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«Si vous pensez
que vous êtes trop
petit pour changer
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Dalaï Lama
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Entreprendre
est certainement la plus grande
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L’entrepreneur
doit avoir conscience de son
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alliances stratégiques durables
Nécessité d’avoir un leader pour :
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ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 6
3 avantages
concurrentiels
des starts-up
sur les grosses sociétés
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 7
Compétences distinctives Offre clients
interne externe
VALEUR CLIENTS
BUSINESS ORGANISATION BUSINESS MODEL
Quel est le processus de création de valeur qui permet de tenir la promesse aux clients ?
Quels sont les moyens pour se
développer pour un entrepreneur ?
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Indépendance des deux entrepreneurs.
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 8
Quels sont les moyens pour se
développer pour un entrepreneur ?
L’indépendance est l’intérêt et la
limite du modèle
Un vrai partenariat va avoir un
impact sur l’indépendance car il
implique un échange
d’informations, de R&D, de
synergies entre équipes, …
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 9
1- Définition et type d’alliances
Groupement de plusieurs entreprises permettant la mobilisation de
compétences pluridisciplinaires complémentaires de façon coordonnées et
stabilisées dans le but de :
• commercial (élargissement de l’offre : 50% à 60% des partenariats)
• technologique (pénétration de nouveaux marchés : 30% des partenariats)
• production (produits / services / projets : 10% des partenariats)
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 10
1- Conséquences des alliances
- Travailler ensemble dans la durée
- Amplifier un impact sur l’avantage
concurrentiel de chacun des
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- Interdépendances et co dépendances
entre les partenaires
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1-A. Alliances commerciales
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- Propriété industrielle ?
- Qui va faire l’exploitation ?
- Où est comptabilisé le profit / les
pertes ?
- Début de cannibalisation (dans le
cas où ça fonctionne bien) ?
- Qui va financer le fonds de
roulement et le développement et
de la Joint Venture ?
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 12
1-A. Alliances commerciales
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=> création d’avantages concurrentiels
partagés
=> stratégie de survie des petites
entreprises
=> prise en compte des changements
organisationnels des filières
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 13
• Quel est le champ de l’alliance ?
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partenaires ?
• Le niveau de business que je fais dans
l’alliance peut induire un problème sur
le niveau d’activité des maisons mères
?
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mères ?
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 14
1-A. Alliances commerciales
Conséquences probables
- Pour qu’il y ait co dépendance, il faut équilibre entre les parties
- Constituer une alliance « pas à pas »
- Limiter le champ de l’alliance avant de valider que le partenaire a les mêmes
valeurs
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ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 15
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ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 16
1-B. Alliances technologiques
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- Augmentation substantielle de la taille critique des sous-traitants
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ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 17
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=> ils doivent montrer leur efficacité pour exister
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=> mise en place d’un contrat de progrès entre les membres de l’alliance pour
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ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 18
1-B. Alliances technologiques
Limites et avantages du système
1-C. Alliances de production
Phénomènes observés
◦ Intensification de la
concentration dans la
distribution (centrale d’achat,
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◦ Concentration des industriels
◦ Changement et élargissement
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◦ Augmentation de la taille
critique (course au chiffre
d’affaires)
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 19
◦ Logique de spécialisation (c’est un pré
requis) : chaque fabricant ou partenaire se
spécialise dans une gamme de produit ou
de services particulière
◦ Cross selling
◦ Partage d’informations (plan d’affaires)
◦ Création d’une marque commune
◦ Recherche & Développement en commun
◦ Sourcing (centraliser les achats)
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 20
1-C. Alliances de production
Construction des champs de l’alliance
2- Logique de construction d’alliance
Recommandations 1
- L’alliance va-t-elle me permettre de
maîtriser un avantage concurrentiel
grâce au contrôle d’une compétence
clé ?
- Existe-t-il un équilibre par rapport aux
enjeux des 2 partenaires ?
◦ Apports (identiques sur la durée)
◦ Dépendance et co-dépendance
◦ Enjeux (rythme, moyens différents)
◦ Comment je gère l’équilibre dans la durée ?
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 21
2- Logique de construction d’alliance
Recommandations 2
Réalisation par étapes :
- l’engagement doit être progressif et réversible (attention à l’effet
cliquet) sinon :
◦ Sortie ? (effet tremplin)
◦ Intégration ?
◦ C’est la problématique essentielle des PME qui sont dans le domaine
technologique : arbitrage entre « être plus performant que les autres » et
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=> mise en place d’une ingénierie juridique pour définir les exclusivités et les
durées de contrat
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 22
2- Logique de construction d’alliance
Recommandations 3
- Logique de performance et de
spécialisation (développement
d’activité)
- Redistribution équitable de la plus-
value d’alliance
- Partage des valeurs plus
professionnelles que personnelles
(l’alliance est un business entre
patrons)
=> état d’esprit qui va mettre en avant
la transparence, l’intégrité et l’intuition
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 23
2- Logique de construction d’alliance
Coparticipation au capital ?
Attention, partager le
capital au départ n’est
pas une bonne idée.
Une participation au
capital est souvent un
moyen de tester le
partenariat sur la
durée mais il faut
penser à la sortie !
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 24
2- Logique de construction d’alliance
Adossement industriel / start-up ?
Dans certains cas, « l’adossement » est un élément clé de la faisabilité du projet
(corporate venturing) qui va permettre d’optimiser le « Time to Market » :
◦ Quand un industriel entre dans le capital d’une start-up, les financiers sont
réticents à entrer
◦ Il faut raisonner ex-ante avec des contrats de valorisation à la sortie avec les
industriels (dans le cas d’un partenariat avec une start-up) pour ne pas se
faire diluer trop rapidement ;
◦ La participation au capital d’un industriel dépend de sa position au risque de
la start-up
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collaboration et la récupération des actifs développés
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 25
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Ent05 alliances stratégiques

  • 1. ENT05 Alliances Stratégiques PATRICE CHESSÉ Suivez-nous sur 1ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES Tel: 514-521-5733 4080,rue Wellington -310 Verdun, Qc, H4G 1V4 reussir@catalismtl.com
  • 2. ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 2 «Si vous pensez que vous êtes trop petit pour changer quelque chose, essayez donc de dormir avec un moustique dans votre chambre. » Dalaï Lama
  • 3. ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 3 Individuellement, nous sommes une goutte d’eau. Ensemble, nous sommes un océan Il est toujours temps de créer des alliances stratégiques …
  • 4. Pour la dernière fois : on ne lance JAMAIS une entreprise SEUL(E) !!! ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 4 Entreprendre est certainement la plus grande aventure moderne L’entrepreneur doit avoir conscience de son identité dans le projet Nécessité de savoir s’entourer ou de tisser des alliances
  • 5. Construction de l’équipe en cercles concentriques - Noyau (basic team) - Famille - Pionniers (premiers salariés) - Salariés - Partenaires stratégiques (financier, avocat, comptable, …) - Partenaires symboliques - Réseau ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 5
  • 6. Une équipe avec un leader pour des alliances stratégiques durables Nécessité d’avoir un leader pour : - commandement : la vision, la responsabilité et l’arbitrage - concertation (partage de décision) : champ d’expression du leadership - coordination (partage de l’action) : permet de donner du sens au projet ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 6 3 avantages concurrentiels des starts-up sur les grosses sociétés
  • 7. ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 7 Compétences distinctives Offre clients interne externe VALEUR CLIENTS BUSINESS ORGANISATION BUSINESS MODEL Quel est le processus de création de valeur qui permet de tenir la promesse aux clients ?
  • 8. Quels sont les moyens pour se développer pour un entrepreneur ? - Endettement ? => pas évident - Ouverture du capital ? => la période n’est pas forcément propice - Flirt avec un industriel ? => partenariat Derrière le mot partenariat, il y a la notion de « chacun chez soi » Indépendance des deux entrepreneurs. ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 8
  • 9. Quels sont les moyens pour se développer pour un entrepreneur ? L’indépendance est l’intérêt et la limite du modèle Un vrai partenariat va avoir un impact sur l’indépendance car il implique un échange d’informations, de R&D, de synergies entre équipes, … ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 9
  • 10. 1- Définition et type d’alliances Groupement de plusieurs entreprises permettant la mobilisation de compétences pluridisciplinaires complémentaires de façon coordonnées et stabilisées dans le but de : • commercial (élargissement de l’offre : 50% à 60% des partenariats) • technologique (pénétration de nouveaux marchés : 30% des partenariats) • production (produits / services / projets : 10% des partenariats) ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 10
  • 11. 1- Conséquences des alliances - Travailler ensemble dans la durée - Amplifier un impact sur l’avantage concurrentiel de chacun des partenaires - Interdépendances et co dépendances entre les partenaires ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 11
  • 12. 1-A. Alliances commerciales Questions à résoudre - Propriété industrielle ? - Qui va faire l’exploitation ? - Où est comptabilisé le profit / les pertes ? - Début de cannibalisation (dans le cas où ça fonctionne bien) ? - Qui va financer le fonds de roulement et le développement et de la Joint Venture ? ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 12
  • 13. 1-A. Alliances commerciales Pour quoi faire ? => création d’avantages concurrentiels partagés => stratégie de survie des petites entreprises => prise en compte des changements organisationnels des filières ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 13
  • 14. • Quel est le champ de l’alliance ? • Intégration progressive des deux partenaires ? • Le niveau de business que je fais dans l’alliance peut induire un problème sur le niveau d’activité des maisons mères ? • Pérennité des activités des maisons mères ? ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 14 1-A. Alliances commerciales Conséquences probables
  • 15. - Pour qu’il y ait co dépendance, il faut équilibre entre les parties - Constituer une alliance « pas à pas » - Limiter le champ de l’alliance avant de valider que le partenaire a les mêmes valeurs - Si je n’arrive pas à dégager une « survaleur » en regroupant les compétences => pas la peine de s’associer cad (X+Y) >> X + Y - Possibilité de créer des barrières à la sortie pour rééquilibrer les rapports de force ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 15 1-A. Alliances commerciales Conclusion et recommandations
  • 16. 1-B. Alliances technologiques Les causes les plus communes - Un gros fabricant (automobile par exemple) dessine un cahier des charges pour : ◦ Baisse des prix ◦ Augmentation de l’innovation ◦ Accompagnement à l’international ◦ … ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 16
  • 17. 1-B. Alliances technologiques Les conséquences possibles - Augmentation substantielle de la taille critique des sous-traitants - Réduction du panel des sous-traitants - Susciter des alliances verticales (entre les sous-traitants) pour améliorer l’innovation et la qualité des produits - Les donneurs d’ordre sont souvent prêts à passer une alliance horizontale pour une durée de 3 ans et plus (afin de faire bénéficier les sous-traitants de leurs investissements en R&D) ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 17
  • 18. o Les sous-traitants qui n’ont pas la taille critique doivent traiter avec le fournisseur qui bénéficie de l’alliance avec le gros fabricant => ils doivent montrer leur efficacité pour exister o Les sous-traitants peuvent bénéficier de l’appel d’air du CA généré par les progrès technologiques de l’alliance horizontale => mise en place d’un contrat de progrès entre les membres de l’alliance pour défendre la qualité technologique de l’alliance ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 18 1-B. Alliances technologiques Limites et avantages du système
  • 19. 1-C. Alliances de production Phénomènes observés ◦ Intensification de la concentration dans la distribution (centrale d’achat, GMS, …) ◦ Concentration des industriels ◦ Changement et élargissement des attentes des clients ◦ Augmentation de la taille critique (course au chiffre d’affaires) ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 19
  • 20. ◦ Logique de spécialisation (c’est un pré requis) : chaque fabricant ou partenaire se spécialise dans une gamme de produit ou de services particulière ◦ Cross selling ◦ Partage d’informations (plan d’affaires) ◦ Création d’une marque commune ◦ Recherche & Développement en commun ◦ Sourcing (centraliser les achats) ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 20 1-C. Alliances de production Construction des champs de l’alliance
  • 21. 2- Logique de construction d’alliance Recommandations 1 - L’alliance va-t-elle me permettre de maîtriser un avantage concurrentiel grâce au contrôle d’une compétence clé ? - Existe-t-il un équilibre par rapport aux enjeux des 2 partenaires ? ◦ Apports (identiques sur la durée) ◦ Dépendance et co-dépendance ◦ Enjeux (rythme, moyens différents) ◦ Comment je gère l’équilibre dans la durée ? ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 21
  • 22. 2- Logique de construction d’alliance Recommandations 2 Réalisation par étapes : - l’engagement doit être progressif et réversible (attention à l’effet cliquet) sinon : ◦ Sortie ? (effet tremplin) ◦ Intégration ? ◦ C’est la problématique essentielle des PME qui sont dans le domaine technologique : arbitrage entre « être plus performant que les autres » et changer de réseau de distribution => mise en place d’une ingénierie juridique pour définir les exclusivités et les durées de contrat ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 22
  • 23. 2- Logique de construction d’alliance Recommandations 3 - Logique de performance et de spécialisation (développement d’activité) - Redistribution équitable de la plus- value d’alliance - Partage des valeurs plus professionnelles que personnelles (l’alliance est un business entre patrons) => état d’esprit qui va mettre en avant la transparence, l’intégrité et l’intuition ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 23
  • 24. 2- Logique de construction d’alliance Coparticipation au capital ? Attention, partager le capital au départ n’est pas une bonne idée. Une participation au capital est souvent un moyen de tester le partenariat sur la durée mais il faut penser à la sortie ! ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 24
  • 25. 2- Logique de construction d’alliance Adossement industriel / start-up ? Dans certains cas, « l’adossement » est un élément clé de la faisabilité du projet (corporate venturing) qui va permettre d’optimiser le « Time to Market » : ◦ Quand un industriel entre dans le capital d’une start-up, les financiers sont réticents à entrer ◦ Il faut raisonner ex-ante avec des contrats de valorisation à la sortie avec les industriels (dans le cas d’un partenariat avec une start-up) pour ne pas se faire diluer trop rapidement ; ◦ La participation au capital d’un industriel dépend de sa position au risque de la start-up ◦ Négocier la sortie «contractuelle » et « capitalistique » : gérer l’arrêt de la collaboration et la récupération des actifs développés ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 25
  • 26. Tel: 514-521-5733 4080,rue Wellington -310 Verdun, Qc, H4G 1V4 reussir@catalismtl.com Suivez-nous sur N’hésitez pas à nous écrire pour toutes questions! reussir@catalismtl.com patrice.chesse@catalismtl.com Trouvez toutes nos présentations sur SlideShare http://fr.slideshare.net/CatalisMTL