WHITE PAPER
Comment le point de vente physique redevient le centre
de la relation client numérique
www.mobirider.com

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Vingt ans après la naissance d’Amazon, quinze après celle d’eBay et avec les succès fulgu-
rants des Fintech, d’Uber et d’AirB&B, pour ne citer qu’eux, petits et grands commerçants
« traditionnels » tentent de répliquer en invitant le Web dans leurs échoppes afin d’effacer
les lignes entre boutiques physiques et ventes en ligne et ainsi faire vivre à leurs clients une
expérience omni-canale, fluide et sans couture.
Néanmoins, cela est loin d’être une mince affaire. Et si toutes les marques en réseau portent bel et
bien un projet de digitalisation de leurs points de vente, l’envolée des anglicismes associés :
« Drive », « click and collect », « Web-to-store », magasin « phygital » témoignent surtout du
degré d’incertitude et du manque de priorités dans lequel l’essor de ces nouveaux canaux de vente
plonge les marques et les enseignes.
Ce livre blanc a été conçu pour vous donner des éclairages sur ce que vous connaissez, pensez
connaître ou ce que vous imaginez sur la digitalisation du point de vente.
Ce livre blanc est là pour décrypter avec vous les grandes tendances du commerce connecté et
les stratégies à disposition dans un contexte omni-canal pour finalement s’apercevoir que le point
de vente traditionnel redevient le centre de la relation client numérique.
Introduction
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Le magasin n’est pas mort. Si les ventes en lignes de-
vraient ainsi atteindre 65 milliards d’euros cette année en
France, selon les prévisions de la Fevad, contre 57 milliards
l’andernier,ellesreprésentent«seulement»11,5%ducom-
merce de détail en 2014. Il y a donc encore BEAUCOUP de
clients présents dans les agences, les boutiques, les centres
commerciaux qui souhaitent être conseillés afin de réaliser
unachat.
Le mobile change la donne et rend le consommateur hy-
perpuissantmaisaussitoujoursconnectéàsamarque...En
2015, il s’est vendu 5 fois plus de mobiles que de PCs. D’ici
2020, 80% des adultes de la planète auront un smartphone
pour comparer, acheter, dialoguer, bref interagir avec leurs
proches,leurscommunautésmaisaussileursmarques...
A aujourd’hui, une minorité de commerçants ont réussi à
faireunpontfluideentreboutiquephysiqueetboutique
digitale. Même les champions du numériques, comme les
Banques, peinent à convertir sur le mobile. Parmi les meil-
leurs, 38% des clients actifs d’une banque ont téléchar-
gé l’application mobile de la banque en Europe, 20% en
moyenneenFrance(source:leséchos).
La fin des frontières entre le offline et le online. Ce n’est
donc plus un choix, c’est une priorité : il est indispensable
pour les commerçants dit traditionnels, qui ont ancré leur
présence dans le magasin physique, de comprendre qu’il
n’y a plus de frontière entre le physique et le numérique. Il
faut former, équiper et motiver les boutiques en dur à em-
brasser le numérique et s’assurer que chaque interaction
avec un client en boutique puisse continuer sur les autres
canaux.L’expérienceomnicanale,c’estmaintenant.

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Qu’ilsoitenligne,ouclassiqueavecdesmurset
unevitrine,lepointdeventeestpardéfinition
lepointdecontactprivilégiéentrelamarqueet
leclient. Nonpasparcequ’ilestleplusprésent
danslequotidienduclient,maisparceque
quandill’est,c’estbienluiquioffrel’expérience
lapluscomplèteaveclamarque.
Le point de vente reste le
moment le plus riche de
la relation client.
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Pour comprendre le rôle clef de cette étape
d’interaction client, il suffit de considérer les
meilleures pratiques des points de vente dé-
ployées par Ikea depuis 50 ans partout dans le
monde : proximité et gratification immédiate
(le produit, ou le service géographiquement
proches et sont obtenus dès l’achat), inspira-
tion (contact tactile et sensoriel complet avec
le produit, échanges personnels, mise en scène
du produit), réassurance et socialisation (es-
paces de vie associés à l’espace commercial,
échanges possibles avec des personnels quali-
fiés). Il ressort de tout cela une expérience riche
avec la marque, qu’il est difficile, ou impossible
de réaliser par écrans interposés.
Le moment vitrine (« showrooming ») où l’offre est pré-
sentée, le produit peut être détaillé et où l’orientation
des choix clients est déjà engagée.
La relation de conseil technique et commerciale, où le
client engage une décision à la fois rationnelle et subjec-
tive, souvent même sensorielle et émotionnelle.
Le pivot avec la validation de l’achat, centré sur la tran-
saction commerciale et où le client a l’opportunité plus
qu’ailleurs de s’identifier (adresse, moyen de règlement,
goûts, futures envies…).
Cette partie centrale est très centrée sur la qualité de
l’expérience client et le passage le plus fluide possible
d’une manifestation d’intérêt même superficielle, à la
réalisation d’une transaction.
Pour bien le comprendre, il faut se rappeler que le ma-
gasin est le lieu de trois niveaux d’interactions entre la
marque et le client :
1.1 La conduite vers l’achat
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Le point de vente reste le moment le plus riche de la relation client.

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La création de l’intimité au travers d’une relation main-
tenant personnalisée avec le client. Elle peut prendre de
nombreuses formes, comme simplement son informa-
tion sur des actualités qui auront une résonance particu-
lière pour lui (à l’exclusion d’autres informations hors de
ses centres d’intérêts).
Le SAV proprement dit, qui peut donc être la gestion de
problème lié à l’utilisation du produit, le manque d’effi-
cacité du service acheté, mais aussi à la gestion de l’ap-
parition de besoins complémentaires et la nécessité
d’étendre la relation.
À l’issue de cette première étape, le deuxième temps
d’interaction avec le client est engagé. Souvent canton-
né à un aspect de gestion des problèmes pouvant sur-
venir, c’est en fait un temps potentiellement très riche et
rarement pleinement valorisé :
1.2 Le suivi après-vente
L’intégration formelle ou informelle d’une communauté dans l’espace de
la marque, qui va étendre la relation intime autour de l’achat du client, à
une relation centrée autour de valeurs et de centres d’intérêts plus larges.
La création de cette relation et son extension à une forme de partage
de valeurs est clairement un enjeu vital pour permettre de stabiliser
l’engagement du client et sa loyauté à la marque.
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01 Le point de vente reste le moment le plus riche de la relation client.

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1.3 Les processus supports
« back-office »
La gestion du marketing, avec des outils de CRM
ou des actions plus qualitatives, permet d’affiner
l’engagement du client et de l’attirer de façon
plus efficace vers le moment « vitrine » initial.
Toute l’organisation de la logistique, du réas-
sort, des retours et de l’organisation générale de
l’espace de vente, permet de proposer au client
le coût d’acquisition total (TCO) le plus juste.
Et même les fonctions de R&D et production
permettent d’orienter les futures relations avec
la marque, en proposant des offres expérimen-
tales à des clients privilégiés, ou des offres spé-
cialespourtesteretvaliderdenouveauxbesoins.
Une fois ces éléments rappelés, il est bien
évident que même encore en 2016, le point de
vente reste bien le creuset unique de toutes
ces interactions.
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LE POINT DE VENTE

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Le point de vente n’est plus le centre
d’intéractions avec le client
Mais depuis maintenant plus de dix ans un problème central s’est développé. Si le point de vente
reste le moment d’interaction le plus riche, l’essentiel de la relation avec le client s’est déporté
ailleurs. Et ce « ailleurs » est en ligne.
Aujourd’hui la visibilité d’une marque n’est plus centrée sur une expérience en magasin, en
concession, ou en espace de vente. Passer devant une vitrine et se renseigner auprès d’un ven-
deur sur ce que l’on vient de voir sur un présentoir, est devenu une expérience exotique. Et même
quand le client potentiel est présent dans l’espace de vente, son premier réflexe devient de plus
en plus de se renseigner, de comparer, de prendre des avis, directement sur son téléphone por-
table.
Nous avons tous bien compris que Google et Facebook sont les plateformes où se font et se dé-
font une grande partie des réputations des marques. En proposant aux clients une autonomie
de décision, le point de vente n’est plus le point de contact central. Le paradoxe est bien qu’il
garde à la fois pour le client et la marque toute sa richesse d’interaction, mais qu’il l’est de façon
de moins en moins fréquemment. En conséquence, les marques investissent elles-mêmes de
moins en moins dans les points de vente.
Les enseignes numériquement natives (« pure players ») se révèlent encore plus agressives
de ce point de vue. Amazon, par exemple, encourage de toutes les façons possibles ce qu’ils
appellent le « showrooming ». C’est-à-dire la capacité de n’importe quel client à visualiser un
produit en magasin physique et de l’acheter en même temps dans l’espace en ligne d’Ama-
zon, sans friction, sans délais et au meilleur prix. Et l’aboutissement de cette logique pour les «
pure players » du web va apparaître de plus en plus évidente : il s’agit de proposer leurs propres
boutiques « en dur », pour terminer la boucle et capitaliser au mieux sur leur puissance en ligne.
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Le point de vente n’est plus le centre d’intéractions avec le client
Amazon Showrooming : Le point de vente n’en est plus un, il est la vitrine de
l’univers digital. Quand il fallait encore scanner les codes UPC de produits,
Amazon propose de simplement effectuer une reconnaissance d’image en
temps réel avec son outil Flow. Amazon propose alors le produit avec ses ca-
ractéristiques, son prix et le stock disponible pour un achat mobile instanta-
né.C’estunpointdeventemobile,quitransformetoutmagasinphysiqueen
unevitrinepourAmazon.
La librairie Amazon à Seattle : Il faut bien comprendre que ce n’est qu’une
extension de l’application de Showrooming d’Amazon qui transforme
tout magasin physique en une vitrine pour Amazon. Ce que géant améri-
cain ajoute ici c’est directement dans la « vitrine » la mise en visibilité de
sa « communauté ». En effet, chaque rayon et une grande partie des pro-
duits sont directement reliés par un classement social, ou des commen-
taires personnels, aux millions de clients Amazon sur la planète. Amazon
matérialise le numérique en présentant « Le livre de fantasy le plus aimé
des 12-14 ans ce mois-ci », ou « Les livres qui ont reçus lus de 4,8 étoiles
cette semaine ».
En2015,lecanalmobilepèsepourplusde25%duChiffred’AffairesdePrice
Minister en France, en augmentation chaque mois. L’application mobile de
Price Minister est un réel outil de fidélisation puisque une fois téléchargée,
la valeur client augmente de 40% dès le premier achat réalisé. Les taux
de conversion sont bien plus élevés sur le canal mobile que sur le canal
desktop.Price Minister assume haut et fort sa position « mobile first ».

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Ce constat est à la fois rassurant sur l’avenir du point de
vente physique, mais aussi totalement déstabilisant pour
les marques traditionnelles qui doivent repenser chacun
de leurs trois niveaux d’interaction (achat / après-vente /
support) en apportant la même puissance qu’un Amazon
sur leur capacité à anticiper et comprendre les besoins
clients :
- Une intimité client extrême construite en ligne par des
milliers, voire des millions d’échanges quotidiens ;
- Une capacité à livrer au meilleur coût, pratiquement
sans erreur, pour répondre aux moindres impulsions
d’achats ;
- Une mobilisation continue autour des produits ache-
tés et de l’anticipation des futurs besoins.
Ce sont là des objectifs ambitieux pour des réseaux de
points de vente classiques vendant des vêtements, des
meubles ou des voitures, mais ils deviennent encore plus
difficiles à interpréter et mettre en oeuvre pour des activi-
tés de service comme des banques ou des assurances. Et
pourtant, les enjeux sont parfaitement identiques.
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Le point de vente n’est plus le centre d’intéractions avec le client
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Le téléphone mobile
a déjà dématérialisé votre
point de vente
Jusqu’au début des années 2000, dans le meilleur des
cas une marque pouvait avoir tous ses clients enregistrés
et connus. Aujourd’hui, quel que soit le marché n’importe
quel client a déjà un accès à tous ses achats passés et à
venir, dans sa poche.
Le mobile a changé la donne.
Aujourd’hui, plus de 4,5 milliards d’individus dans le
monde possèdent un téléphone mobile.
Aux Etats-Unis, 50% du temps passé en ligne se fait de-
puis une application mobile. 50% des ventes en com-
merce en ligne sont réalisées depuis un mobile.
D’ici 2017, 80% des adultes de la planète auront accès
à un mobile.
De plus, les smartphones ne sont pas uniquement utili-
sés qu’en mobilité, ils sont bel et bien utilisés constam-
ment, notamment à la maison et même lorsqu’il y a dis-
ponible, à portée de main, un ordinateur ou une tablette.
Aucun doute, le smartphone est le moyen privilégié
d’interaction avec son écosystème (famille, amis, travail,
marques...).
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Le mobile modifie la relation à la marque
Le mobile donne de la puissance aux consommateurs et demande aux marques de penser
« mobile first ». Il y a aujourd’hui consensus sur le fait que les consommateurs utilisent leur
mobiles pour se rendre au point de vente (géolocalisation, réductions, avis …) mais aussi
en point de vente (showrooming, comparateurs, avis, …). Bonne nouvelle : les détenteurs
de smartphones achètent plus.
Quelescommerçantsleveuillentoupas,toutproduitvu,essayéetaimédansuneboutique
est immédiatement disponible sur Amazon ou eBay. Idem en banque ou en assurances où
le smartphone livre en temps réel la liste des meilleurs taux en ligne.
Le mobile est le moyen d’intéraction le plus évident entre une marque et ses clients. Néan-
moins, liberté, choix et protéction de la vie privée comptent parmi les exigeances les plus
fortes des clients.
Le téléphone mobile a déjà dématérialisé votre point de vente
79%des détenteurs de smartphones
achètent depuis leur mobile
82%Moteur de recherche
62%
Site du magasin
50%
Site de la marque
Les consommateurs utilisent le
moteur de recherche comme
première source d’informa-
tions, loin devant les sites des
marques.
(source : Google – Mobile in store)

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La stratégie du point de
vente hybride
Nous comprenons, que si ce renversement de pouvoir obtenu
par le mobile joue en défaveur de nombreuses marques, que
quellequesoitlalogiqueadoptée,lepointdeventeconserve
un éventail de valeurs ajoutées difficilement reproduc-
tibles dans les années à venir.
Hors les possibilités d’adaptations stratégiques des marques
ne sont pas nombreuses. Nous avons déjà vu pourquoi les ac-
teursnumériquesnatifscommeAmazonoueBay,vontdeplus
en plus rapidement structurer leur présence physique par des
réseaux de magasins classiques. Les marques traditionnelles
elles, ne pas sont restées les bras croisées et la plupart ont ré-
agi dans une certaine mesure par l’adjonction de sites web vi-
trines, puis marchands.
Plus récemment ces sites sont devenus mobiles, voire même
des applications mobiles riches, et dans certains cas les outils
deCRMetlesERPsesontbranchésauweb.Desstratégiesplus
ou moins réussies ont eu lieu pour investir l’espace social 2.0.
Et si plus personne n’est sur Second Life, bien peu sont encore
habiles sur Twitter ou Instagram.
Pour ces marques, le retard à rattraper reste considérable.
Trois stratégies s’offrent à elles :
1. Faire plus de web
2. Faire plus de « back-office »
3. Construire plus de proximité
La stratégie du point de vente hybride
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4.1 Faire plus de web
Instinctivement, « Faire plus de web » est la pente
normale pour la majorité des marques.
Pour lutter contre Amazon si l’on est un vendeur de
matériel informatique, ou demain Google si l’on est
une banque ou un assureur, il faut les battre à leur
propre jeu !
Cela signifie obtenir une masse critique de personnes
connectées à votre marque par votre site web, vos
applications mobiles, vos présences sur les réseaux
sociaux etc.
S’il n’est pas possible de faire autrement dans une
certaine mesure, comment penser que l’on puisse
recruter 100% de l’audience de Facebook et plus en-
core ? Ce n’est pas simplement difficile, cela est rela-
tivement absurde.
A ce stade, il va falloir accepter qu’il ne soit plus
possible non pas de battre, mais même simple-
ment de vaguement concurrencer les grands ac-
teurs du web à leur propre jeu.
La stratégie du point de vente hybride
4.2 Faire plus de back-office
La deuxième stratégie est d’accepter cela et d’avoir
un service minimum, mais réel, en ligne et en re-
vanche de jouer une intégration profonde avec ses
points de vente physiques.
Il s’agit alors de « faire plus de back-office ». Cette
stratégie elle, a énormément de sens ; à tel point
qu’elle devient la stratégie la plus vendue par les
grandes SS2I et les grands acteurs du conseil. Plutôt
que d’essayer de gagner une course perdue d’avance,
autant capitaliser sur les avantages compétitifs qui
subsistent dans les magasins physiques : redonnons
aux points de ventes une capacité à capter l’attention
des clients.
Pour cela l’expérience, riche par nature, du point de
vente doit être encore renforcée. En support de nom-
breux outils sont proposés pour amener l’expérience
webdématérialiséeauseindel’espacephysiquedela
marque. La promesse intéressante est de permettre
au consommateur d’interagir non pas par échappa-
toire avec Google, Amazon ou Facebook, mais avec le
rayon des chemises ou des machines expresso direc-
tement ; cela en restant dans l’espace de la marque.11/18

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- Les technologies invisibles pour le client : caméras
pour la gestion des flux, logistique de réassort, mo-
dèle Zara dans le meilleur des cas.
 Caméras, ou détecteurs de présences localisés pour
aider les équipes magasin à assister le client au bon mo-
ment, au bon endroit (essayage, comptoir des emportés,
Extreme Networks « fan’s traffic pattern »).
 Systèmes de prise de commande, de réservation, ges-
tion de stock et paiement mobiles (Apple, restaurants).
 Traçabilité des stocks (matériovigilance, produits péris-
sables, lean management, fraude et vol)
Ce sont des objets unidirectionnels. En cela ils
rendent des services clairs et participent de
connexion au point de vente, mais ils ne permettent
pas de toucher la valeur essentielle de l’échange
avec le client. Leur capacité à produire de la trans-
formation commerciale reste faible et ne passe que
par une meilleure mobilisation en juste-à-temps des
processus qui servent la vitrine ou l’encaissement.
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04 La stratégie du point de vente hybride
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Avec l’explosion de l’intérêt pour l’internet des objets, le point de vente n’est pas
un marché oublié. Les acteurs de l’ « IoT » ont depuis trois ans proposés toute une
galerie de technologies plus variées les unes que les autres :
- Les balises passives ou actives : le gros
des efforts de chacun, car ils permettent
en théorie la connexion la plus ouverte
et la plus riche avec le client par son télé-
phone mobile.
 Personnalisation du conseil et de la rela-
tion (BLE servant à cartographier les zones «
chaudes » d’intérêts clients dans le magasin)
 Espace de confiance pour la gestion des in-
formations privées et de paiement
 « Bouton Dash » d’Amazon pour comman-
der un produit de chez soi ?
 Le pivot est souvent la connexion à la vie so-
ciale des clients, c’est-à-dire Facebook.
On trouve ici le noyau dur des familles
technologiques mises à contribution :
BLE, NFC, RFID.
- Les balises portées par le client :
 Disney MagicBand RFID servant de moyen
de paiement, d’identification et d’accès
(ticket pour les spectacles, clef virtuelle de
chambre)
Elles présentent un intérêt dans le cadre
d’interactions longues, comme pour des
expositions, des lieux de résidence, etc.
Leur intérêt central est qu’elles servent
souvent de moyen de paiement transpa-
rent pour le client, qui n’a pas à passer
par des processus de validation ou de
revivification de ses paramètres de sécu-
rité.
- Affichage dynamiques ou interactifs :
 Kiosques, totems, et affichages tactiles, qui
reproduisent tout ou partie du site web de la
marque, du point de vente
 Tablettes d’assistance à la vente
 Gestion du parcours client
 Étagères et présentoirs interactifs (Panaso-
nic « smart shelves »)
Ils sont intéressants par leur effet très at-
tractif initialement, mais se révèlent sou-
vent assez limités à de l’affichage de prix
ou conçus comme des « PLV modernes ».

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L’idée est clairement vertueuse, d’autant que tous nos téléphones
sont parfaitement équipés en 2016 pour interagir de multiples façons
avec leur environnement.
Mais la réalisation pratique reste encore très problématique et même
parfois chaotique. À cela plusieurs raisons :
Toutes ces solutions ont des limitations intrinsèques.
Les tags RFID ou NFC existent depuis de nombreuses années, mais
restent trop coûteux pour équiper en masse les produits en magasin.
Équiper des zones du magasin fait alors plus sens et les balises Blue-
Tooth Low Energy sont prometteuses, mais leur rayon d’action est re-
lativement imprécis. Au final, bien peu d’espaces de ventes peuvent
être recréés à partir de zéro pour s’adapter aux différentes contraintes,
ou ils deviennent des « showrooms » technologiques qui n’intéressent
qu’une marge limité de consommateurs
Il n’y a pas de standard qui sorte du lot et unifie l’expérience client.
Toutes ces solutions sont nombreuses et nécessitent chacun des ap-
plications spécifiques, des API particulières, des capteurs qui doivent
être activés en permanence. Nous savons tous aujourd’hui utiliser
une carte bleue. L’expérience utilisateur : insérer dans une fente, saisir
un code, valider, fait partie de notre mémoire musculaire collective.
L’expérience enrichie ne suffit pas, les clients veulent tout.
Le fait de surimposer des informations de façon dynamique à l’expé-
rience client présente des intérêts indiscutables. Le point bloquant
cependant est que les clients se sont habitués à eux-mêmes poser
leurs questions au web, et de plus en plus avec leur téléphone mobile.
Leur façon de faire est extrêmement polymorphe : interroger un ami
sur Twitter ou par SMS, revoir une photo sur Facebook ou Instagram,
vérifier un prix sur Amazon, se référer à un bloggeur sur Youtube, etc.
Parvenir à les enfermer dans une logique d’expérience unique est
hautement improbable en 2016.
04 La stratégie du point de vente hybride
Décryptage

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« Je pense simplement que nous avons franchi une étape où la technologie est tellement
pervasive, que nous avons passé le point de non-retour. Et le monde du e-commerce et du
commerce sont maintenant fusionné, tout est omni-canal. Ce n’est plus un problème de té-
léphone, ou d’ordinateur de bureau, ou de magasin : il s’agit de tout cela à la fois. »
-- Devin WENIG, Président de eBay Marketplaces
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La stratégie du point de vente hybride
4.3 La troisième stratégie restante consiste à
CONSTRUIRE PLUS DE CONTINUITÉ.
Si l’on comprend que mettre plus d’outils dans le point de vente pour
proposer de nouvelles expériences est finalement compliqué et ne
parviendra pas à atteindre le niveau de sophistication déjà acquis par
les clients de façon autonome sur le web, il faut peut-être simple-
ment leur permettre d’aller plus vite sur le web.
Notre pari est que l’on n’imposera rien, ou très peu de choses à
un client sur internet en 2016.
Il est par contre possible de focaliser nos efforts sur un goulet d’étran-
glement toujours critique pour les marques : simplement amener les
clients à intégrer dans leurs manières hétérodoxes de consommer le
web, la présence de la marque. Ne pas chercher à les enfermer dans
un jardin privé, ne pas leur mettre de lunettes sur le nez, ou leur de-
mander de scanner tel ou tel élément de mobilier, mais nous assurer
qu’ils ont le site web de la marque dans leurs références.
Ou encore mieux, qu’ils ont téléchargé l’application de la marque,
qu’ils l’ont utilisée et… qu’ils ne l’ont pas désinstallée! Ils pourront
alors y revenir et lui accorder le rôle qu’ils choisissent quand ils déci-
deront d’en avoir besoin.
Et c’est là que toute la subtilité entre en jeu. Il ne suffit pas de conce-
voir une application utile pour devenir un expert omni-canal.
L’exercice est délicat et consiste surtout à faciliter sa découverte
et son installation puis encourager son usage – de façon intelli-
gente et non spammante. A ce jour, il coûte aux marques au minima
4€ par installation pour une application mobile (Fiksu Index). Et, il se-
rait absurde de penser que parce qu’une marque conçoit une appli-
cation utile, les consommateurs vont se jeter dessus spontanément.
Aujourd’hui,seulel’applicationd’Amazonestarrivéeàêtrenumé-
ro un des app store au UK, USA et Japon. Wallmart pourtant géant
reconnu du Commerce avec des revenus bien plus importants que
ceux d’Amazon apparaît uniquement dans le top 10 des applications
Retail aux Etats-Unis, aucune mention dans le top 10 Retail des app
storedesautrespays(source:AppAnnieRetailApps,Novembre2015).

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L’application Go MacDo : l’application Go MacDo
est un bon exemple d’une application mobile qui
se télécharge bien. Les raisons ? La notoriété de la
marque… Une utilité évidente avec le click&col-
lect…Uneforteprésencedanslesmédias… Difficile
demesurerlecoûtdutéléchargementmaisavecune
présence média sur tous les JC Decaux de France
et de Navarre au moment du lancement de l’appli-
cation, on peut se douter que ce n’était pas gratuit.
En restaurant MacDo ? On continue de déployer des
bornes plutôt que d’inciter au téléchargement de
l’appliMacDo.DesQRcodessontbienprésentsmais
toutlemondelesait,ilsengagentpeu.
Le point de vente, le meilleur
app store d’une marque pour aller
plus vite vers le web
L’application mobile Price Minister : avec une
communauté de 17 millions de membres, l’appli-
cation mobile Price Minister se porte bien en télé-
chargement naturel. Raison principale ? Une forte
valeurimmédiatementperçue:deladécouverteàla
commandeàlalivraison,letoutdepuismonmobile.
Cependant la notoriété spontanée de l’application
n’est pas suffisante et la marque trouve judicieux de
soutenir son taux d’acquisition par des campagnes
publicitaires de l’application sur Facebook et Twit-
ter. En moyenne, chaque installation lui coûte 2€, ce
qui reste le tarif le moins cher du marché en France.
La marque est d’ailleurs consciente que son budget
augmentera très rapidement pour rester visible face
à ses concurrents. Les taux d’engagement sont au-
tour de 3%. A ce jour, Price Minister n’a pas encore
songé à faire découvrir son application mobile de-
puissespointsrelaiscolis…Asuivre…
L’application Crédit Mutuel de Bretagne : L’utilité
d’une application bancaire n’est plus à prouver. Une
fois installée sur le mobile du client, elle génère 4 à 5
consultations par semaine... Pour autant, seulement
20%desclientsd’unebanqueonttéléchargél’applica-
tion et en général il s’agit des clients déjà banque en
ligne. La Banque Crédit Mutuel de Bretagne, Groupe
Crédit Mutuel Arkéa, a bien compris l’enjeu de l’omni-
canaletainsidécidédefairedesonréseaud’agencesle
premier prescripteur de son application mobile CMB.
Eneffet,labanqueconnaîtbiensesfondamentaux:
- des clients qui viennent moins fréquemment en
agence
- des conseillers qui bénéficient d’une relation de
confiance avec leurs clients et qui ont besoin de mon-
terencompétencesurlenumérique
- l’importance de l’application mobile pour conserver
lelienavecleclientunefoissortidel’agence.
Ainsi, la banque a compris que l’entretien client en
agence était le meilleur moment pour parler du canal
numériqueàsesclientsetlesyengagerdurablement.

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Par où commencer?
Tout cela est acquis :
Les consommateurs ne font plus la distinction numérique et physique. Nous sommes dans l’ère du commerce ubiquitaire : faire du shopping ou
accéder à un service en tout lieu et à tout moment. L’objectif quel que soit le canal est le même : offrir un parcours d’achat fluide et sans couture
avec une densification des canaux d’échange entre le monde offline et le monde online.
Intégrer une « minute digitale » dans
chaque parcours en point de vente. Et
ainsi engager un client à découvrir l’univers
numérique de la marque : son application
mobile, son twitter, instagram, … pour limiter
le retard sur les pure players. Se rappeller que
le point de vente nécessite une expérience
simple, rapide et mémorable.
Accélérer la matérialisation du digital.
Aider les pures players à matérialiser
leur univers numérique depuis les points de
contacts physiques (relais colis, points retrait...)
et à offrir plus de services à leurs clients : une
mise en avant des meilleurs avis clients ou des
meilleures applications... Assister les boutiques
d’objets connectés à associer acte de vente et
offre de services : l’objet connecté, son applica-
tion mobile et son tutoriel, depuis le point de
vente, pour faciliter son adoption une fois à la
maison.
Parier sur le rôle croissant des
objets connectés portés par les
consommateurs et savoir interargir avec
les différents objets dans une stratégie
omnicanal et une interaction forte et
choisie entre un consommateur et ses
marques.
Par où commencer?
Notre Top 3 :
Dans ce contexte, quelles seraient les 3 « expériences mobile » les plus pertinentes pour intégrer pleinement les points de vente dans la sphère
numérique ?

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06 Contacts
| 2016| 2016
mobi rider est une startup spécialisée en digitalisation de la relation client depuis le point de vente.
Notre métier est d’aider les marques à effacer les frontières entre le offline et le online.
Nous avons conçu une solution originale mixant un objet design pour rendre la transformation numé-
rique tangible et une plateforme de CRM mobile pour mesurer l’efficacité et calculer le ROI.
Si la digitalisation de la relation client compte parmi vos priorités, n’hésitez pas à nous contacter, nous
serons heureux de vous apporter des réponses.
Cécile Morel
cecile.morel@mobirider.com
@mobirider
www.mobirider.com