements matériels, structures informatiques,…).
Elles peuvent appartenir à l’entreprise, être louées, sous-traitées ou obtenues auprès de partenaires clés.
Partenaires clés
On peut distinguer 4 grands types de partenariats :
- relations acheteur-fournisseur en vue d’assurer des prestations fiables
- alliances stratégiques entre des entreprises non concurrentes
- partenariats stratégiques entre concurrents (coopétition)
- joint-ventures
On peut les distinguer en fonction des objectifs visés :
- acquisition de certaines ressources ou compétences afin d’avoir accès à des brevets, technologies, expertises
et savoir-faire, base de clients (réseau de distribution, de courtiers,…)
- réduction des coûts d’achat, production, logistique, distribution,… (économie d’échelle et d’expérience)
- réduction du risque et de l’incertitude : pour définir des standards de marché, des normes de qualité, faire du
lobbying auprès de l’opinion et des pouvoirs publics,…
Structure de coûts
On distingue :
- les coûts fixes : identiques quels que soient les volumes de biens ou services créés (équipements et
installations pour la fabrication, loyers, masse salariale,…)
- les coûts variables (utilisation d’une licence, achats de matériaux, de prestations,…)
On recherche les possibilités d’avantages coûts :
- économies d’échelle : l’effet volume fait baisser les coûts et augmente la rentabilité
- économies d’envergure (ou de champs), croissance par diversification ou fusion-acquisition
- mutualisation de ressources et compétences (plate-forme de production commune, achats groupés, frais
généraux,…)
On peut distinguer deux grandes catégories de structure de coût :
- cost driven : fondée sur une logique de coûts à réduire partout où cela est possible, avec des propositions de
valeur orientées sur les prix bas, une automatisation maximale et une externalisation importante
- value driven : fondée sur des propositions de valeur premium avec un haut degré de personnalisation et
d’exclusivité.
De nombreux business models se situent entre les deux extrêmes.

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L'approche Business Models (Mastère Celsa Entreprendre, mars 2014)

  • 1. Innovation et Entrepreneuriat : utilité et utilisation de l’approche par les business models Carine Baillie - Mars 2014 Mastère Spécialisé CELSA Entreprendre Innovation et création d'entreprise dans la communication et les médias
  • 2. Déroulement de la présentation Qu’est-ce qu’un business model Ouvrages et auteurs de référence Etudes de cas Workshop sur des projets étudiants Conclusion et questions-réponses Mastère Spécialisé CELSA Entreprendre http://www.celsa.fr/formation-continue-mastere-tempspartiel-CELSA-Entreprendre.php
  • 3. Business models, modèles économiques, modèles d’affaires… Archétypes de stratégie marketing • Low cost • Freemium • Rasoir et lames • Plateforme (gratuit,…) • Longue traîne • … Secteurs d’activité • E-commerce • Distribution (gde, sélective,…) • Presse écrite, TV, radio,… • … • Musique en ligne • Sharing economy • …. Entreprises « emblématiques » : Dell, Apple, Amazon,…
  • 4. Traditionnels Presse Librairies Location de voitures Agence immobilière 2.0 Pure players Amazon Blablacar, Free Car Project PAP, Seloger.com, Leboncoin Hydrides, ambidextres Fnac, Darty,… Librairie-salon de thé ou fab lab,… Business models, modèles économiques, modèles d’affaires…
  • 5. Qu’est-ce qu’un business model Comment créer et partager de la valeur « where and how we can make money » Articulation de modèles et flux de revenus (quoi proposer à qui, 4P,…) & structures de coûts (choix pour l’organisation de l’activité, internalisation/externalisation,…)
  • 6. Ouvrages et auteurs de référence • Business Model Nouvelle Generation par Osterwalder et Pigneur, Pearson 2011 Approche visuelle, globale, holistique, itérative, autre forme de modélisation de la chaîne de valeur, reconnue pour être un bon point de départ, intègre d’autres approches « entrepreneuriales », utilisée dans les startup week ends,… • 7 étapes pour un business model solide par Dauchy, Dunod-APM 2010 et 2013 • Stratégie et Business models par Demil, Lecocq, Warnier,Desreumaux, Pearson 2013 Approche plus élitiste, ancrée aux concepts classiques en stratégie, marketing, finance… Et aussi… Les business models du futur, par Sempels et Hoffmann, Pearson 2013 Le business model du low cost, par Santi et Nguyen, Eyrolles 2012 Business models dans l’innovation, collectif dir. Chanal, PUG 2011 Le business model des services, par Karsenti et Ulaga, Eyrolles 2010 Business model vert, par Brabec, Dunod 2010 Faites évoluer votre business model, par Duplaa et Genton, Dunod Cegos 2009 L’innovation par le business model, conférence du master Management de la Technologie et de l’Innovation (Paris Dauphine, Mines ParisTech, INSTN, ENS Cachan), avril 2013 A contextualiser
  • 7. The Business Model Canvas Source: http://www.apce.com/cid144870/decrire-son-modele-economique-business-model-canvas.html http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas
  • 8. Crédit : http://www.flickr.com/photos/visualpunch/5977545735/ Crédit : http://www.flickr.com/photos/sachac/8233565694/ Crédit : http://www.flickr.com/photos/osterwalder/4825781787/
  • 9. 1. Propositions de valeur 2. Segments de clients 3. Relations clients 4. Canaux 5. Flux de revenus 1 4 3 5 2
  • 10. 6. Activités clés 7. Ressources et compétences clés 8. Partenariats clés 9. Structure de coûts 7 6 9 8
  • 11. Etudes de cas • BM traditionnel vs 2.0 dans l’édition • BM hybride dans la presse • BM d’une innovation disruptive émergente dans l’enseignement • Création d’océans bleus dans le secteur de la communication • …
  • 12. Editeur traditionnel Public largeContenu large (dans l’idéal, des hits) _ _ Réseau de distribution Revenus ventes Acquisition de contenu, Publication, Ventes Connaissance édition, Contenu Edition / marketing Source : Business Model Nouvelle Génération, Pearson, 2011, p. 70
  • 13. Auto-édition : marché biface, longue traîne Auteurs de niche Public de niche Service d’auto-édition Place de marché pour des contenus de niche _ Communauté d’intérêt, Profils en ligne Plateforme internet (Lulu.com) Commissions sur les ventes (faibles) Commissions sur services d’édition Dévelpt plateforme, Logistique Plateforme, Infrastructure d’impression à la demande Gestion et développement de la plateforme Source : Business Model Nouvelle Génération, Pearson, 2011, p. 71
  • 14. Groupe de presse L’Etudiant : BM hybride Etudiants et parents Ecoles, soutien scol., séjours,… Pros de l’orientation DRH,… Infos et conseils, mises en relation,… Expertise, focalisation Groupe de presse généraliste : L’Express, France Info Acteurs de la formation initiale et continue Diversifié, communautés de parties prenantes Kiosques, internet, salons et road shows, conférences Ventes au n° et abonnements Ventes d’espaces pub et de stands Cross, up et down selling Production de contenus, fabrication, organisation Marques, contenus, dvlpt informatique Economies d’envergure, de champs Innovation d’exploitation/exploration
  • 15. MOOC : BM multiface, freemium Marché de masse Ecoles, professeurs Recruteurs Formations gratuites par les meilleurs professeurs CRM relationnel, Communauté d’intérêt Diffusion sur internet, évts IRL Valorisation des données collectées Offres liées et freemium (certificats,…) Production, plateforme technique, organisation Marques, contenus, dvlpt informatique Economies d’échelle Economies d’envergure Editeurs Pouvoirs publics
  • 16. Océans bleus et benchmark Utilité de l’analyse des BM des principaux groupes stratégiques d’un secteur d’activité ? L’exemple des agences de communication : • Agences intégrées • Agences en réseau • Places de marché • …
  • 18. Workshop sur un projet étudiant
  • 19. L’approche BM et son écosystème Source : http://c2reflexions.com/
  • 20. Gérer la croissance Source : 7 étapes pour un business model solide, Denis Dauchy, Dunod, 2013, p 139
  • 21. Source : 7 étapes pour un business model solide, Denis Dauchy, Dunod, 2013, p 138
  • 22. Comment créer de la valeur quand on est entrepreneur ? Pour Michel Coster, directeur de l’incubateur de l’EM Lyon : > les idées viennent de deux sources principales : - du marché quand les demandes ne sont pas satisfaites - des technologies, quand on peut apporter un « plus » > il faut faire des prototypes pour tester le concept > la base reste un bon business model : la rentabilité est nécessaire pour susciter l’engagement de partenaires > les équipes avec 2, 3 ou 4 associés réussissent mieux Source : http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/idees-de-business/10031332-michel-coster- em-lyon-incubateur-developper-un-esprit-commando-pour-creer-une-entreprise-28693.php
  • 23. Des BM pour l’ESS aussi Typologie de modèles de ressources financières : • Contribution des membres • Prestations et valorisation de savoir-faire • Opérateur de politique publique • Subvention publique • Abondement • Mobilisation privée • Modèle mutualisé Source : http://lemouvementassociatif.org/actualite/articles/typologie-des-modeles-de-ressources-financieres/
  • 24. What about… Intégration dans une filière de valeur
  • 25. Quelques rappels • Quid d’une démarche effectuale VS. gestionnaire, conception réglée, phases gazeuse/intuitive >liquide/expérim. >cristallisation/rationalisation (cf Fabrique de l’innovation, Garel et Mock) • Chaîne et filière de valeur, FCS, stratégies génériques (marché de masse et domination concurrentielle par les coûts, excellence opérationnelle, innovations produit, marchés de niche et différenciation ou intimité client), pénétration de marché, diversification, allocation de ressources,… • Innovation de produit/service, procédé, organisation, BM… managériale ; de continuité, incrémentate ou de rupture, radicale ; techno push/market pull ou market push (Paul Millier : anti-bible du marketing et du management), synthèse créative (Marc Giget : arbre de compétences, diamant de l’innovation, human centric) • Risques et incertitudes, taux d’échec et explications « courantes » • Marketing de l’innovation, courbes d’adoption et de diffusion, crossing the chasm/closing the gap of innovation, facteurs d’adoption, cycles de vente (BtoC, BtoB), FMOT (P&G), ZMOT (Google), customer life time value, CRM transactionnel/relationnel,…
  • 26. Source : http://www.conseilsmarketing.com/ promotion-des-ventes/comment-mettre-en-place-de- linnovation-collaborative-guy-parmentier http://p2pfoundation.net/Four_Types_of_Co-Creation • Crowdsourcing • Etudes quanti/quali • Co-production • Co-création de valeur • Communautés Innovation participative et collaborative Innovation collaborative et propriété intellectuelle : quelques bonnes pratiques (PwC, INPI, 2012) http://www.inpi.fr/fileadmin/mediatheque/pdf/OPI/Innovation _collaborative_et_PI_INPI.pdf Source : http://blog.econocom.com/blog/open-innovation-une- mutation-culturelle-pour-lentreprise/
  • 27. Business models et Business plan Source : http://www.neowebia.com/ Cyril Bedel, fondateur d’Edunao, enseignant en économie numérique à l’Essec et Paris Dauphine
  • 28. Canal+ et le dilemme du rentier Les Echos du 3 mars 2014, éditorial de David Barroux Faire d'une menace une opportunité. Plus d'une fois, le patron d'une grande entreprise dominant son industrie s'est posé la question : « Faut-il partir à l'assaut d'un nouveau marché ? Ou faut-il ignorer un embryon de demande qui ne représente encore peu de choses ? » Car en participant à un marché naissant, un géant peut aussi contribuer à en accélérer la croissance. Le risque étant qu'il fragilise ainsi le marché historique sur lequel il est assis. IBM, qui dominait le marché des gros ordinateurs hors de prix, a hésité à pousser le PC. France Télécom ne croyait pas à la généralisation du mobile. TF1, qui régnait sur la télévision gratuite, a traîné des pieds face à l'essor de la TNT. Les géants actuels de la bande FM ne veulent pas de la radio numérique… Car embrasser l'avenir, c'est aussi donner l'occasion à ceux qui ne partent de rien de prendre de vitesse à l'occasion d'un nouveau départ des acteurs trop sûrs d'eux. Face au boom d'Internet, plus d'un colosse est resté figé. Dans la musique, la distribution, l'assurance, le tourisme ou les paris en ligne, certains ont dépensé plus d'énergie à défendre leur rente qu'à chercher à innover. Prévenu par les erreurs de ses prédécesseurs, Canal+ a, lui, visiblement décidé d'agir. Estimant que la meilleure défense reste l'attaque, le champion français de la télévision payante sait que l'enrichissement de l'offre gratuite sur la TNT et l'essor des contenus vidéos sur Internet changent la donne. Plutôt que de subir, il préfère bouger pour tenter de couper l'herbe sous les pieds de ses concurrents. Ses offensives ne sont pas toutes majeures mais du rachat de Studio Bagel qui lui permet de dénicher de nouveaux talents sur Internet à son offensive dans la vidéo à la demande avec Canal Play pour contrer l'arrivée de Netflix, en passant par des investissements dans le numérique aux Etats-Unis ou par une diversification dans la télévision gratuite, la filiale de Vivendi fait preuve d'un véritable activisme. Reste à faire les bons choix, à agir vite et à disposer de moyens pour frapper fort. Car le numérique risque de bouleverser nos habitudes audiovisuelles sans doute plus vite que peuvent s'adapter les champions de la télé. > cf. « Le dilemme de l’innovateur », Clayton Christensen, 1997
  • 29. Conclusion Buzz word ? Querelles des anciens et des modernes ? Intérêts et limites
  • 30. Sources • Baillie Carine : Business models, un concept méconnu et sous-utilisé? Utilité et utilisation du concept de Business models suivant les profils d’organisations et de métiers/fonctions (mémoire de Master, 2010) http://fr.slideshare.net/carineBaillie/baillie-mmoire-business-models-2010-slides • Coster Michel (sous la direction de) : Entrepreneuriat, Pearson, 2009 • Fayolle Alain : Entrepreneuriat - Apprendre à entreprendre, Dunod, 2012 • Lecocq Xavier et Demil Benoît : (Re)penser le développement des organisations , les apports du modèle économique (Revue française de gestion, 2008/1, n° 181, p. 113-122) http://www.cairn.info/article.php?REVUE=francaise-de-gestion&ANNEE=2008&NUMERO=1&PP=113 • Léger-Jarniou Catherine (sous le direction de) : Le grand livre de l’entrepreneuriat, Dunod, 2013 • Le Loarne-Lemaire Séverine et Blanco Sylvie : Management de l’innovation, Pearson, 2012 • Verstraete Thierry et Jouison Estèle : Trois théories pour conceptualiser la notion de Business Model en contexte de création d’entreprise (communication pour la conférence AIMS, 2007) http://www.strategie-aims.com/events/conferences/7-xvieme-conference-de-l-aims/communications/2062-trois-theories- pour-conceptualiser-la-notion-de-business-model-en-contexte-de-creation-dentreprise
  • 32. Annexe Business Model Canvas : les 9 blocs D’après Business Model Nouvelle Génération, d’Osterwalder et Pigneur, Pearson, 2011 Propositions de valeur > Quel problème contribuons-nous à résoudre ? A quels besoins répondons-nous ? Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel mix de produits et services proposons-nous à chaque segment de client ? La proposition de valeur décrit une combinaison de produits et services qui apporte une solution à un problème ou qui satisfait un besoin. Certaines offres sont innovantes, d’autres répondent aux mêmes besoins que des offres existantes, mais présentent des caractéristiques ou des attributs différents. Exemples de critères pour définir une offre : - quantifiables, mesurables : prix, gain de temps,… - subjectifs : design, expérience client,… Exemples de caractéristiques d’une offre : - innovante, inédite, sans équivalent (souvent grâce à nouvelles technologies) - plus performante (le danger étant la surenchère et une valeur qui peut ne pas être perçue par le client) - facilité d’utilisation accrue - gain d’argent et/ou de temps (aide les clients à réduire leurs dépenses ou des risques identifiés) - Personnalisation de masse, customisation, co-création (en conservant le bénéfice des économies d’échelle) Segments de clients > Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants (solvables, rentables,…) ? Les différents choix possibles : - marché de masse vs marché de besoinsniche - marché segmenté (adaptation de l’offre) ou marché diversifié (pour valoriser un actif auprès d’autres segments) - marché multilatéraux ou plateformes bi-faces et multi-faces : segments de clients interdépendants Un segment de clients présente des attentes, comportements ou autres attributs communs (cf aussi Soncas).
  • 33. Relations clients Suivant les segments et objectifs définis (acquisition rapide, fidélisation, cross selling,… cf. GRC transactionnelle vs. relationnelle), la relation est +/- automatisée, personnalisée ou différenciée (du self service au sur mesure). A noter : le développement des clubs et communautés d’utilisateurs (Harley Davidson,…) et des stratégies d’engagement (co-création, crowdsourcing interne et externe, crowdfunding,…) qui accompagnent la recherche d’effets de traction du marché. Canaux de vente (et SAV), distribution et communication > Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ? Lesquels utilisons-nous ? Sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats ? Sont les plus rentables ? Suivant le processus d’achat, le type d’expérience client visé, les cycles de vente +/- rapides et complexes sur les étapes Reconnaissance, Evaluation, Achat, Livraison/Exécution, Après-vente. Les différents choix possibles : - détaillants, distributeurs, grossistes - force de vente et/ou process de vente en ligne intégrés ou externalisés, sous-traités - points de vente propriétaires, franchisés, corners, éphémères,… brick and mortar, click and collect,… Modèles et flux de revenus > Pour quoi nos clients payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Comment préféreraient-ils le faire ? Quelle est la contribution de chaque flux au revenu global ? Les diverses sources de revenus : vente, location/prêt, abonnement, droit d’usage (suivant le niveau de consommation), cession de licences d’utilisation, commissions d’intermédiation ou courtage, vente d’espaces publicitaires et données collectées,… Les deux principaux types de flux de revenus : ponctuels et récurrents (leasing, support client après achat,…) Chaque flux peut reposer sur des mécanismes différents : prix catalogue, négociation, enchères, yeld management,… A noter : l’importance des modalités de paiement, la possibilité d’achat à crédit,… Les méthodes de pricing : prix acceptable, marge visée/coûts, benchmark
  • 34. Activités clés - production, R&D, logistique,… (cf la chaîne de valeur de Porter,…) - plate-forme, effet de réseau : c’est le cas d’entreprise comme eBay, Apple, Visa,… qui nécessitent la promotion et la gestion d’un réseau ou d’une plate-forme de mise en relation de l’offre et de la demande - résolution de problème : c’est le cas des activités de service en général (hôpitaux, conseil,…) qui nécessitent des investissements en gestion des connaissances et formation continue Ressources et compétences clés Elles sont financières, intellectuelles (brevets, marques, droits d’auteur, fichiers clients…), humaines (compétences, réseaux,…) et physiques (locaux, équipements matériels, structures informatiques,…). Elles peuvent appartenir à l’entreprise, être louées, sous-traitées ou obtenues auprès de partenaires clés. Partenaires clés On peut distinguer 4 grands types de partenariats : - relations acheteur-fournisseur en vue d’assurer des prestations fiables - alliances stratégiques entre des entreprises non concurrentes - partenariats stratégiques entre concurrents (coopétition) - joint-ventures On peut les distinguer en fonction des objectifs visés : - acquisition de certaines ressources ou compétences afin d’avoir accès à des brevets, technologies, expertises et savoir-faire, base de clients (réseau de distribution, de courtiers,…) - réduction des coûts d’achat, production, logistique, distribution,… (économie d’échelle et d’expérience) - réduction du risque et de l’incertitude : pour définir des standards de marché, des normes de qualité, faire du lobbying auprès de l’opinion et des pouvoirs publics,…
  • 35. Structure de coûts On distingue : - les coûts fixes : identiques quels que soient les volumes de biens ou services créés (équipements et installations pour la fabrication, loyers, masse salariale,…) - les coûts variables (utilisation d’une licence, achats de matériaux, de prestations,…) On recherche les possibilités d’avantages coûts : - économies d’échelle : l’effet volume fait baisser les coûts et augmente la rentabilité - économies d’envergure (ou de champs), croissance par diversification ou fusion-acquisition - mutualisation de ressources et compétences (plate-forme de production commune, achats groupés, frais généraux,…) On peut distinguer deux grandes catégories de structure de coût : - cost driven : fondée sur une logique de coûts à réduire partout où cela est possible, avec des propositions de valeur orientées sur les prix bas, une automatisation maximale et une externalisation importante - value driven : fondée sur des propositions de valeur premium avec un haut degré de personnalisation et d’exclusivité. De nombreux business models se situent entre les deux extrêmes.