Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 10 Buku The Health care Quality Book
1. 1
BAB X. DASHBOARD DAN SCORECARD: ALAT-ALAT PENJAJARAN
Latar Belakang dan Terminologi
Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali memperkenalkan
Balanced Scorecard pada Januari-Februari 1992 dalam pembahasan tentang
pendekatan manajemen kinerja organisasional dengan penggunaan ukuran finansial
dan akuntansi standar. Selanjutnya, tahun 1996 Kaplan dan Norton lebih jauh
meneliti pengembangan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan dengan strategi
organisasional. Menurut mereka, Balanced Scorecardmerupakan pusat untuk
meluncurkan strategi organisasional, tidak hanya sekadar alat pantau bagi
serangkaian hasil atau ukuran proses yang lebih besar.
Dashboard dan Scorecard
Dashboard adalah peralatan untuk melaporkan performa yang sedang
berlangsung pada proses kritis yang lebih membawa kepada keberhasilan organisasi
daripada kesuksesan itu sendiri.
Scorecard digunakan untuk merekam atau melaporkan selama masa
sebelumnya atau kinerja yang lalu daripada performa pada saat ini. Alat ini lebih
banyak mengukur hasil daripada prosesnya.
Walaupun terdapat perbedaan antara scorecard sebagai pengukur hasil dan
dashboard sebagai pengukur proses, pada prakteknya di pelayanan kesehatan
mereka tidak terlalu berbeda. Organisasi pelayanan kesehatan mencakup ukuran
proses dan hasil secara bersamaan, sehingga banyak scorecard organisasi
mengandung campuran dari ukuran-ukuran terkait dengan hasil, strategis dan
proses. Persoalan utamanya adalah cara pimpinan menggunakan ukuran-ukuran dan
rangkaian pengukuran untuk menyejajarkan prioritas dan mencapai hasil
organisasional yang diharapkan.
2. 2
Cakupan serta Penggunaan Dashboard dan Scorecard dalam Pelayanan Kesehatan
Penggunaan Dashboard dan Scorecard secara Umum
Sebagian besar organisasi pelayanan kesehatan menggunakan
dashboard/scorecard pada tingkat kepemimpinan senior, namun ada jarak yang
besar antara alat pengukuran yang disebut sebagai scorecard/dashboard dan
penggunaannya secara nyata.
Alat Pengukuran yang Sering Digunakan
Rumah sakit mengumpulkan dan meninjau kepuasan pasien dan indikator
finansial secara rutin, juga secara umum memantau serangkaian indikator mutu yang
banyak dan beragam. The Joint Commission mensyaratkan organisasi untuk
mengumpulkan dan memantau serangkaian indikator mutu tertentu, kemudian
memberikannya kepada tim survei. Ini memerlukan penyejajaran indikator mutu
untuk kondisi klinis tertentu yang diumumkan secara resmi oleh Centers for
Medicare & Medicaid Services (CMS)dan dikumpulkan di rumah sakitoleh para
organisasi peninjau profesional (PRO) yang dikontrak CMS pada akhir 1990-an.
Pada tahun 2003, American Hospital Association mengelola upaya pelaporan
indikator mutu sebagai tanggapan atas persyaratan CMS mengenai pengungkapan
serangkaian indikator mutu. Meskipun transparansi dimaksudkan untuk memacu
organisasi pelayanan kesehatan agar memperhatikan indikator-indikator mutu
penting, banyak yang memandang pelaporan data kinerja secara publik sebagai
proses regulasi yang patut dipertanyakan, bukan sebagai cerminan performa
organisasi.
Organisasi pelayanan kesehatan lainnya mengumpulkan bermacam-macam
ukuran untuk menilai kinerja organisasional dan mengelola operasinya. Organisasi-
organisasi pelayanan terjangkau banyak yang bergabung dengan susunan data
nasional Healthcare Effeciveness Data and Information Set (HEDIS), yang
membandingkan berbagai indikator performa klinis pasien rawat jalan pada tingkat
praktik dokter. Beberapa kelompok medis mengumpulkan data kepuasan pasien dan
susunan data klinis HEDIS. Indikator non klinis lain yang mungkin digunakan oleh
3. 3
fasilitas-fasilitas kesehatan dan dokter adalah waktu tunggu dan biaya medis per
anggota, per bulan.
Scorecard dan DashboardKualitas
Kebanyakan, organisasi pelayanan kesehatan menggunakan
scorecard/dashboard pada tingkat kepemimpinan senior untuk mendukung fungsi
pengaturan. Scorecard tersebut cenderung menjadi laporan pencapaian lalu
ataupengukur kontrol kualitas daripada penggerak upaya-upaya mendatang, tidak
digunakan secara rutin dalam gaya strategis yang diajarkan oleh Kaplan dan Norton.
Mengelola menurut Kategori Pengukuran
Organisasi pelayanan kesehatan mengurutkan secara tradisional ukuran-
ukuran yang mereka kumpulkan ke dalam kategori finansial, volume, kepuasan, dan
mutu klinis. Beberapa organisasi telah mengembangkan dashboard rangkuman
untuk indikator-indikator utama, yang dikelola menurut kategori untuk membantu
peninjauan. Scorecard dan dashboard kualitas telah menjadi cara populer dalam
melaporkan mutu klinis kepada komite staf medis dan dewan. Meski demikian,
seharusnya scorecard dan dashboard dapat mengerakkan perilaku kepemimpinan.
Dashboard dan scorecard dapat dikelola dalam berbagai macam format, dari
tabel sederhana hingga grafik berbasis web yang tercantum pada sistem pendukung
keputusan terkomputerisasi.Di beberapa organisasi, setiap unit operasi memiliki
scorecard untuk indikator-indikator utama yang mencerminkan scorecard
organisasional atau korporat. Memformat ukuran-ukuran yang tersedia ke dalam
dashboard rangkuman adalah satu awal. Pimpinan senior dapat memanfaatkan
kekuatan utama pengukuran dengan mengelolasistem kepemimpinan untuk
mencapai hasil. Figure 10.1 adalah salah satu gambaran sistem kepemimpinan dalam
organisasi pelayanan kesehatan. Salah satu elemen kunci sistem kepemimpinan yaitu
proses pengukuran, yang meliputi perangkat dashboard dan scorecard. Tantangan
yang dihadapi para pimpinan pelayanan kesehatan adalah membuat besaran ukuran
dan metriks yang muncul menjadi masuk akal dan secara rutin tersedia di hampir
semua organisasi.
4. 4
Aplikasi Scorecard dan Dashboard
Ukuran Pengaturan dan Kepemimpinan
Organisasi pelayanan kesehatan perlu mempertimbangkan penggunaan tiga
aturan dasar pengukuran dalam format scorecard atau dashboard yang digambarkan
pada Figure 10.2. Pada tingkat pengaturan, ukuran-ukuran performa organisasional
harus ditentukan dan dipantau. Organisasi harus mengaitkan pengukuran ini dengan
penentuan performa dalam konteks misi, visi dan nilainya. Scorecard pengukur
kinerja pada tingkat pengaturan harus menjadi perangkat dasar untuk semua dewan
pengatur pelayanan kesehatan.
Pada level kepemimpinan senior, serangkaian ukuran yang lain digunakan
untuk menyejajarkan prioritas, memimpin organisasi, dan mewujudkan konsep
Balanced Scorecard. Organisasi harus mengaitkan ukuran-ukuran ini dengan strategi-
strategi kritisnya, kemudian menggunakan ukuran tersebut untuk memunculkan
hasil yang diharapkan. Peran kepemimpinan adalah menyebarkan strategi, tetapi
memantau penerapannya pun merupakan tugas pimpinan. Dashboard berisi ukuran-
ukuran strategis adalah alat yang dapat digunakan para pimpinan untuk menyusun
prioritas dan menggerakkan perubahan. Dashboard juga dapat digunakan seperti
scorecard untuk memantau penyebaran strategi dan menilai efektivitas
kepemimpinan. Pengujian strategi dan ukuran strategi yang baik adalah jika
penyebaran strategi menghasilkan peningkatan performa sesuai ukuran yang
ditampilkan scorecard.
Ukuran Proses dan Tata Laksana
Metrik-metrik yang biasanya dijumpai dalam dashboard ukuran proses kritis
antara lain metrik kontrol mutu, metrik efisiensi, ukuran kualitas
tradisional/peningkatan kinerja, statistika pekerja, indeks kepuasan konsumen, dan
5. 5
statistik rutin lain yang digunakan dalam operasi sehari-hari. Ukuran
proses/operasional terpantau harus dijalin dengan ukuran-ukuran strategis.
Penyejajaran organisasional tercapai jika, pada tingkat keseharian, proses-proses
penting terkait dengan strategi organisasi tertentu terpantau dan penyebaran
strategi meningkatkan salah satu atau lebih metrik kinerja organisasi.
Dimensi Kinerja dalam Pelayanan Kesehatan
Kinerja adalah hasil dari proses kepemimpinan dan harus diukur dengan
kemampuan organisasi memenuhi visi dan misinya. Dalam bidang pelayanan
kesehatan, kinerja dan kualitas harus dipandang secara luas, sehingga organisasi
yang bersangkutan perlu mengenali berbagai dimensi kinerja.
Salah satu metode menetukan performa adalah dalam wilayah finansial
tradisional, kepuasan, sumber daya manusia, dan dimensi klinis. Dalam Crossing the
Quality Chasm, Institute of Medicine (IOM) (2001) mengajukan beberapa tujuan
spesifik mengenai kinerja pelayanan kesehatan, yakni keamanan, efektivitas,
pengutamaan pasien, ketepatan waktu, efisiensi dan kesetaraan. Beberapa
organisasi memandang bahwa keenam tujuan ini berguna untuk menentukan kinerja
organisasi dan jenis metrik yang harus dimasukkan dalam scorecard.
Cara lain untuk mengelola hasil kinerja adalah kerangka Baldrige National
Quality Program (BNPQ), yang menentukan kelas-kelas tertentu untuk hasil-hasil
kinerja yang akan dilacak dan dilaporkan oleh penggunanya. Di samping itu,
organisasi dapat menggunakan metode lainnya untuk mengembangkan dan
menentukan dimensi-dimensi penting dalam kinerja. Finansial tradisional, sumber
daya manusia, kepuasan dan dimensi-dimensi klinis adalah dasarnya. Organisasi
pelayanan kesehatan juga sering memasukkan dimensi kinerja yang berkaitan
dengan misi organisasi sponsornya.
Persoalan Klinis dan Operasional
Membuat Scorecard Organisasi
6. 6
Langkah pertama pembuatan scorecard adalah menentukan kerangka yang
tepat. Selanjutnya, pimpinan senior dan badan pembuat peraturan harus
menentukan dimensi kinerja yang relevan dengan misi organisasi dan hasil yang
ingin mereka raih. Ketika dimensi-dimensi ini telah disetujui, para pimpinan dan
dewan menyeleksi ukuran hasil yang sesuai dengan masing-masing dimensi. Kadang-
kadang tidak ada ukuran hasil yang sesuai untuk dimensi tertentu, sehingga
organisasi menggunakan ukuran proksi atau mengembangkan metrik baru.
Pimpinan pelayanan kesehatan dan orang-orang tepercaya harus
memasukkan ukuran yang cukup dalam scorecard organisasi untuk menentukan hasil
yang diharapkan dalam setiap dimensi. Organisasi harus fokus pada hasil dan
mempertahankan fokus dengan berkonsentrasi ada hasil yang ingin dicapai. Dewan
pimpinan dan pimpinan senior harus menggunakan scorecard organisasi untuk
memantau kinerja secara keseluruhan dan seimbang. Mereka juga harus
menggunakannya untuk menilai kinerja CEO dan kepemimpinannya. Jika mungkin,
organisasi perlu membandingkan performa mereka dengan organisasi lain yang
menjadi patokan dan target-target tertentu yang dicatat pada scorecard. Dalam
pelayanan kesehatan, informasi mengenai patokan kinerja atas kepuasan pasien dan
petugas terdapat pada basis-basis data yang dikelola oleh badan-badan survei.
Informasi komparatif finansial dan tenaga kerja, metrik-metrik hasil klinis komparatif
juga semakin banyak tersedia.
Penyusunan scorecard organisasional dapat dimulai dengan membuat
ukuran-ukuran potensial untuk setiap sasaran IOM, seperti:
Kejadian kesalahan terkait obat per 1.000 dosis (keamanan)
Hasil fungsional seperti ditentukan oleh survei kesehatan SF-12, tingkat
mortalitas rumah sakit, pemenuhan terhadap pedoman praktik ideal dan
ukuran-ukuran berdasarkan jenis penyakit (efektivitas)
Kepuasan pasien (pengutamaan pasien)
Jumlah hari hingga tiga pertemuan berikutnya (ketepatan waktu)
Biaya rumah sakit setiap pelepasan (efisiensi)
Indikator-indikator efektivitas sesuai ras/suku dan jenis kelamin (kesetaraan)
7. 7
Menciptakan Kesejajaran
Menciptakan kesejajaran dalam organisasi merupakan fungsi kepemimpinan
yang penting. Dalamrangka menciptakan kesejajaran, scorecard dan dashboard
dapat menjadi perangkat berguna yang membantu pengukuran, peninjauan
eksekutif, dan proses strategi yang digunakan untuk menghubungkan keseluruhan
arah ke pekerjaan sehari-hari organisasi.
Salah satu pendekatan untuk menciptakan kesejajaran adalah menggunakan
dimensi kinerja organisasional yang teridentifikasi sebagai kerangka pengukuran
dalam organisasi. Metrik-metriknya mungkin berlainan, namun semua terkait oleh
fokus yang konsisten pada setiap level organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi
pelayanan kesehatan telah mengidentifikasi kepuasan pasien sebagai dimensi kunci
untuk kinerja. Dalam pasar kompetitif, organisasi yang bersangkutan juga harus
menentukan bahwa salah satu strategi pentingnya adalah meningkatkan kepuasan
pasien demi membangun pasar bersama. Dashboard strategis dapat berupa
serangkaian metrik yang menegaskan terjadinya peningkatan kepuasan. Untuk
menjalin strategi ini dengan pekerjaan sehari-hari, setiap unit yang beroperasi harus
memantau metrik yang berkaitan dengan kepuasan pasien dengan pelayanan yang
diberikan suatu departemen, serta memantau dan meningkatkan proses-proses yang
diketahui mempengaruhi kepuasan secara positif.
Kunci Menuju Kesuksesan Implementasi dan Pelajaran yang Diambil
Mengembangkan Pemahaman mengenai Manfaat
Di beberapa organisasi pelayanan kesehatan, pembuatan scorecard pertama
ditugaskan kepada anggota tim manajemen setelah pimpinan senior atau anggota
dewan membaca atau mendengar di konferensi bahwa organisasi pelayanan
kesehatan harus memiliki scorecard kinerja. Tindakan ini dapat memicu kegagalan.
CEO, tim pimpinan senior dan dewan seharusnya memahami arti penting
pembuatanscorecard dan maksud penggunaannya.
8. 8
Libatkan Dewan Pimpinan Sedini Mungkin dalam Pengembangan Ukuran Kinerja
Badan pimpinan harus bertanggung jawab atas kinerja organisasi. Scorecard
kinerja harus mencerminkan hasil organisasional yang diharapkan. Dewan pimpinan
harus terlibat dalam menentukan dimensi-dimensi penting dan memilih ukuran-
ukuran yang relevan. Banyak usaha pengembangan yang dapat ditugaskan kepada
tim kepemimpinan dan klinis, tetapi penentuan akhirnya merupakan tanggung jawab
dewan.
Menggunakan Scorecard untuk Mengevaluasi Kinerja Organisasional dan
Kepemimpinan
Scorecard harus mencerminkan misi organisasi dan digunakan oleh dewan
dan pimpinan untuk mengevaluasi kemajuan dalam mencapai misi. Dewan harus
meninjau scorecard minimal setiap tiga bulan sekali.
Bersiap Mengubah Ukuran
Pengembangan scorecard biasanya cenderung iteratif. Organisasi harus terus
memperbaiki scorecard-nya ketika pemahaman baru tentang hasil yang diharapkan
terkait dengan setiap dimensi dan ketika metrik-metrik yang lebih baik
dikembangkan. Organisasi harus berusaha membuat scorecard yang baik, bukan
yang sempurna.
Buatlah Data yang Berguna, Bukan yang Indah
Titik awal yang bagus untuk membuat format yang berguna dan mudah
dipahami adalah membangun diagram run sederhana yang memperlihatkan
pengukuran selama waktu tertentu dan target yang diharapkan. Informasi yang
diungkapkan, bukan formatnya, itu penting.
9. 9
Mengintegrasikan Ukuran-Ukuran untuk Mencapai Keseimbangan
Meskipun beberapa organisasi menggunakan format scorecard dan
dashboard untuk laporan keuangan dan kualitas, display metrik rutin dalam laporan
terpisah berdasarkan kategori mencerminkan kurangnya integrasi. Jika organisasi
memilih untuk memisahkan scorecard berdasarkan finansial, mutu, dan metrik dan
tinjauan layanan secara tersendiri, mungkin akan memberikan titik berat pada hasil-
hasil finansial dan kurang memperhatikan dimensi klinis, kepuasan dan lain-lain
kecuali jika ada krisis di daerah tertentu.
Mengembangkan Strategi yang Jelas dan Dapat Diukur
Dalam pelayanan kesehatan, strategi dan perencanaan strategis pada
umumnya kurang berkembang. Banyak organisasi yang terjebak dalam proses palsu
yang menghasilkan tujuan-tujuan semu yang lebih berorientasi pada tugas, bukan
strategis. Organisasi akan kesulitan mengembangkan Balanced Scorecard jika
strategi-strateginya tidak jelas, tidak mudah diukur dan tidak benar-benar strategis.
Organisasi harus mampu mengenali strategi-strategi kritis atau tema-tema strategis
dan mengembangkan serangkaian ukuran spesifik untuk setiap strategi. Pemilihan
ukuran itu penting, karena ukuran-ukuran tersebut membantu menentukan maksud
pencapaian strategi. Semua taktik, inisiatif atau proyek yang diajukan harus
mempengaruhi satu ukuran strategis atau lebih secara langsung. Jika tidak, pimpinan
harus mencari lahan lain untuk menginventasikan sumbernya.
Penggunaan Dimensi Kinerja Organisasional untuk Menciptakan Kesejajaran
Upaya
Satu strategi menggunakan scorecard dan dashboarduntuk menciptakan
kesejajaran adalah membangun aliran metrik yang konsisten dengan dimensi-
10. 10
dimensi kunci kinerja pada scorecard organisasi. Setiap unit atau departemen yang
beroperasi dituntut untuk mengembangkan serangkaian metrik untuk dimensi-
dimensi kunci.
Hindari Menggunakan Indikator Berdasarkan Rata-Rata
Variasi penutup kebanyakan memberikan pemahaman yang keliru dan harus
dihindari dalam mengembangkan scorecard dan dashboard.
Bila Mungkin, Kembangkan Indikator Klinis Gabungan untuk Indikator-Indikator
Proses dan Hasil sebagai Hasil
Pendekatan lain untuk mengembangkan metrik kinerja klinis adalah
mempertimbangkan hasil-hasilnya, bukan prosesnya. Pengembangan kuesioner
ekperimental dan pendekatan untuk menilai fungsi pasien dijalankan dan dapat
meliputi pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apakah kesakitan mengendalikan harapan saya?
Apakah saya sekarang menjadi lebih baik berkat perawatan yang saya
terima?
Apakah saya dapat bekerja sesuai tingkat yang saya harapkan?
Apakah fungsi kerja saya kembali seperti sebelum saya sakit atau terluka?
Apakah sayamenerima bantuan yang saya perlukan untuk menangani kondisi
yang berlangsung?
Apakah saya mengetahui hal-hal yang salah menyangkut perawatan yang
saya jalani, yang memperlambat kesembuhan atau membahayakan kondisi
saya?
Jika Mungkin, Gunakan Data Komparatif dan Patokan Eksternal
Bila mungkin, gunakan data patokan eksternal untuk menetapkan standar
dan target. Banyak organisasi yang melacak mortalitas dan tingkat masuk kembali ke
rumah sakit melalui scorecard. Mortalitas menjadi ukuran kinerja yang lebih kuat
11. 11
ketika disesuaikan dengan risiko dan dibandingkan dengan organisasi lain untuk
membuat kerangka referensi. Pembandingan terhadap rata-rata kelompok sesama
cenderung mendorong ke ukuran sedang dan membelokkan perhatian dari arti
penting yang diharapkan yang dipantau melalui ukuran kinerja.
Ubah Sistem Kepemimpinan
Satu kesalahan yang diperbuat organisasi adalah membangun dashboard dan
scorecard yang rumit namun kemudian gagal mengubah cara kerja sistem
kepemimpinan. Scorecard dan dashboard dengan cepat menjadi upaya pemenuhan
atau sesuatu yang dilakukan demi The Joint Commission di luar”kerja nyata”
organisasi. Pimpinan seharusnya menjadikan tinjauan pengukuran sebagai bagian
integral kerjanya. Saat pimpinan senior meninjau departemen atau unit yang
beroperasi, scorecard/dashboardunit tersebut harus menjadi fokus utama mereka.
Jika dashboard strategis dikembangkan, peninjauan kemajuannya harus ada
setidaknya setiap bulan atau dikoordinasikan dengan siklus pengukuran indikator-
indikatornya. Dewan pimpinan harus meninjau kinerja organisasional minimal setiap
tiga bulan. Meninjau seharusnya bukan untuk peninjauan semata melainkan dengan
tujuan menyetir perubahan dan menyusun prioritas.
Fokus pada Hasil, Bukan Aktivitas
Sistem dashboard dan scorecard yang dikembangkan dengan baik akan
membantu pimpinan fokus kepada hasil, bukan pada aktivitas. Jika hasil-hasil yang
diharapkan sudah jelas, maka para pimpinan senior dapat “mengetatkan” keandalan
individu dan tim dalam mencapainya.
Budayakan Transparansi
Pelayanan kesehatan memiliki riwayat kerahasiaan terkait hasil, dengan
pandangan kuno bahwa kualitas berkaitan dengan peninjauan rekan dan sebagian
merupakan reaksi terhadap lingkungan malapraktik. Transparansi merupakan
langkah besar bagi beberapa organisasi, tetapi hasil-hasil yang terpampang pada
12. 12
scorecard organisasi harus didiskusikan secara terbuka dan disebarkan kepada para
pegawai dan staf klinis. Idealnya, hasil-hasil tersebut juga diungkapkan kepada
komunitas yang mereka layani. Begitu pula dengan ukuran-ukuran strategis.
Pengetahuan dan peningkatan mengenai proses-proses kunci yang mendukung
suatu strategi akan sulit dibangun jika strategi dan ukuran strategisnya dirahasiakan.
Studi Kasus: Rumah Sakit St. Joseph
St. Joseph Hospital (SJH) di Orange, California, adalah rumah sakit induk dari
St. Joseph Health System (SJHS), disponsori oleh para suster St. Joseph di Orange.
Sistem tersebut terdiri atas 14 rumah sakit, semua di California kecuali satu
Covenant Health di Texas. SJH dan Covenant Health adalah dua organisasi kesehatan
terbesar dalam sistem.
SJHS termasuk penganut dan pengembang pertama pendekatan sistem
dalam mengumpulkan dan melaporkan serangkaian indikator kinerja umum. Dengan
empat dimensi kerangka pedoman kualitas (finansial, sumber daya manusia, klinis
dan kepuasan), perusahaan mengoleksi serangkaian indikator kinerja per bulan dari
setiap rumah sakit dalam sistem, kemudian mengembangkan diagram radar. Secara
periodik, informasi dibagikan dengan dewan sistem kesehatan. Diagram digunakan
untuk melihat kemajuan yang dicapai, dan hasil-hasil dimanfaatkan dalam proses
peninjauan kinerja CEO secara individu. Diagram run atau kontrol menjadi
pendukung indikator dari diagram radar. SJHS inovatif dalam mengembangkan
scorecard-nya, menggunakan informasi yang diperbarui setiap bulan, yang dapat
diakses melalui jaringan dalam sistem.
Dewan pimpinan rumah sakit merasa cara ini berguna untuk melacak
performa di dalam sistem, namun bukan perangkat yang tepat untuk mewujudkan
perubahandi SJH. Pada awal 2002, Larry Aisworth, CEO, menyadari bahwa diperlukan
susunan ukuran lain pada strategi organisasi agar terus maju dan tetap kompetitif
dalam pasar Orange County. Jajaran pimpinan senior kemudian memeriksa business
plan-nya dan mereka menyimpulkan bahwa semua tujuan yang diajukan dapat
digolongkan ke dalam lima kelompok strategis (Figure 10.9).
13. 13
Untuk setiap strategi, tim pimpinan senior dan petugas klinis dibentuk untuk
mengembangkan ukuran-ukuran strategis tertentu dan mengidentifikasi taktik yang
diperlukan. Pengembangan peta strategi visual dan ukuran-ukuran terkait untuk
setiap taktik membantu rumah sakit mencapai sasarannya dalam mengintegrasikan
mutu, bisnis dan rencana-rencana strategis yang sebelumnya terpisah-pisah.
Pimpinan rumah sakit memandang bahwa peta strategi penting untuk menciptakan
kesejajaran dan fokus.
Dashboard ukuran-ukuran kunci juga dikembangkan untuk setiap strategi.
Tim pimpinan senior meninjau dashboard ini setiap bulan dan mengungkapkan
hasilnya dengan dewan setiap tiga bulan. Ainsworth dan tim kepemimpinannya
membuat perubahan dalam sistem kepemimpinan dan memulai peninjauan setiap
strategi secara rutin, terjadwal dan mendalam. Dengan memperjelas strategi-strategi
organisasi, mengembangkan ukuran strategis utama masing-masing, menggunakan
ukuran-ukuran strategis untuk memprioritaskan taktik yang diajukan, dan
menerapkan perubahan dalam sistem kepemimpinan pada strategi, hasil yang
diperoleh adalah peningkatan kesejajaran organisasional dalam proses-proses SJHS
dan menambah efektivitas organisasi. SJHS juga menerima efek positif pada jaringan
sistem untuk indikator kinerja.
Kesimpulan
Organisasi pelayanan kesehatan merupakan organisasi penyampaian
pelayanan yang kompleks. Kinerjanya diukur melalui berbagai dimensi, termasuk
finansial, pengalaman pasien, hasil klinis, keterlibatan petugas dan keselamatan
pasien. Scorecard dan dashboard adalah perangkat kepemimpinan dan pengaturan
yang berguna untuk membangun fokus dan kesejajaran dalam organisasi tentang
hal-hal yang akan ditingkatkan dan penting untuk mengenali kemajuan pada tujuan-
tujuan strategis.