Revue de presse ChaireEEE

«Que faire si vous n’avez pas de garage pour
entreprendre ?»
Les Echos Start
www.start.lesechos.fr
« Entreprendre sans idée, est-ce possible ? »
Les Echos Start
www.start.lesechos.fr
«La Donnée nouveau carburant de l’économie»
Le Nouvel Economiste
www.lenouveleconomiste.fr
« Start-up et grandes entreprises :
qui va influencer qui ? »
Influencia.net
www.influencia.net
« S’allier avec un grand groupe permet
aux start-up de faire face à l’incertitude »
Les Echos Business
www.business.lesechos.fr/
« David avec Goliath – L’alliance des
grandes et jeunes entreprises »
Maddyness
www.maddyness.com
« Le bruit du cœur »
La Cube Revue
www.cuberevue.com
«La guerre de la donnée est déclarée»
Le sommaire
la Chaire Entrepreneuriat ESCP Europe dans la presse écrite
page 13
page 7
page 18
page 10
page 24
page 27
page 28
page 31

«Open & agile manufacturing : opportunities
and obstacles»
Without Model
www.withoutmodel.com
« L’ESCP Europe forme et
accompagne les entrepreneurs de demain»
Institut Sage
www.institut-sage.com
EntrepreneurSHIP Festival : « Apprendre
par l’exploration, l’expérience et la contribution »
L’Express
www.lexpress.fr
«L’ESCP Europe organise un festival consacré
à l’entrepreneuriat »
E-orientations
www.e-orientations.com
EntrepreneurSHIP Festival : “On assiste à
une forme de ‘crise de la quarantaine’ dès 25 ans”
Air of Melty
www.airofmelty.fr
«Comment ESCP Europe met les start-up
et l’entrepreneuriat à l’honneur »
Challenge
www.challenges.fr
«Education reloaded: Disruptive business
models in education»
Without Model
« Don participatif : comment donner
plus que de l’argent aux ONG ? »
The Huffington Post
www.huffingtonpost.fr
« Quand l’entrepreneur est un subversif
ou comment il faut détruire pour créer »
Without Model
http://www.withoutmodel.com
page 39
page 41
page 43
page 46
page 49
page 51
page 34
page 53
page 36

«L’ESCP vous invite à la Fête de l’entrepreneur le
12 Novembre 2012»
Maddyness
www.maddyness.com
« Lady Gaga – a new business model in the
music industry? »
Without Model
«Graines d’entrepreneurs»
Les Echos
www.lesechos.fr
«Interview de Neil Tamzali –
Chaire entrepreneuriat ESCP Europe»
Pourquoi Entreprendre
www.pourquoi-entreprendre.fr
« Un étudiant de l’ESCP Europe à
l’Ebootcamp de Stanford (Partie 1)»
Silicon Students
www.siliconstudents.com
« Entrepreneuriat - L’art et la littérature
au secours des futurs entrepreneurs »
« Comment les entrepreneurs utilisent
la subversion pour internationaliser leur offre »
Les Echos
www.lesechos.fr
page 62
page 64
page 67
page 68
page 72
page 79
page 82
page 56
page 59
«La Chaire Entrepreneuriat de l’ESCP
Europe: réservoir d’innovations pédagogiques ? »
APCE
www.apce.com
«Implementing a new business model
in established companies »
Without Model

5
Emission radio France Culture :
www.franceculture.fr
Emission radio l’Atelier :
Je networke donc j’entreprends
page 89
page 90
page 91
la Chaire Entrepreneuriat ESCP Europe à la radio
« À ESCP Europe les entrepreneurs ont la côte »
Le Journal des Grandes Ecoles
www.journaldesgrandesecoles.com
« Une formation pour les autoentrepreneurs
à l’ESCP Europe»
Les Echos
www.lesechos.fr
page 84
page 87
les biographies de l’équipe
Les membres de l’équipe :
www.chaireeee.eu

7
Que faire si vous n’avez pas de garage pour
entreprendre ?
Ls Echos Start, le 20 avril 20161
1
http://start.lesechos.fr/entreprendre/actu-startup/que-faire-si-vous-n-avez-pas-de-garage-pour-entrepren-
dre-4386.php#
Dans la mythologie entrepreneuriale, le garage occupe une place de choix. Sylvain Bureau,
co-directeur de la Chaire Entrepreneuriat de l’ESCP Europe, nous explique pourquoi le garage
est si important pour les entrepreneurs et comment faire pour le remplacer si vous vivez en
appartement...
Ils avaient tous un garage : Steve Jobs et Steve Wozniak, William Hewlett et David Packard, Bill
Gates et Steve Ballmer, mais aussi des entrepreneurs français comme Louis Renault. Alors,
pourquoi faudrait-il un garage pour entreprendre ?

8
De l’importance de se couper du monde pour bricoler
Ce qu’il vous faut ce n’est pas tant un garage qu’un endroit où vous pouvez créer en toute liberté. Si
vous n’avez pas de garage, il vous faut cet univers caché et protégé qui vous permet de créer. Un lieu
où vous pouvez être libre d’exprimer ce que vous voulez, qu’il s’agisse d’un grenier comme Louis
Pasteur, d’une chambre d’étudiant comme Mark Zuckerberg ou encore d’une cave pour Ferdinand
Porsche. Le décor, l’ambiance est la vôtre. Rangée ou désordonnée, avec ou sans ordinateur, peu
importe, il faut que cet atelier vous corresponde et que vous puissiez y bricoler.
Vous n’avez plus besoin de respecter les règles, les codes et les valeurs. Vous n’avez pas la pression
du temps, ni celle de vos parents, ni celle de vos collègues. C’est votre univers. Celui où vous
pouvez imaginer de nouvelles réalités et jouer à façonner des projets même si vous ne savez pas
exactement où vous allez. Votre objectif : créer un monstre dont vous serez fier. Une forme inédite
et inattendue qui fera réagir. Comment ? En associant des choses qui n’étaient pas supposées être
réunies, en dessinant une esquisse ou en créant un objet avec trois bouts de ficelle.
Cela ne coûte pas très cher et on a le sentiment d’être libre dans cet espace, pourtant si petit et
contraignant. La création qui en découle est nécessairement imparfaite, moche et sale. Mais votre
bricolage a un immense mérite : il existe. Il a pris forme, il se matérialise. Il n’est plus simplement
une belle idée mais un prototype.
Avoir un atelier à soi pour créer son monstre
Votreprojetbricoléestmonstrueux:ilnefonctionnepasoutrèsmal,iln’apasvraimentd’esthétisme,
on ne sait pas exactement à quoi il va servir. Bref, c’est un brouillon. Si vous avez déjà un objet fini
et joli, en un mot une perfection, c’est que vous n’avez pas vraiment créé ni bien bricolé.
L’avantage d’un monstre ? Il fait réagir, il interpelle, il ne laisse pas indifférent. L’inconvénient ? Il
fait peur et risque de produire du rejet. Pour toutes ces raisons, ne présentez par votre monstre
au seul contact stratégique que vous aviez en tête pour votre projet. Ne le présentez pas non plus
seulement à votre maman ou à votre meilleur ami, vous risquez d’être victime d’une réaction
ébahie, comme celle que l’on observe à la naissance de son enfant où tout le monde le trouve
tellement beau alors qu’il ne l’est pas vraiment… Non, présentez votre monstre à des contacts
pertinents et exigeants qui ont vraiment besoin de trouver une solution à leurs problèmes et qui
verront en ce monstre une potentialité, une nouvelle voie qui mérite d’être explorée.
Pour que le monstre devienne beau
Pour améliorer votre monstre, il faut sortir de votre atelier car il faut trouver les ressources
pour le faire évoluer. Grâce à l’implication de chercheurs, de clients, d’experts, votre monstre se
transforme, il mûrit et s’embellit. Hewlett et Packard avaient certes un garage mais ils étaient
surtout des étudiants de Stanford avec toutes les ressources et les réseaux que cela implique.
Comme eux, beaucoup des entrepreneurs qui réussissent ont un garage (ou son équivalent) mais
aussi une expertise, des réseaux professionnels, un lien facilité avec des investisseurs. Bref,
un certain accès aux ressources financières, techniques et humaines. Dans les grandes villes
françaises, il est possible de faciliter l’accès à ces ressources en allant, avec son monstre, dans
des tiers-lieux comme les incubateurs, les espaces de travail partagés, les fablabs ou simplement
un Anti-café. Cela favorise les rencontres et les collaborations qui permettent d’accroître ses
ressources.

9
Un atelier caché du monde qui ne doit pas vous en couper
Si votre atelier devient une cave où vous travaillez en permanence retranché, il représente un
danger pour développer un projet. A l’inverse, si vous n’avez pas d’atelier pour bricoler vos rêves et
que vous ne faites que collaborer dans tous les tiers-lieux à la mode, vous ne pourrez jamais créer.
Oui, il vous faut développer des réseaux pour trouver de nouveaux partenaires, mais n’oubliez
pas de vous isoler parfois. C’est dans cette tension, entre isolement et socialisation, que vous
entreprendrez.
Qui est l’auteur ?
Sylvain Bureau est co-directeur de la Chaire Entrepreneuriat (la Chaire EEE) et professeur associé
à ESCP Europe. Il est spécialiste des sujets liés à l’économie collaborative, au digital business
pour entrepreneurs et à l’intrapreneuriat. Au-delà de ses activités d’enseignant-chercheur, il a co-
fondé Storymakers, une solution de storytelling digital.
Par Sylvain Bureau, co-directeur de la Chaire Entrepreneuriat de l’ESCP Europe
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10
Entreprendre sans idée, est-ce possible ?
Ls Echos Start, le 30 mars 20162
2
http://start.lesechos.fr/entreprendre/actu-startup/entreprendre-sans-idee-est-ce-possible-4234.php
Lancer une startup vous fait rêver ? Mais vous vous dîtes que ce n’est pas pour vous car
vous n’avez pas (encore) eu l’idée lumineuse. Revoyez votre jugement. Ce que Sylvain Bureau, co-
directeur de la Chaire Entrepreneuriat de l’ESCP, a à vous dire sur ce sujet va vous étonner...
On s’imagine que le point de départ de tout projet entrepreneurial est une bonne idée. Ces idées,
tant recherchées lors de séminaires de créativité, sont pourtant ce qu’il y a de moins essentiel
pour entreprendre. Voici pourquoi :
Etre le seul au monde à avoir une idée géniale est la pire des situations !
Si vous êtes le seul à avoir une idée c’est que vous êtes fou ou alors tellement en avance sur le
reste de la société que vous n’arriverez jamais à vous faire comprendre. C’est donc une situation
bien délicate que d’avoir une idée que personne ne partage.
Dans les faits, cela n’arrive (presque) jamais car il y a toujours des gens intelligents qui auront eu
des idées similaires aux vôtres. Amazon était le 14ème site e-commerce et on ne compte plus les
projets de site d’auto-partage qui ont été développés avant BlablaCar.

11
Les bonnes idées sont souvent celles que l’on a « volées »
La plupart des bonnes idées ont été volées. Volées ? Non bien sûr pas volées dans le sens de
plagiées, en dehors de tout respect de la propriété intellectuelle, mais bien volées dans le sens de
détournées : vous partez d’idées et de projets déjà existants et vous créez votre propre projet en
remixant toutes ces créations.
Babyloan est un détournement de la plateforme américaine Kiva ; Microdon s’est inspiré d’un projet
qui existait déjà au Mexique et PandaCraft est une nouvelle formule d’un projet qui fonctionne
aux Etats-Unis. Dans tous ces exemples, il ne s’agit pas d’un vulgaire copier-coller car tous les
entrepreneurs à l’origine de ces projets ont accompli un travail immense pour adapter le concept
et le faire grandir dans des écosystèmes totalement différents.
Autrement dit, le concept initial importe peu, c’est bien la réalisation qui compte, car c’est dans la
mise en œuvre qu’il faut adapter le modèle. « Voler » les idées des autres, en créditant ses sources
(dans les trois exemples cités, les entrepreneurs n’ont jamais caché l’origine de leurs idées),
pour en créer de nouvelles, ce n’est en aucun cas du plagiat, mais bien la réalité des pratiques
entrepreneuriales.
Mais n’ayez pas peur de vous faire voler vos idées
L’idée de garder secret son idée est une très mauvaise idée ! Si vous ne dites rien de votre projet
dans l’optique de le protéger, vous vous privez de conseils et de nouveaux partenaires pour le
mener à bien.
Sans compter que vous allez devoir un jour ou l’autre vous découvrir. À ce moment-là, si vous
pouvez vous faire copier en quelques semaines par un concurrent plus rapide et puissant que vous,
c’est que vous n’aviez pas réuni les ressources nécessaires.
C’est parce qu’Elon Musk avait annoncé qu’il allait développer de nouveaux modèles de
lanceurs révolutionnaires avec SpaceX qu’il a réussi à attirer des financements et des talents.
Bien évidemment ces remarques portent sur le concept de votre projet, et non sur les solutions
techniques ou le modèle d’affaires qu’il ne faut évidemment pas dévoiler dans tous ses détails à
tout le monde…
Quoi qu’il en soit, les bonnes idées ne sont jamais celles que l’on a eues au
départ
Les idées que l’on a au début ne sont jamais celles qui feront le succès de l’entreprise. La bonne
idée n’existe pas, l’idée initiale est toujours un peu farfelue. Mark Zuckerberg n’a jamais eu l’idée de
lancer Facebook. Il a créé une blague avec ses colocataires à Harvard, le Facemash, qui consistait
à voter en ligne pour la personne la plus sexy du campus. En détournant les trombinoscopes des
étudiants de cette prestigieuse université américaine et en utilisant le réseau social du campus,
il découvre alors le potentiel d’un réseau en ligne associé à des portraits individuels. Trois mois
après le Facemash sortira Thefacebook.com, qui deviendra ensuite Facebook.
Cette histoire est loin d’être atypique. Ne vous souciez donc pas trop de votre idée initiale. Vous
pourriez faire des choses qui, en apparence n’ont aucun lien avec l’entrepreneuriat (une farce, un
service rendu à des amis ou des collègues, une passion) qui, de proche en proche, vous conduisent
à réaliser le potentiel de votre initiative et ainsi devenir entrepreneur sans même vous en être
rendu compte.

12
Ne soyez donc pas à la recherche de l’idée géniale, soyez simplement actif : faites des choses qui
vous passionnent, trouvez des solutions simples et concrètes ici et maintenant pour résoudre des
problèmes qui vous touchent. Vous verrez les idées viendront toutes seules, et c’est bien là toute
la force de notre humanité.
Qui est l’auteur ?
Sylvain Bureau est co-directeur de la Chaire Entrepreneuriat (la Chaire EEE) et professeur associé
à ESCP Europe. Il est spécialiste des sujets liés à l’économie collaborative, au digital business
pour entrepreneurs et à l’intrapreneuriat. Au-delà de ses activités d’enseignant-chercheur, il a co-
fondé Storymakers, une solution de storytelling digital.
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13
La donnée, nouveau carburant de l’économie
Le Nouvel Economiste, le 10 mars 20163
3
http://www.lenouveleconomiste.fr/la-donnee-nouveau-carburant-de-leconomie-30065/
Matière première de création de valeur, levier d’optimisation des ressources, et quoiqu’il en soit,
actif désormais stratégique.
La donnée mange le monde. Partout, sur nos cartes de fidélités, dans nos titres et badges de
transport, sur nos smartphones, notre Internet et nos historiques de navigation : achats et
consommations, réseaux sociaux et conversations, l’homo numericus laisse ses traces un peu
partout. Et demain augure un raz de marée. L’Internet des objets va multiplier par 10 ou 100 le
nombre de datas et d’informations disponibles. De quoi plonger définitivement les individus et les
organisations dans cette économie de la donnée dont de plus en plus d’entreprises innovantes
tirent parti. Derrière les fameux Gafa, maîtres du genre, elles sont nombreuses, nouvelles comme
anciennes, à prospecter ce nouvel or noir. La donnée est le nouveau pétrole de l’économie, mais
en même temps son exploration fourmille d’enjeux. La data interpelle les individus sur leur place
et leur rôle, leur pouvoir et leur liberté. Elle met au défi les acteurs économiques, en termes
d’approche et de gestion opérationnelle. Pour les entreprises tricolores, le bilan d’étape s’avère
mitigé.

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Les marchands en ont rêvé, Jeff Bezos l’a fait. Sur son site, Amazon optimise les prix en fonction
des acheteurs. C’est ce qui s’appelle vendre ses produits à la tête du client. En toute légalité, le
numéro 1 mondial du e-commerce fait évoluer en temps réel et plusieurs milliers de fois par jour,
les tarifs de son catalogue en ligne. Une consommatrice urbaine, pressée et à fort pouvoir d’achat
ne se verra pas proposer les dernières sneakers à la mode au même prix qu’une jeune étudiante
branchée mais fauchée.
“Une consommatrice urbaine, pressée et à fort pouvoir d’achat ne se verra pas proposer les
dernières sneakers à la mode au même prix qu’une jeune étudiante branchée mais fauchée”
Amazon réserve ses “low prices” au client les plus sensibles au prix, et donc susceptible d’aller
consommer ailleurs. Cette technique de fixation dynamique des tarifs, également appelée ‘pricing’
n’est pas nouvelle. Le transport aérien l’a popularisé dans les années 90, vendant les titres de
voyages à des montants différents en fonction des taux de remplissage ou de la période de l’année.
Amazon va plus loin en généralisant un pricing à la fois individualisé et dynamique. Cette innovation
est le fruit de la stratégie déployée depuis maintenant 20 ans autour de l’exploitation et de la
valorisation de la donnée.
La donnée au coeur de la création de valeur
“La data est partout. Elle est le carburant de l’économie, le nouvel or noir. L’utilisation des données
est déjà au cœur des stratégies des géants du numérique. Elle se déploie aussi dans nombre de
secteurs traditionnels. C’est une opportunité de développement pour les organisations, mais aussi
un sujet d’inquiétude pour les individus qui voient leurs vies mises en données”, constatent Simon
Chignard et Louis-David Benyayer, co-auteur de ‘Datanomics, les nouveaux business models des
données’*. Quelques chiffres pour caractériser ce monde de données baptisé par certains “big
data” ou “mégadonnée” : selon IBM, nous produisons chaque jour 2,5 trillions d’octets de données,
et près de 90 % des données dans le monde ont été créés au cours des deux dernières années. Cette
production massive est également exponentielle, et les milliards d’objets connectés attendus ces
prochaines années nous promettent un véritable déluge de data.
“Aujourd’hui, nous passons de l’évolution à la révolution. La rupture technologique a mis
plusieurs décennies à arriver. Nous y sommes”
Depuis maintenant 25 ans, et les premières bases de données relationnelle, la data joue un rôle
important dans la vie des entreprises. “Aujourd’hui, nous passons de l’évolution à la révolution.
La rupture technologique a mis plusieurs décennies à arriver. Nous y sommes”, considère
Godefroy de Bentzmann, co-président du directoire de la SSII Devoteam. Cette mise en données
du monde s’explique d’abord par la spectaculaire baisse des coûts de stockage. Pensez donc : 1
téraoctet coûtait 1 million de dollars en 1995 ; en 2013, il revenait à peine à 40 dollars ! L’autre
grande nouveauté porte sur la capacité à traiter des données non structurées par des algorithmes
selon la règle des 3 V : volumétrie pour le grand nombre, vélocité pour la vitesse de traitement, et
enfin variété pour l’hétérogénéité des données. “Nous sommes en train de vivre une 4e révolution
industrielle qui place la donnée au cœur du processus de création de valeur. Cette révolution se
réalisera sans doute sur une cinquantaine d’années. Mais elle va métamorphoser en profondeur
les rapports économiques et sociaux”, est convaincu Jérôme Lecat, le fondateur de l’éditeur de
logiciel Scality.
Les trois réalités de l’économie de la data
Tous les secteurs sont concernés par la révolution de la donnée. Ils le sont à des degrés divers, mais
le rôle des datas dans les modèles économiques devient de plus en plus important. Des modèles
sont nativement centrés sur la donnée, certains sont influencés par elle, et enfin, d’autres sont

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contraints de se réinventer par sa faute. Pour Simon Chignard et Louis-David Benyayer, il existe
trois réalités de l’économie de la data.
“Il existe trois réalités de l’économie de la data.
La première ? “la donnée comme matière première et matériau principal du mécanisme de
création de valeur””
La première ? “la donnée comme matière première et matériau principal du mécanisme de
création de valeur”. Les exemples ne manquent pas. Les Gafa – Google, Amazon, Facebook et
Apple – viennent immédiatement à l’esprit. Ces derniers raffinent des milliards d’informations
et les mettent en forme dans des moteurs de recherche ou des réseaux sociaux en échange
de revenus publicitaires. Il y en a d’autres. Plus ou moins connus. Uber symbolise aussi cette
économie de la data car pour bénéficier des services de la plateforme, il faut partager ses données :
bancaires, de géolocalisation, d’avis utilisateur… Le constructeur automobile Tesla en fait lui aussi
parti : son véhicule le Model S s’enrichit grâce à des mises à jour. Comme sur un ordinateur ou un
smartphone. Tesla ajoute des fonctions, améliore la performance et fait progresser l’expérience
de l’utilisateur grâce au logiciel. Le dernier “upgrade” en date permet à la voiture de proposer une
fonction de conduite sans conducteur ! Le BtoB regorge de modèle d’entreprises 100 % data : les
Américains Axiome, Experian ou Epsilon sont les plus grands courtiers en données du marché.
Certains déclarent posséder plus de 700 millions de profils sur les individus avec un très grand
niveau de détail. Autre exemple à succès, celui du Français Criteo, dont l’activité repose sur le
ciblage publicitaire centré sur la data.
“Deuxième réalité de cette économie de la donnée : son utilisation par les organisations
traditionnelles comme levier pour mieux allouer les ressources ou développer ses résultats”
Deuxième réalité de cette économie de la donnée : son utilisation par les organisations
traditionnelles comme un levier pour mieux allouer les ressources ou développer ses résultats. La
banque, l’assurance, les télécoms travaillent depuis longtemps les données pour améliorer leur
performance. “Better data, better decision” disent les Anglo-Saxons. Le phénomène du big data
est passé par là, comme en témoigne une étude mondiale d’EMC sur le sujet : 70 % des dirigeants
d’entreprise ont conscience de la possibilité de tirer de la valeur des données qu’ils génèrent.
De plus en plus d’organisations non nativement numériques utilisent la data pour optimiser les
processus, améliorer la relation client ou générer des revenus supplémentaires. Comme Orange,
qui a passé un contrat commercial avec ASF (Autoroutes du Sud de la France) pour la vente des
informations de géolocalisation des automobilistes, qui permettent à l’opérateur routier de mieux
comprendre les flux de transports.
“Troisième et dernière réalité : la donnée comme actif stratégique. La data fait évoluer les
modèles économiques et les déplace sur la chaîne de valeur”
Troisième et dernière réalité : la donnée comme actif stratégique. La data fait évoluer les modèles
économiques et les déplace sur la chaîne de valeur. “Aux États-Unis, une entreprise comme General
Electric a lancé GE Digital, une plateforme pour les objets connectés ouverte gratuitement à tous
les industriels. Ils voient la data comme une valeur ajoutée à exploiter”, illustre Florian Douetteau,
CEO de l’éditeur de logiciel Dataiku. Autre exemple, Walmart communique en temps réel à ses
fournisseurs les données de sortie de caisse de ses supermarchés. Il le fait gratuitement mais en
échange, il délègue à 100 % l’approvisionnement et la gestion des stocks aux marques. La donnée
est à ce point stratégique que dans l’industrie automobile, elle est utilisée pour établir un rapport
de force au sein de la filière. “Entre les équipementiers et les assembleurs, il y a une bataille
autour de la data.

16
Les fournisseurs d’équipements sont en première ligne pour récupérer les informations des
utilisateurs. Ils négocient cet avantage auprès des constructeurs”, souligne Louis-David Benyayer.
Les données vont jusqu’à changer les modèles d’affaires. Chez les assureurs, les premières offres
“pay as you drive”, pas seulement en quantité de kilomètres parcourus, mais aussi en termes
de qualité de la conduite, sont en préparation. Selon Pwc, 67 % des consommateurs de 16 pays
industrialisés sont prêts à poser un capteur de données dans leur voiture en échange d’une baisse
de leur prime d’assurance.
L’exploitation des données personnelles
“L’arrivée de l’Internet des objets va multiplier par 10 ou 100 le nombre de datas et d’informations
disponibles. Un raz de marée de la donnée est à attendre d’ici 3 à 5 ans”, prévient Godefroy de
Bentzmann. Cette “data-isation” de l’économie pose la question de la propriété des données. À
qui appartiennent-elles ? Au consommateur, au prestataire, à l’opérateur ? “On est dans la zone
grise. Aujourd’hui, la donnée appartient surtout à celui qui la récupère”, simplifie Simon Chignard.
Quelle est la place de l’utilisateur dans le traitement de la donnée ?
“L’arrivée de l’Internet des objets va multiplier par 10 ou 100 le nombre de datas et
d’informations disponibles. Un raz de marée de la donnée est à attendre d’ici 3 à 5 ans”
Tôt ou tard, les écosystèmes et les grandes plateformes digitales, bref les acteurs économiques
de cette révolution, devront répondre à cette question. Actuellement, les entreprises ne sont pas
suffisamment claires et transparentes sur l’information qu’elles récupèrent et manipulent. Une
attitude qui a pour conséquence d’entretenir les fantasmes autour du sujet de l’utilisation des
données personnelles. “L’économie de la donnée est porteuse d’ambivalence. C’est un Eldorado
empreint d’espoir et de peurs liées à l’utilisation des données, principalement personnelles, estime
Frédérique Agnès, PDG de l’agence marketing Citizen Republic. Grâce à la donnée, les marques
peuvent construire une relation personnalisée avec leur public. Si cette relation est construite de
façon utile, éthique et dans le respect d’autrui, elle sera nécessairement fructueuse”, plaide-t-
elle, optimiste.
Bilan d’étape contrasté pour l’économie tricolore
Où en sont les entreprises et les organismes publics français dans cette révolution de la data ?
L’Europe et la France ont pour partie manqué la vague de l’Internet, écosystème largement
dominé par les grandes organisations américaines. Va-t-on rater celle de la donnée et des
objets connectés ? Une fois n’est pas coutume, l’administration publique affiche un surprenant
leadership. Le gouvernement – en particulier les ministres Macron et Lemaire – fait en sorte que
l’État accompagne le mouvement de façon positive. Dans le cadre de sa politique Open data, le pays
ouvre les données publiques aux entreprises.
Le bilan est plus contrasté du côté du privé. “L’économie de la donnée est surtout portée par
l’industrie du logiciel et par les géants de l’Internet de la Silicon Valley. Nous partons avec du
retard”, reconnaît Florian Douetteau. Selon une étude E&Y, les sociétés françaises sont peu
familières avec le concept de mégadonnées.
84 % d’entre elles collectent leurs données clients au travers des traditionnels systèmes de
facturation et peu utilisent les canaux digitaux. Près de la moitié reconnaissent que leurs données
clients ne sont pas assez exploitées, et seules 30 % ont recruté des profils spécifiques dédiés au
traitement et à la gestion de la data. “Les entreprises traditionnelles intègrent encore difficilement
cette dimension dans leur modèle, notamment en raison du manque de connaissance de leur
patrimoine data, observe Godefroy de Bentzmann. Finalement, les entreprises ont une vision très
‘silotée’ de leurs données.” Un constat que Simon Chignard et Louis-David Benyayer tiennent à

17
relativiser : “les grandes entreprises françaises opèrent sur des marchés internationaux où la
donnée est très présente. Elles ont compris que c’était un sujet et elles en sont majoritairement au
stade des expérimentations”. Dans les grands groupes, des équipes data se montent régulièrement
pour imaginer des nouveaux services et produits.
“L’Europe et la France ont pour partie manqué la vague de l’Internet, va-t-on rater celle de la
donnée et des objets connectés ?”
De l’avis de tous, la France possède un potentiel énorme. Éducation, écoles mathématiques et
statistiques de haut niveau et formations intellectuelles font des Français de bons candidats
à la manipulation et à la compréhension des données. “Nous avons aussi un vivier de start-up
extraordinaires !” ajoute Jérôme Lecat. Que manque-t-il alors ? Probablement des ressources
et du financement tout d’abord. La donnée est le nouveau pétrole de l’économie mais en même
temps, l’exploration coûte cher. “Aux États-Unis, les investissements dans les expérimentations ou
les tests sont l’équivalent des montants investis dans les projets finaux en France ou en Europe”,
constate Florian Douetteau, qui opère une partie des activités de Dataiku outre-Atlantique. Un
question de posture et d’approche de l’innovation ensuite. La difficulté de la valorisation des
données est très chaotique.
La valeur se révèle chemin faisant. L’enjeu est donc d’accepter de se mettre dans une logique
d’expérimentation pour découvrir les bons chemins de valorisation. “Ces trajectoires sont plus
difficiles à mettre en place dans les grands groupes qui ont fondé leurs succès sur leur capacité à
exploiter un modèle très encadré d’organisation ou d’investissement. Réussir dans l’économie de
la donnée, c’est accepter un processus itératif et une vision incertaine du résultat” estime Simon
Chignard. Pour mémoire, Amazon a attendu plus de 7 ans ses premiers bénéfices. Le numéro 1
mondial de la vente en ligne, passé maître dans l’optimisation des données, capitalise aujourd’hui
plus de 260 milliards de dollars.
*‘Datanomics, les nouveaux business models des données’, Fyp éditions 2015
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18
Start-up et grandes entreprises : qui va
influencer qui ?
Influencia.net, le 02 mars 20164
4
http://www.influencia.net/fr/actualites/tendance,etudes,start-up-grandes-entreprises-qui-influenc-
er-qui,6112.html

19
Mieux vaut tard que jamais : les groupes du CAC 40 s’engagent, enfin,
auprès des start-up. Preuve que la relation entre les jeunes pousses
et les grosses entreprises se confirment et évoluent vers un nouveau
modèle. Tant mieux, car selon « David avec Goliath », l’étude signée Bain
& Company et Raise, la France a un sérieux retard à rattraper.
Les nouvelles alliances des grandes et jeunes entreprises s’implémentent sous des formes
multiples La formule vertueuse, selon laquelle “chacun apprend de l’autre”, semble enfin arriver
jusqu’aux neurones des patrons qu’il s’agisse des groupes du Cac 40 ou des jeunes pousses, tel
est le principal enseignement de l’étude « David avec Goliath » (*). Pour les premiers c’est le
moyen de gagner en réactivité et en compétitivité pour les seconds c’est l’opportunité de garantir
leur pérennité et de voir se développer “leur” idée. En effet, tout en contribuant à améliorer la
connaissanceparlesgrandsgroupesdestransformationsdel’écosystème,cesalliancesconstituent
ainsi une parade au fameux « tunnel de la mort » qui voit disparaître près de 50% des entreprises
françaises au cours de leurs 5 premières années, coûtant cher au pays en termes d’emplois, de
croissance et de progrès.
Menée par Bain & Company, cabinet conseil en stratégie, Raise , fonds d’investissement dans
l’économie des start-up avec la collaboration de la Chaire Entreprenariat de l’ESCP Europe, la
2ème édition de cette étude révèle une véritable effervescence depuis 2 à 3 ans autour de ces
partenariats. De quels types sont ou doivent-être ces derniers? Avec quels moyens? Pour quels
objectifs poursuivis? Et quels impacts obtenus? sont les thèmes abordés par cette enquête. Mais
aussi quels leviers à actionner pour les optimiser, pour accélérer le mouvement qui doit être plus
homogène et aider la France à combler son retard et enfin investir pour de bon ce nouveau modèle
économique.
Des forces en pleines effervescence…
Que ce soit en tant qu’ « incubateurs », « investisseurs », « parrains », « partenaires »… la moitié
de ces rôles n’étaient pas tenus par les groupes du CAC 40, il y a 3 à 5 ans. Désormais, ils se
sont tous engagés (hors relations classiques client/fournisseur ou prise de participation) auprès
de start-up, alors que ce n’était le cas que pour moins d’un tiers d’entre eux en 2010. Et c’est
encourageant dans la mesure où une relation avec une grande entreprise impacte positivement
la croissance d’une jeune entreprise dans 93% des cas. « La rapidité et la passion avec lesquelles
nos interlocuteurs nous ont répondu confirme notre intuition », commentent Clara Gaymard et
Gonzague de Blignières, cofondateurs de RAISE et co-auteurs de l’étude « l’ignorance, voire la
méfiance réciproque souvent évoquées entre les « David » et les « Goliath » de France se dissipent
au profit d’une curiosité grandissante et d’un désir constructif d’apprendre l’un de l’autre ». Dans
ce contexte, deux autres bonnes nouvelles s’ajoutent. D’abord, ce mouvement bénéficie d’un
terreau favorable avec des Goliaths surreprésentés et des David qui ne manquent pas, comme le
souligne l’enquête. Avec 8% des entreprises leaders mondiaux qui sont françaises, alors que la
France contribue à hauteur de 4% du PIB mondial. Et un nombre moyen de création d’entreprises
estimé à 320 000 par an sur les 5 dernières années. Rapporté au stock d’entreprises existantes,
cela fait un taux de 9%, ce qui situe la France au niveau de la moyenne européenne ou des Etats-
Unis. Ensuite, contrairement aux idées reçues, les jeunes entreprises impliquées ne viennent pas
uniquement du monde numérique mais représentent un large éventail de secteurs d’activités.

20
De plus, de la prise de participation directe dans le capital à la mise en place d’incubateurs, du
développement de politiques de mécénat au lancement de diverses initiatives RH, les différents
types d’alliance instaurés servent des objectifs multiples. Pour la grande entreprise, il peut par
exemple s’agir de business développement, de veille technologique, de transformation culturelle,
decommunication,d’investissementoud’impactsociétal.Pourlajeuneentreprise,cespartenariats
peuvent faciliter un gain de notoriété ou l’accès au financement et à de nouveaux marchés. «
Bien plus qu’une mode, ces pratiques illustrent l’émergence d’un nouveau modèle de gestion.
Autrement dit, la problématique de l’entrepreneuriat n’est plus réservée aux start-up uniquement.
Les grandes entreprises souhaitent rejoindre des communautés où managers et entrepreneurs
travaillent ensemble. Cela passe par de nouvelles formations, de nouveaux espaces de travail où
le dirigeant prend la posture de l’entrepreneur et où l’entrepreneur rentre dans le monde du cadre
dirigeant», explique Sylvain Bureau, Directeur de la Chaire Entrepreneuriat d’ESCP Europe.
… des faiblesses mais un potentiel d’amélioration…
Pourtant -et c’est le premier point un peu mitigé relevé par l’étude- il y a une grande hétérogénéité
dans les niveaux de motivation et d’engagement, ce qui fait perdre du temps et de l’efficacité au
marché français. Ainsi avec 93% des grands groupes qui se consacrent aux prix/événements,
70% aux fondations/mécénats et 59% au venture capital, le podium traduit d’abord une forte quête
de notoriété. Et montre bien des degrés de maturité différents dans les initiatives des grandes
entreprises ciblant les jeunes pousses. Classées en trois ordres « Attentiste », « Exploratrice
», Experte », seule cette dernière catégorie -soit 15% des entreprises interrogées- adopte ainsi
vis-à-vis de leurs partenariats avec les jeunes entreprises une approche structurée ou complète
inscrite dans leur propre stratégie d’entreprise, avec des objectifs définis et des outils de suivi
grâce auxquels elles les accompagnent dans l’ensemble des phases de leur développement. De
ce fait, l’écosystème est encore loin de son plein potentiel, ce que confirme l’analyse du niveau
de satisfaction des jeunes entreprises vis-à-vis de ces alliances : très hétérogène, lui aussi,
et peu élevé en moyenne, ce dernier met ainsi souvent en cause le déséquilibre perçu dans le
partenariat en faveur du grand groupe (38%), la lenteur (36%) ainis que le manque d’implication
(8%) du «Goliath », l’importance de l’investissement requis pour « David » (32%) et la différence
de culture (11%). Résultat, à la question : “Recommanderiez-vous à une autre jeune entreprise de
faire alliance avec une grande entreprise ?”, seulement 21% d’entre eux sont prescripteurs, 42%
restent neutres et 31% sont plus ou moins détracteurs. Des chiffres qui démontrent qu’il y a un
fort potentiel d’amélioration.
Deuxième point négatif : les grandes entreprises françaises sont largement dépassées par leurs
homologues américains dans leurs démarches de coopération avec les jeunes entreprises. Ainsi,
sur les 40 plus grandes capitalisations boursières des deux pays, le nombre d’entreprises qui ont
des fonds de Corporate Ventures en propre est deux fois supérieur aux États-Unis qu’en France.
En outre, les montants d’investissements des Corporate Ventures sont 24 fois plus élevés aux
États-Unis qu’en France (6,9 milliards contre 290 millions d’euros en 2015) pour un PIB seulement
6 fois supérieur. De même, beaucoup de ces grands groupes américains accompagnent aussi
leur « bébé » à l’internationalisation. Ce qui est loin d’être le cas en France. Le chemin est donc
encore long mais il faut l’emprunter sans plus d’hésitation car le développement de partenariats
mutuellement bénéfiques entre grandes et jeunes entreprises pourrait contribuer à rattraper le
retard français en matière de croissance des jeunes entreprises : à l’heure actuelle, seulement 5%
des entreprises françaises ont plus de 10 salariés, contre 21% aux États-Unis. « Cette coopération
est la voie de l’avenir », confirme Olivier Marchal, président de BAIN & COMPANY « à l’heure où il
devient urgent de rattraper le retard français. C’est le sens de notre étude David avec Goliath, qui a pour
ambition d’aider jeunes et grandes entreprises à mieux se comprendre et de favoriser la multiplication
de ces collaborations qui constituent un outil majeur de création d’emplois ».

21
… 4 leviers à actionner autour du maître mot : confiance
Néanmoins, les clés de la mise en œuvre d’alliances fructueuses sont nombreuses. De nombreux
exemples démontrent des impacts business concrets pour les deux parties : accélération du
développement pour la jeune entreprise, développement plus rapide de nouveaux produits et
services à moindre coût pour la grande entreprise. Seuls outils pour bâtir ces partenariats
sucessfull ? La confiance réciproque -on y revient toujours!- et le respect des intérêts économiques
de chacun. Deux atouts très réalistes garants du gagnant/gagnant et des fondations équilibrées.
Aux grandes entreprises d’adapter leur approche aux spécificités des jeunes entreprises, en les
laissant par exemple bénéficier de procédures plus légères et en favorisant leur autonomie. Aux
jeunes entreprises de comprendre les contraintes des grands groupes, tels qu’une moindre facilité
à s’adapter en temps réel, des rythmes plus longs et l’importance du respect des procédures. « Il
est fondamental que la grande entreprise ne profite pas d’un rapport de force qui est en sa faveur »,
insistent les 3 co-auteurs « De même, pour les jeunes entreprises, il est important de comprendre
que la taille de la grande entreprise ne diminue pas les contraintes sur les investissements ou
les ressources. Il ne faut pas être naïf : il n’y a pas de cadeaux à espérer. Certains aspects du
partenariat, comme la propriété intellectuelle, méritent d’être considérés en profondeur (avec la
nécessité pour les deux partenaires de protéger leurs actifs intellectuels), tout en gardant agilité
et rapidité ».
Une réflexion qui s’appuie sur les 6 ateliers de réflexion qui ont également étayé l’étude. Organisés
pendant 2 jours en février, ils ont réuni 20 cadres dirigeants de grandes entreprises et 40
représentants des jeunes entreprises autour de thématiques transversales et complémentaires
des relations entre grandes et jeunes entreprises : financement et accompagnement, ressources
humainesetcultured’entreprise,innovationetR&D,partenariatscommerciaux,nouveauxmodèles
d’entreprises et opportunités et limites de la disruption. Fondés sur le bilan des expériences des
participants, ces échanges ont permis de définir 81 recommandations destinées aux grandes
entreprises, aux jeunes entreprises et aux pouvoirs publics. S’il n’existe pas de « recette magique
» applicable à tous les modèles, quelques facteurs clés de succès se dégagent ainsi autour de 4
axes majeurs pour chacune des parties.
Pour les grandes entreprises il leur faut :
- l’adoption d’une approche stratégique à long terme (au moins 10 ans voire plus)
- la définition d’objectifs précis et la mise en place d’outils de suivi (c’est-à-dire entrer dans l’âge
du faire avec des partenaires adaptés et des indicateurs de succès pertinents)
- une gouvernance lisible et efficace et la constitution d’une communauté de start-ups championnes
(avec un leadership impliqué dans la durée, des équipes disposant d’un fort niveau d’indépendance,
d’autorité ou même d’une responsabilité sur le compte de résultat et proche avec les opérationnels
pour accompagner au mieux le parcours des jeunes entreprises via un bon calendrier et une «
contagion » positive)
- la création de structures dédiées favorisant une approche adaptée de gestion du risque et
de l’innovation (l’encouragement de la prise de risque par les équipes, la multiplication des
expérimentations, une externalisation éventuelle des équipes internes, la prise en compte de son
propre niveau de maturité).

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Pour les start-up, il leur faut :
- la réflexion en amont : la clarification des objectifs poursuivis dans les alliances avec les grandes
entreprises est souvent menée de façon imparfaite ou trop opportuniste. La jeune entreprise doit
déterminer le type de partenaire recherché et le mode de partenariat à privilégier
-labonnepréparation:clarifierenamontuncertainnombrededimensionspermetdemaximiserles
chances d’un premier contact et d’un partenariat réussis : utilisation de références, compréhension
desaspectsadministratifs,juridiquesetfinanciers,ciblagedesbonsinterlocuteurs,compréhension
de leurs besoins et de ceux de l’entreprise, adaptation du discours en conséquence
- des attentes réalistes: il est important de se fixer les limites à ne pas dépasser. Cela passe par
l’estimation réaliste des ressources nécessaires pour mener à bien le partenariat d’un côté et
des gains potentiels de l’autre. Il peut s’agir, par exemple, d’un investissement en démarchage
commercial ou de l’adaptation de l’offre aux besoins spécifiques d’une grande entreprise. Si
l’investissement devient trop coûteux, il est important de savoir s’arrêter
- une offre idéalement « must have » : les partenariats les plus réussis sont ceux où la jeune
entreprise apporte une brique indispensable à la grande entreprise
… sans oublier l’implication nécessaire des pouvoirs publics
Enfin plusieurs conclusions de l’étude insistent sur le fait que pour développer ces alliances et
garantir des règles du jeu simples et équitables, une implication des pouvoirs publics et des autres
acteurs de l’écosystème est nécessaire. Ceux-ci sont principalement attendus sur la facilitation de
la mise en relation des jeunes et grandes entreprises françaises et internationales ainsi que sur
l’accès aux acteurs de l’enseignement, de la recherche et du financement. Ils sont aussi invités à
se concentrer sur la stabilisation, voire la simplification du cadre fiscal, juridique et réglementaire
englobant les engagements des grandes entreprises vis-à-vis de leurs partenaires. Surtout, la
nature plus fragile des jeunes entreprises rendant indispensable la protection de leurs droits, les
pouvoirs publics doivent garantir le respect de ce cadre. Une ambition qui se doit d’être partagée,
donc.
(*) composée d’entretiens auprès de 40 grandes entreprises françaises et groupes internationaux
implantés en France, d’un sondage mené par OpinionWay auprès d’un échantillon de 126 fondateurs
ou dirigeants des jeunes entreprises qui ont eu ou qui ont des relations partenariales avec les
grandes entreprises, et de 15 entretiens approfondis avec les représentants de l’écosystème :
jeunes entreprises, fonds d’investissements, incubateurs et pouvoirs publics.
Florence Berthier

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« S’allier avec un grand groupe permet aux
start-up de faire face à l’incertitude »
Les Echos Business, le 01 mars 20165
5
http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/financer-sa-croissance/s-allier-avec-un-grand-groupe-permet-
aux-start-up-de-faire-face-a-l-incertitude-207859.php
Sylvain Bureau, professeur associé à ESCP Europe, directeur de la chaire Entrepreneuriat EY
BNP Paribas (EEE) - D.R.

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INTERVIEW. Pourquoi collaborer avec une grande entreprise, quand on est une
start-up ? Quels sont les risques d’une telle alliance ? L’analyse de Sylvain Bureau,
directeur de la chaire Entrepreneuriat EY BNP Paribas (EEE) à ESCP Europe.
Sylvain Bureau, directeur de la chaire Entrepreneuriat EY BNP Paribas (EEE) à ESCP Europe,
professeur associé spécialiste de l’entrepreneuriat, de l’innovation et de l’économie collaborative,
interviendra lors de la Conférence «David avec Goliath », ce mardi 1er mars 2016 au Collège de
France. Cette deuxième édition de l’événement, organisé par RAISE, société d’investissement
et fonds de dotation, le cabinet de conseil en stratégie Bain&Company, et la chaire EEE, aura
notamment pour objectif de mettre en évidence les bonnes pratiques au coeur des alliances
entre start-up et grands groupes. Pour Les Echos Entrepreneurs, Sylvain Bureau dresse
un état des lieux des collaborations entre start-up et grands groupes, et de leurs enjeux.
Pour quelles raisons les grandes entreprises cherchent-elles à ce
point à nouer des alliances avec les start-up ?
Un chiffre montre l’énorme enjeu de ces alliances : 50% des entreprises du « Fortune 500 »
n’étaient pas présentes, 15 ans auparavant, dans ce classement des 500 premières entreprises
américaines. Il y a actuellement beaucoup de création, mais aussi beaucoup de destruction
de compétences et d’actifs ! La transformation des marchés, sous l’influence du digital et de
l’économie collaborative, est si forte, que les grandes entreprises ne trouvent plus en elles les
ressources suffisantes pour y faire face. Airbnb ou BlaBlaCar développent en quelques mois
des projets que les grandes entreprises n’arrivent pas à faire émerger en plusieurs années.
Une alliance avec une jeune entreprise est, pour un grand groupe, le moyen de réagir face aux
défis du digital et de l’économie collaborative. Leroy-Merlin a ainsi conclu une alliance avec
l’entreprise américaine TechShop, créée en 2006 à San Francisco. Les ateliers Leroy-Merlin
de TechShop, qui mettent à disposition des machines et équipements professionnels contre un
abonnement, sur le modèle des salles de sport, constituent un parfait exemple de ces alliances.
À lire aussi : Jeunes et grandes entreprises doivent travailler ensemble
La France est-elle en retard sur ce terrain ?
Non, la France n’est pas particulièrement en retard, surtout si on la compare aux autres pays
européens. Elle l’est par rapport aux Etats-Unis, qui ont aussi développé l’écosystème le plus
brutal. La logique d’écosystème n’est pas seulement un phénomène de mode. Il s’inscrit dans
un mouvement de fond à l’échelle mondiale. Nous vivons actuellement une transformation
fondamentale : la grande structure ne peut plus fonctionner seule, en-dehors d’un modèle
collaboratif. Aux Etats-Unis, on estime que 50% de la main d’œuvre fonctionnera hors du salariat
d’ici 20 ans : cette main d’oeuvre sera composée d’indépendants, de micro-entrepreneurs … Il y
a dix ans, au sein de la chaire EEE de l’ESCP Europe, on s’intéressait au phénomène des start-up.
Actuellement nous étudions les notions de développement d’activités et de business, bien au-delà
des seules start-up.
A lire aussi : Exclusif : les 20 recommandations pour réussir son alliance avec une grande entreprise
Sousquellesformeslesalliancesentrejeunesetgrandesentreprises
voient-elles le jour ?
Les formes d’alliance sont très variées, mais elles n’ont pas toutes le même objectif. Il y a
tout d’abord des structures d’incubation et des espaces de travail partagés, tels que le WAI

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(We Are Innovation) de BNP Paribas, qui propose aux PME, ETI et grands groupes de collaborer
avec des start-up, à travers un hébergement et un accompagnement spécialisé. Il y a des
partenariats commerciaux, tels que celui de Leroy-Merlin avec TechShop, que nous avons déjà
évoqué. Les alliances peuvent aussi prendre la forme de prises de participation, à l’image du
fonds Axel Springer Digital Ventures. Cette filiale du groupe de presse allemand a investi dans
une centaine de pure players et start-up des médias digitaux depuis 2005, et mis en place une
complémentarité entre cette logique d’acquisitions et celle d’incubation. Désormais, plus de
la moitié du chiffre d’affaires d’Axel Springer vient du numérique. D’autres grands groupes
ont ainsi créé des branches spécifiques de capital-risque, comme le Groupe Air Liquide
ou Renault, afin de repérer les activités les plus prometteuses. Il existe enfin des formes
plus légères de partenariats entre grandes entreprises et start-up : événements, prix ...
À lire aussi : Start-up : pousser à l’ombre d’une grande
On voit facilement l’intérêt pour les grands groupes de s’allier à
des structures plus innovantes et agiles. Mais quel intérêt les start-up y
trouvent-elles ?
Detelsrapprochementspermettentauxstart-updefairefaceàl’incertitudedansunenvironnement
très peu stable. Un contrat commercial tire le chiffre d’affaires, tout en construisant de la réputation
et de l’image. Il y a un véritable enjeu, par ailleurs, par rapport aux actifs. La start-up peut à travers
ces alliances accéder à des ressources considérables: expertises métiers, laboratoires, brevets,
réseaux de distribution. Aux Etats-Unis, la start-up Quirky, spécialisée dans la fabrication d’objets
connectés inventés par sa communauté, a par exemple largement bénéficié des ressources
apportées par un partenaire comme General Electric.
À lire aussi : Comment GroomBox aide 5àsec à se digitaliser
N’y a-t-il pourtant pas de risques, pour une start-up, à s’engager
dans une alliance poussée avec un grand groupe ?
Il y a en effet un premier risque majeur : l’incompréhension mutuelle. Start-up et grande entreprise
doivent comprendre comment l’une et l’autre fonctionnent, sans quoi elles risquent une perte de
temps, voire un échec. Il y a aussi des risques réels de prédation. Les start-up, du fait de leur
jeunesse, restent très fragiles. Certains grands groupes adoptent des postures trop dures et peu
respectueusesàleurégard.Amoyenterme,untelcomportementdelapartd’unegrandeentreprise
n’est jamais pertinent. L’un des enjeux de la conférence « David avec Goliath » est précisément de
révéler les bonnes pratiques qui doivent guider les grandes entreprises dans ces partenariats, et
d’écrire des recommandations pour elles.
Par Géraldine Dauvergne
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RAISE et Bain & Company, en partenariat avec la Chaire EEE de
l’ESCP Europe, créent à Paris un premier rendez-vous David avec Goliath
pour l’alliance des grandes et jeunes entreprises de croissance.
Lesnouvellesalliancesdesgrandesetjeunesentreprisess’implémententsousdesformesmultiples
pour soutenir les différentes phases de développement : l’accompagnement (mise à disposition
de ressources humaines, de moyens logistiques, matériels ou technologiques…), l’investissement
(fonds de Corporate Venture Capital ou accélérateurs), des partenariats commerciaux ou encore
des programmes d’open innovation sur la R&D.
L’impact de ces alliances est réel : pour les grandes entreprises, une culture nouvelle de l’innovation
et de la réactivité induit une nouvelle organisation, d’une part pour soutenir sans écraser les jeunes
sous leur ombrelle, d’autre part, pour infuser cette énergie créatrice au sein de la structure. Pour
les Jeunes, c’est l’accès en grand au déploiement optimum.
En présence du Ministre de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique, Emmanuel Macron et
de dirigeants de grandes entreprises (Carlo d’Asaro Biondo – Google, Philippe Houzé – Galeries
Lafayette,GeorgesPlassat–Carrefour,NicolasdeTavernost–M6,…),cetteconférencerassemblera
plus de 400 représentants de grandes entreprises, de Jeunes Entreprises de Croissance (JEC)
ainsi que des leaders et relais d’opinion.
Venez réfléchir, analyser, débattre et proposer des recommandations aux grandes entreprises, aux
JEC et aux pouvoirs publics pour améliorer l’écosystème entrepreneurial français.
David avec Goliath – L’alliance des grandes
et jeunes entreprises
Maddyness, le 01 mars 20166
6
http://www.maddyness.com/evenement/david-goliath-lalliance-grandes-jeunes-entreprises/
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J’ai le souvenir d’une rédaction que j’avais eu à faire, il y a plus de 15 ans, lorsque j’étais au collège.
L’intitulé disait : “Un extra-terrestre arrive sur Terre et débarque à Paris, racontez”. Je me rappelle
avoir été désemparée pour décrire avec étonnement et naïveté ce qui me paraissait si quotidien.
Aujourd’huiaussi,lemotd’ordreestàceregarddécalépourenclencherl’innovation,lechangement,
le re-nouveau. Les méthodologies se multiplient pour “disrupter” les anciens modèles et penser
“outside-the-box”. Mais aurions-nous besoin de nous efforcer à penser en dehors de la boîte si
nous n’y étions pas encore, si nous étions “extra-box” ? Puisqu’il nous faut imaginer un nouveau
modèle de société, pourquoi ne pas solliciter ceux qui ne la connaissent pas encore trop bien ?
Nos extra-terrestres, ce sont les étudiants. Ce sont eux que nous devrions encourager et
questionner pour retrouver l’étonnement, la curiosité et la créativité qui nous aidera à identifier les
leviers pour l’émergence d’un monde nouveau. C’est en cela que l’univers étudiant est fascinant.
Parce qu’il est précisément ce moment où l’individu oscille entre la boîte et sa réinvention.
De la même façon que les entreprises ont l’habitude, lorsqu’elles accueillent un nouveau
collaborateur, de lui demander de rédiger un « rapport d’étonnement » sur leur organisation,
nous devrions demander aux nouvelles générations de partager leur rapport d’étonnement
sur le monde dans lequel nous leur proposons de vivre… et leur permettre de l’améliorer ici
et maintenant. Il est temps de compter sur la jeunesse, non pas seulement pour son énergie
fougueuse, mais pour sa candeur quant à ce que le monde doit être afin de contrecarrer le
formatage de formations qui portent intrinsèquement les limites de l’innovation tant recherchée.
Le bruit du cœur
La Cube Revue, décembre 20157
7
http://www.cuberevue.com/le-bruit-du-coeur/4092

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Et les étudiants n’attendent que cela ! Adolescents au cœur de la crise financière de 2008, ils ont
pleinementconsciencedesdéfisqueleurgénérationvadevoirreleveretdudécalageaccéléréentrele
contenudesformationsquileursontproposéesetlaréalitédel’incertitudedeleurvieprofessionnelle.
Alors, ils veulent contribuer dès à présent et trouver des alternatives durables et généreuses pour
“changer le monde”. En témoigne le succès rapide d’initiatives telles que Ticket For Change, un
voyage de 10 jours pour révéler l’entrepreneur social qui sommeille en chacun, de MakeSense qui
permet à chacun d’aider un porteur de projet engagé ou d’Enactus qui accompagne les étudiants
entrepreneurs sociaux. Au NOISE, une association d’innovation sociétale multi-écoles que j’ai
cofondée, c’est plus d’un tiers de la nouvelle promotion d’une école de commerce qui a participé aux
recrutementsdelanouvelleéquipecetteannée.Plusqu’unetendance,c’estunvéritablemouvement.
Si l’on osait prendre la mesure de cette énergie en puissance et du potentiel créatif des nouvelles
générations, il serait alors possible d’imaginer une éducation à même d’accompagner l’émergence
d’un monde nouveau. Mais par où commencer ? Face à l’inconnu, si nous commencions tout
simplement par leur faire confiance à ces étudiants ? Par voir en eux, non pas seulement des pages
blanches à compléter, mais plutôt des kaléidoscopes de possibles ? C’est un peu comme si, avec
le temps, ils avaient été débranchés, et qu’ils attendaient qu’on leur redonne la permission d’oser.
Il est temps de mettre en place des dispositifs d’émancipation et d’expression au sein même
des établissements d’enseignement. Là où l’habitude est à la transmission de méthodologies «
prêtes-à-l’emploi », il s’agit d’ouvrir des terrains d’exploration, d’incertitude et d’ambiguïté. Là où
l’apprentissagesefaitàpartirdecaséprouvés,ils’agitd’yajouterl’expérimentationinédite.Encela,
l’entrepreneuriat, qui arrive enfin au cœur des enjeux stratégiques de certains établissements, est
unsujetidéal.Caraucuneméthodologienepeutl’envelopper.Àtelpointquelesdébatsacadémiques
vont bon train quant à la possibilité même de pouvoir l’enseigner. Enfin un sujet qui ne rentre pas
dans une boite et commence à incarner les frémissements du vivant, du réel, de la complexité. Et
les étudiants s’y précipitent ! Depuis 2007, année de la création de la Chaire Entrepreneuriat de
ESCP Europe, le nombre d’étudiants aspirants entrepreneurs est passé de 20 à plus de 200 par an.

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Or, si l’entrepreneuriat est si plébiscité par les étudiants, ce n’est pas tant qu’ils veulent
tous “monter leur boite”, mais parce que ce type de formation intègre deux des trois
composantes essentielles de leur aspiration : l’action et l’impact, soit la possibilité d’être
acteur ici et maintenant, et de concrètement mesurer l’enjeu de leurs études. Et pas besoin
de grands programmes pour initier cette dynamique de manière transversale dans tout
type de formation : commençons par créer, dans chaque établissement, au même titre
qu’une bibliothèque permet d’étudier, une « fabricathèque » dédiée au passage à l’action !
Enfin, indissociable de l’action et de l’impact, la troisième composante qui qualifie les aspirations
de ces nouvelles générations est la recherche de sens. Et elles ne sont pas seules sur ce chemin. Je
suis toujours stupéfaite et ravie par le puissant enthousiasme qui les portent lorsqu’ils découvrent
les initiatives extraordinaires qui, de par le monde, sont déjà dans cette dynamique d’innovation
sociétale. L’entrepreneuriat social, l’économie collaborative, la démocratie participative, les
modèles d’innovation ouverte… prendre connaissance de ces nouvelles tendances crée chez
eux un déclic irréversible, comme autant de signes que “l’on pourrait faire autrement et
mieux”. Avis aux établissements d’ouvrir leurs étudiants sur ces nouveaux modèles… ça plaît !
Néanmoins dans cette recherche de sens qui frémit en toute notre société, le défi est bien de
ne pas remplacer un modèle par un autre. Et malgré ce tableau enthousiaste, il reste que ces
nouvelles générations en action ne sont pas pour autant encore libres d’inventer des modèles
absolument nouveaux. En réalité, à leur arrivée à l’université, les étudiants, même les plus
engagés, sont déjà profondément empreints d’une éducation balisée depuis l’enfance : être le
premier, faire mieux qu’un autre, réussir, dépasser. L’entrée dans le moule de ces valeurs, que nous
ne souhaitons pas faire rimer avec le XXIe siècle, commence tôt et se mêle aux idéaux humanistes
pouvant aller parfois jusqu’à une compétition surprenante “à qui changera le plus le monde”.
La révolution positive est un appel voluptueux à l’étudiant curieux qui se love en chacun de nous. À
cette partie qui refuse de se figer, qui s’étonne, joue, créé, apprend, offre, aime… Et qui ne demande
qu’à ce qu’on la laisse battre.
Maëva Tordo
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La guerre de la donnée est déclarée
Le Nouvel Economiste, le 05 août 2015 8
8
http://www.lenouveleconomiste.fr/la-guerre-de-la-donnee-est-declaree-27779/?utm_con-
tent=18544367&utm_medium=social&utm_source=twitter
Les data sont partout. Opportunité de développement pour les uns, elles sont
aussi une menace pour les autres. La concurence peut maintenant provenir
d’acteurs issus de filières autrefois très éloignées. Extraits du livre datanomics.
“Notre concurrent principal, c’est Google.” Ces propos ne sont pas tenus par le dirigeant
d’un journal ni de Yahoo!, mais bien par Guillaume Pepy, le patron de la SNCF57. Comment
un opérateur de transport peut-il considérer qu’un moteur de recherche représente la
principale menace pour son activité ? Cet exemple illustre l’influence de l’économie de la
donnée sur des secteurs non numériques. Renversement des hégémonies par de nouveaux
acteurs, extension des territoires concurrentiels, redistribution des cartes représentent
autant de tensions qui sont l’objet de ce chapitre. Tout change dans cette bataille : le
territoire, les armes, les positions, les stratégies, les alliances et les rapports de force.

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Les nouvelles arènes concurrentielles
Le territoire concurrentiel redefini
Traditionnellement, les territoires concurrentiels étaient établis par zone géographique, par
type de client, par produit ou par position sur la chaîne de valeur. Les décisions stratégiques
s’établissaient comme une suite de choix successifs sur ces différents critères : où vendons-
nous nos produits ? Privilégions-nous les clients particuliers ou professionnels ? Sommes-nous
fabricants ou distributeurs ?
L’analyse des forces en présence sur le territoire identifié (les clients, les fournisseurs, les
organismes de régulation, etc.) permettait de dégager des facteurs-clés de succès. Celle des
compétences propres à l’entreprise aidait aussi à définir des ressources sur lesquelles construire
un avantage concurrentiel. Par exemple, il a longtemps été admis que la maîtrise de l’outil
industriel était déterminante pour être performant sur le marché des biens de consommation.
Cette vision compartimentée et organisée de la structure concurrentielle a vécu : les frontières
entre territoires sont poreuses et les avantages concurrentiels sont devenus moins durables.
Il y a dix ans, un constructeur automobile était déjà confronté à la concurrence directe de ses
homologues. Aujourd’hui, il doit faire face à de nouveaux entrants comme un opérateur de
covoiturage ou un service d’auto-partage et composer avec l’ambition de Google ou d’Apple sur
le sujet de la voiture connectée. Il s’agit bien là d’une couche additionnelle de concurrence : la
liste des produits et services substituables s’est allongée. La bataille qui est en train de se jouer
dans l’automobile est celle du leadership auprès du client final. La voiture peut être vue comme
un composant d’un service de mobilité, une extension du téléphone, comme une nouvelle source
de collecte de la donnée ou encore une ressource externe à organiser. “Qu’est-ce qu’une voiture
? Un smartphone avec des roues”, blague-t-on dans la Silicon Valley. Google et Apple ont entamé
des discussions avec les constructeurs automobiles pour installer leur système d’exploitation en
première monte dans les véhicules neufs. À la fin de l’année 2014, ces accords conduisaient à une
couverture de 93 % du parc de nouveaux véhicules.
Les données jouent un rôle déterminant dans la redistribution des cartes au niveau des chaînes de
valeur, des filières et des secteurs d’activité. Elles permettent aux entreprises de se placer comme
intermédiaire incontournable ou d’attaquer de nouveaux marchés hors de leur territoire naturel.
Ces opportunités sont aussi une menace : la concurrence peut maintenant provenir d’acteurs issus
de filières autrefois éloignées.
L’intermédiation, l’arme absolue
Trois types d’entreprises s’affrontent pour s’approprier la valeur créée par les données : les
entreprises historiques, les grands du numérique et les nouveaux entrants. Ils n’ont pas les mêmes
leviers ni la même façon de concevoir et de s’emparer des opportunités offertes par les données.
Les nouveaux entrants sont ceux qui ont rendu tangible cette évolution du territoire concurrentiel.
BlaBlaCar, Airbnb ou Uber en sont les meilleurs exemples. Le développement du covoiturage en
France a remis en cause les positions acquises par la SNCF. La prise de part de marché par le
covoiturage est significative. Cette concurrence a amené la SNCF à investir dans une start-up de
covoiturage, 123envoiture.com, puis à développer son propre service de covoiturage, iDVROOM.
L’ambition est de proposer une solution de porte-à-porte qui allie le train et la voiture.
“Il y a dix ans, un constructeur automobile était déjà confronté à la concurrence
directe de ses homologues. Aujourd’hui, il doit faire face à de nouveaux entrants
comme un opérateur de covoiturage ou un service d’auto-partage et composer
avec l’ambition de Google ou d’Apple sur le sujet de la voiture connectée”

33
Ces nouveaux entrants construisent leur activité en remettant en cause, parfois de manière
radicale, certaines hypothèses communément admises dans leur industrie. Dans l’hôtellerie, la
détention d’actifs immobiliers situés dans les meilleurs quartiers a toujours été considérée comme
l’élément central du modèle. Le facteur de performance principal tenait à la rentabilisation de ces
actifs : capacité à produire le service à un niveau de coût le plus bas, à optimiser l’occupation des
chambres. Airbnb s’est établi sur une hypothèse exactement inverse : ne pas détenir les actifs et ne
pas investir dans leur gestion. Les données jouent un double rôle dans le succès de la plateforme.
D’une part, les traces numériques des utilisateurs constituent une ressource sur laquelle la
plateforme s’appuie pour proposer l’offre. Ensuite, elles permettent de renforcer l’intimité du
service et la qualité de l’expérience utilisateur. C’est ce qui explique la très forte croissance de la
plateforme : un niveau d’investissement plus faible, en comparaison à celui requis pour acheter
les actifs immobiliers, et une viralité du service facilitée par l’utilisation et la collecte de données.
Les intermédiaires existent tant qu’ils créent de la valeur. Les grands du numérique, grâce aux
données qu’ils collectent et utilisent permettent la ren contre entre l’offre et la demande dans un
univers de profusion des informations et des offres.
Stratégies d’alliance et d’affrontement
Les mouvements intersectoriels, et non pas uniquement entre acteurs d’un même secteur, sont
nombreux et portent les remises en cause les plus fortes. Les relations entre les entreprises
historiques, les grands du numérique et les nouveaux entrants naviguent entre affrontement et
alliance. Les oppositions peuvent être fortement marquées, à l’image des relations conflictuelles
entre les producteurs et les diffuseurs de contenu. Les entreprises de presse accusent Google
d’utiliser les articles sans contrepartie financière et les éditeurs se plaignent des conditions
que leur impose Amazon. Menaces ou actions de déréférencement se succèdent, chacun tente
de construire un rapport de force qui lui soit plus favorable. La même logique d’affrontement se
retrouve dans le domaine de l’hôtellerie, avec l’opposition entre les grands groupes hôteliers et
Booking ou Airbnb.
On la trouve aussi dans la mobilité, avec les compagnies de taxis versus Uber. Parallèlement à
ces logiques d’affrontement, des alliances se construisent entre acteurs. Certains grands du
numérique utilisent leur capacité financière pour accompagner le développement de nouveaux
entrants. Google a ainsi investi près de 300 millions d’euros dans Uber. Cet investissement répond
à plusieurs logiques. La première est de disposer d’une source de données complémentaires, les
données de mobilité en ville. Ensuite, prendre une position qui pourrait à terme se révéler utile
pour renforcer la capacité logistique de l’offre Google Fresh. Après le transport d’individus, Uber
pourrait proposer le transport de colis et disposer d’un terrain d’utilisation pour ses voitures sans
conducteur.
Les acteurs historiques, issus de secteurs très différents, peuvent aussi s’allier pour saisir les
opportunités offertes par les données, à l’image du partenariat entre Veolia et IBM autour de la
gestion de l’eau dans les villes. Veolia apporte son savoir-faire opérationnel d’exploitant et IBM sa
capacité à déployer et gérer des infrastructures connectées. Les données deviennent centrales
pour une gestion performante de l’eau : comprendre les cycles de consommation, identifier
rapidement des dysfonctionnements, si possible les prédire et les anticiper, réajuster en temps
réel les ressources de production ou de maintenance. Tout cela nécessite la combinaison de
compétences et de métiers différents, ce qui justifie pleinement ce type d’alliances.
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34
Open & agile manufacturing : opportunities
and obstacles
Without Model, le 06 mars 20159
9
http://www.withoutmodel.com/martin-kupp/open-agile-manufacturing-opportunities-and-obstacles/
shortly before the start of production. This is
also supported by research and has of course
tremendous impact on the manufacturing
process. With last minute requirement
changes it becomes more difficult to secure
enough lead time for manufacturing.
A second trend is smaller order sizes. With a
lot more product variations being introduced
in a short time, order sizes shrink and the
manufacturing process has to be more agile
to react. The so-called “long-tail” effect is
one example for this. The german company
Dräxlmaier is an extreme case. They are
producing customer-specific wiring harnesses
for the automotive industry. Customer-specific
means that there are no two cars produced on
the same day or even week with exactly the
same wiring harnesses. Each wiring harness is
produced to the specifications of the end-user !
With traditionally faster development
cycles for software, companies have
to come up with ways to adjust the
hardware development cycles accordingly.
Last but not least, we observe that the distinction
between hardware and software is becoming
obsolete with more and more software being
integrated in hardware. Nest, the company
that builds thermostats and smoke alarms
and was bought in January 2014 by Google for
a mere 3,2 billion US dollar, is on the one hand
a hardware company building home appliances
but at the core is a software company allowing
the seamless integration of these devices
with the internet of things and services.
In this article published in Open Models,
les business models de l’économie ouverte,
Martin Kupp addresses a typical question
when talking about open manufacturing
for big corps : can the elephant dance ?
When talking to executives from manufacturing
companies, especially large industrial goods
companies like Siemens, Bosch, or Schneider
Electric,theyseemtohaveonecommonquestion
: how can we gain speed, become more agile in
a fast changing environment and, last but not
least, become more open for new developments,
both in technology and customer needs ?
It is important to understand the drivers of
this development. For the last five years since
I have been working closely with companies
on the challenges of becoming more agile and
open, I have heard mainly three reasons why
these topics have become so important. First
of all, many large companies that have built
excellence in producing large volumes up to
detailed specifications observe that requirement
changes during the product development
process are becoming more and more common.
With last minute requirement changes
it becomes more difficult to secure
enough lead time for manufacturing.
The german automotive supplier Bosch,
for example, is experiencing this in China
where not only the lead-time is dramatically
shorter than in Europe or the United States,
but Chinese car manufacturers are also
frequently changing their requirements

35
With traditionally faster development
cycles for software, companies have
to come up with ways to adjust the
hardware development cycles accordingly.
This raises an interesting question : is
manufacturing going full cycle? Are we going
back to what manufacturing was at the beginning
? What I mean by this is that, when we look into
the history of manufacturing, the beginnings
were what we would call today agile and often
also open. Order sizes were typically rather
small, customization common, partnerships
with suppliers and customers normal. It was
only during the industrialization and especially
with the invention of the assembly line and the
popularity of Henry Ford, that we saw large scale
manufacturing and finally mass manufacturing.
Agilityandopennesscannotbeforcedonpeople.
There are, of course, some technical answers
to the above mentioned challenges. Companies
have developed technologies like the standard
for the exchange of products (STEP), concurrent
engineering, virtual manufacturing, lean
manufacturing, object oriented architecture
of products, agile product development and
also found new ways of working together
like scrum. Apart from these more technical
solutions I would like to share three success
factors that I have seen in companies
tackling successfully agility and openness:
People over process
For good reasons, the mantra people over
process is also the first value of the agile
manifesto, developed in 2001 by a group
of software developers. Companies have
to think about new ways of making work
stimulating and self determined. Agility
and openness cannot be forced on people.
Involvingsupplierandcustomerandcommunity
management
I truly believe that companies should start with
their suppliers and customers when opening
more up. They are not only the closest to the
company but also the most crucial for success.
This is a big difference to software companies
where suppliers are often not as important.
Key to successfully managing suppliers and
customers is to start giving before asking
(proactive attention) and to be very responsive
once you do get feedback (reactive attention).
Good quality data
Last but not least, the quality of the data that
companiescollectandanalyzeduringthisprocess
will determine their ability to react quickly and
effectivelytochangingmarketsandtechnologies,
smallerordersizes,andaneverfasterinnovation
cycle often driven by software developments.
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36
L’ESCP Europe forme et accompagne les
entrepreneurs de demain
Institut Sage, le 06 novembre 201410
10
http://www.institut-sage.com/2014/11/lescp-europe-forme-et-accompagne-les-entrepreneurs-de-demain/
Institut Sage : Sylvain Bureau, vous êtes
Directeur de la Chaire Entrepreneuriat et
Professeur Associé à ESCP Europe. Pourquoi
l’ESCP Europe a-t-elle développé la première
Chaire dédiée à l’Entrepreneuriat ?
Sylvain Bureau : La chaire est née de la sollicitation d’anciens
élèves de l’ESCP Europe en 2007. Cette Chaire Entrepreneuriat
(ChaireEEE) forme et accompagne les entrepreneurs de demain,
qu’ils soient futurs créateurs, entrepreneurs ou dirigeants
d’entreprise (internationale ou PME), successeurs d’entreprise
familiale, repreneurs, auto-entrepreneurs, conseillers et/ou
managers publics. Il existe deux types principaux de formation :
initiale et continue. Dans le premier cas, les étudiants veulent se
former pour devenir entrepreneur ou développer de nouvelles activités au sein de grands groupes.
C’est le cas de l’option entrepreneuriat qui a lieu sur le campus de Paris en français et sur le
campus de Madrid en anglais. Dans le deuxième cas, il s’agit d’entreprises, par exemple Airbus
Defence & Space, Alcatel-Lucent, GSK…, qui souhaitent mettre en place des programmes sur-
mesure pour développer une dynamique entrepreneuriale en leur sein.
Institut Sage : Quelle est la vocation de la ChaireEEE ?
Sylvain Bureau : La Chaire Entrepreneuriat forme et accompagne les entrepreneurs de
demain en s’articulant autour de quatre piliers. Le premier concerne la recherche académique
dans le domaine de l’entrepreneuriat et de l’innovation pédagogique. Le deuxième porte sur les
activités de formation avec des programmes adaptés (Master in Management, Master Spécialisé,
executive education…). Le troisième pilier est l’accélération et l’incubation qui accompagne les
entrepreneurs qui ne sont plus sur les bancs de l’école, à l’aide de deux dispositifs : Blue Factory,
l’incubateur de l’ESCP Europe présent à Paris, Berlin et Madrid ; Paris Factory, le programme
d’accélération pour les entrepreneurs de tous horizons. Enfin, nous organisons chaque année
de nombreux évènements. L’ensemble de nos activités permet de créer une communauté et un

37
écosystème entre les entreprises et les étudiants, en France mais également à l’international. La
chaire a vocation de créer des relations à l’international pour permettre aux PME de grandir. Nous
sommes bel et bien sortis du mythe qu’une entreprise est juste le fruit d’une idée et d’un homme
génial, mais que la qualité de l’écosystème riche et varié permet de sortir de terre et de grandir.
Nous sommes, en quelque sorte, une plateforme qui permet à tous les acteurs d’entrer en relation.
Institut Sage : Sur quoi repose votre démarche pédagogique ?
Sylvain Bureau : Elle repose sur trois étapes : d’abord, apprendre à entreprendre par la
pratique artistique. Sur un thème donné, les étudiants créent une œuvre d’art qui pose un regard
inédit, décalé, subversif sur notre société. Les œuvres sont présentées lors d’un vernissage ouvert
au public. A la suite de cette création qui pose la problématique principale, les étudiants créent un
événement innovant lors de l’EntrepreneurSHIP Festival ; cela leur permet de faire émerger une
communauté, des partenaires, un logo, une identité…Troisième et dernière étape, utiliser toutes
les ressources générées par l’événement (connaissances, réseaux, créations…) pour concevoir
un modèle économique pérenne. En suivant ces trois étapes, ils évitent l’idée fabuleuse mais qui
repose le plus souvent sur pas grand chose. A chaque étape, les étudiants apprennent et créent de
la valeur pour leur écosystème. De cette façon, nous les plongeons dans la réalité et évitons ainsi
la fiction de l’entrepreneuriat. Il faut en effet que les étudiants apprennent à échouer et à en tirer
les leçons.
Institut Sage : Comment s’articule la Chaire Entrepreneuriat ESCP
Europe ?
Sylvain Bureau : ESCP Europe a été créée en 1819. Le cœur historique est à Paris mais depuis de
nombreuses années elle est basée sur quatre autres campus : Berlin, Londres, Madrid, et Turin.
La Chaire permet de créer du lien entre les campus grâce à un coordinateur par campus, et les
différents programmes de formation. Par ailleurs, nous faisons travailler ensemble les différentes
parties prenantes : professeurs, administratifs et étudiants, un peu sous le mode start-up.
Institut Sage : Quel est le profil des créateurs d’entreprises diplômés
d’ESCP Europe ?
Sylvain Bureau : Tout l’enjeu vise à garantir la diversité des groupes au travers, d’une part, de
cursus différents comme le droit, le design, la comptabilité, la philosophie… D’autre part, grâce à
des profils culturels variés et des dénominateurs communs : l’envie de s’investir, de travailler en
équipe et de s’engager dans l’action.
Institut Sage : Depuis sa création seriez-vous en mesure de dire
quelles sont les entreprises qui s’en sortent le mieux ?
Sylvain Bureau : A partir de notre échantillon, il est difficile d’établir un profil type. Les
trajectoires sont si différentes. En revanche, l’accompagnement augmente les chances de réussite
tout comme le réseau qu’ils ont réussi à tisser. Nous leur apprenons non pas à appliquer les règles
mais à les changer. Les entrepreneurs innovants remettent, en effet, en question les valeurs et
les normes établies. La seule règle d’une certaine façon est de créer, et en créant ils apprennent
même de leurs échecs.

38
Institut Sage : Comment ces entreprises sont-elles gérées ? Sont-
elles à la pointe des outils de gestion existants comme ceux que propose
Sage ?
Sylvain Bureau : La pratique entrepreneuriale permet de développer des compétences
recherchées par les grands groupes. Tout simplement parce que, dans ces start-ups, on utilise
bon nombre d’outils innovants et performants ; plus à la pointe que ceux maniés dans les grands
groupes. Ces start-ups sont, en quelque sorte, des laboratoires. Les grands groupes ont besoin
d’elles pour faire face aux révolutions technologiques et économiques actuelles.
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39
EntrepreneurSHIP Festival: “Apprendre par
l’exploration, l’expérience et la contribution
L’Express, le 23 octobre 201411
EXPRESS YOURSELF
“En équipe, les étudiants vont devoir créer un dispositif original pour partager et confronter au
réel la solution concrète qu’ils proposent.” @ChaireEEE
11
http://www.lexpress.fr/emploi/business-et-sens/entrepreneurship-festival-apprendre-par-l-explora-
tion-l-experience-et-la-contribution_1614514.html
Jusqu’au 23 octobre, ESCP Europe accueille l’EntrepreneurSHIP Festival, 15
événements interactifs et décalés, créés par 50 étudiants et dédiés à l’économie de
demain.
“Ne demandez pas la permission... sortez d’ici, suivez votre passion, créez des projets, vous
demanderezpardonaprès!”C’estcequ’aditunjourunprofesseur,alorsquej’étaisétudiante, enplein
milieu d’un cours. J’en suis restée surprise et ravie. Combien de fois depuis le début de mes études
m’avait-on invitée à sortir explorer le monde extérieur pour y contribuer et y apporter mes talents?
C’est pourtant ce qu’attendent de plus en plus d’étudiants, impatients de prendre
part concrètement à une société en pleine mutation. Des étudiants d’une génération
nouvelle ayant désormais un accès inédit aux connaissances et aux outils de création,
en même temps que l’évidence d’un futur aussi incertain qu’exaltant s’offre à eux.

40
Noussommesdeplusenplusnombreuxàessayer
d’inventer de nouvelles manières d’enseigner
pour accompagner les étudiants dans cette
démarche d’apprentissage par l’action fondée
sur l’exploration, l’expérience et la contribution.
L’EntrepreneurSHIP Festival qui investit ESCP
Europe ces 22 et 23 octobre fait partie de ces
dispositifs pédagogiques d’un nouveau genre.
Organisé par 50 étudiants - designers, business,
ingénieurs, artistes - ce festival leur offre à la
fois un formidable espace de création en même
temps qu’il invite le grand public à prendre part
à plus de 15 événements originaux et interactifs.
Le principe: laisser les étudiants s’emparer
de sujets qui les touchent et leur donner
les moyens de créer leurs propres
solutions tout en les confrontant au réel.
“Quel va être le sens de votre action? Quelle
valeur ajoutée souhaitez-vous apporter à la
société?” C’est la source même de la motivation
des étudiants qui est ici interpellée dans le cadre
de leur séminaire de rentrée. Il leur revient donc
de choisir le thème sur lequel ils travailleront
parmi 10 enjeux sociétaux contemporains:
éducation ouverte, nouveaux médias,
économie collaborative, design, street food etc.
Accompagnés par des artistes, leur première
mission est de créer une oeuvre d’art, en équipe,
révélant la problématique essentielle qu’ils
souhaitent résoudre, et de la présenter lors
du vernissage “Improbable” ouvert au public.
Cesproblématiquesfontlesocledesévénements
qui composent l’EntrepreneurSHIP Festival.
En équipe, les étudiants vont devoir créer un
dispositif original pour partager et confronter au
réel la solution concrète qu’ils proposent. Pour
cela ils n’ont qu’un mois, un mois d’une intensité
peu commune les obligeant à sortir de leur zone
deconfort,àimpliquerdespartenairespluriels,à
prototyper, tester, oser. Loin de la confidentialité
de la salle de classe, c’est le public même du
festival qui leur permettra d’évaluer la création
de valeur véritable qu’ils auront produite.
Il s’agit enfin pour eux de dépasser
cette parenthèse événementielle pour
réellement créer un projet entrepreneurial,
économiquement pérenne et fidèle à
l’impact sociétal initialement recherché.
Les apprentissages du festival et la
communauté qu’ils auront commencé à fédérer
leur seront précieux dans ce travail de long
terme… Ceux qui le souhaiteront pourront
par la suite développer leur projet au sein du
sublimateur Blue Factory qui accompagne
les entrepreneurs de ESCP Europe, à l’instar
d’autres écoles de plus en plus nombreuses à
mettre en place ce type de dispositifs devenus
aussi essentiels qu’une salle d’informatique.
15 événements pour près de 2000 participants,
organisés en 1 mois, c’est ce qu’il s’avère
possible de réaliser en libérant le potentiel
créatif et créateur des étudiants. Des étudiants
qui n’attendent pas même qu’on leur en donne
la permission, à l’image du NOISE, association
créée par des étudiants au sein de leurs
établissements pour “changer le monde à
leur échelle” en se formant eux-mêmes aux
enjeux et pratiques de l’innovation sociétale.
Un état d’esprit que l’on voit s’éveiller
au sein même des entreprises avec la
démocratisation de l’intrapreneuriat qui
invite les collaborateurs à libérer leur énergie
créative et créatrice pour façonner une valeur
nouvelle et contributive. Get on the ship!
L’EntrepreneurSHIP Festival se tient sur
le campus parisien de ESCP Europe les
22 et 23 octobre. Le festival est organisé
simultanément à Berlin, Madrid, Turin et
Londres, campus européens de l’école.
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41
L’ESCP Europe organise un festival consacré
à l’entrepreneuriat
E-orientations, le 17 octobre 201412
12
http://www.e-orientations.com/actualites/l-escp-europe-organise-un-festival-consacre-a-l-entrepreneur-
iat-15289
Les 22 et 23 octobre 2014, l’ESCP Europe ouvre ses portes à l’occasion de l’EntrepreneurShip
Festival, dédié à l’innovation et à l’esprit entrepreneurial.
Des étudiants de l’ESCP Europe organisent l’EntrepreneurShip Festival, un événement de deux
jours qui tend à promouvoir l’innovation et l’entrepreneuriat. L’événement se déroulera les 22 et
23 octobre sur le campus parisien et au même moment sur les campus de Berlin, Madrid et Turin
(une version londonienne se tiendra le 19 novembre).
Un festival pour stimuler l’esprit entrepreneurial
C’est à Jean-Baptiste Say, fondateur de l’ESCP en 1819, que l’on doit la notion d’« entrepreneur
». En guise d’hommage, l’école a fait de l’esprit entrepreneurial son fer de lance et souhaite
le transmettre à ses étudiants au travers de programmes, options et événements tels que
l’EntrepreneurShip Festival.
« Nos sociétés sont en crises… l’EntrepreneurShip Festival joue avec la métaphore de l’Arche de
Noé et embarque les participants dans le bateau des innovations, solution aux enjeux sociétaux
contemporain » ont fait savoir les organisateurs.
Pour l’occasion, dix thématiques d’avenir seront abordées (éducation ouverte, agriculture urbaine,
nouveau journalisme, économie collaborative …) avec des acteurs de l’entrepreneuriat invités
sur le campus par la Chaire Entrepreneuriat ESCP Europe. Les deux jours se clôtureront par une

42
Monté en un mois, uniquement par des étudiants
Particularité de l’EntrepreneurShip Festival ? Il a été mis sur pied par les 50 étudiants de l’option
entrepreneuriat du Master in Management de l’école. 15 événements sont prévus (workshops,
conférences et networking) et sont organisés en l’espace d’un mois pour satisfaire les 2 000
participants attendus.
Mais il s’agit aussi d’un programme pédagogique pour les étudiants des cinq campus de l’ESCP
Europe et des étudiants venant d’ailleurs : école de design, de journalisme, d’ingénieurs. De ce fait,
lapréparationdufestivalestunexempleconcretdelaforceetdel’impactdel’espritentrepreneurial.
Pour consulter la programmation et réserver ses places, rendez-vous sur le site du festival.
Fabien Gallet, Orientations
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43
EntrepreneurSHIP Festival : “On assiste à
une forme de ‘crise de la quarantaine’ dès 25
ans” (EXCLU)»
Air of Melty, le 10 octobre 201413
13
http://www.airofmelty.fr/entrepreneurship-festival-on-assiste-a-une-forme-de-crise-de-la-quarantaine-des-
25-ans-exclu-a345360.html
Emploi
Ce mercredi 22 et ce jeudi 23 octobre, se déroule l’EntrepreneurSHIP
Festival, un festival unique en son genre qui invite la jeune génération
à embarquer pour l’innovation et pour le monde de l’entrepreneuriat.
Maëva Tordo, qui prend part aux activités de la Chaire Entrepreneuriat
ESCP Europe et qui fait partie de l’organisation du festival, a répondu à
nos questions sur le rapport des jeunes à l’entrepreneuriat.
En début de semaine, Air of melty vous a parlé d’un événement à ne pas rater cette semaine :
l’EntrepreneurSHIP Festival, une arche de Noé dédiée à l’innovation créée par la Génération Y et
pour la Génération Y. Les ateliers, rencontres et brainstorming ont commencé aujourd’hui et se
poursuivront demain. Nous avons eu l’occasion de poser quelques questions à Maëva Tordo, qui
prend part aux activités de la Chaire Entrepreneuriat ESCP Europe qui développe des programmes
d’enseignement innovants autour de l’entrepreneuriat et de l’innovation sociétale et qui s’occupe
de la gestion de l’EntrepreneurSHIP Festival. Elle est notamment en charge de la Blue Factory, le
sublimateurdestartupsd’ESCPEuropequiaccompagnelesjeunescréateursdansledéveloppement
deleursprojets,etellenousparleaujourd’huidesrapportsdelajeunegénérationàl’entrepreneuriat.
A l’heure où de plus en plus de jeunes se tournent vers l’entrepreneuriat,
l’organisation d’un festival dédié à ce sujet était une évidence ?
Absolument. Les médias se sont emparé du sujet en 2009 et, depuis, l’engouement a pris et
l’on voit de plus en plus d’articles, d’événements et d’initiatives qui encouragent et célèbrent
l’entrepreneuriat, comme action du changement sociétal, par les jeunes et les moins jeunes.
L’intérêt est donc bel et bien là, et tout est encore à faire pour favoriser l’émergence de
réelles créations. Un festival ouvert à tous, dédié à cette créativité collective, était évident !

44
De façon générale, selon votre
constat, que recherchent et de quoi
manquent les jeunes qui veulent se
lancer dans leur projet : plutôt de
l’information ou plutôt du soutien ?
De la confiance, un espace de création et des
encouragements ! Ces 5 dernières années,
les structures d’information et de soutien se
sont multipliées de manière exponentielle.
Il y a désormais plus de 20 événements par
semaine dédiés à l’entrepreneuriat à Paris,
et une quarantaine d’incubateurs publics et
privés ! Ce qu’il manque aujourd’hui aux jeunes
qui veulent se lancer c’est une lisibilité de
cette effervescence et un espace de création,
de test, d’échec, d’apprentissage. Notre
conviction est que ces espaces doivent aussi se
développer au sein même des établissements
d’enseignement, dans les programmes, les
bâtiments, les événements... et les fêtes !
Pourquoi les jeunes se lancent-ils
aujourd’hui de plus en plus dans
l’entrepreneuriat ? Cela s’explique-
t-il uniquement par le contexte
économique difficile ou par un
véritable état d’esprit différent ?
Les deux sonts vrais. Le contexte économique
accélère la désillusion quant à la possibilité d’un
plein emploi sans remous et pousse les jeunes
à se poser, bien plus tôt que leurs ainés, la
question du sens de leur action. On assiste à une
forme de “crise de la quarantaine” dès 25 ans qui
témoigne d’une prise de conscience anticipée
tournée vers l’envie de suivre ses propres
aspirations et de contribuer au renouveau de la
société, plutôt que de faire partie d’une machine
en péril. Ce mouvement est aussi permis par
l’arrivée d’outils de création accessibles à tous
autant financièrement que techniquement :
pour celui qui veut créer, Internet permet de
faire disparaître la majorité des intermédiaires,
hier véritables freins à ses projets. Partenaires,
clients, investisseurs, médias, tous sont
théoriquement atteignables par un simple
tweet et c’est désormais l’ingéniosité plus que
le statut social qui fait l’entrepreneur à succès.
Le succès d’un festival, quel qu’il
soit, repose beaucoup sur l’état
d’esprit qu’il véhicule. Est-ce là
votre intention, de valoriser l’état
d’esprit d’une entreprise nouvelle
et innovante plutôt que son aspect
technique et juridique ?
Nous sommes en effet passionnés par
l’univers des possibles qu’offre l’attitude
entrepreneurialeappliquéeauxenjeuxsociétaux
contemporains. Ainsi, bien au-delà de la forme
juridique de l’entreprise, c’est l’innovation et
le sens même de cette création de valeur que
nous cherchons à mettre en lumière. Les 10
thématiques qui sous-tendent les événements
des 22 et 23 octobre témoignent de l’intention
et de l’état d’esprit du festival qui invite les
participants à devenir eux-mêmes acteurs
d’une société qui se réinvente : éducation
ouverte, économie collaborative, nouveaux
médias, agriculture urbaine, street food etc.
Pourquoi avoir opté pour un festival,
synonyme de fête, plutôt que pour
un forum ou une conférence, plus
facilement associée au débat et à
l’émergenced’idéescollaboratives?
Parce qu’un festival permet tout cela à la fois
! En mêlant conférences, ateliers, fabrication,
art, nous restons fidèles à la variété infinie de
l’action entrepreneuriale et permettons aux
participants d’être véritablement acteurs de
l’événement. Nous sommes particulièrement
attentifs à l’expérience que permet ce festival
et, après plus de 250 événements organisés,
nous sommes convaincus que celle-ci dépend
de 4 ingrédients clé : Apprendre - Tester –
Expérimenter - Se Rencontrer. Pour cette édition
nous avons d’ailleurs été particulièrement
attentifs à l’aspect festif de l’événement avec
la soirée de clôture Get On The Ship, véritable
fête avec DJ, Live, foodtrucks, et un concept
de rencontre inédit à découvrir le jour J !

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