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Guide des AGR

Module 1 : Cadrage des AGR
Module 2 : Préparation des AGR
Module 3 : Planification et introduction à la gestion des AGR
Module 4 : Gestion des AGR
Module 5 : Pilotage des AGR




                                                     Par : Youssef BAHETTA
Les AGR

Module 1 : Cadrage des AGR




          Page 2 / 38
Dans le cadre d’assurer et présenter un bon projet « cas des AGR », nous présentons cette
démarche pour le cadrage de projet, l’essentiel de cette dernière et de permettre à tous les
opérateurs et intervenants dans le domaine du développement économique et social de
bien cadrer toute action visant le développement des populations les plus pauvres à travers
les AGR. Certaines associations trouve des difficultés pour présenter et cadrer une action
génératrice de revenus, la plupart ont standardisé des fiches en partant de l’objectif général,
objectifs spécifiques, consistances de l’action, et enfin les modalités de réalisations.

C’est dans ce sens, et dans le souci d’appuyer les associations à bien cadrer les AGR visant
l’augmentation des revenus d’une population donnée, que s’articule cette présentation
« cadrage des AGR ».

Il est à signaler, qu’Il est difficile de parler d’un projet ou AGR avant d’avoir fait une analyse
détaillée du travail à faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation
générale pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre ! A ce stade de la définition du projet
il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences
passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,
sentir les vraies difficultés. La méthode que nous proposons CPS (Cadrage Pragmatique et
Synthétique) permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles
sans se perdre dans les détails.

La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) est un moyen utile pour cadrer
dans ses grandes lignes un programme ou un projet avant d’entrer dans les détails, le
présenter de façon pédagogique et synthétique à l’aide de 7 planches projetables : C’est un
élément important dans le cadre de la Communication


                      Le “ Quoi “           - Le projet
                                            - Les objectifs
                                            - La technique
                      Le “ Comment “        - Le planning
                                            - Les moyens
                      L’Organisation        - Le management du projet
                                            - La communication




                                          Page 3 / 38
INTRODUCTION

1 IDENTIFICATION DE L’AGR

1.1 Nom de l’AGR

Il s’agit la, de définir le nom du projet ou l’AGR, à titre d’exemple « appui à la création d’une
unité de conditionnement des dattes »

1.2 Maître d’Ouvrage

Le MAO est Celui qui décide de réaliser une opération, en fixe le programme, dispose du
terrain, réunit le financement et paie, fixe le calendrier, choisit les professionnels chargés de
la réalisation, signe les marchés, les contrats d'études et de travaux.

C’est le mandataire (qui donne le mandat), selon le code des marchés publics c’est
l’administration qui, au non de l’Etat passe le marché avec l’entrepreneur, le fournisseur ou
le prestataire de service.

Personne physique ou morale qui décide de faire exécuter l'ouvrage et en assure ou en fait
assurer le financement.


Le MOA (maître d'ouvrage - Project Manager en anglais) ou la maîtrise d'ouvrage est une
personne morale (entreprise, direction etc.), une entité de l’organisation.
Ce n’est en principe pas une personne physique, même si par abus de langage on dit
souvent « untel est maître d’ouvrage », alors qu'il est plus exactement MOAD, MOAO ou
AMO.

Le Maître d'Ouvrage, Président du comité de pilotage, décide des objectifs du projet. Ces
objectifs qui s’expriment dans le document de cadrage sont de cinq ordres :

       - Stratégique,
       - Fonctionnel,
       - Technologique,
       - Organisationnel,
       - Contraintes de projet.

Les objectifs sont " priorisés " par le Maître d'Ouvrage. C'est à partir de ces éléments que se
prennent les décisions de pilotage (sur la base du tableau de bord issu du suivi de projet).

1.3 Maître d’ouvrage délégué

Entité à qui un maître d’ouvrage confie la mission d’exercer en son nom et pour son
compte tout ou partie de ses responsabilités et prérogatives de maître d’ouvrage.

1.4 Utilisateurs

A ce niveau il faut déterminer et identifier les bénéficiaires (populations, groupe d’intérêt,
douars, quartier…).

2 ENJEUX

Avant d’approcher une AGR, et de rentrer dans les détails de l’action, le point de départ est
d’essayé de positionner l’AGR dans son contexte (contexte socio économique,
environnemental, politique…etc.) et définir les enjeux stratégique de l’action qu’on veut



                                         Page 4 / 38
réaliser, en fait l’enjeu c’est la somme que l’on mise au jeu et qui revient au gagnant où
bien ce que l’on risque de gagner ou de perdre.

3 OBJET DE L’AGR

C’est là qu’on précise l’objet de l’AGR c'est-à-dire le but à atteindre où bien but précis que se
propose l'action.

4 EXIGENCES

4.1 Exigences

Les exigences sont le point de départ de chaque AGR, c’est à travers ces dernières qu’on
commence à décortiquer l’objectif général de l’AGR en action réalisable et qui seront
vérifiable à fur et à mesure toute en mettant une panoplie d’indicateurs permettant la
vérification de chaque exigence identifié.

A son tout début un projet est une spécification de besoin par un « utilisateur »


En effet, une exigence naît généralement d'une nécessité, d'une insatisfaction, ou d'un désir
d'un utilisateur : les besoins correspondants peuvent être perçus de différentes manières et
être exprimés sous différentes formes en fonction des acteurs qui les véhiculent, des
contextes dans lesquels ils sont utilisés ou analysés, de la prise de conscience progressive
des concepts qu'ils supportent, et de leur faisabilité. Il est donc indispensable que
l'expression des exigences ne puisse pas être interprétée différemment selon les acteurs.

D’où la nécessite de gérer les exigences qui permettent de :

      Recueillir et analyser l'ensemble des exigences (fonctionnelles, opérationnelles,
       interfaces, de soutien, légales, …),
      Les caractériser (leur attribuer des critères de classification) et les formaliser,
      Constituer, valider et accepter un Référentiel d'Exigences,
      S'assurer de la prise en compte et de l'évolution effective des exigences a fur et à
       mesure dans le temps,
      Faire vivre ce référentiel d'Exigences tout au long du cycle de vie de l’AGR.

                                  Exigence      Détail Exigence
                                    EX 1
                                    EX 2
                                    EX 3
                                    EX 4
                                    EX 5
                                    EX 6
                                    EX n

4.2 Critères de vérifications

Une fois l’exigence et formuler, il est nécessaire d’identifier les critères de vérifications de
chacune.




                                           Page 5 / 38
Exigence      Détail Exigence/Critère de vérification
                                   Exigence 1 :
                          EX 1
                                   Critère de vérification :
                                   Exigence 2 :
                          EX 2
                                   Critère de vérification :
                                   Exigence 3 :
                          EX 3
                                   Critère de vérification :
                                   Exigence 4 :
                          EX 4
                                   Critère de vérification :
                                   Exigence 5 :
                          EX 5
                                   Critère de vérification :
                                   Exigence 6 :
                          EX 6
                                   Critère de vérification :
                                   Exigence 13 :
                          EX n
                                   Critère de vérification :

4.3 Pan de vérification

Dans le plan de vérification, il faut décrire la démarche à suivre pour vérifier les différentes
exigences. Pour chaque exigence un plan de vérification doit être établi, en effet il permet
de déterminer les indicateurs de réussite ou bien les indicateurs de réalisation.




                             Exigence      Plan de vérification
                                           Exigence 1 :
                                 EX 1
                                           Plan de vérification :
                                           Exigence 2 :
                                 EX 2
                                           Plan de vérification :
                                           Exigence 3 :
                                 EX 3
                                           Plan de vérification :
                                           Exigence 4 :
                                 EX 4
                                           Plan de vérification :
                                           Exigence 5 :
                                 EX 5
                                           Plan de vérification
                                           Exigence 6 :
                                 EX 6
                                           Plan de vérification :
                                           Exigence 7 :
                                 EX n
                                           Plan de vérification :

5 Spécifications fonctionnelles et performances

La spécification des exigences détermine les « limites » de l’AGR et précise, de manière
explicite, les besoins en matière de système et de produits ainsi que leurs caractéristiques.

La spécification des exigences stipule les exigences fonctionnelles ainsi que les exigences
en matière de rendement, de renseignements, de capacités, d'exploitation, d'interface et de
qualifications. De plus, la spécification des exigences détermine les tests permettant de
prouver que le système satisfait à une exigence particulière.

La spécification des exigences représente pour les acteurs de l’AGR une référence
documentée de leur compréhension des produits et/ou services concrétiser par les livrables
de l’AGR.




                                          Page 6 / 38
Ce qu’il faut retenir c’est que une AGR est composée de produits, un produit est la réponse à
une, ou plusieurs, fonctionnalités. La spécification de besoin est donc un document important
de l’AGR.

5.1 Fonctions attendues

A ce stade, pour chaque spécification, un détail doit être établi.

                              Spécification    Détail spécification
                                 SPEC 1
                                 SPEC 2
                                 SPEC 3
                                 SPEC 4
                                 SPEC 5
                                 SPEC 6
                                 SPEC 7
                                 SPEC 8
                                 SPEC 9
                                 SPEC n



5.2 Performances

Les performances sont une description du projet, à ce niveau il faut décrire avec précision ce
qu’on va faire. Prenant toujours l’exemple de l’unité de conditionnement des dattes :

Type de l’unité :

L’unité est constituée d’un bâtiment de R+1

Surface :

La superficie prévue pour l’unité de conditionnement est de l’ordre de 90 m2 hors œuvre.

Gros oeuvre

A titre d’exemple : Les fondations seront en semelles filantes avec des chaînages
périphériques en béton armé, calculés sur la base d’un rapport géotechnique. Les
soubassements seront en maçonnerie de moellons.

5.3 Interfaces

Au niveau de ce volet, il faut présenter les différents interfaces de l’action a titre d’exemple
une description schématique de l’action qu’on veut faire. Revenant a notre exemple de l’unité
de conditionnement des dattes : un schéma ou une présentation synthétique de l’unité
(dimensions du matériel, emplacement, appareils accessoires….etc.


5.4 Plan de validation

A ce niveau, il faut présenter l’ensemble des étapes pour valider la réalisation de l’AGR,
autrement dit, présenter le plan de suivi qui permettra de valider chaque opération réalisée.

La validation consiste à confronter le cahier de charges aux acteurs afin de s’assurer de
son adéquation avec leurs exigences. On communique donc aux acteurs les modèles




                                          Page 7 / 38
élaborés en leur demandant de les accepter, de les commenter, de les amender ou de les
refuser.

5.5 Matrice des spécifications

Il s’agit là d’un croisement des spécifications avec les exigences identifiées au départ afin de
déterminer le degré de vérification de chacune.

                            EX1    EX2     EX3     EX4     EX5     EX6     EX n
               SPEC 1         X
               SPEC 2         X                                      X        X
               SPEC 3                X               X
               SPEC 4                        X               X
               SPEC 5                X                                        X
               SPEC 6                                                X
               SPEC 7         X      X       X               X
               SPEC 8                                                         X
               SPEC 9         X                                      X        X
               SPEC n                                        X       X

6 VALEUR ECONOMIQUE DE L’AGR

En général la finalité de la valeur économique de l’AGR est de justifier l’évolution de la
situation de référence (sans AGR) qui permettra ensuite le calcul de la valeur ajoutée
additionnelle. Dans cette option, nous proposons la méthode dynamique qui se base en
général sur le TRI.

Le taux de rentabilité interne (TRI) est défini comme le taux qui permet d’égaliser les cash-
flows positifs aux cash-flows négatifs. En d’autres termes, c’est le taux de rendement du
projet pour lequel la valeur actuelle nette (VAN) est nulle. Il indique le taux de rendement que
le projet apporte à l’entreprise. C’est le MOA qui décide préalablement d’un TRI. Le critère
de décision consiste à choisir le ou les projets dont le TRI est supérieur au coût d’opportunité
du capital.

Comparaison entre la méthode statique et dynamique

Méthode statique (comptable)         Méthode dynamique (Mathématico- Financiers)
Comparaison des coûts                Valeur actuelle nette
Comparaison des bénéfices            Compare les capitaux investis et les cash flow actualisés
Calcul de rentabilité                Annuités
Délai de récupération (pay back)     Confronte le cash flow moyen et l’annuité
                                     Taux de rentabilité interne
                                     Détermine le taux pour lequel la VAN est égale à zéro
                                     Méthode dynamisée du Pay back
                                     Détermine le nombre d’années pour que la VAN soit à zéro

Par rapport aux méthodes statiques, qui font intervenir des moyennes, les méthodes
dynamiques tiennent comptes de toute la chronologie de l’investissement. En effet les
méthodes dynamiques prennent en compte un élément essentiel dans la décision
d’investissement: c’est le temps.




                                         Page 8 / 38
Les AGR

Module 2 : Préparation des AGR




           Page 9 / 38
Résumé

Le contenu de ce module permettra de donner un aperçu sur les méthodes de préparation
des AGR. En effet lors de la préparation de l’AGR on cherche à :


  - Définir les activités constituant l’AGR
  - Organiser les activités dans le temps.
  - Évaluer les dépendances entre activités.
  - Évaluer l'effort nécessaire pour chaque activité (durée maximum et minimum).
  - Affecter les ressources (personnel, outils, matériels) aux activités.

Rappelant qu’une AGR consiste en un ensemble d'actions visant un résultat défini, connu et
mesurable. L’AGR est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et
de changement.

On distingue:
    Des « AGR-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, bâtiment, piste….etc.),
    Et des « AGR-produit » dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de
       produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

L’AGR est un objectif « extraordinaire » (au sens littéral du mot) qui combine quatre
aspects :
    Fonctionnel (réponse à un besoin)
    Technique (respect des spécifications)
    Délais (respect des échéances)
    Coûts (respect du budget).

PHASES DE LA PREPARATION DES AGR

1 Découpage des activités

Le découpage d'une AGR en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite de
cette dernière et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage de l’AGR
permet également de procéder à sa planification.

La planification commence par un recensement des tâches à réaliser. La décomposition
structurée des activités (WBS Work Breakdown Structure) permet de recenser l'ensemble
des activités d'une AGR et de les décomposer. La décomposition apparaît sous forme
arborescente.

En effet « Work Breakdown Structure » est une méthode de gestion de projet sous forme
d'organigrammes (hiérarchisées et sous différents points de vue, en s'appuyant sur
l'organisation existante).



Elle est effectuée par le chef de projet et lui permet :


          D'identifier rapidement les activités critiques
          D'élaboration le budget et par la suite de contrôler les coûts
          De choisir entre réaliser lui même ou faire appel à la sous-traitance.




                                          Page 10 / 38
Remarques sur la WBS



Il s'agit d'une décomposition purement statique : elle ne tient pas compte du temps, et par
conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités. Elle permet une présentation
analytique: on doit décomposer jusqu'à obtenir des activités qui soient bien définies et facile
à gérer c'est à dire dont les entrées et résultats sont parfaitement identifiés et dont la
responsabilité sera confiée à une ou des personnes précise(s).

Le degré optimal de décomposition est atteint lorsque les trois critères clés sont remplis :
  La possibilité de maîtriser la durée d'une activité
  La connaissance des ressources requises
  La possibilité de connaître le coût de l'activité

La WBS doit être non ambiguë dans la définition des activités Elle doit définir des activités
dont le résultat est mesurable, ces activités feront l'objet d'affectation de ressources.

Exemple très sommaire d’une WBS (cas de l’installation d’une unité de conditionnement des
                                      dattes)

                                                              Livrable




                                                                Etude




                                                         Etablissement des
                                                            dossiers de
                                                         consultations DCE



                                     Lancement de
                                     l’appel d’offres




                                        Choix de
                                      l’entreprise




                                             Travaux




                                                Installation du
                                              matériel de l’Unité
                                             de conditionnement




2 Diagrammes de flux

Le Diagramme de flux indique les interdépendances entre les tâches de l’AGR. Les tâches
sont représentées par des cases, et les interdépendances des tâches sont représentées par
des lignes reliant les cases ; dans Microsoft Project, le Réseau PERT est un diagramme
réseau.

NB ; SmartDdraw 6 est un logiciel qui permet l’établissement des diagrammes de flux




                                           Page 11 / 38
A titre d’exemple ci-joint un diagramme de flux :




Autorisation
de lancement
 de l’AGR
                     Accompagnement et          Etude             Accompagnement
                      encadrement des          détaillée            administratif
                         utilisateurs


                          Guide             DAO (Dossier              Equipements
                       d’utilisation       d’Appel d’Offre)            et services
                                                                      opérationnels


                                          Choix des Entreprises




                                             Contrats signés




                                                 Travaux




                                            Achat de l’unité




                                           Unité réceptionnée




                                             Installation du
                                                matériel



                                               Matériels
                                             opérationnelles



                                                Espaces
                                               aménagés



                                           Remise de l’AGR au
                                                  M.O
                                                                                      Démarrage
                                                                                      des activités




                                         Page 12 / 38
3 MATRICE DES ROLES

    Ce processus est nécessaire pour l'identification et la documentation des rôles, des
    responsabilités et des relations d'autorité dans le cadre de l’AGR, ainsi que pour l’élaboration
    du plan de management des ressources humaines.

    La représentation la plus synthétique proposée consiste en une matrice (ou tableau), dont
    les lignes désignent des activités et dont les colonnes correspondent à des rôles, c'est-à-dire
    à un ensemble de responsabilités. Une case cochée de cette matrice indique la participation
    du rôle à l'activité. Elle symbolise une tâche.

    En effet lors de cette phase pour chaque activité on doit établir une matrice des prestataires
    qui ne permettra d’identifier chaque responsable de chacune. Pour l’exemple de l’installation
    d’une unité de conditionnement des dattes nous prenons les activités suivantes :

                                                                       Bureau Opérateurs
                   Responsable Responsable Responsable                 de suivi publics
                                                                                         Entreprise
                   terrassement   VRD       Bâtiment                      &
                                                                       contrôle
   Terrassement    R                                                   A                 P
   VRD                              R                                  A                       P
   Bâtiment                                         R                  A                       P

                                                           Légende
                                                                          A : Approbateur ;
                                                                          R : Responsable ;
                                                                          P : Producteur.

    4 FICHE D’ACTIVITE.ET FICHE LIVRABLE

    L’étape qui suit et l’établissement des fiches activités et fiche livrable pour chaque activité de
    l’AGR. Nous prenons ci-dessus un exemple de la fiche activité et la fiche livrable (cas des
    travaux de VRD)

    4.1 Travaux VRD


Date : 25/07/2006                                       Projet : AGR
Version : 01

Auteur : Equipe projet                                  Activité : Travaux VRD

Objet de l’activité : Installation des voiries et réseaux divers


Description de l’activité : à ce niveau une description détaillée de l’ensemble des travaux à faire


Points d’entrée de l’activité : Finalisation des travaux de terrassement




                                               Page 13 / 38
4.2 Fiche livrable VRD

Date : 25/07/2006                              Projet : AGR
Version : 01

Auteur : Equipe projet                         Livrable : PV de réception définitif des travaux VRD



Nature du livrable et référence : Voiries et réseaux divers (VRD)




Description du livrable : PV de réception signé par le Bureau de suivi et contrôle, les opérateurs
publics, le chef de projet et le MoAD.



Activité origine du livrable : Travaux VRD




Circuit d’approbation du livrable :
     Réception par le BSC (Bureau de Contrôle et suivi) ;
     Approbation par les opérateurs publics ;
     Validation par le chef de projet ;
     Approbation du MoAd.




Responsable du livrable : Bureau de suivi et contrôle (BSC)




                                             Page 14 / 38
Les AGR

Module 3 : Planification et introduction à la
             gestion des AGR




                  Page 15 / 38
Ce module à pour but d'apporter une aide méthodologique sur la façon de concevoir
et de réaliser un planning d’une AGR. De plus, il explique l'activité de "suivi de
l’AGR".

La planification est un outil incontournable pour le management des AGR. Elle
permet de :

        Définir les travaux à réaliser,
        Fixer des objectifs,
        Coordonner les actions,
        Maîtriser les moyens,
        Diminuer les risques,
        Suivre les actions en cours,
        Rendre compte de l'état d'avancement de l’AGR.

La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de
communication entre les différents acteurs de l’AGR. Elle permet alors de maîtriser
les interfaces de l’AGR.

Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'une AGR en améliorant la
productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité.

Le suivi de l’AGR doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prévu et le réel. La
réussite d'un bon suivi de l’AGR tient en la disponibilité d'informations fiables, au
niveau du chef de projet, sur :

   Les charges consommées, les reports d'échéance et les coûts ;
   L'estimation du reste à faire en charge et les travaux complémentaires à prévoir ;
   Les difficultés rencontrées.




                                       Page 16 / 38
1. Principes d’élaboration des plannings

L'activité de management de l’AGR peut-être résumée par le schéma ci-dessous :



                                                     Manager une AGR




                      GERER                                                                   ANIMER




                   STRUCTURER                                                               COODONNER




        Prévoir                       Piloter                                   Echanger                     Mobiliser




                                                                                           Equipe de l'AGR
                     Systèmes et
                  tâches A Réaliser




                                                Assurer la bonne fin de l'AGR

                                                                                                                         b.youssef 2006




Ce paragraphe détaille les activités de management de l’AGR que l'on peut
regrouper en deux grandes phases : la planification de l’AGR et le suivi de l’AGR.

Chacune de ces phases se traduit par l'élaboration de plusieurs documents intitulés :
"Planning(s)", "Journal de bord" et "Suivi d'avancement".

Il décrit également des outils de planification et de suivi de l’AGR destinés à aider les
chefs de projet dans leur activité de gestion de l’AGR.

1.1 Planification des AGR

La planification des AGR est initialisée au début de l’AGR et mise à jour pendant
toute sa durée de vie. Une même AGR peut faire l'objet de plusieurs plannings : un
planning global et un ou des planning(s) détaillé(s). L'ensemble de ces plannings
permet de gérer les principales tâches et jalons de l’AGR.

Une AGR comporte toujours un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser
dans des délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de
GANTT est un outil permettant de planifier l’AGR et de rendre plus simple le suivi de
son avancement. Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés.
Il est conseillé que les plannings réalisés dans le cadre de l’INDH prennent la forme
d'un diagramme de GANTT.
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne
et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le
déroulement de l’AGR, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à
penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les


                                                     Page 17 / 38
éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement de l’AGR. En
outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents
acteurs de l’INDH.

La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique de
planification :

      Les tâches doivent être identifiées,
      Les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou de
       ressources,
      La logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.

Ces éléments sont issus de l'analyse de l’AGR, qui se situe en amont de la
planification. Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder
comme suit :

1.1.1. Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien
l’AGR :

Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les
groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de
regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.

1.1.2. Estimer les durées et les ressources

Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci
et les ressources affectées.

L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de l’AGR réalisée. Le
tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci
d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et
raisonnable.
Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.

Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'une AGR s'effectue à partir de la
date connue ou estimée de début de l’AGR. L'estimation de la durée des tâches
permet ensuite de calculer la durée totale de l’AGR et de parvenir à une date de fin
de l’AGR parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la
planification doit estimer à nouveau les données concernant l’AGR de façon à fixer
une date de fin de l’AGR la plus conforme aux impératifs.

1.1.3. Réaliser le réseau logique

Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente
souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour
chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de
succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie de l’AGR.


Exemple d’un réseau logique :




                                       Page 18 / 38
1.1.4. Tracer le diagramme de GANTT

Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer
un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique
d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la
même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se
faire simultanément plus la durée de l’AGR sera courte et plus le coût de l’AGR



                                    Page 19 / 38
risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant
dans le tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois.

Avec Ms projet :




Avec Gantt projet




Avec Excel




                                      Page 20 / 38
1.2. Suivi de l’AGR

        Suivi interne de l’AGR

Des réunions régulières de l'équipe sont organisées entre le chef de projet
(responsable de la réalisation de l’AGR) et les membres de l'équipe. Les points que
l'équipe souhaite inscrire à l'ordre du jour sont communiqués au chef de projet au
plus tard la veille de la réunion.

Un "journal de bord" est tenu à jour et permet de garder une trace des informations
communiquées, des problèmes rencontrés, des décisions prises, des responsables
désignés pour mener à bien les actions et la date de réalisation de l'action.


L'ordre du jour de la réunion à titre d’exemple est le suivant :

        Passage en revue des points non encore clos du journal de bord,
        informations diverses du chef de projet,
        Présentation de l'avancement des activités de l'équipe par le responsable de
         l'équipe (transmission d'un exemplaire du planning à jour sous forme MS
         Project ou Excel),
        Examen des différents problèmes et reports dans le journal de bord.

Le journal de bord est mis à jour et transmis à l'équipe projet dans les 24 heures qui
suivent la réunion. Si aucune remarque ou correction n'a été formulée dans les trois
jours qui suivent, le journal de bord est considéré comme validé.

   Suivi avec l'équipe de terrain

Le suivi de l’AGR s'appuie sur deux comités :




                                      Page 21 / 38
o   Le comité local est présidé par le président du comité local de l’INDH. Sa
         fréquence est trimestrielle, son objectif est de rechercher une visibilité
         contractuelle, d'arbitrer sur le respect des obligations contractuelles par les deux
         parties et de contrôler la maîtrise des coûts.

     o   Le comité opérationnel est présidé par le chef de projet (AGR). Sa fréquence
         est généralement bi-mensuelle ou peut être ajustée en fonction des périodes de
         réalisation de l’AGR, son objectif est de suivre l'avancement de l’AGR et
         d'arbitrer les points à faire remonter au comité contractuel.

2 - Outils d'aides à la planification et au suivi de l’AGR

Les trois principaux outils utilisés pour la réalisation de plannings et le suivi de projet
sont MS Project, Open Workbench et Excel.

 MS Project est un outil complet de gestion de projet qui permet de bâtir un
  planning très rapidement et de piloter les gros projets comme les petits. Il offre en
  outre la possibilité de faire des présentations graphiques personnalisées avec les
  affichages GANTT/ PERT/ CALENDRIER.
 Open Workbench est la version libérée, depuis juillet 2004, sous licence Mozilla, du
  très professionnel Project Workbench, un des concurrents reconnus du mastodonte
  MS Project sur le marché des logiciels de gestion de projet.


   Si l'outil MS Project et Open Workbench ne sont pas utilisés pour la planification et
    le suivi de projet, le planning peut être réalisé à l'aide d'un tableau Excel par
    exemple. Dans ce cas, le document "planification et suivi de l'avancement"
    pourra être utilisé. Son contenu est détaillé dans le paragraphe suivant.




                                         Page 22 / 38
   Quelques exemples des principales solutions de gestion de projets open
    source


                Les principales solutions de gestion de projets Open Source
                Version et
  Solution     technologie           Type - Origine              Principales fonctionnalités
                                Solution de gestion de Gestion de projets, des tâches, des
            Linux, Windows •
                                projets      avec     des dépendances • Gantt • calendrier •
Dotproject Apache • MySQL,
                                fonctionnalités           forum • Gestion des agendas •
                   PHP
                                Groupware                 annuaires • modules entreprises, clients
               Version 1.10                               Gestion des tâches, ressources et
    Gantt    (08/2004) • Dvp                              dépendances • Exportation HTML ou en
   project Java • GNU /Linux,                             images PNG • Simple d'utilisation,
           Windows, MacOsX. Planification de base.        qualité du graphisme.
                                                          Gantt • définition des tâches et sous
                                Planification et suivi de tâches • des ressources • des
              Version 0.12.1
  Imendio                       projets pour Gnome 2 • dépendances entre tâches • chemin
            (08/2004) • Linux,
  Planner                       Anciennement              critique • vue d'ensemble sur l'utilisation
               BSD et UNIX
                                MrProject              de des ressources • exportation HTML •
                                Codefactory               disponible en Français
                                                          Gestion de projets, des tâches • gestion
                                Planification de base - des ressources • dépendances •
Iteamwork            -
                                gestion de projets en calendrier • progression • notification par
                                ligne • Site américain    email
                                                          Planification et gestion des tâches, des
                                                          ressources • Cycle de vie du projet •
             Linux • Apache • Solution Groupware - notifications email • graphiques et
PhpCollab
             PHP et MySQL.      gestion de projets en statistiques • forum • calendrier, partage
                                ligne • Editeur français des documents • accès client • moteur
                                Neuronnexion              de recherche



3 - Contenu type

3.1 Planification et suivi de l'avancement

Pour faciliter la tâche de planification et suivi de l’avancement nous proposons aux
responsables (chef de projet des AGR) un document intitulé "planification et suivi de
l'avancement" qui se présente sous la forme d'un fichier Excel, composé de 11
colonnes.

   Colonne 1 : Tâches

Cette colonne contient la description textuelle de la tâche.

   Colonne 2 : Ressources

Une personne doit être affectée pour chaque tâche. Inscrire dans cette colonne le
nom de la ou des personnes chargées de la tâche.




                                          Page 23 / 38
   Colonnes 3-4-5 : Prévu

                - Début

Inscrire la date de début prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa.

                - Fin

Inscrire la date de fin prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa.

            -   Travail

Inscrire dans cette colonne la charge de travail prévue pour la tâche.

   Colonnes 6-7-8 : Réalisé

                - Début

Inscrire la date de début réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa.

                - Fin

Inscrire la date de fin réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa.

            -   Travail

Inscrire dans cette colonne la charge de travail réelle déjà consommée pour la tâche.

   Colonne 9 : Achevé (%)

Inscrire dans cette colonne le pourcentage réel d'avancement de la tâche. Les
colonnes 6 à 9 sont renseignées grâce aux informations fournies par la personne
responsable de la tâche. Avec la colonne 10, cette colonne permet d'ajuster au
mieux la charge de travail sur une tâche.

   Colonne 10 : Actualisé Travail

Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci calcule automatiquement,
en fonction du pourcentage d'avancement réel indiquée dans la colonne précédente,
la nouvelle charge estimée pour la réalisation de la tâche. Elle effectue l'opération
suivante : travail réel / pourcentage achevé. En effet, puisque : % d'avancement =
(travail réel consommé à ce jour / travail total estimé) on a bien : nouveau travail total
estimé = (travail réel consommé / % d'avancement) à ce jour.

   Colonne 11 : Variation travail

Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci est automatisée et
effectue l'opération suivante : Actualisé travail - travail prévu. Elle indique l'écart
entre la nouvelle charge estimée et la charge initialement prévue (= erreur
d'estimation dans les prévisions).

3.2. Journal de bord


                                      Page 24 / 38
Le document "journal de bord" se présente sous la forme d'un document Word,
composé de 8 colonnes. Il est bon d'épurer à intervalles réguliers le journal de bord
de l’AGR (actions terminées/annulées) car il se peut qu'il devienne très rapidement
énorme. Cependant, il est conseillé d'archiver ces actions épurées afin d'en garder
une trace.

   Colonne 1 : Réf

Cette colonne contient un numéro chronologique servant à référencer rapidement
une ligne du tableau. Le numéro ne change pas pendant toute la durée de vie du
document.

   Colonne 2 : Date

Cette colonne contient la date à laquelle un problème ou une information a été
identifié. La date ne change pas pendant toute la durée de vie du document.

   Colonne 3 : Problème / Information

Cette colonne contient la description textuelle du problème ou de l'information.

   Colonne 4 : Action / Décision

Il s'agit de lister ici les actions ou les décisions engagées ou à engager dans le but
de traiter le problème ou l'information correspondant. Les actions engagées doivent
être réalistes, révisables (il peut être nécessaire de les remettre en cause) et
mesurables en termes d'estimation de coûts et de résultats.

   Colonne 5 : Responsable

Un responsable doit être nommé pour chaque action. Inscrire dans cette colonne le
nom ou les initiales de la personne chargée de l'action.

   Colonnes 6-7 : Dates de réalisation

- Date prévue

Inscrire la date de réalisation prévue pour l'action considérée.

- Date réelle

Inscrire la date réelle de réalisation de l'action considérée.




                                      Page 25 / 38
   Colonne 8 : Etat

Cette colonne permet d'indiquer dans quel "état" se trouve une action considérée.
Inscrire dans cette colonne : en cours, en attente, reportée, annulée ou terminée en
fonction de l'état de l'action




                                   Page 26 / 38
Les AGR

Module 4 : Gestion des AGR




         Page 27 / 38
Dans chaque AGR, les gestionnaires ont de nombreux challenges à relever : adaptation à
des contraintes (physiques, fonctionnels, climatiques…etc.), lancement de nouveaux
services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies ou mise à jour de
technologies déjà implantées pour permettre la réussite de l’AGR.

Chaque défi est relevé sous forme d’Activités qui peut se définirent comme une suite
d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit, service
ou nouvelle organisation.

La difficulté dans la conduite d’une AGR réside parfois en grande partie dans la multiplicité
des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux actions personnels ou aux
individuelles à faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent
être réalisés par la même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans l’AGR et au
sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont
portés par des acteurs généralement distincts.

De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long de la réalisation de l’AGR, que
le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «populations». Par
opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un
produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, l’AGR vise à produire une création originale
répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse.


Dans la gestion des AGR, plusieurs aspects sont à tenir en compte, on s’intéressera donc
aux composantes les plus importantes à savoir

      Gestion technique
      Gestion des délais
      Gestion des coûts




                                         Technique




                       Coût                                     Délais




   1. Les caractéristiques des AGR réussis : très important

Dans le cadre de la présentation de votre demande de financement, vous avez défini
clairement les objectifs de votre AGR, recherché des partenariats avec des organismes
ayant des objectifs semblables et mis au point un plan d’action détaillé pour sa réalisation.
De ce fait, vous devez examiner les particularités suivantes des AGR réussis :




                                        Page 28 / 38
Des objectifs précis : Les AGR les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le
départ (appui du comité local de l’INDH et des services externes).

Un plan de l’AGR bien établi : Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons.
D’abord, il permet à chaque participant de comprendre et de contribuer à l’AGR. Il précise
les responsabilités de chacun et évalue combien d’argent, de personnes, de matériel et de
temps sont nécessaires à l’achèvement de l’AGR. Ensuite, il sert d’outil de suivi et vous
permet d’adopter des mesures correctives tôt dans le processus si les choses
tournent mal.

La communication : Votre AGR repose sur la collaboration entre toutes les personnes qui y
prennent part. Une communication réelle et continue doit s’établir entre les parties, si elles
veulent œuvrer ensemble à la réussite de l’AGR.

Une envergure maîtrisée : Tout au long de l’AGR, vous ferez face à plusieurs situations qui
ne contribuent pas toutes à vos objectifs. Il importe que vous portiez attention à vos
priorités, avec une perte minimale de temps et de concentration.




   2. La gestion technique


La gestion technique et en grand partie liées aux techniques utilisées c’est un véritable
espace d’échanges et de réflexion. L’objectif étant de constituer à la fois un lieu de réflexion
et de mise en commun de savoir-faire sur la concrétisation de l’AGR, mais également un
véritable espace d’échange, de communication et de partage entre les acteurs des
différentes contributions notamment, il doit faire l’objet d’attentions particulières afin de
régulièrement l’adapter, l’assouplir et le développer pour le rendre chaque fois plus pertinent,
accessible et dynamique.

C’est dans cette optique que la création d’un Comité de gestion technique de l’AGR est
apparue indispensable. Les membres de ce dernier devront remplir deux tâches :

 Faire preuve d’un regard critique sur le mode de fonctionnement de l’AGR pour
l’améliorer et la faire évoluer en fonction des besoins, dans un souci de souplesse et de
performance. Il s’agit de permettre l’amélioration de tout ce qui a trait aux côtés pratique et
logique de la réalisation technique.



 Adapter les moyens techniques aux fins théoriques, celles-ci étant envisagées dans
une perspective de développement et de valorisation de l’AGR. Il s’agit de tout ce qui
techniquement, peut permettre d’illustrer l’esprit du site et d’atteindre les objectifs de celui-ci.

Composition du Comité technique :

Ce Comité technique est composé d’un nombre restreint de personnes véritablement
concernées par l’AGR. Il s’agit de personnes régulièrement confrontées à la nature du type
de réalisations (construction, agriculture, artisanat…etc) et susceptibles de permettre de faire
avancer les choses de manière constructive. Des gens qui disposent de connaissances
techniques, soit sont susceptibles d’enrichir la réalisation par leur expérience.

Périodicité des réunions :




                                          Page 29 / 38
Un Comité technique aux réunions périodiques : ces personnes forment un véritable groupe
de travail, régulièrement en contact, et qui se réunit selon le délai de réalisation de l’AGR
(par exemple une fois par mois), pour faire le point et proposer des améliorations.

Modalités de participation de l’ensemble des partenaires :

En effet, le recueil de l’avis de tous les partenaires est extrêmement important ; ceux-ci sont
donc régulièrement consultés par le Comité de gestion pour se prononcer, faire part de leurs
difficultés, des améliorations souhaitées etc.

Les livrables de la gestion technique sont :

      Les rapports d’avancement périodiques
      Les réunions d’avancement
      L’analyse des documents techniques
      Les synthèses
      Les constats de réalisations


   3. Gestion des délais

La gestion des délais commence par :

- L’estimation des durées de chaque tâche, c'est-à-dire le temps normalement nécessaire
pour accomplir chacune des tâches. La durée choisie doit être à la fois réaliste et
raisonnable. Donner des délais trop courts entraîne l'impossibilité de les respecter, tandis
que des échéances trop souples ne permettent pas l'optimisation de l’AGR : il est en effet
probable que les tâches durent alors le temps prévu et que les durées ne soient pas revues.

- Ensuite, fixer quand nécessaire la date à laquelle certaines tâches débutent et/ou se
terminent, afin de mieux répartir et utiliser les ressources.

- Evaluer les ressources

Il s’agit d’inscrire le nom de la ressource et Inscrire la charge : Lorsque la ressource est
affectée à plein temps (100 % de son temps), par défaut le logiciel Ms Project par exemple
n'affiche pas le temps de travail à côte de la barre de la tâche. En revanche pour tout autre
temps de travail (mi temps-0,5-tiers de temps -0,3-etc.), le logiciel mentionne la charge de la
ressource.

En effet le Tableau des ressources donne l'ensemble des informations relatives à chaque
ressource, le tout s'inscrivant dans un format ayant l'apparence d'une feuille de calcul.

- Déterminer une logique de déroulement en constituant des liens entre les différentes
tâches. Par exemple la tâche B ne peut débuter que lorsque la tâche A est terminée

Identifier les tâches sur le chemin critique, à savoir celles dont l'enchaînement définit la
durée totale de l’AGR.

Définition :
Le chemin critique est celui dont la marge entre les tâches est nulle. Chaque tâche figurant
sur le chemin critique est une tâche critique. Si une tâche critique est en retard, la date de fin
de projet est aussi retardée. L'attention du chef de projet doit donc se porter également sur
les chemins " presque " critiques, c'est-à-dire ceux pour lesquels les marges entre les tâches
sont faibles, ce qui risque de retarder la fin du projet.



                                         Page 30 / 38
A la fin un planning détaillé, ou « Detailed Schedule » est établi à partir des délais impartis
aux tâches et il est rare que ce planning soit conforme aux échéances fixées précédemment.
Il est d'ailleurs ensuite possible d'élaborer un nouveau planning de synthèse à partir du
planning détaillé. Il est utile de travailler avec des plannings de plusieurs niveaux, chacun
étant une consolidation du niveau inférieur.

Ainsi, on peut réaliser :

      Un planning résumé, à l'usage du chef de projet, sur lequel ne figurent que les tâches
       dont il veut contrôler la réalisation
      Un planning par grande fonction ou grande phase de l’AGR, commun à tous les
       participants
      Un planning plus précis détaillant le travail que doit réaliser une équipe définie, etc.

Un planning est donc une vaste base de données, d'informations dont on peut faire de
multiples tris, afin d'obtenir diverses " vues " de l’AGR.
   4. Gestion des coûts

Une fois défini le coût prévisionnel total de l’AGR (à savoir le coût fixe et le coût variable,
celui de la main d’œuvre) ou le coût prévisionnel de chaque produit, on peut effectuer la
synthèse des coûts et des délais. Grâce au planning, l'établissement dans le temps des
dépenses liées à la réalisation de l’AGR permet d'établir une courbe dite " Coût Budgété du
Travail Prévu " (CBTP, ou plan de financement), courbe servant de référence pour le
contrôle de l'avancement de l’AGR en cours d'exécution.

Cette courbe peut être construite, non seulement pour les coûts de l’AGR, mais aussi pour
chaque ressource, en particulier s'il s'agit des heures des équipes travaillant dans une
journée par exemple.

De la même façon qu'il est possible de synthétiser les coûts et délais dans une courbe
prévisionnelle en phase de planification de l’AGR, on peut réaliser la courbe du " Coût Réel
du Travail Exécuté " (CRTE), correspondant aux coûts réels des tâches et la courbe du
" Coût Budgété du Travail Exécuté " (CBTE).

La différence entre CRTE et CBTE représente la dérive en matière de coûts, tandis que celle
entre CBTE et CBTP désigne le retard que prennent les délais de l’AGR : un CBTE inférieur
à un CBTP, à un temps donné signifie que du retard est pris.

Méthode de l’analyse de la valeur acquise

Définition de l’analyse de la valeur :

La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur un budget assigné, de référence
pour faire un travail défini.

A chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur

                             Qu’aurions-nous donc dû réaliser ?
                             Qu’est-ce que nous avons accompli ?
                             Combien le travail accompli nous a-t-il coûté ?

En utilisant un budget de référence, ce système évalue objectivement le travail réalisé,
calcule la performance, mesure des écarts de coûts et de cédule, et prévoit les impacts
futurs (coûts et temps) de ces écarts sur l’AGR.



                                         Page 31 / 38
Cette analyse permet en outre de décider si les variations requièrent une ou des actions
correctives.

Eléments de l’analyse de la valeur acquise :


Valeur prévue : VP est la valorisation au budget de référence de l’avancement technique
prévu (dans le planning de référence) pour la période d’avancement. C’est aussi le coût
budgété des travaux prévus (BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled).

Définition PMBOK : Valeur planifiée (VP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail
qu'il est prévu de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de découpage
du projet jusqu'à une date donnée.

Coût Réel : CR est le montant des dépenses de la période d’avancement. C’est la
représentation graphique de la répartition du coût réalisé d’une AGR. C’est aussi le coût réel
des travaux effectués (ACWP : Actual Cost of Work Performed).

   Définition PMBOK : Coût réel (CR).Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer
      le travail de l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage
      du projet au cours d'une période donnée. Cette valeur CR doit correspondre, par sa
      définition et ce qu'elle recouvre, à ce qui a été budgété pour VP et VA (exemples :
      heures de main d'œuvre directe uniquement, coûts directs uniquement, ou tous les
      coûts y compris les coûts indirects).

Valeur Acquise : VA,

La valorisation au budget de référence de l’avancement technique constaté au cours de la
période d’avancement. C’et aussi le coût budgété des travaux effectués (BCWP Budgeted
Cost of Work Performed).

Définition PMBOK : Valeur acquise (VA). La valeur acquise est le montant de travail budgété
effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de
découpage du projet au cours d'une période donnée.

Définition PMBOK : Coût estimé pour achèvement et coût final estimé.

Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des
mesures de performances qui permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non
la planification à une date donnée. Les mesures le plus souvent employées sont l'écart de
coût (EC) et l'écart de délais (ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent à diminuer
à mesure que le projet approche de son achèvement en raison de l'effet de compensation
résultant du cumul de travail effectué. Les valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui
diminueront à mesure de l'avancement du projet vers son achèvement, peuvent être fixées
dans le plan de management des coûts.

Écart de coût (EC).

L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel (CR). À la fin de
l’AGR, l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement et le montant
réellement dépensé.
                       Formule : EC = VA – CR



Écart de délais (ED).


                                       Page 32 / 38
L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur planifiée (VP).
Lorsque l’AGR sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car toutes les
valeurs prévues auront été acquises.

                      Formule : ED = VA – VP

Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d’efficacité afin de refléter
les performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel AGR.

Indice de performance des coûts (IPC).

Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux estimations.
Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet
indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR). IPC est l'indicateur
d'efficacité des coûts le plus couramment utilisé.

                      Formule : IPC = VA / CR

Diagramme de la Valeur Acquise

Le diagramme de la valeur acquise est une représentation graphique dont les abscisses
correspondent à la date des opérations et les ordonnées à la valeur cumulée depuis le
premier point ou période d’avancement des trois valeurs définies dans le paragraphe
antérieur.




                                       Page 33 / 38
Les AGR

Module 5 : Pilotage des AGR




          Page 34 / 38
Il y a une grande différence entre mettre en œuvre une AGR très simple, impliquant un ou
deux personnes, basé sur des fonctions très peu transactionnelles et des règles de gestion
simples, et réaliser une AGR impliquant une diversité de personnes, d’organismes et de
tâches complexes, basé sur un modèle métier spécifique.

En effet, le pilotage d’une AGR est l'élément central d'une gestion d’AGR professionnelle.
Piloter lune AGR signifie diriger les processus de manière à atteindre les objectifs. Le
processus de pilotage de ces AGR a pour objectif de mettre en place l’organisation et les
tableaux de bord pour garantir son succès. Dans ce module, nous allons voir comment le
pilotage des AGR constitue tout un ensemble de méthodologies et de meilleures pratiques
allant de la conduite de l’AGR au travail d'équipe.


2. Pilotage de l’AGR

Une fois l’AGR est chiffrée, organisée et planifiée, l’AGR démarre. Au cours de l’AGR, le
pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser
les plannings et les charges.

Quelque soit l’envergure de l’AGR, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du
temps suffisants pour mesurer l’impact de ses décisions, le pilotage permet d’assurer un
suivi fiable de l’AGR grâce à l’obtention d’une vue d’ensemble sur cette dernière, de mesurer
précisément son avancement, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes décisions
en cas de difficulté.

A cet effet les éléments à retenir dans le pilotage des AGR se représentent comme suit :


2.1 Suivi des ressources
Le pilotage efficace des ressources humaines et matérielles est indispensable à la réussite
de l’AGR. Nous allons voir comment une équipe organisée, bien suivie au cours de l’AGR,
complémentaire, et motivée contribue à la réussite de l’AGR.

Au programme :

Planification préalable des ressources humaines
La (délicate) gestion des ressources humaines
Le climat, l'ambiance de travail
Le suivi des ressources humaines
Le suivi des ressources matérielles


2.1.1 Planification préalable des ressources humaines

Les ressources humaines de l’AGR sont l’ensemble des acteurs de cette dernière. Ces
ressources, si elles sont bien être bien gérées, sont des facteurs clés de succès de l’AGR.
Elles doivent donc être particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre l’AGR en risque.

Préalablement, la planification de l’AGR permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée totale,
le nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que toutes
les tâches puissent être évaluées. La planification a permis de prendre en compte les
contraintes des ressources de l’AGR (congés, maladies, ...).

La planification préalable des ressources humaines suppose d’optimiser le taux d’affectation
des ressources. En effet, en fonction des phases de l’AGR, certaines ressources sont
dédiées à l’AGR, c’est à dire affectées à 100 % sur l’AGR et d’autres le sont moins.



                                       Page 35 / 38
Certaines ressources peuvent être dédiées à une tâche de l’AGR pendant une durée
déterminée, alors que d’autres ressources peuvent être affectées sur plusieurs tâches
parallèles dans le planning pendant une durée déterminée.

2.1.2 La (délicate) gestion des ressources humaines

Un des risques des AGR de longue durée est le turnover des personnes travaillant sur le
l’AGR à cause des démissions (démotivations, des départs en congé ou en congé maladie
prolongé, ...

Pour éviter le turnover important des ressources humaines de l’AGR lié à la démotivation, les
prévisions de charge de travail pour chaque tâche doivent être évaluées au plus juste afin
d’éviter des surcharges trop fréquentes ou des planchers d’inactivité, sources importantes de
démotivation.

Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien) est amenée à quitter
l’AGR, il faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait préalablement un transfert de
compétences auprès de ressources demeurant sur l’AGR.

Cependant, dans la mesure du possible, il est préférable de ne pas laisser partir une les
ressources « critiques » et les ressources « sachantes » de l’AGR.

Une ressource « critique » est une personne indispensable à l’AGR. Elle connaît l’équipe,
détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement de l’AGR passe
par elle.

Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former
des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés de l’AGR.

En cas de départ d'une ressource de l’AGR, une phase de recouvrement avec le/la
remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque l’AGR.
Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son préavis, afin d'en
assurer plus facilement la transmission. Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à temps,
une autre ressource de l’AGR doit être formée par la personne sur le départ. Cette personne
en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail

Le climat général dans l’équipe de l’AGR joue aussi un rôle majeur dans la motivation et
l’implication des ressources dans l’AGR. Le chef de projet (responsable de l’AGR) a un rôle
clé concernant l’instauration d’un bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et
équitable vis à vis des membres de son équipe, en favorisant l’intégration de nouvelles
ressources par des formations et un encadrement adapté. Pour garantir l’efficacité des
ressources sur l’AGR, les profils de compétence adaptés à l’AGR doivent être choisis.

Beaucoup de grandes AGR s'accompagnent d'événements pour souder les équipes :
soirées thématiques avec des jeux pour que les membres de l'équipe de l’AGR apprennent à
mieux se connaître, sports d'équipe par exemple pour souder l'équipe ...

L'ambiance dépend aussi des efforts de chacun des membres de l'équipe : les initiatives
individuelles telles que la préparation d’un verre de thé le matin à partager avec toute
l'équipe, sont toujours les bienvenues.




                                         Page 36 / 38
2.1.4 Le suivi des ressources humaines

Après la détermination des équipes de l’AGR en fonction de compétences qui permettent de
s’assurer que toutes les tâches pourront être effectuées, il faut suivre au cours de l’AGR le
maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins éventuellement ré-
évalués.

Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et éventuellement
ré-évaluer les besoins en terme de ressources et les profils de compétence requis. Le suivi
des ressources passe par la révision éventuelle du taux d’affectation de ressources. Par
exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une ressource non
affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort. Le but est toujours
d’optimiser l’affectation des ressources.

Les outils de suivi des ressources sur l’AGR sont les plans de charge qui montrent
l’affectation des personnes en nombre de jours sur une tâche donnée.

Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois combien de jours homme ont été
utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire,
des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé par
rapport au planifié.

Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées
nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de
travail totale liée à une tâche peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire
en nombre de j.h.

Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et
de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche. Par exemple, la charge de travail
nécessaire pour effectuer la tâche A s’élevant à 50 j.h correspond à un homme travaillant à
temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps pendant quarante jours ou encore deux
hommes travaillant à temps plein pendant dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant
vingt jours.


2.1.5 Le suivi des ressources matérielles

Au cours de l’AGR, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir
répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles
indisponibilités.

2.2 Indicateurs de pilotage

2.2.1 La notion d’indicateur

Toute AGR implique la détermination d’indicateurs de pilotage qui sont des outils de
navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner
une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct de l’AGR. Le choix des
indicateurs dépend des objectifs de l’AGR.

Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord,
véritable outil de gestion des responsables de l’AGR. Les tableaux de bord sont aussi
souvent nommés "scoreboards".




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2.2.2 Exemples d’indicateurs

Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord :

      Utilisation des ressources (en %)
      Tâches réalisées/tâches planifiées
      Jalons
      Date de fin initiale
      Date de fin finale
      Avancement en délai (%)
      Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues
      Nombre de changements
      Nombre de risques réalisés

Des indicateurs spécifiques aux AGR doivent être établis.




                                        Page 38 / 38

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  • 2. Les AGR Module 1 : Cadrage des AGR Page 2 / 38
  • 3. Dans le cadre d’assurer et présenter un bon projet « cas des AGR », nous présentons cette démarche pour le cadrage de projet, l’essentiel de cette dernière et de permettre à tous les opérateurs et intervenants dans le domaine du développement économique et social de bien cadrer toute action visant le développement des populations les plus pauvres à travers les AGR. Certaines associations trouve des difficultés pour présenter et cadrer une action génératrice de revenus, la plupart ont standardisé des fiches en partant de l’objectif général, objectifs spécifiques, consistances de l’action, et enfin les modalités de réalisations. C’est dans ce sens, et dans le souci d’appuyer les associations à bien cadrer les AGR visant l’augmentation des revenus d’une population donnée, que s’articule cette présentation « cadrage des AGR ». Il est à signaler, qu’Il est difficile de parler d’un projet ou AGR avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre ! A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficultés. La méthode que nous proposons CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails. La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) est un moyen utile pour cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet avant d’entrer dans les détails, le présenter de façon pédagogique et synthétique à l’aide de 7 planches projetables : C’est un élément important dans le cadre de la Communication Le “ Quoi “ - Le projet - Les objectifs - La technique Le “ Comment “ - Le planning - Les moyens L’Organisation - Le management du projet - La communication Page 3 / 38
  • 4. INTRODUCTION 1 IDENTIFICATION DE L’AGR 1.1 Nom de l’AGR Il s’agit la, de définir le nom du projet ou l’AGR, à titre d’exemple « appui à la création d’une unité de conditionnement des dattes » 1.2 Maître d’Ouvrage Le MAO est Celui qui décide de réaliser une opération, en fixe le programme, dispose du terrain, réunit le financement et paie, fixe le calendrier, choisit les professionnels chargés de la réalisation, signe les marchés, les contrats d'études et de travaux. C’est le mandataire (qui donne le mandat), selon le code des marchés publics c’est l’administration qui, au non de l’Etat passe le marché avec l’entrepreneur, le fournisseur ou le prestataire de service. Personne physique ou morale qui décide de faire exécuter l'ouvrage et en assure ou en fait assurer le financement. Le MOA (maître d'ouvrage - Project Manager en anglais) ou la maîtrise d'ouvrage est une personne morale (entreprise, direction etc.), une entité de l’organisation. Ce n’est en principe pas une personne physique, même si par abus de langage on dit souvent « untel est maître d’ouvrage », alors qu'il est plus exactement MOAD, MOAO ou AMO. Le Maître d'Ouvrage, Président du comité de pilotage, décide des objectifs du projet. Ces objectifs qui s’expriment dans le document de cadrage sont de cinq ordres : - Stratégique, - Fonctionnel, - Technologique, - Organisationnel, - Contraintes de projet. Les objectifs sont " priorisés " par le Maître d'Ouvrage. C'est à partir de ces éléments que se prennent les décisions de pilotage (sur la base du tableau de bord issu du suivi de projet). 1.3 Maître d’ouvrage délégué Entité à qui un maître d’ouvrage confie la mission d’exercer en son nom et pour son compte tout ou partie de ses responsabilités et prérogatives de maître d’ouvrage. 1.4 Utilisateurs A ce niveau il faut déterminer et identifier les bénéficiaires (populations, groupe d’intérêt, douars, quartier…). 2 ENJEUX Avant d’approcher une AGR, et de rentrer dans les détails de l’action, le point de départ est d’essayé de positionner l’AGR dans son contexte (contexte socio économique, environnemental, politique…etc.) et définir les enjeux stratégique de l’action qu’on veut Page 4 / 38
  • 5. réaliser, en fait l’enjeu c’est la somme que l’on mise au jeu et qui revient au gagnant où bien ce que l’on risque de gagner ou de perdre. 3 OBJET DE L’AGR C’est là qu’on précise l’objet de l’AGR c'est-à-dire le but à atteindre où bien but précis que se propose l'action. 4 EXIGENCES 4.1 Exigences Les exigences sont le point de départ de chaque AGR, c’est à travers ces dernières qu’on commence à décortiquer l’objectif général de l’AGR en action réalisable et qui seront vérifiable à fur et à mesure toute en mettant une panoplie d’indicateurs permettant la vérification de chaque exigence identifié. A son tout début un projet est une spécification de besoin par un « utilisateur » En effet, une exigence naît généralement d'une nécessité, d'une insatisfaction, ou d'un désir d'un utilisateur : les besoins correspondants peuvent être perçus de différentes manières et être exprimés sous différentes formes en fonction des acteurs qui les véhiculent, des contextes dans lesquels ils sont utilisés ou analysés, de la prise de conscience progressive des concepts qu'ils supportent, et de leur faisabilité. Il est donc indispensable que l'expression des exigences ne puisse pas être interprétée différemment selon les acteurs. D’où la nécessite de gérer les exigences qui permettent de :  Recueillir et analyser l'ensemble des exigences (fonctionnelles, opérationnelles, interfaces, de soutien, légales, …),  Les caractériser (leur attribuer des critères de classification) et les formaliser,  Constituer, valider et accepter un Référentiel d'Exigences,  S'assurer de la prise en compte et de l'évolution effective des exigences a fur et à mesure dans le temps,  Faire vivre ce référentiel d'Exigences tout au long du cycle de vie de l’AGR. Exigence Détail Exigence EX 1 EX 2 EX 3 EX 4 EX 5 EX 6 EX n 4.2 Critères de vérifications Une fois l’exigence et formuler, il est nécessaire d’identifier les critères de vérifications de chacune. Page 5 / 38
  • 6. Exigence Détail Exigence/Critère de vérification Exigence 1 : EX 1 Critère de vérification : Exigence 2 : EX 2 Critère de vérification : Exigence 3 : EX 3 Critère de vérification : Exigence 4 : EX 4 Critère de vérification : Exigence 5 : EX 5 Critère de vérification : Exigence 6 : EX 6 Critère de vérification : Exigence 13 : EX n Critère de vérification : 4.3 Pan de vérification Dans le plan de vérification, il faut décrire la démarche à suivre pour vérifier les différentes exigences. Pour chaque exigence un plan de vérification doit être établi, en effet il permet de déterminer les indicateurs de réussite ou bien les indicateurs de réalisation. Exigence Plan de vérification Exigence 1 : EX 1 Plan de vérification : Exigence 2 : EX 2 Plan de vérification : Exigence 3 : EX 3 Plan de vérification : Exigence 4 : EX 4 Plan de vérification : Exigence 5 : EX 5 Plan de vérification Exigence 6 : EX 6 Plan de vérification : Exigence 7 : EX n Plan de vérification : 5 Spécifications fonctionnelles et performances La spécification des exigences détermine les « limites » de l’AGR et précise, de manière explicite, les besoins en matière de système et de produits ainsi que leurs caractéristiques. La spécification des exigences stipule les exigences fonctionnelles ainsi que les exigences en matière de rendement, de renseignements, de capacités, d'exploitation, d'interface et de qualifications. De plus, la spécification des exigences détermine les tests permettant de prouver que le système satisfait à une exigence particulière. La spécification des exigences représente pour les acteurs de l’AGR une référence documentée de leur compréhension des produits et/ou services concrétiser par les livrables de l’AGR. Page 6 / 38
  • 7. Ce qu’il faut retenir c’est que une AGR est composée de produits, un produit est la réponse à une, ou plusieurs, fonctionnalités. La spécification de besoin est donc un document important de l’AGR. 5.1 Fonctions attendues A ce stade, pour chaque spécification, un détail doit être établi. Spécification Détail spécification SPEC 1 SPEC 2 SPEC 3 SPEC 4 SPEC 5 SPEC 6 SPEC 7 SPEC 8 SPEC 9 SPEC n 5.2 Performances Les performances sont une description du projet, à ce niveau il faut décrire avec précision ce qu’on va faire. Prenant toujours l’exemple de l’unité de conditionnement des dattes : Type de l’unité : L’unité est constituée d’un bâtiment de R+1 Surface : La superficie prévue pour l’unité de conditionnement est de l’ordre de 90 m2 hors œuvre. Gros oeuvre A titre d’exemple : Les fondations seront en semelles filantes avec des chaînages périphériques en béton armé, calculés sur la base d’un rapport géotechnique. Les soubassements seront en maçonnerie de moellons. 5.3 Interfaces Au niveau de ce volet, il faut présenter les différents interfaces de l’action a titre d’exemple une description schématique de l’action qu’on veut faire. Revenant a notre exemple de l’unité de conditionnement des dattes : un schéma ou une présentation synthétique de l’unité (dimensions du matériel, emplacement, appareils accessoires….etc. 5.4 Plan de validation A ce niveau, il faut présenter l’ensemble des étapes pour valider la réalisation de l’AGR, autrement dit, présenter le plan de suivi qui permettra de valider chaque opération réalisée. La validation consiste à confronter le cahier de charges aux acteurs afin de s’assurer de son adéquation avec leurs exigences. On communique donc aux acteurs les modèles Page 7 / 38
  • 8. élaborés en leur demandant de les accepter, de les commenter, de les amender ou de les refuser. 5.5 Matrice des spécifications Il s’agit là d’un croisement des spécifications avec les exigences identifiées au départ afin de déterminer le degré de vérification de chacune. EX1 EX2 EX3 EX4 EX5 EX6 EX n SPEC 1 X SPEC 2 X X X SPEC 3 X X SPEC 4 X X SPEC 5 X X SPEC 6 X SPEC 7 X X X X SPEC 8 X SPEC 9 X X X SPEC n X X 6 VALEUR ECONOMIQUE DE L’AGR En général la finalité de la valeur économique de l’AGR est de justifier l’évolution de la situation de référence (sans AGR) qui permettra ensuite le calcul de la valeur ajoutée additionnelle. Dans cette option, nous proposons la méthode dynamique qui se base en général sur le TRI. Le taux de rentabilité interne (TRI) est défini comme le taux qui permet d’égaliser les cash- flows positifs aux cash-flows négatifs. En d’autres termes, c’est le taux de rendement du projet pour lequel la valeur actuelle nette (VAN) est nulle. Il indique le taux de rendement que le projet apporte à l’entreprise. C’est le MOA qui décide préalablement d’un TRI. Le critère de décision consiste à choisir le ou les projets dont le TRI est supérieur au coût d’opportunité du capital. Comparaison entre la méthode statique et dynamique Méthode statique (comptable) Méthode dynamique (Mathématico- Financiers) Comparaison des coûts Valeur actuelle nette Comparaison des bénéfices Compare les capitaux investis et les cash flow actualisés Calcul de rentabilité Annuités Délai de récupération (pay back) Confronte le cash flow moyen et l’annuité Taux de rentabilité interne Détermine le taux pour lequel la VAN est égale à zéro Méthode dynamisée du Pay back Détermine le nombre d’années pour que la VAN soit à zéro Par rapport aux méthodes statiques, qui font intervenir des moyennes, les méthodes dynamiques tiennent comptes de toute la chronologie de l’investissement. En effet les méthodes dynamiques prennent en compte un élément essentiel dans la décision d’investissement: c’est le temps. Page 8 / 38
  • 9. Les AGR Module 2 : Préparation des AGR Page 9 / 38
  • 10. Résumé Le contenu de ce module permettra de donner un aperçu sur les méthodes de préparation des AGR. En effet lors de la préparation de l’AGR on cherche à : - Définir les activités constituant l’AGR - Organiser les activités dans le temps. - Évaluer les dépendances entre activités. - Évaluer l'effort nécessaire pour chaque activité (durée maximum et minimum). - Affecter les ressources (personnel, outils, matériels) aux activités. Rappelant qu’une AGR consiste en un ensemble d'actions visant un résultat défini, connu et mesurable. L’AGR est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement. On distingue:  Des « AGR-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, bâtiment, piste….etc.),  Et des « AGR-produit » dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle. L’AGR est un objectif « extraordinaire » (au sens littéral du mot) qui combine quatre aspects :  Fonctionnel (réponse à un besoin)  Technique (respect des spécifications)  Délais (respect des échéances)  Coûts (respect du budget). PHASES DE LA PREPARATION DES AGR 1 Découpage des activités Le découpage d'une AGR en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite de cette dernière et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage de l’AGR permet également de procéder à sa planification. La planification commence par un recensement des tâches à réaliser. La décomposition structurée des activités (WBS Work Breakdown Structure) permet de recenser l'ensemble des activités d'une AGR et de les décomposer. La décomposition apparaît sous forme arborescente. En effet « Work Breakdown Structure » est une méthode de gestion de projet sous forme d'organigrammes (hiérarchisées et sous différents points de vue, en s'appuyant sur l'organisation existante). Elle est effectuée par le chef de projet et lui permet :  D'identifier rapidement les activités critiques  D'élaboration le budget et par la suite de contrôler les coûts  De choisir entre réaliser lui même ou faire appel à la sous-traitance. Page 10 / 38
  • 11. Remarques sur la WBS Il s'agit d'une décomposition purement statique : elle ne tient pas compte du temps, et par conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités. Elle permet une présentation analytique: on doit décomposer jusqu'à obtenir des activités qui soient bien définies et facile à gérer c'est à dire dont les entrées et résultats sont parfaitement identifiés et dont la responsabilité sera confiée à une ou des personnes précise(s). Le degré optimal de décomposition est atteint lorsque les trois critères clés sont remplis :  La possibilité de maîtriser la durée d'une activité  La connaissance des ressources requises  La possibilité de connaître le coût de l'activité La WBS doit être non ambiguë dans la définition des activités Elle doit définir des activités dont le résultat est mesurable, ces activités feront l'objet d'affectation de ressources. Exemple très sommaire d’une WBS (cas de l’installation d’une unité de conditionnement des dattes) Livrable Etude Etablissement des dossiers de consultations DCE Lancement de l’appel d’offres Choix de l’entreprise Travaux Installation du matériel de l’Unité de conditionnement 2 Diagrammes de flux Le Diagramme de flux indique les interdépendances entre les tâches de l’AGR. Les tâches sont représentées par des cases, et les interdépendances des tâches sont représentées par des lignes reliant les cases ; dans Microsoft Project, le Réseau PERT est un diagramme réseau. NB ; SmartDdraw 6 est un logiciel qui permet l’établissement des diagrammes de flux Page 11 / 38
  • 12. A titre d’exemple ci-joint un diagramme de flux : Autorisation de lancement de l’AGR Accompagnement et Etude Accompagnement encadrement des détaillée administratif utilisateurs Guide DAO (Dossier Equipements d’utilisation d’Appel d’Offre) et services opérationnels Choix des Entreprises Contrats signés Travaux Achat de l’unité Unité réceptionnée Installation du matériel Matériels opérationnelles Espaces aménagés Remise de l’AGR au M.O Démarrage des activités Page 12 / 38
  • 13. 3 MATRICE DES ROLES Ce processus est nécessaire pour l'identification et la documentation des rôles, des responsabilités et des relations d'autorité dans le cadre de l’AGR, ainsi que pour l’élaboration du plan de management des ressources humaines. La représentation la plus synthétique proposée consiste en une matrice (ou tableau), dont les lignes désignent des activités et dont les colonnes correspondent à des rôles, c'est-à-dire à un ensemble de responsabilités. Une case cochée de cette matrice indique la participation du rôle à l'activité. Elle symbolise une tâche. En effet lors de cette phase pour chaque activité on doit établir une matrice des prestataires qui ne permettra d’identifier chaque responsable de chacune. Pour l’exemple de l’installation d’une unité de conditionnement des dattes nous prenons les activités suivantes : Bureau Opérateurs Responsable Responsable Responsable de suivi publics Entreprise terrassement VRD Bâtiment & contrôle Terrassement R A P VRD R A P Bâtiment R A P Légende  A : Approbateur ;  R : Responsable ;  P : Producteur. 4 FICHE D’ACTIVITE.ET FICHE LIVRABLE L’étape qui suit et l’établissement des fiches activités et fiche livrable pour chaque activité de l’AGR. Nous prenons ci-dessus un exemple de la fiche activité et la fiche livrable (cas des travaux de VRD) 4.1 Travaux VRD Date : 25/07/2006 Projet : AGR Version : 01 Auteur : Equipe projet Activité : Travaux VRD Objet de l’activité : Installation des voiries et réseaux divers Description de l’activité : à ce niveau une description détaillée de l’ensemble des travaux à faire Points d’entrée de l’activité : Finalisation des travaux de terrassement Page 13 / 38
  • 14. 4.2 Fiche livrable VRD Date : 25/07/2006 Projet : AGR Version : 01 Auteur : Equipe projet Livrable : PV de réception définitif des travaux VRD Nature du livrable et référence : Voiries et réseaux divers (VRD) Description du livrable : PV de réception signé par le Bureau de suivi et contrôle, les opérateurs publics, le chef de projet et le MoAD. Activité origine du livrable : Travaux VRD Circuit d’approbation du livrable :  Réception par le BSC (Bureau de Contrôle et suivi) ;  Approbation par les opérateurs publics ;  Validation par le chef de projet ;  Approbation du MoAd. Responsable du livrable : Bureau de suivi et contrôle (BSC) Page 14 / 38
  • 15. Les AGR Module 3 : Planification et introduction à la gestion des AGR Page 15 / 38
  • 16. Ce module à pour but d'apporter une aide méthodologique sur la façon de concevoir et de réaliser un planning d’une AGR. De plus, il explique l'activité de "suivi de l’AGR". La planification est un outil incontournable pour le management des AGR. Elle permet de :  Définir les travaux à réaliser,  Fixer des objectifs,  Coordonner les actions,  Maîtriser les moyens,  Diminuer les risques,  Suivre les actions en cours,  Rendre compte de l'état d'avancement de l’AGR. La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs de l’AGR. Elle permet alors de maîtriser les interfaces de l’AGR. Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'une AGR en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité. Le suivi de l’AGR doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prévu et le réel. La réussite d'un bon suivi de l’AGR tient en la disponibilité d'informations fiables, au niveau du chef de projet, sur :  Les charges consommées, les reports d'échéance et les coûts ;  L'estimation du reste à faire en charge et les travaux complémentaires à prévoir ;  Les difficultés rencontrées. Page 16 / 38
  • 17. 1. Principes d’élaboration des plannings L'activité de management de l’AGR peut-être résumée par le schéma ci-dessous : Manager une AGR GERER ANIMER STRUCTURER COODONNER Prévoir Piloter Echanger Mobiliser Equipe de l'AGR Systèmes et tâches A Réaliser Assurer la bonne fin de l'AGR b.youssef 2006 Ce paragraphe détaille les activités de management de l’AGR que l'on peut regrouper en deux grandes phases : la planification de l’AGR et le suivi de l’AGR. Chacune de ces phases se traduit par l'élaboration de plusieurs documents intitulés : "Planning(s)", "Journal de bord" et "Suivi d'avancement". Il décrit également des outils de planification et de suivi de l’AGR destinés à aider les chefs de projet dans leur activité de gestion de l’AGR. 1.1 Planification des AGR La planification des AGR est initialisée au début de l’AGR et mise à jour pendant toute sa durée de vie. Une même AGR peut faire l'objet de plusieurs plannings : un planning global et un ou des planning(s) détaillé(s). L'ensemble de ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons de l’AGR. Une AGR comporte toujours un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans des délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier l’AGR et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés. Il est conseillé que les plannings réalisés dans le cadre de l’INDH prennent la forme d'un diagramme de GANTT. Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le déroulement de l’AGR, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les Page 17 / 38
  • 18. éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement de l’AGR. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs de l’INDH. La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique de planification :  Les tâches doivent être identifiées,  Les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou de ressources,  La logique de l'ensemble des tâches doit être analysée. Ces éléments sont issus de l'analyse de l’AGR, qui se situe en amont de la planification. Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit : 1.1.1. Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien l’AGR : Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail. 1.1.2. Estimer les durées et les ressources Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées. L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de l’AGR réalisée. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et raisonnable. Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles. Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'une AGR s'effectue à partir de la date connue ou estimée de début de l’AGR. L'estimation de la durée des tâches permet ensuite de calculer la durée totale de l’AGR et de parvenir à une date de fin de l’AGR parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification doit estimer à nouveau les données concernant l’AGR de façon à fixer une date de fin de l’AGR la plus conforme aux impératifs. 1.1.3. Réaliser le réseau logique Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie de l’AGR. Exemple d’un réseau logique : Page 18 / 38
  • 19. 1.1.4. Tracer le diagramme de GANTT Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément plus la durée de l’AGR sera courte et plus le coût de l’AGR Page 19 / 38
  • 20. risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois. Avec Ms projet : Avec Gantt projet Avec Excel Page 20 / 38
  • 21. 1.2. Suivi de l’AGR  Suivi interne de l’AGR Des réunions régulières de l'équipe sont organisées entre le chef de projet (responsable de la réalisation de l’AGR) et les membres de l'équipe. Les points que l'équipe souhaite inscrire à l'ordre du jour sont communiqués au chef de projet au plus tard la veille de la réunion. Un "journal de bord" est tenu à jour et permet de garder une trace des informations communiquées, des problèmes rencontrés, des décisions prises, des responsables désignés pour mener à bien les actions et la date de réalisation de l'action. L'ordre du jour de la réunion à titre d’exemple est le suivant :  Passage en revue des points non encore clos du journal de bord,  informations diverses du chef de projet,  Présentation de l'avancement des activités de l'équipe par le responsable de l'équipe (transmission d'un exemplaire du planning à jour sous forme MS Project ou Excel),  Examen des différents problèmes et reports dans le journal de bord. Le journal de bord est mis à jour et transmis à l'équipe projet dans les 24 heures qui suivent la réunion. Si aucune remarque ou correction n'a été formulée dans les trois jours qui suivent, le journal de bord est considéré comme validé.  Suivi avec l'équipe de terrain Le suivi de l’AGR s'appuie sur deux comités : Page 21 / 38
  • 22. o Le comité local est présidé par le président du comité local de l’INDH. Sa fréquence est trimestrielle, son objectif est de rechercher une visibilité contractuelle, d'arbitrer sur le respect des obligations contractuelles par les deux parties et de contrôler la maîtrise des coûts. o Le comité opérationnel est présidé par le chef de projet (AGR). Sa fréquence est généralement bi-mensuelle ou peut être ajustée en fonction des périodes de réalisation de l’AGR, son objectif est de suivre l'avancement de l’AGR et d'arbitrer les points à faire remonter au comité contractuel. 2 - Outils d'aides à la planification et au suivi de l’AGR Les trois principaux outils utilisés pour la réalisation de plannings et le suivi de projet sont MS Project, Open Workbench et Excel.  MS Project est un outil complet de gestion de projet qui permet de bâtir un planning très rapidement et de piloter les gros projets comme les petits. Il offre en outre la possibilité de faire des présentations graphiques personnalisées avec les affichages GANTT/ PERT/ CALENDRIER.  Open Workbench est la version libérée, depuis juillet 2004, sous licence Mozilla, du très professionnel Project Workbench, un des concurrents reconnus du mastodonte MS Project sur le marché des logiciels de gestion de projet.  Si l'outil MS Project et Open Workbench ne sont pas utilisés pour la planification et le suivi de projet, le planning peut être réalisé à l'aide d'un tableau Excel par exemple. Dans ce cas, le document "planification et suivi de l'avancement" pourra être utilisé. Son contenu est détaillé dans le paragraphe suivant. Page 22 / 38
  • 23. Quelques exemples des principales solutions de gestion de projets open source Les principales solutions de gestion de projets Open Source Version et Solution technologie Type - Origine Principales fonctionnalités Solution de gestion de Gestion de projets, des tâches, des Linux, Windows • projets avec des dépendances • Gantt • calendrier • Dotproject Apache • MySQL, fonctionnalités forum • Gestion des agendas • PHP Groupware annuaires • modules entreprises, clients Version 1.10 Gestion des tâches, ressources et Gantt (08/2004) • Dvp dépendances • Exportation HTML ou en project Java • GNU /Linux, images PNG • Simple d'utilisation, Windows, MacOsX. Planification de base. qualité du graphisme. Gantt • définition des tâches et sous Planification et suivi de tâches • des ressources • des Version 0.12.1 Imendio projets pour Gnome 2 • dépendances entre tâches • chemin (08/2004) • Linux, Planner Anciennement critique • vue d'ensemble sur l'utilisation BSD et UNIX MrProject de des ressources • exportation HTML • Codefactory disponible en Français Gestion de projets, des tâches • gestion Planification de base - des ressources • dépendances • Iteamwork - gestion de projets en calendrier • progression • notification par ligne • Site américain email Planification et gestion des tâches, des ressources • Cycle de vie du projet • Linux • Apache • Solution Groupware - notifications email • graphiques et PhpCollab PHP et MySQL. gestion de projets en statistiques • forum • calendrier, partage ligne • Editeur français des documents • accès client • moteur Neuronnexion de recherche 3 - Contenu type 3.1 Planification et suivi de l'avancement Pour faciliter la tâche de planification et suivi de l’avancement nous proposons aux responsables (chef de projet des AGR) un document intitulé "planification et suivi de l'avancement" qui se présente sous la forme d'un fichier Excel, composé de 11 colonnes.  Colonne 1 : Tâches Cette colonne contient la description textuelle de la tâche.  Colonne 2 : Ressources Une personne doit être affectée pour chaque tâche. Inscrire dans cette colonne le nom de la ou des personnes chargées de la tâche. Page 23 / 38
  • 24. Colonnes 3-4-5 : Prévu - Début Inscrire la date de début prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail prévue pour la tâche.  Colonnes 6-7-8 : Réalisé - Début Inscrire la date de début réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail réelle déjà consommée pour la tâche.  Colonne 9 : Achevé (%) Inscrire dans cette colonne le pourcentage réel d'avancement de la tâche. Les colonnes 6 à 9 sont renseignées grâce aux informations fournies par la personne responsable de la tâche. Avec la colonne 10, cette colonne permet d'ajuster au mieux la charge de travail sur une tâche.  Colonne 10 : Actualisé Travail Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci calcule automatiquement, en fonction du pourcentage d'avancement réel indiquée dans la colonne précédente, la nouvelle charge estimée pour la réalisation de la tâche. Elle effectue l'opération suivante : travail réel / pourcentage achevé. En effet, puisque : % d'avancement = (travail réel consommé à ce jour / travail total estimé) on a bien : nouveau travail total estimé = (travail réel consommé / % d'avancement) à ce jour.  Colonne 11 : Variation travail Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci est automatisée et effectue l'opération suivante : Actualisé travail - travail prévu. Elle indique l'écart entre la nouvelle charge estimée et la charge initialement prévue (= erreur d'estimation dans les prévisions). 3.2. Journal de bord Page 24 / 38
  • 25. Le document "journal de bord" se présente sous la forme d'un document Word, composé de 8 colonnes. Il est bon d'épurer à intervalles réguliers le journal de bord de l’AGR (actions terminées/annulées) car il se peut qu'il devienne très rapidement énorme. Cependant, il est conseillé d'archiver ces actions épurées afin d'en garder une trace.  Colonne 1 : Réf Cette colonne contient un numéro chronologique servant à référencer rapidement une ligne du tableau. Le numéro ne change pas pendant toute la durée de vie du document.  Colonne 2 : Date Cette colonne contient la date à laquelle un problème ou une information a été identifié. La date ne change pas pendant toute la durée de vie du document.  Colonne 3 : Problème / Information Cette colonne contient la description textuelle du problème ou de l'information.  Colonne 4 : Action / Décision Il s'agit de lister ici les actions ou les décisions engagées ou à engager dans le but de traiter le problème ou l'information correspondant. Les actions engagées doivent être réalistes, révisables (il peut être nécessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de coûts et de résultats.  Colonne 5 : Responsable Un responsable doit être nommé pour chaque action. Inscrire dans cette colonne le nom ou les initiales de la personne chargée de l'action.  Colonnes 6-7 : Dates de réalisation - Date prévue Inscrire la date de réalisation prévue pour l'action considérée. - Date réelle Inscrire la date réelle de réalisation de l'action considérée. Page 25 / 38
  • 26. Colonne 8 : Etat Cette colonne permet d'indiquer dans quel "état" se trouve une action considérée. Inscrire dans cette colonne : en cours, en attente, reportée, annulée ou terminée en fonction de l'état de l'action Page 26 / 38
  • 27. Les AGR Module 4 : Gestion des AGR Page 27 / 38
  • 28. Dans chaque AGR, les gestionnaires ont de nombreux challenges à relever : adaptation à des contraintes (physiques, fonctionnels, climatiques…etc.), lancement de nouveaux services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies ou mise à jour de technologies déjà implantées pour permettre la réussite de l’AGR. Chaque défi est relevé sous forme d’Activités qui peut se définirent comme une suite d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit, service ou nouvelle organisation. La difficulté dans la conduite d’une AGR réside parfois en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux actions personnels ou aux individuelles à faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans l’AGR et au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts. De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long de la réalisation de l’AGR, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «populations». Par opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, l’AGR vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Dans la gestion des AGR, plusieurs aspects sont à tenir en compte, on s’intéressera donc aux composantes les plus importantes à savoir  Gestion technique  Gestion des délais  Gestion des coûts Technique Coût Délais 1. Les caractéristiques des AGR réussis : très important Dans le cadre de la présentation de votre demande de financement, vous avez défini clairement les objectifs de votre AGR, recherché des partenariats avec des organismes ayant des objectifs semblables et mis au point un plan d’action détaillé pour sa réalisation. De ce fait, vous devez examiner les particularités suivantes des AGR réussis : Page 28 / 38
  • 29. Des objectifs précis : Les AGR les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le départ (appui du comité local de l’INDH et des services externes). Un plan de l’AGR bien établi : Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons. D’abord, il permet à chaque participant de comprendre et de contribuer à l’AGR. Il précise les responsabilités de chacun et évalue combien d’argent, de personnes, de matériel et de temps sont nécessaires à l’achèvement de l’AGR. Ensuite, il sert d’outil de suivi et vous permet d’adopter des mesures correctives tôt dans le processus si les choses tournent mal. La communication : Votre AGR repose sur la collaboration entre toutes les personnes qui y prennent part. Une communication réelle et continue doit s’établir entre les parties, si elles veulent œuvrer ensemble à la réussite de l’AGR. Une envergure maîtrisée : Tout au long de l’AGR, vous ferez face à plusieurs situations qui ne contribuent pas toutes à vos objectifs. Il importe que vous portiez attention à vos priorités, avec une perte minimale de temps et de concentration. 2. La gestion technique La gestion technique et en grand partie liées aux techniques utilisées c’est un véritable espace d’échanges et de réflexion. L’objectif étant de constituer à la fois un lieu de réflexion et de mise en commun de savoir-faire sur la concrétisation de l’AGR, mais également un véritable espace d’échange, de communication et de partage entre les acteurs des différentes contributions notamment, il doit faire l’objet d’attentions particulières afin de régulièrement l’adapter, l’assouplir et le développer pour le rendre chaque fois plus pertinent, accessible et dynamique. C’est dans cette optique que la création d’un Comité de gestion technique de l’AGR est apparue indispensable. Les membres de ce dernier devront remplir deux tâches :  Faire preuve d’un regard critique sur le mode de fonctionnement de l’AGR pour l’améliorer et la faire évoluer en fonction des besoins, dans un souci de souplesse et de performance. Il s’agit de permettre l’amélioration de tout ce qui a trait aux côtés pratique et logique de la réalisation technique.  Adapter les moyens techniques aux fins théoriques, celles-ci étant envisagées dans une perspective de développement et de valorisation de l’AGR. Il s’agit de tout ce qui techniquement, peut permettre d’illustrer l’esprit du site et d’atteindre les objectifs de celui-ci. Composition du Comité technique : Ce Comité technique est composé d’un nombre restreint de personnes véritablement concernées par l’AGR. Il s’agit de personnes régulièrement confrontées à la nature du type de réalisations (construction, agriculture, artisanat…etc) et susceptibles de permettre de faire avancer les choses de manière constructive. Des gens qui disposent de connaissances techniques, soit sont susceptibles d’enrichir la réalisation par leur expérience. Périodicité des réunions : Page 29 / 38
  • 30. Un Comité technique aux réunions périodiques : ces personnes forment un véritable groupe de travail, régulièrement en contact, et qui se réunit selon le délai de réalisation de l’AGR (par exemple une fois par mois), pour faire le point et proposer des améliorations. Modalités de participation de l’ensemble des partenaires : En effet, le recueil de l’avis de tous les partenaires est extrêmement important ; ceux-ci sont donc régulièrement consultés par le Comité de gestion pour se prononcer, faire part de leurs difficultés, des améliorations souhaitées etc. Les livrables de la gestion technique sont :  Les rapports d’avancement périodiques  Les réunions d’avancement  L’analyse des documents techniques  Les synthèses  Les constats de réalisations 3. Gestion des délais La gestion des délais commence par : - L’estimation des durées de chaque tâche, c'est-à-dire le temps normalement nécessaire pour accomplir chacune des tâches. La durée choisie doit être à la fois réaliste et raisonnable. Donner des délais trop courts entraîne l'impossibilité de les respecter, tandis que des échéances trop souples ne permettent pas l'optimisation de l’AGR : il est en effet probable que les tâches durent alors le temps prévu et que les durées ne soient pas revues. - Ensuite, fixer quand nécessaire la date à laquelle certaines tâches débutent et/ou se terminent, afin de mieux répartir et utiliser les ressources. - Evaluer les ressources Il s’agit d’inscrire le nom de la ressource et Inscrire la charge : Lorsque la ressource est affectée à plein temps (100 % de son temps), par défaut le logiciel Ms Project par exemple n'affiche pas le temps de travail à côte de la barre de la tâche. En revanche pour tout autre temps de travail (mi temps-0,5-tiers de temps -0,3-etc.), le logiciel mentionne la charge de la ressource. En effet le Tableau des ressources donne l'ensemble des informations relatives à chaque ressource, le tout s'inscrivant dans un format ayant l'apparence d'une feuille de calcul. - Déterminer une logique de déroulement en constituant des liens entre les différentes tâches. Par exemple la tâche B ne peut débuter que lorsque la tâche A est terminée Identifier les tâches sur le chemin critique, à savoir celles dont l'enchaînement définit la durée totale de l’AGR. Définition : Le chemin critique est celui dont la marge entre les tâches est nulle. Chaque tâche figurant sur le chemin critique est une tâche critique. Si une tâche critique est en retard, la date de fin de projet est aussi retardée. L'attention du chef de projet doit donc se porter également sur les chemins " presque " critiques, c'est-à-dire ceux pour lesquels les marges entre les tâches sont faibles, ce qui risque de retarder la fin du projet. Page 30 / 38
  • 31. A la fin un planning détaillé, ou « Detailed Schedule » est établi à partir des délais impartis aux tâches et il est rare que ce planning soit conforme aux échéances fixées précédemment. Il est d'ailleurs ensuite possible d'élaborer un nouveau planning de synthèse à partir du planning détaillé. Il est utile de travailler avec des plannings de plusieurs niveaux, chacun étant une consolidation du niveau inférieur. Ainsi, on peut réaliser :  Un planning résumé, à l'usage du chef de projet, sur lequel ne figurent que les tâches dont il veut contrôler la réalisation  Un planning par grande fonction ou grande phase de l’AGR, commun à tous les participants  Un planning plus précis détaillant le travail que doit réaliser une équipe définie, etc. Un planning est donc une vaste base de données, d'informations dont on peut faire de multiples tris, afin d'obtenir diverses " vues " de l’AGR. 4. Gestion des coûts Une fois défini le coût prévisionnel total de l’AGR (à savoir le coût fixe et le coût variable, celui de la main d’œuvre) ou le coût prévisionnel de chaque produit, on peut effectuer la synthèse des coûts et des délais. Grâce au planning, l'établissement dans le temps des dépenses liées à la réalisation de l’AGR permet d'établir une courbe dite " Coût Budgété du Travail Prévu " (CBTP, ou plan de financement), courbe servant de référence pour le contrôle de l'avancement de l’AGR en cours d'exécution. Cette courbe peut être construite, non seulement pour les coûts de l’AGR, mais aussi pour chaque ressource, en particulier s'il s'agit des heures des équipes travaillant dans une journée par exemple. De la même façon qu'il est possible de synthétiser les coûts et délais dans une courbe prévisionnelle en phase de planification de l’AGR, on peut réaliser la courbe du " Coût Réel du Travail Exécuté " (CRTE), correspondant aux coûts réels des tâches et la courbe du " Coût Budgété du Travail Exécuté " (CBTE). La différence entre CRTE et CBTE représente la dérive en matière de coûts, tandis que celle entre CBTE et CBTP désigne le retard que prennent les délais de l’AGR : un CBTE inférieur à un CBTP, à un temps donné signifie que du retard est pris. Méthode de l’analyse de la valeur acquise Définition de l’analyse de la valeur : La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur un budget assigné, de référence pour faire un travail défini. A chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur  Qu’aurions-nous donc dû réaliser ?  Qu’est-ce que nous avons accompli ?  Combien le travail accompli nous a-t-il coûté ? En utilisant un budget de référence, ce système évalue objectivement le travail réalisé, calcule la performance, mesure des écarts de coûts et de cédule, et prévoit les impacts futurs (coûts et temps) de ces écarts sur l’AGR. Page 31 / 38
  • 32. Cette analyse permet en outre de décider si les variations requièrent une ou des actions correctives. Eléments de l’analyse de la valeur acquise : Valeur prévue : VP est la valorisation au budget de référence de l’avancement technique prévu (dans le planning de référence) pour la période d’avancement. C’est aussi le coût budgété des travaux prévus (BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled). Définition PMBOK : Valeur planifiée (VP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail qu'il est prévu de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet jusqu'à une date donnée. Coût Réel : CR est le montant des dépenses de la période d’avancement. C’est la représentation graphique de la répartition du coût réalisé d’une AGR. C’est aussi le coût réel des travaux effectués (ACWP : Actual Cost of Work Performed). Définition PMBOK : Coût réel (CR).Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le travail de l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage du projet au cours d'une période donnée. Cette valeur CR doit correspondre, par sa définition et ce qu'elle recouvre, à ce qui a été budgété pour VP et VA (exemples : heures de main d'œuvre directe uniquement, coûts directs uniquement, ou tous les coûts y compris les coûts indirects). Valeur Acquise : VA, La valorisation au budget de référence de l’avancement technique constaté au cours de la période d’avancement. C’et aussi le coût budgété des travaux effectués (BCWP Budgeted Cost of Work Performed). Définition PMBOK : Valeur acquise (VA). La valeur acquise est le montant de travail budgété effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de découpage du projet au cours d'une période donnée. Définition PMBOK : Coût estimé pour achèvement et coût final estimé. Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des mesures de performances qui permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non la planification à une date donnée. Les mesures le plus souvent employées sont l'écart de coût (EC) et l'écart de délais (ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent à diminuer à mesure que le projet approche de son achèvement en raison de l'effet de compensation résultant du cumul de travail effectué. Les valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui diminueront à mesure de l'avancement du projet vers son achèvement, peuvent être fixées dans le plan de management des coûts. Écart de coût (EC). L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel (CR). À la fin de l’AGR, l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement et le montant réellement dépensé. Formule : EC = VA – CR Écart de délais (ED). Page 32 / 38
  • 33. L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur planifiée (VP). Lorsque l’AGR sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car toutes les valeurs prévues auront été acquises. Formule : ED = VA – VP Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d’efficacité afin de refléter les performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel AGR. Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR). IPC est l'indicateur d'efficacité des coûts le plus couramment utilisé. Formule : IPC = VA / CR Diagramme de la Valeur Acquise Le diagramme de la valeur acquise est une représentation graphique dont les abscisses correspondent à la date des opérations et les ordonnées à la valeur cumulée depuis le premier point ou période d’avancement des trois valeurs définies dans le paragraphe antérieur. Page 33 / 38
  • 34. Les AGR Module 5 : Pilotage des AGR Page 34 / 38
  • 35. Il y a une grande différence entre mettre en œuvre une AGR très simple, impliquant un ou deux personnes, basé sur des fonctions très peu transactionnelles et des règles de gestion simples, et réaliser une AGR impliquant une diversité de personnes, d’organismes et de tâches complexes, basé sur un modèle métier spécifique. En effet, le pilotage d’une AGR est l'élément central d'une gestion d’AGR professionnelle. Piloter lune AGR signifie diriger les processus de manière à atteindre les objectifs. Le processus de pilotage de ces AGR a pour objectif de mettre en place l’organisation et les tableaux de bord pour garantir son succès. Dans ce module, nous allons voir comment le pilotage des AGR constitue tout un ensemble de méthodologies et de meilleures pratiques allant de la conduite de l’AGR au travail d'équipe. 2. Pilotage de l’AGR Une fois l’AGR est chiffrée, organisée et planifiée, l’AGR démarre. Au cours de l’AGR, le pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser les plannings et les charges. Quelque soit l’envergure de l’AGR, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du temps suffisants pour mesurer l’impact de ses décisions, le pilotage permet d’assurer un suivi fiable de l’AGR grâce à l’obtention d’une vue d’ensemble sur cette dernière, de mesurer précisément son avancement, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes décisions en cas de difficulté. A cet effet les éléments à retenir dans le pilotage des AGR se représentent comme suit : 2.1 Suivi des ressources Le pilotage efficace des ressources humaines et matérielles est indispensable à la réussite de l’AGR. Nous allons voir comment une équipe organisée, bien suivie au cours de l’AGR, complémentaire, et motivée contribue à la réussite de l’AGR. Au programme : Planification préalable des ressources humaines La (délicate) gestion des ressources humaines Le climat, l'ambiance de travail Le suivi des ressources humaines Le suivi des ressources matérielles 2.1.1 Planification préalable des ressources humaines Les ressources humaines de l’AGR sont l’ensemble des acteurs de cette dernière. Ces ressources, si elles sont bien être bien gérées, sont des facteurs clés de succès de l’AGR. Elles doivent donc être particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre l’AGR en risque. Préalablement, la planification de l’AGR permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée totale, le nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que toutes les tâches puissent être évaluées. La planification a permis de prendre en compte les contraintes des ressources de l’AGR (congés, maladies, ...). La planification préalable des ressources humaines suppose d’optimiser le taux d’affectation des ressources. En effet, en fonction des phases de l’AGR, certaines ressources sont dédiées à l’AGR, c’est à dire affectées à 100 % sur l’AGR et d’autres le sont moins. Page 35 / 38
  • 36. Certaines ressources peuvent être dédiées à une tâche de l’AGR pendant une durée déterminée, alors que d’autres ressources peuvent être affectées sur plusieurs tâches parallèles dans le planning pendant une durée déterminée. 2.1.2 La (délicate) gestion des ressources humaines Un des risques des AGR de longue durée est le turnover des personnes travaillant sur le l’AGR à cause des démissions (démotivations, des départs en congé ou en congé maladie prolongé, ... Pour éviter le turnover important des ressources humaines de l’AGR lié à la démotivation, les prévisions de charge de travail pour chaque tâche doivent être évaluées au plus juste afin d’éviter des surcharges trop fréquentes ou des planchers d’inactivité, sources importantes de démotivation. Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien) est amenée à quitter l’AGR, il faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait préalablement un transfert de compétences auprès de ressources demeurant sur l’AGR. Cependant, dans la mesure du possible, il est préférable de ne pas laisser partir une les ressources « critiques » et les ressources « sachantes » de l’AGR. Une ressource « critique » est une personne indispensable à l’AGR. Elle connaît l’équipe, détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement de l’AGR passe par elle. Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés de l’AGR. En cas de départ d'une ressource de l’AGR, une phase de recouvrement avec le/la remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque l’AGR. Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son préavis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à temps, une autre ressource de l’AGR doit être formée par la personne sur le départ. Cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e). 2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail Le climat général dans l’équipe de l’AGR joue aussi un rôle majeur dans la motivation et l’implication des ressources dans l’AGR. Le chef de projet (responsable de l’AGR) a un rôle clé concernant l’instauration d’un bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et équitable vis à vis des membres de son équipe, en favorisant l’intégration de nouvelles ressources par des formations et un encadrement adapté. Pour garantir l’efficacité des ressources sur l’AGR, les profils de compétence adaptés à l’AGR doivent être choisis. Beaucoup de grandes AGR s'accompagnent d'événements pour souder les équipes : soirées thématiques avec des jeux pour que les membres de l'équipe de l’AGR apprennent à mieux se connaître, sports d'équipe par exemple pour souder l'équipe ... L'ambiance dépend aussi des efforts de chacun des membres de l'équipe : les initiatives individuelles telles que la préparation d’un verre de thé le matin à partager avec toute l'équipe, sont toujours les bienvenues. Page 36 / 38
  • 37. 2.1.4 Le suivi des ressources humaines Après la détermination des équipes de l’AGR en fonction de compétences qui permettent de s’assurer que toutes les tâches pourront être effectuées, il faut suivre au cours de l’AGR le maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins éventuellement ré- évalués. Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et éventuellement ré-évaluer les besoins en terme de ressources et les profils de compétence requis. Le suivi des ressources passe par la révision éventuelle du taux d’affectation de ressources. Par exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une ressource non affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort. Le but est toujours d’optimiser l’affectation des ressources. Les outils de suivi des ressources sur l’AGR sont les plans de charge qui montrent l’affectation des personnes en nombre de jours sur une tâche donnée. Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois combien de jours homme ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire, des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé par rapport au planifié. Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de travail totale liée à une tâche peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire en nombre de j.h. Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche. Par exemple, la charge de travail nécessaire pour effectuer la tâche A s’élevant à 50 j.h correspond à un homme travaillant à temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant à temps plein pendant dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant vingt jours. 2.1.5 Le suivi des ressources matérielles Au cours de l’AGR, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles indisponibilités. 2.2 Indicateurs de pilotage 2.2.1 La notion d’indicateur Toute AGR implique la détermination d’indicateurs de pilotage qui sont des outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct de l’AGR. Le choix des indicateurs dépend des objectifs de l’AGR. Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil de gestion des responsables de l’AGR. Les tableaux de bord sont aussi souvent nommés "scoreboards". Page 37 / 38
  • 38. 2.2.2 Exemples d’indicateurs Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord :  Utilisation des ressources (en %)  Tâches réalisées/tâches planifiées  Jalons  Date de fin initiale  Date de fin finale  Avancement en délai (%)  Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues  Nombre de changements  Nombre de risques réalisés Des indicateurs spécifiques aux AGR doivent être établis. Page 38 / 38