Este documento presenta información sobre la planificación estratégica de una organización de salud. Explica su misión de brindar atención médica de alta complejidad centrada en el paciente y mantener su independencia financiera para servir a toda la población. También describe su propuesta de valor al paciente de ofrecer precios competitivos, un servicio cálido y oportuno con acceso a créditos, en un hospital moderno y de confianza. El objetivo es entregar una gestión eficiente e implementar con éxito su estrategia contando

1. INGENIERIA CIVIL
INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Ing. Civil Juan Pablo Cáceres, MBA
Gerente de Finanzas y Control de Gestión
Red Clínicas Regionales

2. CLASE 12
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DESARROLLO PREVISTO
A. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

3. Implantación de la Estrategia
Una vez definida la estrategia
¿Cómo conseguimos implantarla?
¿Cuál es la estructura organizativa adecuada
para implantar la estrategia?
¿Cómo traduce mi organización su estrategia
en acciones concretas?
¿Cómo debo estructurar el plan de acción de
mi empresa para que se ejecute con éxito.?
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

4. De la Definición a la
Implantación de la Estrategia
Todo el proceso de reflexión que hemos realizado
hasta el momento cubre solo el aspecto de
definición de la estrategia organizacional. Pero……
¿Nos asegura está definición la
implantación efectiva (práctica) de la
misma?
Recorrido
• Análisis del Entorno • Objetivos Estratégicos
• Análisis Interno
• Fijación de Estrategias
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

5. De la Definición a la
Implantación de la Estrategia
No debemos confundir la definición de la estrategia
con la implantación (programación) de la misma
La dirección de las organizaciones cree que sus
procesos estratégicos finalizan en el momento en
que han sido capaces de establecer los OOEE, sin
tener en cuenta que dichos objetivos deben ser
comunicados a toda la organización, ya que son los
responsables de la implantación.
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

6. Barreras en la implantación
de la Estrategia
BARRERA DE LA VISIÓN
APENAS 12% DE LOS
EMPLEADOS COMPRENDE LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
BARRERA DEL RRHH BARRERA DE LA GESTIÓN
9 DE 10
MÁS DEL 75% DE LAS
ORGANIZACIONES NO
COMPAÑIAS FALLAN SOLO EL 32% DE LAS
EN LA ORGANIZACIONES
VINCULAN LOS INCENTIVOS
POSEEN MECANISMOS EFICACES
Y LA REMUNERACIÓN AL IMPLEMENTACIÓN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
DESEMPEÑO
DE LA ESTRATEGIA DE SU ESTRATEGIA DE SU ESTRATEGIA
BARRERA DE RECURSOS
78% DE LAS EMPRESAS
NO VINCULAN EL PPTO.
CON LA ESTRATEGIA BSC
Fuente: Investigación realizada por BSCol en EEUU. 2000 – Estudio realizado por Accenture con 500 ejecutivos en 2003 (EUA) Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

7. Aspecto Clave
ORGANIZACIONES PROCATIVAS
DINÁMICAS
TOMA DE DECISIONES EFECTIVA
APLANAR LAS
ORGANIZACIONES
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

8. Diseño Organizativo
Toda empresa cuenta en forma
implícita o explícita con cierto juego
de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros
componentes de la misma.
Una estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización
y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar consiste en
establecer niveles de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los
diversos niveles y delimitar la responsabilidad de los miembros de la
organización.
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

9. Diseño Organizativo
Diseño de una estructura
EL TRABAJO SE DIVIDE EN UNA SERIE DE
organizacional. ESPECIALIZACIÓN DEL
TRABAJO O DIVISIÓN DE LA ETAPAS Y CADA INDIVIDUO TERMINA UNA DE
LAS ETAPAS
MANO DE OBRA
AGRUPAR TAREAS Y FUNCIONES EN
DEPARTAMENTALIZACIÓN CONJUNTOS ESPECIALIZADOS EN EL
CUMPLIMIENTO DE CIERTO TIPO DE
ACTIVIDADES (GRCIAS. DPTOS. SECCIONES,
ETC.)
LINEA CONTINUA DE AUTORIDAD QUE SE
EXTIENDE DESDE LA CIMA DE LA ORGANIZACIÓN
CADENA DE MANDO HASTA ELE SCALÓN MÁS BAJO Y DEFINE QUIÉN
REPORTA A QUIÉN. CONSIDERA AUTORIDAD Y
UNIDAD DE MANDO.
ELEMENTOS
EXTENSIÓN DEL TRAMO DETERMINA EN GRAN PARTE EL NÚMERO DE
CLAVES DE CONTROL NIVELES Y ADMINISTRADORES QUE TIENE UNA
ORGANIZACIÓN
CENTRALIZACIÓN DETERMINA EN GRAN PARTE EL NÚMERO DE
Y NIVELES Y ADMINISTRADORES QUE TIENE UNA
DESCENTRALIZACIÓN ORGANIZACIÓN
SE REFIERE AL GRADO EN QUE ESTÁN
FORMALIZACIÓN ESTANDARIZADOS LOS PUESTOS DENTRO DE LA
EMPRESA
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

10. Diseño Organizativo
Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas:
Para implantar estrategias con éxito, las empresas deben tener estructuras
organizativas apropiadas
Patrones de crecimiento habituales:
Fase 1 – Estructura SIMPLE
Recomendación Estrategia: Base de ingresos baja; alcance del mercado simple
Fase 2 – Estructura FUNCIONAL
Recomendación Estrategia: Incremento de los ingresos; dedicada a la integración vertical
Fase 3 – Estructura DIVISIONAL
Recomendación Estrategia: Expansión en nuevos productos – mercados relacionados y/o áreas
geográficas.
Fase 4 – Estructura DIVISION INTERNACIONAL, POR ÁREAS GEOGRÁFICAS, POR
PRODUCTOS, MATRICIAL
Recomendación Estrategia: Expansión en Mercados internacionales
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

11. Estructura Simple
CARACTERÍSTICAS VENTAJAS/INCONVENIENTES
• VENTAJAS:
• LA MÁS ANTIGUA Y LA MÁS COMÚN DE
LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PUEDE FAVORECER LA CREATIVIDAD
• ALTAMENTE INFORMAL POCAS REGLAS Y REGULACIONES
• LA COORDINACIÓN DE TAREAS SE • INCONVENIENTES:
REALIZA A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN
DIRECTA. LOS EMPLEADOS PUEDEN NO COMPRENDER
BIEN SUS RESPONSABILIDADES
• TOMA DE DECISIONES MUY
CENTRALIZADA. CONFLICTOS Y CONFUSIONES
• DIRECTOR - PROPIETARIO AUSENCIA DE REGULACIONES: FRAUDE
DISMINUYE LA MOTIVACIÓN Y LA
SATISFACCIÓN
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

12. Estructura Funcional
DIRECTOR GENERAL
O PRESIDENTE
DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR
PRODUCCIÓN INGENIERÍA MARKETING I+D PERSONAL FINANCIERO
DIRECTORES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL OPERATIVO DE NIVEL INFERIOR
VENTAJAS INCONVENIENTES
• TENDENCIAS EN LA ORIENTACIÓN AL
• AGRUPACIÓN DE ESPECIALISTAS:
CORTO PLAZO.
AUMENTA LA COORDINACIÓN Y EL
CONTROL • CONFLICTOS ENTRE ÁREAS
FUNCIONALES.
• TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADA
• DIFICULTAD DE ESTABLECER
• USO EFICIENTE DEL TALENTO DIRECTIVO
ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO UNIFORME.
Y TÉCNICO
• FACILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

13. Estructura Divisional
DIRECTOR GENERAL
O PRESIDENTE
STAFF
CORPORATIVO
DIVISIÓN A DIVISIÓN B DIVISIÓN C
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR
DE DE DE DE DE
FINANCIERO
PRODUCCIÓN INGENIERÍA MARKETING I+D PERSONAL
ORGANIZACIÓN DE ORGANIZACIÓN DE
MODO SIMILAR MODO SIMILAR
DIRECTORES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL OPERATIVO DE NIVEL INFERIOR A LA DIVISIÓN A A LA DIVISIÓN A
VENTAJAS INCONVENIENTES
• INCREMENTA EL CONTROL ESTRATÉGICO Y OPERACIONAL • INCREMENTO DE COSTOS
• RÁPIDA RESPUESTA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO • COMPETENCIA DISFUNCIONAL ENTRE DIVISIONES
• AUMENTA LA CONCENTRACIÓN EN PRODUCTOS Y • DIFICULTAD DE MANTENIMIENTO DE UNA IMAGEN
MERCADOS CORPORATIVA UNIFORME
• FACILITA EL DESARROLLO DE CLIENTES GENERALES • ENFASIS EN EL RENDIMIENTO A CORTO PLAZO
• MINIMIZA PROBLEMAS DE REPARTO DE RECURSOS
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

14. Estructura Matricial
Combina elementos de las formas
funcional y de producto/mercado
VENTAJAS
• INCREMENTA LA RESPUESTA AL MERCADO
• MAYOR EFICIENCIA EN LA UTILIZACIÓN DE
RECURSOS
• MEJORA LA FLEXIBILIDAD, COORDINACIÓN
Y COMUNICACIÓN
• INCREMENTA EL DESARROLLO
PROFESIONAL
INCONVENIENTES
• DOBLE RENDIMIENTO EN CUENTAS DE
VENTAS: PROBLEMAS DE
RESPONSABILIDAD.
• GUERRAS DE PODER INTERNAS
• RELACIONES LABORALES MÁS
COMPLICADAS
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

15. Planes de Acción
La estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva
Los planes de Acción deben cumplir una serie de requisitos a fin de apalancar el
cumplimiento del logro de los objetivos estratégicos
APALANCAMIENTO DE LOS OOEE
RESPONSABLES METAS FECHAS
PLANES
DE
ACCIÓN
ACCIONES/ACTIVI HITOS CONTROL,
DADES/MISIONES/ INTERMEDIOS EVOLUCIÓN Y
COMPROMISOS SEGUIMIENTO
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

16. Priorización de Proyectos
MATRIZ DE
PRIORIZACIÓN DE
PLANES DE ACCIÓN
IMPORTANCIA
VIGILANCIA ESTRATÉGICA ACCIONES PRIORITARIAS
ALTA COMITÉ DE DIRECCIÓN COMITÉ DE DIRECCIÓN
Analizar incremento de Implementación y
urgencia Control
“No pasa nada” si no se Trasladar su realización
BAJA ponen en marcha a niveles operativos de
la empresa
BAJA ALTA URGENCIA
Fuente: José María Sainz de Vicuña (2003) Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

17. Priorización de Proyectos
MATRIZ DE
IMPACTO
Y
ESFUERZO
+
1. PROYECTOS DE 2. PROYECTOS DE
ALTO VALOR ALTO VALOR
ESTRATÉGICO Y BAJO ESTRATÉGICO Y ALTO
ESFUERZO DE ESFUERZO DE
Importancia IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN
DEBEN PRIORIZARSE LOS
Estratégica PROYECTOS QUE SON SITUADOS
EN LOS CUADRANTES UNO Y DOS
3. PROYECTOS DE 4. PROYECTOS DE
BAJO VALOR BAJO VALOR
ESTRATÉGICO Y BAJO ESTRATÉGICO Y ALTO
ESFUERZO DE ESFUERZO DE
IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN
-
- Esfuerzo de Implantación +
Fuente: José María Sainz de Vicuña (2003) Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

18. Priorización de Proyectos
PLANTILLA DE
ACCIONES
DIRECCIÓN DEPARTAMENTO RESPONSABLE 2009 2010 2011
ESTABLECER LA DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN, GERENCIA U ÁREA A LA QUE AFECTA
RESPONSABLE
.DEL DEPARTAMENTO
PARA
CADA ACCIÓN
COMPLETAR CON
LAS ACCIONES A
DESARROLLAR ESTABLECER LA
POPR EL ÁREA PRIORIDAD DEL
DEFINIDA PROYECTO Y EL
DEPARTAMENTO HORIZONTE TEMPORAL
RESPONSABLE EN EL QUE DEBE CUMPLIRSE
DE LA
ACCIÓN DEFINIDA
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

19. Puesta en Práctica
DECLARACIONES
ESTRATEGICAS
PROGRAMACIÓN
FODA OOEE ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.

20. “Proporcionar una atención de salud de alta complejidad, segura y de excelencia científica
MISIÓN centrada en el cliente/paciente velando por una permanente independencia económica que sirva
de medio para satisfacer a toda la población usuaria y permita consolidarse como un Hospital
Clínico Docente”
SATISFACER NECESIDADES
ATRAER A NUEVOS
CP DE SALUD DE NUESTRA
CLIENTES - PACIENTES
POBLACIÓN USUARIA
SF MANTENER EQUILIBRIO
FINANCIERO
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE / PACIENTE DEL HMS
PRECIOS SERVICIO
SERVICIO CÁLIDO, HOSPITAL
COMPETITIVOS ASISTENCIAL
SEGURO, OPORTUNO MODERNO
CON ACCESO INTEGRAL
DE FÁCIL ACCESO DE CONFIANZA
A CRÉDITOS
BÁSICA DIFERENCIADORA
ENTREGAR UNA GESTIÓN IMPLANTACIÓN EXITOSA TENER RECURSOS
EFICIENTE A NUESTRO DE LAS TECNOLOGÍAS DE OPERATIVOS OPTIMIZADOS
PI
CLIENTE - PACIENTE INFORMACIÓN (MEJORA CONTINUA)
POSEER UN RRHH CON POTENCIAR LA
CONTAR CON UN RRHH
D IMPLICADO CON EL HMS
LAS COMPETENCIAS DOCENCIA E
NECESARIAS INVESTIGACIÓN CLÍNICA
AUTOR: JUAN PABLO CÁCERES

21. “Proporcionar una atención de salud de alta complejidad, segura y de excelencia científica centrada en el
MISIÓN cliente/paciente velando por una permanente independencia económica que sirva de medio para satisfacer a
toda la población usuaria y permita consolidarse como un Hospital Clínico Docente”
SATISFACER NECESIDADES DE SALUD DE
NUESTRA POBLACIÓN USUARIA ATRAER A NUEVOS CLIENTES/PACIENTES
CP DAR UN SERVICIO MANTENER DAR UNA AUMENTAR RETENER CLIENTES
ASISTENCIAL COBERTURA ATENCIÓN VOLUMEN DE CLIENTES EXTRASISTEMA
INTEGRAL EN RED ADECUADA CÁLIDA Y SEGURA CLIENTES EXTR. EXTRASISTEMA RENTABLES
MANTENER EQUILIBRIO FINANC.
CONTENER
AUMENTAR INGRESOS EFICIENTE
SF (FOCO CLIENTES
COSTOS
(RRHH –
GESTION
EXTRASISTEMA.) FINANC. HMS
INSUMOS)
ENTREGAR UNA GESTIÓN
EFICIENTE A NUESTRO TENER RECURSOS OPERATIVOS
CLIENTE/PACIENTE OPTIMIZADOS (M. CONTINUO) IMPLANTACIÓN EXISTOSA DE LAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
CONTAR CON LOGRAR CONTAR CON
AUMENTAR (T.I.)
CONVENIOS MED. ACREDITACIÓN PRESTACIONES
COORDINACIÓN
COSTO HOSPITALARIA COSTO EFECTIVAS
CON LA RED SISAE CONTAR CON
PI EFECTIVOS
ADAPTAR LOS AUMENTAR LA TECNOLOGÍA EFECTIVA
INGRESOS A LA PRODUCCIÓN
ADECUAR RECURSOS A
PRODUCCIÓN EN AREAS “CORE”
DEMANDAS DE USUARIOS LOGRAR IMPLANTAR EL
OPTIMIZAR OFERTA DE
CONCRETAR HIS EXITOSAMENTE
SERVICIOS
ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD “PROYECTO CAMBIO”
ASISTENCIALES
DEL SERVICIO
AUMENTAR USO DE OPTIMIZAR EL
CAPACIDAD INSTALADA USO DEL RECURSO
(C.E. – PABELLÓN) DÍA CAMA
CONTAR CON RRHH IMPLICADO CON EL HMS POSEER UN RRHH CON LAS
POTENCIAR LA DOCENCIA E COMPETENCIAS PERTIENENTES
PROCESOS DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA MANTENER EDAD MEDIA EVITAR PERDIDA DE
OPTIMIZAR LOS
PLANIFICACIÓN DE LA PLANTILLA K INTELECTUAL
BENEFICIOS AL RRHH
EXITOSOS OPTIMIZAR
D AUMENTAR AUMENTAR EQUIPOS NIVELES
FOMENTAR LA
INVESTIGACIÓN
TENER UNA PLANTILLA ACORDE
A LOS NUEVOS RETOS
SATISFACCIÓN DE MEJORA DE DOCENCIA
CLÍNICA
DEL PERSONAL ORGANIZACIONAL IMPARTIDOS
AUMENTAR COMPETENCIAS DE LA PLANTILLA
AUTOR: JUAN PABLO CÁCERES

22. ORGÁNICA DEL HMS – 2007 / 2008
CONTRALORIA INTERNA RECURSOS HUMANOS
CONTRALORIA MÉ
DICA SEGURIDAD
DIRECCIÓN
ASESORIA JURIDICA CONTROL GESTION
GENERAL
COMUNICACIONES DOCENCIA
CALIDAD PREV. RIESGOS
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN MÉDICA D.GESTIÓN
D GESTIÓN CONSULTORIO DIRECCIÓN JEFATURA
MÉDICA CLÍ NICA EXTERNO ADMINISTRATIVA APOYO GRAL
DIRECCIÓN
INGENIERÍ A
RESIDENCIA DEPARTAMENTO
MÉDICA ENFERMERÍ A

23. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
• Formulación de la Estrategia, Difusión y Control
EJERCITO DE CHILE
COMANDO DE SALUD
Hospital Militar de Santiago
COMPROMISOS
DE
TRABAJO
2007

24. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
• Compromisos de Gestión
VINCULOS

25. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
Herramienta de Control de Gestión
2 ENFOQUES
• CUMPLIENTO DE LOS COMPROMISOS DE TRABAJO FOCALIZADO
EN ÁREAS CORE DEL NEGOCIO (OVERVIEW DASHBOARD)
• SISTEMAS DE GESTIÓN BASADOS EN EL BALANCED
SCORECARD

26. TABLERO DE COMANDO SECUNDARIO

27. 2006

28. DASHBOARD “AREAS CORE” HMS AÑO 2007
2007

29. DASHBOARD “AREAS NO CORE” HMS AÑO 2007

30. INGENIERIA CIVIL
INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Ing. Civil Juan Pablo Cáceres, MBA
Gerente de Finanzas y Control de Gestión
Red Clínicas Regionales
jpcaceres@clinicasregionales.cl