SlideShare a Scribd company logo
1 of 14
Download to read offline
1
BAB X. DASHBOARD DAN SCORECARD: ALAT-ALAT PENJAJARAN
Latar Belakang dan Terminologi
Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali memperkenalkan
Balanced Scorecard pada Januari-Februari 1992 dalam pembahasan tentang
pendekatan manajemen kinerja organisasional dengan penggunaan ukuran finansial
dan akuntansi standar. Selanjutnya, tahun 1996 Kaplan dan Norton lebih jauh
meneliti pengembangan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan dengan strategi
organisasional. Menurut mereka, Balanced Scorecardmerupakan pusat untuk
meluncurkan strategi organisasional, tidak hanya sekadar alat pantau bagi
serangkaian hasil atau ukuran proses yang lebih besar.
Dashboard dan Scorecard
Dashboard adalah peralatan untuk melaporkan performa yang sedang
berlangsung pada proses kritis yang lebih membawa kepada keberhasilan organisasi
daripada kesuksesan itu sendiri.
Scorecard digunakan untuk merekam atau melaporkan selama masa
sebelumnya atau kinerja yang lalu daripada performa pada saat ini. Alat ini lebih
banyak mengukur hasil daripada prosesnya.
Walaupun terdapat perbedaan antara scorecard sebagai pengukur hasil dan
dashboard sebagai pengukur proses, pada prakteknya di pelayanan kesehatan
mereka tidak terlalu berbeda. Organisasi pelayanan kesehatan mencakup ukuran
proses dan hasil secara bersamaan, sehingga banyak scorecard organisasi
mengandung campuran dari ukuran-ukuran terkait dengan hasil, strategis dan
proses. Persoalan utamanya adalah cara pimpinan menggunakan ukuran-ukuran dan
rangkaian pengukuran untuk menyejajarkan prioritas dan mencapai hasil
organisasional yang diharapkan.
2
Cakupan serta Penggunaan Dashboard dan Scorecard dalam Pelayanan Kesehatan
Penggunaan Dashboard dan Scorecard secara Umum
Sebagian besar organisasi pelayanan kesehatan menggunakan
dashboard/scorecard pada tingkat kepemimpinan senior, namun ada jarak yang
besar antara alat pengukuran yang disebut sebagai scorecard/dashboard dan
penggunaannya secara nyata.
Alat Pengukuran yang Sering Digunakan
Rumah sakit mengumpulkan dan meninjau kepuasan pasien dan indikator
finansial secara rutin, juga secara umum memantau serangkaian indikator mutu yang
banyak dan beragam. The Joint Commission mensyaratkan organisasi untuk
mengumpulkan dan memantau serangkaian indikator mutu tertentu, kemudian
memberikannya kepada tim survei. Ini memerlukan penyejajaran indikator mutu
untuk kondisi klinis tertentu yang diumumkan secara resmi oleh Centers for
Medicare & Medicaid Services (CMS)dan dikumpulkan di rumah sakitoleh para
organisasi peninjau profesional (PRO) yang dikontrak CMS pada akhir 1990-an.
Pada tahun 2003, American Hospital Association mengelola upaya pelaporan
indikator mutu sebagai tanggapan atas persyaratan CMS mengenai pengungkapan
serangkaian indikator mutu. Meskipun transparansi dimaksudkan untuk memacu
organisasi pelayanan kesehatan agar memperhatikan indikator-indikator mutu
penting, banyak yang memandang pelaporan data kinerja secara publik sebagai
proses regulasi yang patut dipertanyakan, bukan sebagai cerminan performa
organisasi.
Organisasi pelayanan kesehatan lainnya mengumpulkan bermacam-macam
ukuran untuk menilai kinerja organisasional dan mengelola operasinya. Organisasi-
organisasi pelayanan terjangkau banyak yang bergabung dengan susunan data
nasional Healthcare Effeciveness Data and Information Set (HEDIS), yang
membandingkan berbagai indikator performa klinis pasien rawat jalan pada tingkat
praktik dokter. Beberapa kelompok medis mengumpulkan data kepuasan pasien dan
susunan data klinis HEDIS. Indikator non klinis lain yang mungkin digunakan oleh
3
fasilitas-fasilitas kesehatan dan dokter adalah waktu tunggu dan biaya medis per
anggota, per bulan.
Scorecard dan DashboardKualitas
Kebanyakan, organisasi pelayanan kesehatan menggunakan
scorecard/dashboard pada tingkat kepemimpinan senior untuk mendukung fungsi
pengaturan. Scorecard tersebut cenderung menjadi laporan pencapaian lalu
ataupengukur kontrol kualitas daripada penggerak upaya-upaya mendatang, tidak
digunakan secara rutin dalam gaya strategis yang diajarkan oleh Kaplan dan Norton.
Mengelola menurut Kategori Pengukuran
Organisasi pelayanan kesehatan mengurutkan secara tradisional ukuran-
ukuran yang mereka kumpulkan ke dalam kategori finansial, volume, kepuasan, dan
mutu klinis. Beberapa organisasi telah mengembangkan dashboard rangkuman
untuk indikator-indikator utama, yang dikelola menurut kategori untuk membantu
peninjauan. Scorecard dan dashboard kualitas telah menjadi cara populer dalam
melaporkan mutu klinis kepada komite staf medis dan dewan. Meski demikian,
seharusnya scorecard dan dashboard dapat mengerakkan perilaku kepemimpinan.
Dashboard dan scorecard dapat dikelola dalam berbagai macam format, dari
tabel sederhana hingga grafik berbasis web yang tercantum pada sistem pendukung
keputusan terkomputerisasi.Di beberapa organisasi, setiap unit operasi memiliki
scorecard untuk indikator-indikator utama yang mencerminkan scorecard
organisasional atau korporat. Memformat ukuran-ukuran yang tersedia ke dalam
dashboard rangkuman adalah satu awal. Pimpinan senior dapat memanfaatkan
kekuatan utama pengukuran dengan mengelolasistem kepemimpinan untuk
mencapai hasil. Figure 10.1 adalah salah satu gambaran sistem kepemimpinan dalam
organisasi pelayanan kesehatan. Salah satu elemen kunci sistem kepemimpinan yaitu
proses pengukuran, yang meliputi perangkat dashboard dan scorecard. Tantangan
yang dihadapi para pimpinan pelayanan kesehatan adalah membuat besaran ukuran
dan metriks yang muncul menjadi masuk akal dan secara rutin tersedia di hampir
semua organisasi.
4
Aplikasi Scorecard dan Dashboard
Ukuran Pengaturan dan Kepemimpinan
Organisasi pelayanan kesehatan perlu mempertimbangkan penggunaan tiga
aturan dasar pengukuran dalam format scorecard atau dashboard yang digambarkan
pada Figure 10.2. Pada tingkat pengaturan, ukuran-ukuran performa organisasional
harus ditentukan dan dipantau. Organisasi harus mengaitkan pengukuran ini dengan
penentuan performa dalam konteks misi, visi dan nilainya. Scorecard pengukur
kinerja pada tingkat pengaturan harus menjadi perangkat dasar untuk semua dewan
pengatur pelayanan kesehatan.
Pada level kepemimpinan senior, serangkaian ukuran yang lain digunakan
untuk menyejajarkan prioritas, memimpin organisasi, dan mewujudkan konsep
Balanced Scorecard. Organisasi harus mengaitkan ukuran-ukuran ini dengan strategi-
strategi kritisnya, kemudian menggunakan ukuran tersebut untuk memunculkan
hasil yang diharapkan. Peran kepemimpinan adalah menyebarkan strategi, tetapi
memantau penerapannya pun merupakan tugas pimpinan. Dashboard berisi ukuran-
ukuran strategis adalah alat yang dapat digunakan para pimpinan untuk menyusun
prioritas dan menggerakkan perubahan. Dashboard juga dapat digunakan seperti
scorecard untuk memantau penyebaran strategi dan menilai efektivitas
kepemimpinan. Pengujian strategi dan ukuran strategi yang baik adalah jika
penyebaran strategi menghasilkan peningkatan performa sesuai ukuran yang
ditampilkan scorecard.
Ukuran Proses dan Tata Laksana
Metrik-metrik yang biasanya dijumpai dalam dashboard ukuran proses kritis
antara lain metrik kontrol mutu, metrik efisiensi, ukuran kualitas
tradisional/peningkatan kinerja, statistika pekerja, indeks kepuasan konsumen, dan
5
statistik rutin lain yang digunakan dalam operasi sehari-hari. Ukuran
proses/operasional terpantau harus dijalin dengan ukuran-ukuran strategis.
Penyejajaran organisasional tercapai jika, pada tingkat keseharian, proses-proses
penting terkait dengan strategi organisasi tertentu terpantau dan penyebaran
strategi meningkatkan salah satu atau lebih metrik kinerja organisasi.
Dimensi Kinerja dalam Pelayanan Kesehatan
Kinerja adalah hasil dari proses kepemimpinan dan harus diukur dengan
kemampuan organisasi memenuhi visi dan misinya. Dalam bidang pelayanan
kesehatan, kinerja dan kualitas harus dipandang secara luas, sehingga organisasi
yang bersangkutan perlu mengenali berbagai dimensi kinerja.
Salah satu metode menetukan performa adalah dalam wilayah finansial
tradisional, kepuasan, sumber daya manusia, dan dimensi klinis. Dalam Crossing the
Quality Chasm, Institute of Medicine (IOM) (2001) mengajukan beberapa tujuan
spesifik mengenai kinerja pelayanan kesehatan, yakni keamanan, efektivitas,
pengutamaan pasien, ketepatan waktu, efisiensi dan kesetaraan. Beberapa
organisasi memandang bahwa keenam tujuan ini berguna untuk menentukan kinerja
organisasi dan jenis metrik yang harus dimasukkan dalam scorecard.
Cara lain untuk mengelola hasil kinerja adalah kerangka Baldrige National
Quality Program (BNPQ), yang menentukan kelas-kelas tertentu untuk hasil-hasil
kinerja yang akan dilacak dan dilaporkan oleh penggunanya. Di samping itu,
organisasi dapat menggunakan metode lainnya untuk mengembangkan dan
menentukan dimensi-dimensi penting dalam kinerja. Finansial tradisional, sumber
daya manusia, kepuasan dan dimensi-dimensi klinis adalah dasarnya. Organisasi
pelayanan kesehatan juga sering memasukkan dimensi kinerja yang berkaitan
dengan misi organisasi sponsornya.
Persoalan Klinis dan Operasional
Membuat Scorecard Organisasi
6
Langkah pertama pembuatan scorecard adalah menentukan kerangka yang
tepat. Selanjutnya, pimpinan senior dan badan pembuat peraturan harus
menentukan dimensi kinerja yang relevan dengan misi organisasi dan hasil yang
ingin mereka raih. Ketika dimensi-dimensi ini telah disetujui, para pimpinan dan
dewan menyeleksi ukuran hasil yang sesuai dengan masing-masing dimensi. Kadang-
kadang tidak ada ukuran hasil yang sesuai untuk dimensi tertentu, sehingga
organisasi menggunakan ukuran proksi atau mengembangkan metrik baru.
Pimpinan pelayanan kesehatan dan orang-orang tepercaya harus
memasukkan ukuran yang cukup dalam scorecard organisasi untuk menentukan hasil
yang diharapkan dalam setiap dimensi. Organisasi harus fokus pada hasil dan
mempertahankan fokus dengan berkonsentrasi ada hasil yang ingin dicapai. Dewan
pimpinan dan pimpinan senior harus menggunakan scorecard organisasi untuk
memantau kinerja secara keseluruhan dan seimbang. Mereka juga harus
menggunakannya untuk menilai kinerja CEO dan kepemimpinannya. Jika mungkin,
organisasi perlu membandingkan performa mereka dengan organisasi lain yang
menjadi patokan dan target-target tertentu yang dicatat pada scorecard. Dalam
pelayanan kesehatan, informasi mengenai patokan kinerja atas kepuasan pasien dan
petugas terdapat pada basis-basis data yang dikelola oleh badan-badan survei.
Informasi komparatif finansial dan tenaga kerja, metrik-metrik hasil klinis komparatif
juga semakin banyak tersedia.
Penyusunan scorecard organisasional dapat dimulai dengan membuat
ukuran-ukuran potensial untuk setiap sasaran IOM, seperti:
 Kejadian kesalahan terkait obat per 1.000 dosis (keamanan)
 Hasil fungsional seperti ditentukan oleh survei kesehatan SF-12, tingkat
mortalitas rumah sakit, pemenuhan terhadap pedoman praktik ideal dan
ukuran-ukuran berdasarkan jenis penyakit (efektivitas)
 Kepuasan pasien (pengutamaan pasien)
 Jumlah hari hingga tiga pertemuan berikutnya (ketepatan waktu)
 Biaya rumah sakit setiap pelepasan (efisiensi)
 Indikator-indikator efektivitas sesuai ras/suku dan jenis kelamin (kesetaraan)
7
Menciptakan Kesejajaran
Menciptakan kesejajaran dalam organisasi merupakan fungsi kepemimpinan
yang penting. Dalamrangka menciptakan kesejajaran, scorecard dan dashboard
dapat menjadi perangkat berguna yang membantu pengukuran, peninjauan
eksekutif, dan proses strategi yang digunakan untuk menghubungkan keseluruhan
arah ke pekerjaan sehari-hari organisasi.
Salah satu pendekatan untuk menciptakan kesejajaran adalah menggunakan
dimensi kinerja organisasional yang teridentifikasi sebagai kerangka pengukuran
dalam organisasi. Metrik-metriknya mungkin berlainan, namun semua terkait oleh
fokus yang konsisten pada setiap level organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi
pelayanan kesehatan telah mengidentifikasi kepuasan pasien sebagai dimensi kunci
untuk kinerja. Dalam pasar kompetitif, organisasi yang bersangkutan juga harus
menentukan bahwa salah satu strategi pentingnya adalah meningkatkan kepuasan
pasien demi membangun pasar bersama. Dashboard strategis dapat berupa
serangkaian metrik yang menegaskan terjadinya peningkatan kepuasan. Untuk
menjalin strategi ini dengan pekerjaan sehari-hari, setiap unit yang beroperasi harus
memantau metrik yang berkaitan dengan kepuasan pasien dengan pelayanan yang
diberikan suatu departemen, serta memantau dan meningkatkan proses-proses yang
diketahui mempengaruhi kepuasan secara positif.
Kunci Menuju Kesuksesan Implementasi dan Pelajaran yang Diambil
Mengembangkan Pemahaman mengenai Manfaat
Di beberapa organisasi pelayanan kesehatan, pembuatan scorecard pertama
ditugaskan kepada anggota tim manajemen setelah pimpinan senior atau anggota
dewan membaca atau mendengar di konferensi bahwa organisasi pelayanan
kesehatan harus memiliki scorecard kinerja. Tindakan ini dapat memicu kegagalan.
CEO, tim pimpinan senior dan dewan seharusnya memahami arti penting
pembuatanscorecard dan maksud penggunaannya.
8
Libatkan Dewan Pimpinan Sedini Mungkin dalam Pengembangan Ukuran Kinerja
Badan pimpinan harus bertanggung jawab atas kinerja organisasi. Scorecard
kinerja harus mencerminkan hasil organisasional yang diharapkan. Dewan pimpinan
harus terlibat dalam menentukan dimensi-dimensi penting dan memilih ukuran-
ukuran yang relevan. Banyak usaha pengembangan yang dapat ditugaskan kepada
tim kepemimpinan dan klinis, tetapi penentuan akhirnya merupakan tanggung jawab
dewan.
Menggunakan Scorecard untuk Mengevaluasi Kinerja Organisasional dan
Kepemimpinan
Scorecard harus mencerminkan misi organisasi dan digunakan oleh dewan
dan pimpinan untuk mengevaluasi kemajuan dalam mencapai misi. Dewan harus
meninjau scorecard minimal setiap tiga bulan sekali.
Bersiap Mengubah Ukuran
Pengembangan scorecard biasanya cenderung iteratif. Organisasi harus terus
memperbaiki scorecard-nya ketika pemahaman baru tentang hasil yang diharapkan
terkait dengan setiap dimensi dan ketika metrik-metrik yang lebih baik
dikembangkan. Organisasi harus berusaha membuat scorecard yang baik, bukan
yang sempurna.
Buatlah Data yang Berguna, Bukan yang Indah
Titik awal yang bagus untuk membuat format yang berguna dan mudah
dipahami adalah membangun diagram run sederhana yang memperlihatkan
pengukuran selama waktu tertentu dan target yang diharapkan. Informasi yang
diungkapkan, bukan formatnya, itu penting.
9
Mengintegrasikan Ukuran-Ukuran untuk Mencapai Keseimbangan
Meskipun beberapa organisasi menggunakan format scorecard dan
dashboard untuk laporan keuangan dan kualitas, display metrik rutin dalam laporan
terpisah berdasarkan kategori mencerminkan kurangnya integrasi. Jika organisasi
memilih untuk memisahkan scorecard berdasarkan finansial, mutu, dan metrik dan
tinjauan layanan secara tersendiri, mungkin akan memberikan titik berat pada hasil-
hasil finansial dan kurang memperhatikan dimensi klinis, kepuasan dan lain-lain
kecuali jika ada krisis di daerah tertentu.
Mengembangkan Strategi yang Jelas dan Dapat Diukur
Dalam pelayanan kesehatan, strategi dan perencanaan strategis pada
umumnya kurang berkembang. Banyak organisasi yang terjebak dalam proses palsu
yang menghasilkan tujuan-tujuan semu yang lebih berorientasi pada tugas, bukan
strategis. Organisasi akan kesulitan mengembangkan Balanced Scorecard jika
strategi-strateginya tidak jelas, tidak mudah diukur dan tidak benar-benar strategis.
Organisasi harus mampu mengenali strategi-strategi kritis atau tema-tema strategis
dan mengembangkan serangkaian ukuran spesifik untuk setiap strategi. Pemilihan
ukuran itu penting, karena ukuran-ukuran tersebut membantu menentukan maksud
pencapaian strategi. Semua taktik, inisiatif atau proyek yang diajukan harus
mempengaruhi satu ukuran strategis atau lebih secara langsung. Jika tidak, pimpinan
harus mencari lahan lain untuk menginventasikan sumbernya.
Penggunaan Dimensi Kinerja Organisasional untuk Menciptakan Kesejajaran
Upaya
Satu strategi menggunakan scorecard dan dashboarduntuk menciptakan
kesejajaran adalah membangun aliran metrik yang konsisten dengan dimensi-
10
dimensi kunci kinerja pada scorecard organisasi. Setiap unit atau departemen yang
beroperasi dituntut untuk mengembangkan serangkaian metrik untuk dimensi-
dimensi kunci.
Hindari Menggunakan Indikator Berdasarkan Rata-Rata
Variasi penutup kebanyakan memberikan pemahaman yang keliru dan harus
dihindari dalam mengembangkan scorecard dan dashboard.
Bila Mungkin, Kembangkan Indikator Klinis Gabungan untuk Indikator-Indikator
Proses dan Hasil sebagai Hasil
Pendekatan lain untuk mengembangkan metrik kinerja klinis adalah
mempertimbangkan hasil-hasilnya, bukan prosesnya. Pengembangan kuesioner
ekperimental dan pendekatan untuk menilai fungsi pasien dijalankan dan dapat
meliputi pertanyaan-pertanyaan berikut:
 Apakah kesakitan mengendalikan harapan saya?
 Apakah saya sekarang menjadi lebih baik berkat perawatan yang saya
terima?
 Apakah saya dapat bekerja sesuai tingkat yang saya harapkan?
 Apakah fungsi kerja saya kembali seperti sebelum saya sakit atau terluka?
 Apakah sayamenerima bantuan yang saya perlukan untuk menangani kondisi
yang berlangsung?
 Apakah saya mengetahui hal-hal yang salah menyangkut perawatan yang
saya jalani, yang memperlambat kesembuhan atau membahayakan kondisi
saya?
Jika Mungkin, Gunakan Data Komparatif dan Patokan Eksternal
Bila mungkin, gunakan data patokan eksternal untuk menetapkan standar
dan target. Banyak organisasi yang melacak mortalitas dan tingkat masuk kembali ke
rumah sakit melalui scorecard. Mortalitas menjadi ukuran kinerja yang lebih kuat
11
ketika disesuaikan dengan risiko dan dibandingkan dengan organisasi lain untuk
membuat kerangka referensi. Pembandingan terhadap rata-rata kelompok sesama
cenderung mendorong ke ukuran sedang dan membelokkan perhatian dari arti
penting yang diharapkan yang dipantau melalui ukuran kinerja.
Ubah Sistem Kepemimpinan
Satu kesalahan yang diperbuat organisasi adalah membangun dashboard dan
scorecard yang rumit namun kemudian gagal mengubah cara kerja sistem
kepemimpinan. Scorecard dan dashboard dengan cepat menjadi upaya pemenuhan
atau sesuatu yang dilakukan demi The Joint Commission di luar”kerja nyata”
organisasi. Pimpinan seharusnya menjadikan tinjauan pengukuran sebagai bagian
integral kerjanya. Saat pimpinan senior meninjau departemen atau unit yang
beroperasi, scorecard/dashboardunit tersebut harus menjadi fokus utama mereka.
Jika dashboard strategis dikembangkan, peninjauan kemajuannya harus ada
setidaknya setiap bulan atau dikoordinasikan dengan siklus pengukuran indikator-
indikatornya. Dewan pimpinan harus meninjau kinerja organisasional minimal setiap
tiga bulan. Meninjau seharusnya bukan untuk peninjauan semata melainkan dengan
tujuan menyetir perubahan dan menyusun prioritas.
Fokus pada Hasil, Bukan Aktivitas
Sistem dashboard dan scorecard yang dikembangkan dengan baik akan
membantu pimpinan fokus kepada hasil, bukan pada aktivitas. Jika hasil-hasil yang
diharapkan sudah jelas, maka para pimpinan senior dapat “mengetatkan” keandalan
individu dan tim dalam mencapainya.
Budayakan Transparansi
Pelayanan kesehatan memiliki riwayat kerahasiaan terkait hasil, dengan
pandangan kuno bahwa kualitas berkaitan dengan peninjauan rekan dan sebagian
merupakan reaksi terhadap lingkungan malapraktik. Transparansi merupakan
langkah besar bagi beberapa organisasi, tetapi hasil-hasil yang terpampang pada
12
scorecard organisasi harus didiskusikan secara terbuka dan disebarkan kepada para
pegawai dan staf klinis. Idealnya, hasil-hasil tersebut juga diungkapkan kepada
komunitas yang mereka layani. Begitu pula dengan ukuran-ukuran strategis.
Pengetahuan dan peningkatan mengenai proses-proses kunci yang mendukung
suatu strategi akan sulit dibangun jika strategi dan ukuran strategisnya dirahasiakan.
Studi Kasus: Rumah Sakit St. Joseph
St. Joseph Hospital (SJH) di Orange, California, adalah rumah sakit induk dari
St. Joseph Health System (SJHS), disponsori oleh para suster St. Joseph di Orange.
Sistem tersebut terdiri atas 14 rumah sakit, semua di California kecuali satu
Covenant Health di Texas. SJH dan Covenant Health adalah dua organisasi kesehatan
terbesar dalam sistem.
SJHS termasuk penganut dan pengembang pertama pendekatan sistem
dalam mengumpulkan dan melaporkan serangkaian indikator kinerja umum. Dengan
empat dimensi kerangka pedoman kualitas (finansial, sumber daya manusia, klinis
dan kepuasan), perusahaan mengoleksi serangkaian indikator kinerja per bulan dari
setiap rumah sakit dalam sistem, kemudian mengembangkan diagram radar. Secara
periodik, informasi dibagikan dengan dewan sistem kesehatan. Diagram digunakan
untuk melihat kemajuan yang dicapai, dan hasil-hasil dimanfaatkan dalam proses
peninjauan kinerja CEO secara individu. Diagram run atau kontrol menjadi
pendukung indikator dari diagram radar. SJHS inovatif dalam mengembangkan
scorecard-nya, menggunakan informasi yang diperbarui setiap bulan, yang dapat
diakses melalui jaringan dalam sistem.
Dewan pimpinan rumah sakit merasa cara ini berguna untuk melacak
performa di dalam sistem, namun bukan perangkat yang tepat untuk mewujudkan
perubahandi SJH. Pada awal 2002, Larry Aisworth, CEO, menyadari bahwa diperlukan
susunan ukuran lain pada strategi organisasi agar terus maju dan tetap kompetitif
dalam pasar Orange County. Jajaran pimpinan senior kemudian memeriksa business
plan-nya dan mereka menyimpulkan bahwa semua tujuan yang diajukan dapat
digolongkan ke dalam lima kelompok strategis (Figure 10.9).
13
Untuk setiap strategi, tim pimpinan senior dan petugas klinis dibentuk untuk
mengembangkan ukuran-ukuran strategis tertentu dan mengidentifikasi taktik yang
diperlukan. Pengembangan peta strategi visual dan ukuran-ukuran terkait untuk
setiap taktik membantu rumah sakit mencapai sasarannya dalam mengintegrasikan
mutu, bisnis dan rencana-rencana strategis yang sebelumnya terpisah-pisah.
Pimpinan rumah sakit memandang bahwa peta strategi penting untuk menciptakan
kesejajaran dan fokus.
Dashboard ukuran-ukuran kunci juga dikembangkan untuk setiap strategi.
Tim pimpinan senior meninjau dashboard ini setiap bulan dan mengungkapkan
hasilnya dengan dewan setiap tiga bulan. Ainsworth dan tim kepemimpinannya
membuat perubahan dalam sistem kepemimpinan dan memulai peninjauan setiap
strategi secara rutin, terjadwal dan mendalam. Dengan memperjelas strategi-strategi
organisasi, mengembangkan ukuran strategis utama masing-masing, menggunakan
ukuran-ukuran strategis untuk memprioritaskan taktik yang diajukan, dan
menerapkan perubahan dalam sistem kepemimpinan pada strategi, hasil yang
diperoleh adalah peningkatan kesejajaran organisasional dalam proses-proses SJHS
dan menambah efektivitas organisasi. SJHS juga menerima efek positif pada jaringan
sistem untuk indikator kinerja.
Kesimpulan
Organisasi pelayanan kesehatan merupakan organisasi penyampaian
pelayanan yang kompleks. Kinerjanya diukur melalui berbagai dimensi, termasuk
finansial, pengalaman pasien, hasil klinis, keterlibatan petugas dan keselamatan
pasien. Scorecard dan dashboard adalah perangkat kepemimpinan dan pengaturan
yang berguna untuk membangun fokus dan kesejajaran dalam organisasi tentang
hal-hal yang akan ditingkatkan dan penting untuk mengenali kemajuan pada tujuan-
tujuan strategis.
14
Sumber : Chapter 10 Buku The Health care Quality Book

More Related Content

Viewers also liked

Chapter 8 Buku The Health care Quality Book
Chapter 8 Buku The Health care Quality BookChapter 8 Buku The Health care Quality Book
Chapter 8 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...Nasiatul Salim
 
Chapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careChapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careNasiatul Salim
 
Understanding how to use software
Understanding how to use softwareUnderstanding how to use software
Understanding how to use softwareangryfrog666
 
Maskinmester sælger viden i USA sep.2016
Maskinmester sælger viden i USA sep.2016Maskinmester sælger viden i USA sep.2016
Maskinmester sælger viden i USA sep.2016Kim Ekelund Schultz
 
Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careChapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careNasiatul Salim
 
10 manfaat putih telur
10 manfaat putih telur10 manfaat putih telur
10 manfaat putih telurEka Oktavia I
 
effective lost love spell caster in
effective lost love spell caster in effective lost love spell caster in
effective lost love spell caster in Saad Chan
 

Viewers also liked (10)

Chapter 8 Buku The Health care Quality Book
Chapter 8 Buku The Health care Quality BookChapter 8 Buku The Health care Quality Book
Chapter 8 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 13 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
 
Chapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careChapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 20 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
 
KT_Status_Report_2016_Rev
KT_Status_Report_2016_RevKT_Status_Report_2016_Rev
KT_Status_Report_2016_Rev
 
Understanding how to use software
Understanding how to use softwareUnderstanding how to use software
Understanding how to use software
 
Kt status report_2016_rev
Kt status report_2016_revKt status report_2016_rev
Kt status report_2016_rev
 
Maskinmester sælger viden i USA sep.2016
Maskinmester sælger viden i USA sep.2016Maskinmester sælger viden i USA sep.2016
Maskinmester sælger viden i USA sep.2016
 
Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careChapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
 
10 manfaat putih telur
10 manfaat putih telur10 manfaat putih telur
10 manfaat putih telur
 
effective lost love spell caster in
effective lost love spell caster in effective lost love spell caster in
effective lost love spell caster in
 

Similar to Chapter 10 Buku The Health care Quality Book

Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)
Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)
Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)dwiihl
 
PPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptx
PPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptxPPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptx
PPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptxanastasiababa1
 
Jurnal implementasi bsc pada organisasi publik
Jurnal   implementasi bsc pada organisasi publikJurnal   implementasi bsc pada organisasi publik
Jurnal implementasi bsc pada organisasi publikRatzman III
 
EVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptx
EVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptxEVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptx
EVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptxellairmayeni
 
Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi dan...
Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi   dan...Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi   dan...
Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi dan...Daniel Panuturi Marbun
 
Chapter 17 Buku The Health care Quality Book
Chapter 17 Buku The Health care Quality BookChapter 17 Buku The Health care Quality Book
Chapter 17 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careChapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careNasiatul Salim
 
Balance score card 3
Balance score card 3Balance score card 3
Balance score card 3bjahboi
 
Chapter 5 Buku The Health care Quality Book
Chapter 5 Buku The Health care Quality BookChapter 5 Buku The Health care Quality Book
Chapter 5 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
makalah balancd scorecard
makalah balancd scorecardmakalah balancd scorecard
makalah balancd scorecardmeidya
 
Chapter 14 Buku The Health care Quality Book
Chapter 14 Buku The Health care Quality BookChapter 14 Buku The Health care Quality Book
Chapter 14 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
balanced scorecard dan manajemen strategik
balanced scorecard dan manajemen strategikbalanced scorecard dan manajemen strategik
balanced scorecard dan manajemen strategikErna NaaNoo
 
Balance score card
Balance score cardBalance score card
Balance score cardbjahboi
 
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...lindawinata
 
(Spm) balance scorecard
(Spm) balance scorecard(Spm) balance scorecard
(Spm) balance scorecardIndah Agustina
 

Similar to Chapter 10 Buku The Health care Quality Book (20)

Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)
Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)
Tugas kelompok manajemen kualitas ( balanced scorecard)
 
PPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptx
PPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptxPPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptx
PPT KELOMPOK 5 PAK RICARD.pptx
 
Jurnal implementasi bsc pada organisasi publik
Jurnal   implementasi bsc pada organisasi publikJurnal   implementasi bsc pada organisasi publik
Jurnal implementasi bsc pada organisasi publik
 
EVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptx
EVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptxEVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptx
EVALUASI KINERJA_KEL 2_SIM RS.pptx
 
Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi dan...
Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi   dan...Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi   dan...
Penerapan balanced scorecard dalam pengukuran sistem kinerja organisasi dan...
 
Chapter 17 Buku The Health care Quality Book
Chapter 17 Buku The Health care Quality BookChapter 17 Buku The Health care Quality Book
Chapter 17 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health careChapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
Chapter 1 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
 
Analisis swot
Analisis swotAnalisis swot
Analisis swot
 
2 4-1-pb
2 4-1-pb2 4-1-pb
2 4-1-pb
 
Balance score card 3
Balance score card 3Balance score card 3
Balance score card 3
 
1793
17931793
1793
 
Chapter 5 Buku The Health care Quality Book
Chapter 5 Buku The Health care Quality BookChapter 5 Buku The Health care Quality Book
Chapter 5 Buku The Health care Quality Book
 
makalah balancd scorecard
makalah balancd scorecardmakalah balancd scorecard
makalah balancd scorecard
 
Chapter 14 Buku The Health care Quality Book
Chapter 14 Buku The Health care Quality BookChapter 14 Buku The Health care Quality Book
Chapter 14 Buku The Health care Quality Book
 
balanced scorecard dan manajemen strategik
balanced scorecard dan manajemen strategikbalanced scorecard dan manajemen strategik
balanced scorecard dan manajemen strategik
 
Balance score card
Balance score cardBalance score card
Balance score card
 
Taufiq (framework)
Taufiq (framework)Taufiq (framework)
Taufiq (framework)
 
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Control Strategic, Universitas Mercu ...
 
15665 15663-1-pb
15665 15663-1-pb15665 15663-1-pb
15665 15663-1-pb
 
(Spm) balance scorecard
(Spm) balance scorecard(Spm) balance scorecard
(Spm) balance scorecard
 

More from Nasiatul Salim

PMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakit
PMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakitPMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakit
PMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakitNasiatul Salim
 
Kmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatan
Kmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatanKmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatan
Kmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatanNasiatul Salim
 
Latar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem Kesehatan
Latar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem KesehatanLatar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem Kesehatan
Latar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem KesehatanNasiatul Salim
 
Critical success factors for quality
Critical success factors for qualityCritical success factors for quality
Critical success factors for qualityNasiatul Salim
 
Lima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaan
Lima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaanLima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaan
Lima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaanNasiatul Salim
 
Chapter 19 Buku The Health care Quality Book
Chapter 19 Buku The Health care Quality BookChapter 19 Buku The Health care Quality Book
Chapter 19 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 18 Buku The Health care Quality Book
Chapter 18 Buku The Health care Quality BookChapter 18 Buku The Health care Quality Book
Chapter 18 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 16 Buku The Health care Quality Book
Chapter 16 Buku The Health care Quality BookChapter 16 Buku The Health care Quality Book
Chapter 16 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 15 Buku The Health care Quality Book
Chapter 15 Buku The Health care Quality BookChapter 15 Buku The Health care Quality Book
Chapter 15 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 13 Buku The Health care Quality Book
Chapter 13 Buku The Health care Quality BookChapter 13 Buku The Health care Quality Book
Chapter 13 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 12 Buku The Health care Quality Book
Chapter 12 Buku The Health care Quality BookChapter 12 Buku The Health care Quality Book
Chapter 12 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 11 Buku The Health care Quality Book
Chapter 11 Buku The Health care Quality BookChapter 11 Buku The Health care Quality Book
Chapter 11 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 9 Buku The Health care Quality Book
Chapter 9 Buku The Health care Quality BookChapter 9 Buku The Health care Quality Book
Chapter 9 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 6 Buku The Health care Quality Book
Chapter 6 Buku The Health care Quality BookChapter 6 Buku The Health care Quality Book
Chapter 6 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 4 Buku The Health care Quality Book
Chapter 4 Buku The Health care Quality BookChapter 4 Buku The Health care Quality Book
Chapter 4 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 3 Buku The Health care Quality Book
Chapter 3 Buku The Health care Quality BookChapter 3 Buku The Health care Quality Book
Chapter 3 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 2 Buku The Health care Quality Book
Chapter 2 Buku The Health care Quality BookChapter 2 Buku The Health care Quality Book
Chapter 2 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 1 Buku The Health care Quality Book
Chapter 1 Buku The Health care Quality BookChapter 1 Buku The Health care Quality Book
Chapter 1 Buku The Health care Quality BookNasiatul Salim
 
Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...
Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...
Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...Nasiatul Salim
 
Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...Nasiatul Salim
 

More from Nasiatul Salim (20)

PMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakit
PMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakitPMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakit
PMK no 12 tahun 2012 tentang akreditasi rumah sakit
 
Kmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatan
Kmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatanKmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatan
Kmk no. 298 ttg pedoman akreditasi laboratorium kesehatan
 
Latar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem Kesehatan
Latar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem KesehatanLatar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem Kesehatan
Latar Belakang untuk Kebijakan Kualitas Nasional dalam Sistem Kesehatan
 
Critical success factors for quality
Critical success factors for qualityCritical success factors for quality
Critical success factors for quality
 
Lima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaan
Lima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaanLima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaan
Lima kemampuan dasar pelayanan lembaga kesehatan dan kemanusiaan
 
Chapter 19 Buku The Health care Quality Book
Chapter 19 Buku The Health care Quality BookChapter 19 Buku The Health care Quality Book
Chapter 19 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 18 Buku The Health care Quality Book
Chapter 18 Buku The Health care Quality BookChapter 18 Buku The Health care Quality Book
Chapter 18 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 16 Buku The Health care Quality Book
Chapter 16 Buku The Health care Quality BookChapter 16 Buku The Health care Quality Book
Chapter 16 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 15 Buku The Health care Quality Book
Chapter 15 Buku The Health care Quality BookChapter 15 Buku The Health care Quality Book
Chapter 15 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 13 Buku The Health care Quality Book
Chapter 13 Buku The Health care Quality BookChapter 13 Buku The Health care Quality Book
Chapter 13 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 12 Buku The Health care Quality Book
Chapter 12 Buku The Health care Quality BookChapter 12 Buku The Health care Quality Book
Chapter 12 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 11 Buku The Health care Quality Book
Chapter 11 Buku The Health care Quality BookChapter 11 Buku The Health care Quality Book
Chapter 11 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 9 Buku The Health care Quality Book
Chapter 9 Buku The Health care Quality BookChapter 9 Buku The Health care Quality Book
Chapter 9 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 6 Buku The Health care Quality Book
Chapter 6 Buku The Health care Quality BookChapter 6 Buku The Health care Quality Book
Chapter 6 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 4 Buku The Health care Quality Book
Chapter 4 Buku The Health care Quality BookChapter 4 Buku The Health care Quality Book
Chapter 4 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 3 Buku The Health care Quality Book
Chapter 3 Buku The Health care Quality BookChapter 3 Buku The Health care Quality Book
Chapter 3 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 2 Buku The Health care Quality Book
Chapter 2 Buku The Health care Quality BookChapter 2 Buku The Health care Quality Book
Chapter 2 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 1 Buku The Health care Quality Book
Chapter 1 Buku The Health care Quality BookChapter 1 Buku The Health care Quality Book
Chapter 1 Buku The Health care Quality Book
 
Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...
Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...
Chapter 12 dari Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Perfo...
 
Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
Chapter 11 Buku Getting Health Reform Right : A Guide to Improving Performanc...
 

Chapter 10 Buku The Health care Quality Book

  • 1. 1 BAB X. DASHBOARD DAN SCORECARD: ALAT-ALAT PENJAJARAN Latar Belakang dan Terminologi Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali memperkenalkan Balanced Scorecard pada Januari-Februari 1992 dalam pembahasan tentang pendekatan manajemen kinerja organisasional dengan penggunaan ukuran finansial dan akuntansi standar. Selanjutnya, tahun 1996 Kaplan dan Norton lebih jauh meneliti pengembangan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan dengan strategi organisasional. Menurut mereka, Balanced Scorecardmerupakan pusat untuk meluncurkan strategi organisasional, tidak hanya sekadar alat pantau bagi serangkaian hasil atau ukuran proses yang lebih besar. Dashboard dan Scorecard Dashboard adalah peralatan untuk melaporkan performa yang sedang berlangsung pada proses kritis yang lebih membawa kepada keberhasilan organisasi daripada kesuksesan itu sendiri. Scorecard digunakan untuk merekam atau melaporkan selama masa sebelumnya atau kinerja yang lalu daripada performa pada saat ini. Alat ini lebih banyak mengukur hasil daripada prosesnya. Walaupun terdapat perbedaan antara scorecard sebagai pengukur hasil dan dashboard sebagai pengukur proses, pada prakteknya di pelayanan kesehatan mereka tidak terlalu berbeda. Organisasi pelayanan kesehatan mencakup ukuran proses dan hasil secara bersamaan, sehingga banyak scorecard organisasi mengandung campuran dari ukuran-ukuran terkait dengan hasil, strategis dan proses. Persoalan utamanya adalah cara pimpinan menggunakan ukuran-ukuran dan rangkaian pengukuran untuk menyejajarkan prioritas dan mencapai hasil organisasional yang diharapkan.
  • 2. 2 Cakupan serta Penggunaan Dashboard dan Scorecard dalam Pelayanan Kesehatan Penggunaan Dashboard dan Scorecard secara Umum Sebagian besar organisasi pelayanan kesehatan menggunakan dashboard/scorecard pada tingkat kepemimpinan senior, namun ada jarak yang besar antara alat pengukuran yang disebut sebagai scorecard/dashboard dan penggunaannya secara nyata. Alat Pengukuran yang Sering Digunakan Rumah sakit mengumpulkan dan meninjau kepuasan pasien dan indikator finansial secara rutin, juga secara umum memantau serangkaian indikator mutu yang banyak dan beragam. The Joint Commission mensyaratkan organisasi untuk mengumpulkan dan memantau serangkaian indikator mutu tertentu, kemudian memberikannya kepada tim survei. Ini memerlukan penyejajaran indikator mutu untuk kondisi klinis tertentu yang diumumkan secara resmi oleh Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS)dan dikumpulkan di rumah sakitoleh para organisasi peninjau profesional (PRO) yang dikontrak CMS pada akhir 1990-an. Pada tahun 2003, American Hospital Association mengelola upaya pelaporan indikator mutu sebagai tanggapan atas persyaratan CMS mengenai pengungkapan serangkaian indikator mutu. Meskipun transparansi dimaksudkan untuk memacu organisasi pelayanan kesehatan agar memperhatikan indikator-indikator mutu penting, banyak yang memandang pelaporan data kinerja secara publik sebagai proses regulasi yang patut dipertanyakan, bukan sebagai cerminan performa organisasi. Organisasi pelayanan kesehatan lainnya mengumpulkan bermacam-macam ukuran untuk menilai kinerja organisasional dan mengelola operasinya. Organisasi- organisasi pelayanan terjangkau banyak yang bergabung dengan susunan data nasional Healthcare Effeciveness Data and Information Set (HEDIS), yang membandingkan berbagai indikator performa klinis pasien rawat jalan pada tingkat praktik dokter. Beberapa kelompok medis mengumpulkan data kepuasan pasien dan susunan data klinis HEDIS. Indikator non klinis lain yang mungkin digunakan oleh
  • 3. 3 fasilitas-fasilitas kesehatan dan dokter adalah waktu tunggu dan biaya medis per anggota, per bulan. Scorecard dan DashboardKualitas Kebanyakan, organisasi pelayanan kesehatan menggunakan scorecard/dashboard pada tingkat kepemimpinan senior untuk mendukung fungsi pengaturan. Scorecard tersebut cenderung menjadi laporan pencapaian lalu ataupengukur kontrol kualitas daripada penggerak upaya-upaya mendatang, tidak digunakan secara rutin dalam gaya strategis yang diajarkan oleh Kaplan dan Norton. Mengelola menurut Kategori Pengukuran Organisasi pelayanan kesehatan mengurutkan secara tradisional ukuran- ukuran yang mereka kumpulkan ke dalam kategori finansial, volume, kepuasan, dan mutu klinis. Beberapa organisasi telah mengembangkan dashboard rangkuman untuk indikator-indikator utama, yang dikelola menurut kategori untuk membantu peninjauan. Scorecard dan dashboard kualitas telah menjadi cara populer dalam melaporkan mutu klinis kepada komite staf medis dan dewan. Meski demikian, seharusnya scorecard dan dashboard dapat mengerakkan perilaku kepemimpinan. Dashboard dan scorecard dapat dikelola dalam berbagai macam format, dari tabel sederhana hingga grafik berbasis web yang tercantum pada sistem pendukung keputusan terkomputerisasi.Di beberapa organisasi, setiap unit operasi memiliki scorecard untuk indikator-indikator utama yang mencerminkan scorecard organisasional atau korporat. Memformat ukuran-ukuran yang tersedia ke dalam dashboard rangkuman adalah satu awal. Pimpinan senior dapat memanfaatkan kekuatan utama pengukuran dengan mengelolasistem kepemimpinan untuk mencapai hasil. Figure 10.1 adalah salah satu gambaran sistem kepemimpinan dalam organisasi pelayanan kesehatan. Salah satu elemen kunci sistem kepemimpinan yaitu proses pengukuran, yang meliputi perangkat dashboard dan scorecard. Tantangan yang dihadapi para pimpinan pelayanan kesehatan adalah membuat besaran ukuran dan metriks yang muncul menjadi masuk akal dan secara rutin tersedia di hampir semua organisasi.
  • 4. 4 Aplikasi Scorecard dan Dashboard Ukuran Pengaturan dan Kepemimpinan Organisasi pelayanan kesehatan perlu mempertimbangkan penggunaan tiga aturan dasar pengukuran dalam format scorecard atau dashboard yang digambarkan pada Figure 10.2. Pada tingkat pengaturan, ukuran-ukuran performa organisasional harus ditentukan dan dipantau. Organisasi harus mengaitkan pengukuran ini dengan penentuan performa dalam konteks misi, visi dan nilainya. Scorecard pengukur kinerja pada tingkat pengaturan harus menjadi perangkat dasar untuk semua dewan pengatur pelayanan kesehatan. Pada level kepemimpinan senior, serangkaian ukuran yang lain digunakan untuk menyejajarkan prioritas, memimpin organisasi, dan mewujudkan konsep Balanced Scorecard. Organisasi harus mengaitkan ukuran-ukuran ini dengan strategi- strategi kritisnya, kemudian menggunakan ukuran tersebut untuk memunculkan hasil yang diharapkan. Peran kepemimpinan adalah menyebarkan strategi, tetapi memantau penerapannya pun merupakan tugas pimpinan. Dashboard berisi ukuran- ukuran strategis adalah alat yang dapat digunakan para pimpinan untuk menyusun prioritas dan menggerakkan perubahan. Dashboard juga dapat digunakan seperti scorecard untuk memantau penyebaran strategi dan menilai efektivitas kepemimpinan. Pengujian strategi dan ukuran strategi yang baik adalah jika penyebaran strategi menghasilkan peningkatan performa sesuai ukuran yang ditampilkan scorecard. Ukuran Proses dan Tata Laksana Metrik-metrik yang biasanya dijumpai dalam dashboard ukuran proses kritis antara lain metrik kontrol mutu, metrik efisiensi, ukuran kualitas tradisional/peningkatan kinerja, statistika pekerja, indeks kepuasan konsumen, dan
  • 5. 5 statistik rutin lain yang digunakan dalam operasi sehari-hari. Ukuran proses/operasional terpantau harus dijalin dengan ukuran-ukuran strategis. Penyejajaran organisasional tercapai jika, pada tingkat keseharian, proses-proses penting terkait dengan strategi organisasi tertentu terpantau dan penyebaran strategi meningkatkan salah satu atau lebih metrik kinerja organisasi. Dimensi Kinerja dalam Pelayanan Kesehatan Kinerja adalah hasil dari proses kepemimpinan dan harus diukur dengan kemampuan organisasi memenuhi visi dan misinya. Dalam bidang pelayanan kesehatan, kinerja dan kualitas harus dipandang secara luas, sehingga organisasi yang bersangkutan perlu mengenali berbagai dimensi kinerja. Salah satu metode menetukan performa adalah dalam wilayah finansial tradisional, kepuasan, sumber daya manusia, dan dimensi klinis. Dalam Crossing the Quality Chasm, Institute of Medicine (IOM) (2001) mengajukan beberapa tujuan spesifik mengenai kinerja pelayanan kesehatan, yakni keamanan, efektivitas, pengutamaan pasien, ketepatan waktu, efisiensi dan kesetaraan. Beberapa organisasi memandang bahwa keenam tujuan ini berguna untuk menentukan kinerja organisasi dan jenis metrik yang harus dimasukkan dalam scorecard. Cara lain untuk mengelola hasil kinerja adalah kerangka Baldrige National Quality Program (BNPQ), yang menentukan kelas-kelas tertentu untuk hasil-hasil kinerja yang akan dilacak dan dilaporkan oleh penggunanya. Di samping itu, organisasi dapat menggunakan metode lainnya untuk mengembangkan dan menentukan dimensi-dimensi penting dalam kinerja. Finansial tradisional, sumber daya manusia, kepuasan dan dimensi-dimensi klinis adalah dasarnya. Organisasi pelayanan kesehatan juga sering memasukkan dimensi kinerja yang berkaitan dengan misi organisasi sponsornya. Persoalan Klinis dan Operasional Membuat Scorecard Organisasi
  • 6. 6 Langkah pertama pembuatan scorecard adalah menentukan kerangka yang tepat. Selanjutnya, pimpinan senior dan badan pembuat peraturan harus menentukan dimensi kinerja yang relevan dengan misi organisasi dan hasil yang ingin mereka raih. Ketika dimensi-dimensi ini telah disetujui, para pimpinan dan dewan menyeleksi ukuran hasil yang sesuai dengan masing-masing dimensi. Kadang- kadang tidak ada ukuran hasil yang sesuai untuk dimensi tertentu, sehingga organisasi menggunakan ukuran proksi atau mengembangkan metrik baru. Pimpinan pelayanan kesehatan dan orang-orang tepercaya harus memasukkan ukuran yang cukup dalam scorecard organisasi untuk menentukan hasil yang diharapkan dalam setiap dimensi. Organisasi harus fokus pada hasil dan mempertahankan fokus dengan berkonsentrasi ada hasil yang ingin dicapai. Dewan pimpinan dan pimpinan senior harus menggunakan scorecard organisasi untuk memantau kinerja secara keseluruhan dan seimbang. Mereka juga harus menggunakannya untuk menilai kinerja CEO dan kepemimpinannya. Jika mungkin, organisasi perlu membandingkan performa mereka dengan organisasi lain yang menjadi patokan dan target-target tertentu yang dicatat pada scorecard. Dalam pelayanan kesehatan, informasi mengenai patokan kinerja atas kepuasan pasien dan petugas terdapat pada basis-basis data yang dikelola oleh badan-badan survei. Informasi komparatif finansial dan tenaga kerja, metrik-metrik hasil klinis komparatif juga semakin banyak tersedia. Penyusunan scorecard organisasional dapat dimulai dengan membuat ukuran-ukuran potensial untuk setiap sasaran IOM, seperti:  Kejadian kesalahan terkait obat per 1.000 dosis (keamanan)  Hasil fungsional seperti ditentukan oleh survei kesehatan SF-12, tingkat mortalitas rumah sakit, pemenuhan terhadap pedoman praktik ideal dan ukuran-ukuran berdasarkan jenis penyakit (efektivitas)  Kepuasan pasien (pengutamaan pasien)  Jumlah hari hingga tiga pertemuan berikutnya (ketepatan waktu)  Biaya rumah sakit setiap pelepasan (efisiensi)  Indikator-indikator efektivitas sesuai ras/suku dan jenis kelamin (kesetaraan)
  • 7. 7 Menciptakan Kesejajaran Menciptakan kesejajaran dalam organisasi merupakan fungsi kepemimpinan yang penting. Dalamrangka menciptakan kesejajaran, scorecard dan dashboard dapat menjadi perangkat berguna yang membantu pengukuran, peninjauan eksekutif, dan proses strategi yang digunakan untuk menghubungkan keseluruhan arah ke pekerjaan sehari-hari organisasi. Salah satu pendekatan untuk menciptakan kesejajaran adalah menggunakan dimensi kinerja organisasional yang teridentifikasi sebagai kerangka pengukuran dalam organisasi. Metrik-metriknya mungkin berlainan, namun semua terkait oleh fokus yang konsisten pada setiap level organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi pelayanan kesehatan telah mengidentifikasi kepuasan pasien sebagai dimensi kunci untuk kinerja. Dalam pasar kompetitif, organisasi yang bersangkutan juga harus menentukan bahwa salah satu strategi pentingnya adalah meningkatkan kepuasan pasien demi membangun pasar bersama. Dashboard strategis dapat berupa serangkaian metrik yang menegaskan terjadinya peningkatan kepuasan. Untuk menjalin strategi ini dengan pekerjaan sehari-hari, setiap unit yang beroperasi harus memantau metrik yang berkaitan dengan kepuasan pasien dengan pelayanan yang diberikan suatu departemen, serta memantau dan meningkatkan proses-proses yang diketahui mempengaruhi kepuasan secara positif. Kunci Menuju Kesuksesan Implementasi dan Pelajaran yang Diambil Mengembangkan Pemahaman mengenai Manfaat Di beberapa organisasi pelayanan kesehatan, pembuatan scorecard pertama ditugaskan kepada anggota tim manajemen setelah pimpinan senior atau anggota dewan membaca atau mendengar di konferensi bahwa organisasi pelayanan kesehatan harus memiliki scorecard kinerja. Tindakan ini dapat memicu kegagalan. CEO, tim pimpinan senior dan dewan seharusnya memahami arti penting pembuatanscorecard dan maksud penggunaannya.
  • 8. 8 Libatkan Dewan Pimpinan Sedini Mungkin dalam Pengembangan Ukuran Kinerja Badan pimpinan harus bertanggung jawab atas kinerja organisasi. Scorecard kinerja harus mencerminkan hasil organisasional yang diharapkan. Dewan pimpinan harus terlibat dalam menentukan dimensi-dimensi penting dan memilih ukuran- ukuran yang relevan. Banyak usaha pengembangan yang dapat ditugaskan kepada tim kepemimpinan dan klinis, tetapi penentuan akhirnya merupakan tanggung jawab dewan. Menggunakan Scorecard untuk Mengevaluasi Kinerja Organisasional dan Kepemimpinan Scorecard harus mencerminkan misi organisasi dan digunakan oleh dewan dan pimpinan untuk mengevaluasi kemajuan dalam mencapai misi. Dewan harus meninjau scorecard minimal setiap tiga bulan sekali. Bersiap Mengubah Ukuran Pengembangan scorecard biasanya cenderung iteratif. Organisasi harus terus memperbaiki scorecard-nya ketika pemahaman baru tentang hasil yang diharapkan terkait dengan setiap dimensi dan ketika metrik-metrik yang lebih baik dikembangkan. Organisasi harus berusaha membuat scorecard yang baik, bukan yang sempurna. Buatlah Data yang Berguna, Bukan yang Indah Titik awal yang bagus untuk membuat format yang berguna dan mudah dipahami adalah membangun diagram run sederhana yang memperlihatkan pengukuran selama waktu tertentu dan target yang diharapkan. Informasi yang diungkapkan, bukan formatnya, itu penting.
  • 9. 9 Mengintegrasikan Ukuran-Ukuran untuk Mencapai Keseimbangan Meskipun beberapa organisasi menggunakan format scorecard dan dashboard untuk laporan keuangan dan kualitas, display metrik rutin dalam laporan terpisah berdasarkan kategori mencerminkan kurangnya integrasi. Jika organisasi memilih untuk memisahkan scorecard berdasarkan finansial, mutu, dan metrik dan tinjauan layanan secara tersendiri, mungkin akan memberikan titik berat pada hasil- hasil finansial dan kurang memperhatikan dimensi klinis, kepuasan dan lain-lain kecuali jika ada krisis di daerah tertentu. Mengembangkan Strategi yang Jelas dan Dapat Diukur Dalam pelayanan kesehatan, strategi dan perencanaan strategis pada umumnya kurang berkembang. Banyak organisasi yang terjebak dalam proses palsu yang menghasilkan tujuan-tujuan semu yang lebih berorientasi pada tugas, bukan strategis. Organisasi akan kesulitan mengembangkan Balanced Scorecard jika strategi-strateginya tidak jelas, tidak mudah diukur dan tidak benar-benar strategis. Organisasi harus mampu mengenali strategi-strategi kritis atau tema-tema strategis dan mengembangkan serangkaian ukuran spesifik untuk setiap strategi. Pemilihan ukuran itu penting, karena ukuran-ukuran tersebut membantu menentukan maksud pencapaian strategi. Semua taktik, inisiatif atau proyek yang diajukan harus mempengaruhi satu ukuran strategis atau lebih secara langsung. Jika tidak, pimpinan harus mencari lahan lain untuk menginventasikan sumbernya. Penggunaan Dimensi Kinerja Organisasional untuk Menciptakan Kesejajaran Upaya Satu strategi menggunakan scorecard dan dashboarduntuk menciptakan kesejajaran adalah membangun aliran metrik yang konsisten dengan dimensi-
  • 10. 10 dimensi kunci kinerja pada scorecard organisasi. Setiap unit atau departemen yang beroperasi dituntut untuk mengembangkan serangkaian metrik untuk dimensi- dimensi kunci. Hindari Menggunakan Indikator Berdasarkan Rata-Rata Variasi penutup kebanyakan memberikan pemahaman yang keliru dan harus dihindari dalam mengembangkan scorecard dan dashboard. Bila Mungkin, Kembangkan Indikator Klinis Gabungan untuk Indikator-Indikator Proses dan Hasil sebagai Hasil Pendekatan lain untuk mengembangkan metrik kinerja klinis adalah mempertimbangkan hasil-hasilnya, bukan prosesnya. Pengembangan kuesioner ekperimental dan pendekatan untuk menilai fungsi pasien dijalankan dan dapat meliputi pertanyaan-pertanyaan berikut:  Apakah kesakitan mengendalikan harapan saya?  Apakah saya sekarang menjadi lebih baik berkat perawatan yang saya terima?  Apakah saya dapat bekerja sesuai tingkat yang saya harapkan?  Apakah fungsi kerja saya kembali seperti sebelum saya sakit atau terluka?  Apakah sayamenerima bantuan yang saya perlukan untuk menangani kondisi yang berlangsung?  Apakah saya mengetahui hal-hal yang salah menyangkut perawatan yang saya jalani, yang memperlambat kesembuhan atau membahayakan kondisi saya? Jika Mungkin, Gunakan Data Komparatif dan Patokan Eksternal Bila mungkin, gunakan data patokan eksternal untuk menetapkan standar dan target. Banyak organisasi yang melacak mortalitas dan tingkat masuk kembali ke rumah sakit melalui scorecard. Mortalitas menjadi ukuran kinerja yang lebih kuat
  • 11. 11 ketika disesuaikan dengan risiko dan dibandingkan dengan organisasi lain untuk membuat kerangka referensi. Pembandingan terhadap rata-rata kelompok sesama cenderung mendorong ke ukuran sedang dan membelokkan perhatian dari arti penting yang diharapkan yang dipantau melalui ukuran kinerja. Ubah Sistem Kepemimpinan Satu kesalahan yang diperbuat organisasi adalah membangun dashboard dan scorecard yang rumit namun kemudian gagal mengubah cara kerja sistem kepemimpinan. Scorecard dan dashboard dengan cepat menjadi upaya pemenuhan atau sesuatu yang dilakukan demi The Joint Commission di luar”kerja nyata” organisasi. Pimpinan seharusnya menjadikan tinjauan pengukuran sebagai bagian integral kerjanya. Saat pimpinan senior meninjau departemen atau unit yang beroperasi, scorecard/dashboardunit tersebut harus menjadi fokus utama mereka. Jika dashboard strategis dikembangkan, peninjauan kemajuannya harus ada setidaknya setiap bulan atau dikoordinasikan dengan siklus pengukuran indikator- indikatornya. Dewan pimpinan harus meninjau kinerja organisasional minimal setiap tiga bulan. Meninjau seharusnya bukan untuk peninjauan semata melainkan dengan tujuan menyetir perubahan dan menyusun prioritas. Fokus pada Hasil, Bukan Aktivitas Sistem dashboard dan scorecard yang dikembangkan dengan baik akan membantu pimpinan fokus kepada hasil, bukan pada aktivitas. Jika hasil-hasil yang diharapkan sudah jelas, maka para pimpinan senior dapat “mengetatkan” keandalan individu dan tim dalam mencapainya. Budayakan Transparansi Pelayanan kesehatan memiliki riwayat kerahasiaan terkait hasil, dengan pandangan kuno bahwa kualitas berkaitan dengan peninjauan rekan dan sebagian merupakan reaksi terhadap lingkungan malapraktik. Transparansi merupakan langkah besar bagi beberapa organisasi, tetapi hasil-hasil yang terpampang pada
  • 12. 12 scorecard organisasi harus didiskusikan secara terbuka dan disebarkan kepada para pegawai dan staf klinis. Idealnya, hasil-hasil tersebut juga diungkapkan kepada komunitas yang mereka layani. Begitu pula dengan ukuran-ukuran strategis. Pengetahuan dan peningkatan mengenai proses-proses kunci yang mendukung suatu strategi akan sulit dibangun jika strategi dan ukuran strategisnya dirahasiakan. Studi Kasus: Rumah Sakit St. Joseph St. Joseph Hospital (SJH) di Orange, California, adalah rumah sakit induk dari St. Joseph Health System (SJHS), disponsori oleh para suster St. Joseph di Orange. Sistem tersebut terdiri atas 14 rumah sakit, semua di California kecuali satu Covenant Health di Texas. SJH dan Covenant Health adalah dua organisasi kesehatan terbesar dalam sistem. SJHS termasuk penganut dan pengembang pertama pendekatan sistem dalam mengumpulkan dan melaporkan serangkaian indikator kinerja umum. Dengan empat dimensi kerangka pedoman kualitas (finansial, sumber daya manusia, klinis dan kepuasan), perusahaan mengoleksi serangkaian indikator kinerja per bulan dari setiap rumah sakit dalam sistem, kemudian mengembangkan diagram radar. Secara periodik, informasi dibagikan dengan dewan sistem kesehatan. Diagram digunakan untuk melihat kemajuan yang dicapai, dan hasil-hasil dimanfaatkan dalam proses peninjauan kinerja CEO secara individu. Diagram run atau kontrol menjadi pendukung indikator dari diagram radar. SJHS inovatif dalam mengembangkan scorecard-nya, menggunakan informasi yang diperbarui setiap bulan, yang dapat diakses melalui jaringan dalam sistem. Dewan pimpinan rumah sakit merasa cara ini berguna untuk melacak performa di dalam sistem, namun bukan perangkat yang tepat untuk mewujudkan perubahandi SJH. Pada awal 2002, Larry Aisworth, CEO, menyadari bahwa diperlukan susunan ukuran lain pada strategi organisasi agar terus maju dan tetap kompetitif dalam pasar Orange County. Jajaran pimpinan senior kemudian memeriksa business plan-nya dan mereka menyimpulkan bahwa semua tujuan yang diajukan dapat digolongkan ke dalam lima kelompok strategis (Figure 10.9).
  • 13. 13 Untuk setiap strategi, tim pimpinan senior dan petugas klinis dibentuk untuk mengembangkan ukuran-ukuran strategis tertentu dan mengidentifikasi taktik yang diperlukan. Pengembangan peta strategi visual dan ukuran-ukuran terkait untuk setiap taktik membantu rumah sakit mencapai sasarannya dalam mengintegrasikan mutu, bisnis dan rencana-rencana strategis yang sebelumnya terpisah-pisah. Pimpinan rumah sakit memandang bahwa peta strategi penting untuk menciptakan kesejajaran dan fokus. Dashboard ukuran-ukuran kunci juga dikembangkan untuk setiap strategi. Tim pimpinan senior meninjau dashboard ini setiap bulan dan mengungkapkan hasilnya dengan dewan setiap tiga bulan. Ainsworth dan tim kepemimpinannya membuat perubahan dalam sistem kepemimpinan dan memulai peninjauan setiap strategi secara rutin, terjadwal dan mendalam. Dengan memperjelas strategi-strategi organisasi, mengembangkan ukuran strategis utama masing-masing, menggunakan ukuran-ukuran strategis untuk memprioritaskan taktik yang diajukan, dan menerapkan perubahan dalam sistem kepemimpinan pada strategi, hasil yang diperoleh adalah peningkatan kesejajaran organisasional dalam proses-proses SJHS dan menambah efektivitas organisasi. SJHS juga menerima efek positif pada jaringan sistem untuk indikator kinerja. Kesimpulan Organisasi pelayanan kesehatan merupakan organisasi penyampaian pelayanan yang kompleks. Kinerjanya diukur melalui berbagai dimensi, termasuk finansial, pengalaman pasien, hasil klinis, keterlibatan petugas dan keselamatan pasien. Scorecard dan dashboard adalah perangkat kepemimpinan dan pengaturan yang berguna untuk membangun fokus dan kesejajaran dalam organisasi tentang hal-hal yang akan ditingkatkan dan penting untuk mengenali kemajuan pada tujuan- tujuan strategis.
  • 14. 14 Sumber : Chapter 10 Buku The Health care Quality Book