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SAVOIR et RESEAU sont les éléments essentiels du développement international des PME 
Phase de pré-entrée : la PME invest...
Un processus graduel 
Vente directe 
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Croissance externe 
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Intégration et management 
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Méthodologie : le processus dans ses aspects concrets/phase préparatoire 
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Contextes financiers/ des valorisations différentes 
Aspects juridiques et réglem...
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Section 1Croissance exte...
Conclusion : La diversification des modes de développement est un gage de succès 
Exportation Partenariat Croissance exter...
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Icd2014 croissance externe à l’international  mode d’emploi d’une stratégie payante !

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Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise

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Icd2014 croissance externe à l’international  mode d’emploi d’une stratégie payante !

  1. 1. « Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une stratégie payante ! » 15h30 – 16h30 International Connecting Day 2014 Octobre 2014
  2. 2. Section 1Croissance externe Vs croissance organique : •Quelles solutions préconiser ? •Atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise. Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international : •Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française Section 3Structurer une opération de levée de dette : •Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international. Sommaire Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.
  3. 3. L’internationalisation peut se faire sous différentes formes, plus ou moins engageantes et plus ou moins risquées, de l’exportation sans présence locale à la création de filiales dans les pays cibles. Elle se mesure notamment par le nombre de structures à l’étranger, le nombre de pays concernés mais aussi par l’intensité de la présence en local (CA, actifs, employés). L’approche graduelle de l’internationalisation nous permet d’identifier les 4 étapes ou outils du développement : •L’export •Le partenariat ou la franchise •La croissance externe •La croissance organique Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?. 95 % : part des implantations d’entreprises françaises précédées par une stratégie d’exportations 73% : part des implantations d’entreprises françaises précédées par une stratégie d’importations La majorité des implantations se fait par croissance organique, très souvent avec un associé local Quelques chiffres Sites Fédération française de la franchise et Franchise Directe « Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012 « Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012 Pramex International « Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009  « Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011 « Les opération de M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2013 « Les chiffres du commerce extérieur 2012 », Site lekiosque.finances.gouv.fr « The location choice of multinational firms : the role of experience and group affiliation » Gazaniol, DIAL WP, 2012. Sources et références 1. Les phases & outils du développement international
  4. 4. SAVOIR et RESEAU sont les éléments essentiels du développement international des PME Phase de pré-entrée : la PME investit pour acquérir le savoir nécessaire à la prise de décision et la préparation du développement. 2 éléments clefs : l'entrepreneur et son savoir (entrepreneurial knowledge) et la connaissance du marché (market knowledge) Phase novice : l'entreprise commence son activité sur le marché étranger. 3 différentes activités : travail de l'entreprise dans son domaine d'activité (la production, la vente, etc); activité de « réseautage »; processus d'apprentissage (accumulation du savoir) Phase mature : ne correspond pas forcément à l'augmentation des ressources engagées. La décision d'accroître ou pas des ressources engagées se fait sur la base des opportunités perçues par l'entrepreneur et du savoir acquis dans la phase novice. L’internationalisation des PME, un processus par étapes Sources : « Stratégies d'internationalisation des PME. Les apports en terme de conceptualisation du processus. », Weronika Pisarek p65 et suivantes Bonne pratique : Se fixer des déclencheurs pour abandonner les projets / pays Bonne pratique : Ne pas négliger la capitalisation du savoir faire en interne afin de pérenniser le développement Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
  5. 5. Un processus graduel Vente directe Agent Global Agent Représentant Local Distributeur Importateur Bureau de représentation Partenariats et franchises Joint Venture Croissance externe Croissance organique Exportation Point de départ « traditionnel » « Implantation » Permet une maitrise de la clientèle et du produit Contrôle difficile Assez répandu, présente des limites « Présence locale » Risque limité et prise en charge de tout le processus d’exportation Perte de contrôle sur les marges et sur le client final Premier contact avec les clients sur les marchés internationaux Sauvegarde des marges De l’export à l’implantation à l’étranger Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
  6. 6. Croissance externe Par l’acquisition ou la fusion avec une entreprise locale. « Brownfield » « Buy » Rapidité Taille critique Connaissance du marché Ciblage Difficulté d’exécution et de coordination Synthèse des différents modes d’implantation : avantages et inconvénients Exportation Partenariats Croissance organique Création ex nihilo. « Greenfield » « Build » Autonomie Coûts contrôlés Continuité du processus Définition Avantages Vente à l’étranger de biens ou services en direct ou via une structure de distribution intermédiaire. Une entreprise locale détient un contrat de sous- traitance, un accord de licence ou une franchise. « Ally » Coût limité Peu d’engagements Flexibilité Rapidité Partage du risque Coûts et risques élevés Progression lente ROI incertain Gestion compliquée Inconvénients Pas de présence en local Contrôle faible Barrières douanières Contrôle difficile Difficulté pour trouver un partenaire 1 2 3 4 Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique : Atouts Inconvénients?
  7. 7.  Il s’agit d’une implantation en propre sur le marché étranger. Implantation ex-nihilo, en utilisant principalement ses propres moyens, son savoir-faire et ses compétences internes.  Implanter une filiale est un projet sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le business que le pays d’accueil est stable et que la R&D y est aussi implantée.  Les grands groupes utilisent ce mode d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de leurs filiales, tandis que les PME optent davantage pour les joint-ventures vu les moyens à leur disposition. 10% : part des entreprises françaises internationalisées ayant des filiales dans plus de 10 pays, 50% étant dans 1 seul pays 83,3% : taux de contrôle moyen des filiales par les grandes entreprises (Joyez, 2013) Quelques chiffres  « Determinants of International Activities: Are SMEs Different? » Hollenstein; Small Business Economics 24, no 5 (2005) Raff, Ryan, et Stähler. « Firm Productivity and the Foreign-Market Entry Decision ». Journal of Economics & Management Strategy 21, no 3 (2012): 849–871 « Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009 Sources et références 2. Croissance organique Croissance organique 2 Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?
  8. 8. Croissance organique, implantation : capitaliser sur ses propres compétences Quelques exemples Définition et enjeux •Il s’agit pour l’entreprise de créer sa propre filiale à partir de rien (« greenfield »), c’est-à-dire sans le rachat d’une entité déjà existante, en utilisant ses propres moyens, son savoir-faire et ses compétences internes. •Vision sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le business que le pays d’accueil est stable et que la R&D y est aussi implantée. •Les multinationales les plus productives préfèrent ce mode d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de leurs filiales, tandis que les PME optent plus que les autres pour les joint- ventures. •La création de filiale requiert de la part de la maison-mère le plus grand investissement en termes d’ETP managériaux et de ressources. •Elle est envisageable uniquement lorsque la demande locale est clairement identifiée et quantifiée. Capitaliser sur ses propres compétences Croissance organique 2 •EMAILVISION : Développement rapide multipays •WONDERBOX : Stratégie agressive de développement (2 ans , 5 pays) •MADRANGE : Stratégie sans succès en Espagne •ERIC KAYSER : Développement des activités en Asie en propre •PERNOD RICARD : Retour vers les pays matures •TICKET RESTAURANT : Stratégie agressive de développement par croissance interne dans 3 pays en plus des 4 implantations déjà existantes •MAUBOUSSIN : Une dizaine d'ouvertures de magasins en propre à l'international en 2014 (Indonésie, Algérie, Chine…) Avantages & inconvénients de la croissance organique + - Autonomie et indépendance : contrôle entier de la filiale Longue et lente progression sur le marché Coût contrôlé : investissement modulable et étalé dans la durée ROI incertain Meilleure maitrise des risques en local Meilleure protection brevets / process Coût fixe élevé de la présence en local Exploiter les compétences en interne Gestion complexifiée Mise en oeuvre de synergies Transfert de prix/ bénéfices possibles Nécessité d’une taille critique Processus continu et moins brutal Le retrait du marché peut coûter très cher Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?
  9. 9. Un outil essentiel du développement international des entreprises, véritable accélérateur de croissance Initiée quand la croissance interne est plus coûteuse ou plus lente que l’achat d’une entreprise déjà présente sur le marché cible. La croissance externe s’accompagne cependant de certains risques : lors de l’acquisition, post-acquisition, question du contrôle, rôle du partenaire local, difficulté d’évaluation des entreprises dans certains pays/secteurs… •4.500 Mds$ : montant de l’ensemble des fusions-acquisitions dans le monde en 2007, record historique (Thomson Financial) •34% des entreprises françaises comptent lancer une opération de M&A d’ici 2015 (Grant Thorton) •1.444 : nombre d’opérations M&A réalisées par les groupes français en Europe (hors France) entre 2009 et 2011 (soit 85% des opérations françaises réalisées à l’étranger sur la période) Quelques chiffres Pramex International, « Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés émergents » Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009, « Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011 « Les opérations de M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2013 « Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012 « Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012 « Les chiffres du commerce extérieur 2012 », lekiosque.finances.gouv.fr Sources et références 3. Croissance externe et M&A Croissance externe 3 Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
  10. 10. Les rationnels de la croissance externe internationale Croissance externe 3 La croissance externe internationale a connu plusieurs moteurs au cours des 25 dernières années  Depuis la recherche de sites de production à bas coûts des facteurs de production (vague de délocalisation du secteur textile années 70- 80, automobile années 80-90) …  … à la recherche de marchés offrant une croissance plus forte qu’en France/Europe, qui constitue aujourd’hui l’objectif clé des PME/ETI ayant atteint une taille critique  dans une économie davantage globalisée, l’avantage procuré par une implantation dans une zone en croissance élevée est clé Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
  11. 11. Total des acquisitions françaises entre 2009 et 2011 : 1.675 4,5% 75 1,1% 19 1,4% 23 3,8% 64 0,4% 6 0,5% 7 19% 325 1.119 67% 0,5% 8 LEGENDE % du total d’opérations de M&A 2009-2011 Nombre d’opérations de M&A de groupes français 2009-2011 Pour des raisons de lisibilité, la taille des cercles n’est pas proportionnelle mais reflète l’ordre de grandeur par région Canada Etats-Unis Brésil Autres pays Turquie Australie 0,6% 11 Chine Russie 1,1% 18 Inde France Europe hors France Sources : « Les opérations M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2012 Opérations de M&A des groupes français dans le monde entre 2009 et 2011 : partout mais surtout en Europe Croissance externe 3 Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
  12. 12. Les fusions-acquisitions par les entreprises françaises dans le monde Part des acquisitions en Europe réalisées par les groupes français (en % du nombre d’opérations) 34% des entreprises en 2012 dans le monde comptent lancer une opération de fusion-acquisition, contre 26 % en 2010. La France s’aligne sur cette moyenne mondiale : 34% des entreprises françaises comptent lancer une opération de M&A d’ici 2015. La France se place derrière le Canada (42 %), Brésil (40 %) et les Etats-Unis (37 %) Acquisitions en Europe réalisées par les groupes français (en nombre d’opérations sur la période 2009-2011) Source: PWC, Zephyr Source: PWC, Zephyr Croissance externe 3 Les intentions de développement par croissance externe des firmes françaises sont dans la moyenne mondiale Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
  13. 13. Les critères clés d’implantation internationale Croissance externe 3  Une zone en croissance soutenue Un cadre de stabilité politique satisfaisant (toutefois variable selon les secteurs et l’aversion au risque) Un environnement réglementaire maîtrisable Une culture nouvelle à comprendre et à accepter 理解国际文化 Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
  14. 14. UNE OPERATION DE FUSION-ACQUISITION SUR DEUX SE SOLDE PAR UN ECHEC* Une étude** indique que parmi les PME françaises ayant effectué des opérations de croissance externe au cours des 5 dernières années, –76% considèrent que des modifications devraient être apportées concernant « la gestion des différences culturelles entre les équipes des deux entités et la conduite du changement organisationnel » –75% estiment avoir eu besoin d’aide en termes d’estimation des ressources et coûts nécessaires à la bonne intégration de la cible * Etude menée par le Boston Consulting Group (BCG) sur des opérations ayant eu lieu entre 1992 et 2006 ** Etude menée par l’Institut Ifop réalisée auprès d’un échantillon de 1004 dirigeants représentatif des entreprises françaises de 50 salariés et plus Prise en compte insuffisante et/ou trop tardive des aspects organisationnels et humains Intégration post-acquisition insuffisamment préparée ou pilotée Projet peu cohérent stratégiquement ou transaction mal structurée Mauvaise appréciation des risques, due diligences incomplètes Croissance externe 3 Les critères clés d’implantation internationale Mais les constats de l’échec sont nombreux : Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
  15. 15. Sommaire Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET. Section 1Croissance externe Vs croissance organique : •Quelles solutions préconiser ? •Atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise. Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international : •Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française Section 3Structurer une opération de levée de dette : •Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
  16. 16. 16 Mener un projet de croissance externe Les opérations d’acquisitions sont généralement complexes : Pour être menées à bien, elles nécessitent des compétences techniques : financière, juridique. Elles requièrent également des compétences en matière transactionnelle qui permettront d’animer acheteurs et vendeurs (négociation, force de persuasion, appréciation des « deal breakers » …) Il en résulte une nécessité de constituer des équipes multi-compétences et expérimentées :  Ressources internes à l’Entreprise  Conseils externes : Cabinets de Stratégie Conseils financiers en fusions acquisitions Experts comptables Avocats Croissance externe 3 Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
  17. 17. Aspects juridiques et réglementaires Les différences avec la France •Les systèmes juridiques et réglementaires sont souvent très différents de ceux utilisés en France, et ont parfois tendance à protéger les acteurs en place •Par exemple : •Certains pays soumettent les projets d’investissements étrangers à un régime d’autorisation préalable (création de Joint Venture avec un partenaire local) •Les réglementations et coutumes locales. Dans certains secteurs (pharmacie, assurance, défense…) une réglementation locale peut s’appliquer lors de la prise de contrôle de sociétés •Le droit de la concurrence. Ce point est délicat dans l’aléa des délais qu’il peut poser. L’Europe et les USA sont particulièrement en pointe sur le sujet et peuvent freiner les opérations, voire les modifier substantiellement Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International Croissance externe 3 •Outre le contexte général, deux étapes clés doivent s’adapter aux caractéristiques d’une opération internationale : •La lettre d’intention. Elle peut ne pas avoir la même valeur selon les pays et être en particulier plus contraignante (cas de l’Allemagne par exemple), voire constituer une vente parfaite, éventuellement sous conditions suspensives •Les audits d’acquisition (due diligence). Ils permettent de se familiariser avec l’environnement juridique du pays de la cible (droit du travail, restrictions sur certains actifs comme les terrains ou immeubles dans les pays de l’Est ou d’Asie); on peut citer les audits spécifiques au droit de propriété dans les pays d’Europe de l’Est. S’adapter à une opération internationale
  18. 18. Intégration et management Croissance externe 3  L’éloignement géographique et culturel, en particulier pour des pays lointains de la France, constitue un enjeu clé Il convient d’abord de comprendre les modes de communication et de hiérarchie en place dans la cible : l’organigramme officiel peut être différent de celui pratiqué par les individus. Par exemple, en Inde, le système des castes reste puissant et les catégories sociales peuvent être plus déterminantes que les fonctions hiérarchiques attribuées aux collaborateurs. L’intégration doit s’accompagner d’une présence pérenne de l’acquéreur au sein de la cible, pour des besoins de contrôle et de reporting Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
  19. 19. 19 Pré-ciblage 2 à 6 semaines (*) Détermination des cibles 2 à 8 semaines (*) Rencontre avec les cibles 8 à 16 semaines (*) L.O.I / Closing 12 à 22 semaines (*) (*) Durées indicatives; des temps de battement peuvent en outre intervenir entre les différentes phases. PHASE 1 • Pré-ciblage avec définition des critères de recherche, • Signature du mandat et de ses conditions, • Ciblage complet avec compte rendus de cibles. PHASE 2 • Détermination des cibles à contacter, • Fiches d’identification des cibles (activités, chiffres, implantations, etc.), • Contact téléphonique avec les cibles pour une première approche, • Comptes rendu des appels téléphoniques avec les cibles. PHASE 3 • Rencontre avec les cibles, • Compte-rendu de visite, • Préparation du calendrier des négociations (valorisation, data-room, etc.) PHASE 4 • Assistance à la remise de la lettre d’intention • Assistance lors des audits comptables, juridiques, sociaux, etc., • Assistance sur le montage financier en vue de l’acquisition, • Closing / signature. Sous-traitance pilotée par OIF Mener un projet de croissance externe : Processus d’acquisition Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International Processus Franco-Français – Durée de 3 à 12 mois Croissance externe 3
  20. 20. Méthodologie : le processus dans ses aspects concrets/phase préparatoire Etude de marché et screening  Réglementation  Demande  Offre & Acteurs Validation du projet de l’étude (objectifs et contraintes) Recueil d’informations Etude sectorielle et screening des cibles Analyse secteur Screening  Démarche structurée LONG LIST > SHORT LIST  Outils de veille  Base de données  Identification de cibles potentielles  Réalisation de fiches complètes et analytiques des cibles potentielles Axes de développement  Opportunités identifiées  Contraintes identifiées  Synthèse des forces, faiblesses, risques et opportunités  Options possibles Croissance externe 3 Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
  21. 21. Méthodologie : Le processus dans ses aspects concrets/phase d’exécution Processus d’acquisition – Objectif : “se vendre” à la cible Présentation de l’acquéreur et de son projet Prise de contacts Remise d’une offre indicative Due Diligences PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 Offre ferme / Négociation Signing / Closing PHASE 4 PHASE 5 PHASE 6 Préparation d’une note de présentation de l’acquéreur et de sa stratégie de développement « se vendre » Dans le cas d’une enchère organisée par les cédants, l’acquéreur signe directement un NDA pour la réception d’un Information Memorandum Prise de contacts Confirmation d’un intérêt Collecte d’informations complémentaires (activités / financières) Travaux de valorisation indicative Remise d’une offre indicative sous conditions de Due Diligences préliminaires et autres conditions suspensives Accès à la Data room Audit juridique / financier / fiscal / comptable / environnemental Due Diligences complémentaires Management Presentation Offre ferme Négociation exclusive Signing Opération de closing de la transaction (levée des dernières conditions suspensives) Croissance externe 3 Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
  22. 22.  Cultures différentes entre les pays Contextes financiers/ des valorisations différentes Aspects juridiques et réglementaires Intégration/ Management Croissance externe 3 Le risque de l’échec est d’autant plus élevé à l’étranger, et encore plus s’agissant d’une première opération Les critères clés d’implantation internationale Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
  23. 23. Sommaire Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET. Section 1Croissance externe Vs croissance organique : •Quelles solutions préconiser ? •Atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise. Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international : •Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française Section 3Structurer une opération de levée de dette : •Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
  24. 24. Conclusion : La diversification des modes de développement est un gage de succès Exportation Partenariat Croissance externe Croissance organique L’internationalisation est un processus graduel : Best practice : Savoir utiliser TOUS LES OUTILS A DISPOSITION •Les stratégies d’internationalisation les plus abouties sont celles qui s’appuient sur différentes formes de développement •Les stratégies des grands groupes sont souvent complexes et multiformes Les facteurs clefs de succès : •Recherche du mode de développement adapté à la situation (critères : taille de la firme, secteur d’activité, spécificités du pays cible…) •Flexibilité des stratégies (capacité à se retirer d’un marché…) •Identification en amont des risques associés au mode de développement sélectionné  Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une stratégie payante !
  25. 25. Conférence de clôture à 18h « La nouvelle gouvernance économique, budgétaire et financière de l’Europe» Animée par Jean-Claude TRICHET, Président du Groupe des 30 (Washington) et Président de la BCE de 2003 à 2011

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