El documento describe un plan para adaptar el sistema de producción Lean a una pequeña y mediana empresa (Pyme) llamada "X". El plan incluye 12 áreas clave: 1) organización, 2) gestión operativa, 3) planificación, 4) mantenimiento, 5) seguridad y limpieza, 6) calidad, 7) tablero de control, 8) desarrollo de personal, 9) ingeniería, 10) seguridad y medio ambiente, 11) costos, y 12) proveedores. Cada área describe objetivos y métodos específicos para implement

1. Adaptación
del Sistema
de Producción Lean
a una Pyme “X”
(XPS)

2.  Sistema de Producción
“X”PS
Organización
Gestión
Operativa
Planificación
Mto y TPM
SOL
Calidad
Tablero
Control
Desarrollo
de las
Personas
Estándar
Seguridad y
Salud de las
Personas.
Costos
Proveedores
Confiables.

3. 1. Organización Enfocada en la Respuesta y Compromiso.
Organización
Organigrama
con visión de
Procesos
División en
Unidades de
Gestión
Operativas
(UGO).
Uso del tiempo
como Recurso
Potenciar la
Planificación
de la
Operación
Procedimiento
Estratégico
Operativo
(PEO)

4.  Visión de Procesos
• Difundir con una infografía sencilla la
interacción secuencial de los procesos.
• La necesaria interpretación del criterio
Cliente/Proveedor Interno.
• La aplicación en la Transversalidad.
4

5.  Estándar Tipo de una UGO
Jefe UGO
Equipo
1 Equipo
2
Equipo
3
Supervisión
Equipo satélite de
Autónomo,
Setup, Mejoras
Ingeniería
RRHH
Administración
Mantenimiento
Calidad
SGC
SHyMA
Abastecimiento
Compras
Programación
Líder

6.  RRTT Recurso Tiempo:
El Tiempo es un activo administrable, y dependiendo de la manera que lo
hagamos puede generar la diferencia de una buena gestión.
•Facturación
Ventas
•$/Unidad
Contribución
•$/Unidad
Costos
•Índice
Hs.Ho. - Hs.Maq
•Estrategia.
R.R.T.T.
•Herramientas
Visión de Proceso

7.  Metodología PEO.
Imputs • Definir Políticas, Directrices, Temas Objetivos y Estrategias Claves
para el Negocio , considerar Modelo de Horizontes.
Master Plan • Planes de Mejoras en cada Área de Resultado. Planilla 1
a varios Horizontes x eje H5
Plan de
Trabajo
•Desarrollo de Tareas por Roles
involucrados. Planilla 2 H1.
Seguimiento
y Control
•Medir
avance.
Planilla 3.

8. 2. Gestión Operativa
Métodos en la Operación
Cumplimiento
de objetivos
diarios
Reunión de
Rta. Rda (3R)
Auditorias en
Capas
Proceso
Asignación de
Tareas
Inducción en la
transversalidad
a la búsqueda
de la causa raíz
(Gemba)

9.  Proceso de Asignación de Tareas en la Mejora Continua
• Se requiere de un consistente proceso de Asignación de Tareas que nos
garantice que las cosas se pueden hacer bien y mejor.
Necesidad
Análisis
Soluciones
Coordinación y
Planificación
Comunicar o
Asignar tarea
Feedback
Control y
Seguimiento
Verificación y
Conformidad
Imput
Pasos Claves del proceso.

10.  Gemba: Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.
Problema
Voy y
Veo
Voy y
Estudio
Voy y Resuelvo
Aprendizaje
Continuo
Organizado

11. 3. Área con Visión Ampliada de La Operación
Área de Planificación
Procedimiento
de interacción
con Ventas
Días fijos +
pronostico.
Carga de
Actividad
Mensual con
horizonte
60/90.
Amplitud
desde la M.P.
al Despacho
Seguimiento y
Control Diario.
Definir
Drivers:
Stocks, etc.

12. 4. Mantenimiento con Visión de Agregar Valor:
Área de Mantenimiento
Organización
Con Foco en la
Especialización y
Planificación de
las Tareas
Potenciar
Gestión de
Preventivo y
Predictivo.
Liderar
Implementación
de TPM
Gestión de
Activos.
• Asegurar Disponibilidad y Confiabilidad de los Equipos.

13.  TPM Mantenimiento Productivo Total
TPM
Mejora Continua a los Procesos
Productivos de la Compañía-
Buscar crear una cultura en la que los Operadores se
sientan dueños de sus equipos y socios
complementarios de Mantenimiento, Ingeniería y
Gerencia para garantizar que dichos equipos operen de
manera adecuada diariamente.

14. 5. Programa Sol Seguridad Orden y Limpieza
SOL
Aplicación 5’S
Relevamientos
en Equipos de
Trabajo Por
Sectores
Auditorias y
Calificación
por sector
Establecer
estándar a
cumplir y
compromiso

15. 6. Visión Puesta en La Calidad
Calidad
Revalorización
de las
Certificaciones
ISO
Rediseño de
las
Auditorias
Internas
Procedimiento
de PNC
Equipos de
Mejora
Continua
Drivers de
seguimiento
y Control

16.  Mejora Continua.
• Equipos de Trabajo Kaizen con Objetivos bien Dirigidos, empleando todas las
herramientas posibles para la búsqueda de causas raíz y solución de
problemas.

17. 7. Reingeniería del Tablero de Indicadores
Tablero de Comando
Índices Por
Niveles y
Procesos
Objetivos
diarios Ligados
a la Carga de
Planta
Implementar
índice OEE
Seguir Punto
de Equilibrio
(EBP)

18. 8. Desarrollo de las Persona.
Desarrollo de las Personas
Matrices de
Polivalencias y
Policompetenc
ias
Gestión de los
Hechos para
detectar y
corregir
anomalías.
Buzón de
Sugerencia
Manual de
Inducción
Desarrollo del
Talent Pool

19.  Matriz de Polivalencias y Policompetencias.

20.  Modelo del Management By Fact:
Hecho
Identificación
Definición
Problem
Solving
8 Pasos
5W
AMC3
PDCA
DMAIC
Acciones
Registros
Seguimiento
Validación
Incorporar
Revisión
Rediseño
Emitir nuevos
Estandarizar
Difusión
Involucrados en
los Procesos
Capacitar
Registros
Legajos
Lección
Aprendida
Transmisión del
Conocimiento
Documentar
Polivalencia
Policompetencia

21.  Perfil del Talento.

22. 9. Ingeniería de Procesos y Productos
Ingeniería
Definir
Estándares y
Métodos
Desarrollo de
Productos y
Procesos
Liderar Proceso
de Mejora
Continua
Mejorar
Documentación
y Aprendizajes

23.  Estandarización
• Buscar la eficiencia operativa a través de la Estandarización de los Procesos y
Productos.
• La estandarización Facilita la transferencia de conocimiento entre el
personal.

24. 10. Re Enfocar La Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Visión Ampliada (HSE)
Formar
Comité de
Seguridad
involucra
Salud
Definir
Estándares
de
Seguridad
Auditorias y
Planes de
Mejora
Continua
Gestión de
IPR Índice
Prioridad de
Riesgo
Visión de
Pirámide
de Heínrich

25.  Visión de Pirámide de Heinrich
• Emitir procedimiento de denuncia de incidentes para
fortalecer la consideración y evaluación de la parte inferior de
la pirámide .
Tras un Accidente severo
subyacen “alertas” previas con
incidencias menores que
demandan el entendimiento y
corrección oportuna.

26. 11. Performance de Costos
Control de los Costos
Definición
de
Estándares
Definir
Drivers de
Costo
Austeridad
del Gasto
Kaizen de
Gastos
Control de
Estándar Vs
Real

27.  Modelo para el Control y Seguimiento del Gasto.
Seguimiento y Control
Roles con
responsabilidad en
el seguimiento
mensual de los IDI
y Drivers.
Detectar Desvíos
Verificar contra
estándar e
historial.
Equipos de Trabajo
Plantear como
Oportunidad de
Mejora con los
involucrados a
nivel UGO y
funciones de
apoyo
relacionadas.
Acciones
Búsqueda de
causas raíz y toma
de acciones
correctivas
preventivas.

28. 12. Importancia de los Proveedores
Desarrollo y Evaluación
Procedimiento
Facilitador de la
Evaluación
Gestión de
Auditorias y
Reclamos a
Proveedores
Implementar
justificado
Control de
Recepción

29.  10 RECOMENDACIONES.
1. Enfoque en Resultados a largo plazo
Lean es el compromiso a dos años mínimo y los resultados significativos y más rentables se
obtienen a través planes que van de los dos a los cinco años.
2. Sin prisa pero sin pausa
Esto no se logra con alguien que dirija en su tiempo libre. Es necesario asignar un líder
dedicado o un equipo para asumir este reto. Se requiere una atención diaria de los líderes
que comprenden el alcance del proyecto.
3. Normas, principios y técnicas.
El éxito de la manufactura esbelta nace de la forma de pensar, Lean es un conjunto de
reglas y principios, no sólo herramientas. La misma forma de pensar debe ser incorporada
en todas las personas de su organización. Sólo los nuevos principios o creencias cambian los
comportamientos, no los sistemas o herramientas. Cambio sostenible viene de la mente y
el corazón de todos los empleados.
4. No Hay Status Quo
Hay una tendencia que las empresas declaran “Lo hemos hecho o hemos logrado el éxito a
la manufactura esbelta”. La verdad es que es un proceso que nunca termina. Siempre habrá
una brecha entre dónde se encuentra y el estado ideal dado por el modelo de la evolución.
Si usted cree que su viaje ha terminado, has fracasado, aun cuando usted puede considerar
un éxito, no se detenga. El éxito es una organización que sigue avanzando.

30. 5. Resistencia al cambio
Cuando se proponen cambios, la gente a menudo se sienten amenazados, unos pocos pensarán que es porque ha
habido algo malo en lo que hacían, pero la mayoría sólo se sentirán incómodos con lo desconocido. Cuando las
empresas se embarcan en este viaje, usted debe trabajar para ayudar a la gente a entender por qué y cómo
eliminar los miedos.
6. Liderazgo
Gerente es el que mantiene la realidad actual, el Líder es que el traslada a las personas hacia una situación
superadora de esa realidad. La transformación Lean requiere de liderazgo para conducir y ser capaz de enseñar.
7. Educación y Formación
La gente tendrá que aprender nuevas habilidades y herramientas que van a necesitar para ganar tiempo.
Experimentar con nuevos procesos y métodos todos los días para hacer las cosas cada vez mejor.
8. Visión Lean en toda la Empresa.
Reduciendo los tiempos de espera en la industria manufacturera pueden generar un producto en horas, pero si la
entrada de pedidos tarda semanas, entonces usted no está realmente avanzando en el mercado. Usted debe
atacar a todos los rincones de la empresa desde la contabilidad, las compras, hasta los recursos humanos para la
fabricación.
9. La Hoja de Ruta del Lean
Una receta dice exactamente cómo hacer algo, en la cultura Lean no hay una receta de cómo lograr el éxito, ya
que cada empresa comienza con un conjunto diferente de ingredientes y restricciones.
10. Desarrolle su propio camino
Muchas personas han tratado de tener éxito copiando las soluciones que Toyota u otros han encontrado, ya sea
mediante la evaluación comparativa o desde un libro. Su empresa es única y probablemente tendrá algunos
problemas específicos y limitaciones para una cultura Lean pero dentro de la propia organización estarán las
respuestas. Recoger las “Lecciones Aprendidas” es parte del éxito en el largo viaje de la manufactura esbelta.-

31.  Política del “X”PS:
Es aconsejable la emisión de una Política que contenga:
• La Empresa debe competir a nivel de las mejores del mundo (WCM).
• Un proceso sistemático de Mejora Continua incorporado en toda las
actividades de la organización.
• Un ambiente de trabajo donde cada persona puede aportar lo mejor a
través del respeto y un efectivo trabajo en equipo.
• Capacitación y desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas.
• Propiciar en las personas el desarrollo de la autogestión y una actitud al
autoaprendizaje.
• Productos, Procesos y Actividades diseñadas adecuadamente.
• Optimizar condiciones de instalaciones e infraestructura que garanticen la
Seguridad y Salud de las personas.
• Proveedores confiables que compartan nuestra filosofía.
La comunicación y aplicación de una política garantizan la satisfacción de
todos los sectores vinculados a la organización, Clientes, Empleados, la
Comunidad y los Accionistas.

32. FINAL DE OBRA