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Christophe Keromen
accompagnateur agile

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DUR  DE  CHANGER  !
2
FRANCIS  BLANCHE
"FACE  AU  MONDE  QUI  CHANGE,  

IL  VAUT  MIEUX  PENSER  LE  CHANGEMENT  

QUE  CHANGER  LE  PANSEMENT."
Une  Conf-­‐errance
4
Gregory  Bateson,  chercheur  à  L’école  de  Palo  Alto,

  a  défini  2  types  de  changement.    
Le  CHANGEMENT  1  permet  de  maintenir  le  système  en  équilibre.    
Le  CHANGEMENT  2  permet  le  changement  du  système.
PENSER  LE  CHANGEMENT
"La  théorie  n’est  pas  l’ennemie  de  la  pratique.  

Elle  en  est  la  sœur  siamoise,  la  confidente,  

l’indispensable  accompagnatrice.    
La  théorie  c’est  savoir  que  l’on  a  une  paire  de  lunettes  sur  les  yeux  

qui  nous  fait  voir  la  réalité  d’une  certaine  façon.
Arnaud  Tonnellé  -­‐  65  outils  
pour  accompagner  le  
changement  ed.  Eyrolles
DES  MODÈLES  POUR  
Consensus  sur  le  changement  
Nécessité  vitale  
Approche  systémique

atelier  :  vos  meilleures  stratégies  pour  ne  
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atelier  :  quels  sont  vos  chapitres  ?  
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atelier  :  sacrifices  et  auto-­‐indulgences
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7
«  Rien  n'est  permanent,  sauf  le  changement.  »  
Héraclite  d'Ephèse  
!
«  Il  n'existe  rien  de  constant  si  ce  n'est  le  changement.  »  
Bouddha
"It  is  not  necessary  to  change.    
Survival  is  not  mandatory."    
-­‐W.  Edwards  Deming
"You  cannot  solve  current  problems  with  current  
thinking.  Current  problems  are  the  results  of  
current  thinking."
"The  definition  of  insanity  is  doing  the  same  thing  over  
and  over  again  and  expecting  different  results".  
Albert  Einstein
"Plus  de  la  même  chose  produit  plus  du  même  
résultat".    Watzlawick  (école  de  Palo-­‐Alto)
"Life  is  what  happens  to  you  while  you're  busy  
making  other  plans."  -­‐-­‐  John  Lennon
ET  POURTANT  
UNE  NÉCESSITÉ  VITALE
IMPROVISER  ET  S’ADAPTER
13
LE  SECOND  PILIER  EST  L'IMPROVISATION  
Comme  un  système  vivant  est  inévitablement  une  petite  fraction  de  
l'univers  global  dans  lequel  il  existe,  il  ne  peut  contrôler  tous  les  
changements  et  vicissitudes  auxquels  l'environnement  sera  exposé  et  
doit  donc  avoir  un  moyen  de  modifier  son  programme.    
Si,  par  exemple,  à  une  période  de  climat  chaud  succède  une  ère  
glaciaire  qui  rend  le  programme  moins  efficace,  le  système  devra  
MODIFIER  SON  PROGRAMME  POUR  SURVIVRE.    
Sur  Terre,  nous  procédons  pour  cela  à  des  mutations  de  notre  ADN.
biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science 

version originale dans l’édition du 22 mars 2002.
http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
LE  SIXIÈME  PILIER  EST  L'ADAPTABILITÉ
Par  exemple,  un  être  humain  qui  met  la  main  au  feu  connaît  une  
expérience  douloureuse,  mais  l'individu  doit  immédiatement  retirer  sa  
main  du  feu  pour  éviter  une  blessure  permanente.    
Cette  réaction  comportementale  à  la  douleur  est  essentielle  à  la  
survie  ;  c'est  une  réaction  fondamentale  des  systèmes  vivants  appelée  
RÉTROACTION.
biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science 

version originale dans l’édition du 22 mars 2002.
http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
SYSTÉMIQUE
NOUS  MAÎTRISONS  L’ART  DU  NON-­‐CHANGEMENT
16
SYSTÈME
Un  ensemble  d’éléments  en  INTERACTIONS  

dans  la  poursuite  d’une  ou  de  plusieurs  finalités  spécifiques.
DÉFINITION  D’UN  SYSTÈME  ?
Les  individus  et  leurs  interactions
PO SM Dev
Dev
Dev
Dev
Dev
PALO-­‐ALTO
Le  tout  est  supérieur  à  la  somme  des  parties  
Principe  d’homéostasie  
Causalité  circulaire  
Prophétie  auto-­‐réalisatrice  
Réalités  du  premier  et  second  ordre
Pas  d’objectivité  de  l’observateur
65  outils  pour  accompagner  le  changement  A  Tonnelé  p  303
EXEMPLE  DE  QUESTIONS  SYSTÉMIQUES
Trois  types  de  questions  :  
Pourquoi  n’avez-­‐vous  pas  su  prévoir  cette  concurrence  ?  
COMMENT  avez-­‐vous  fait  pour  ne  pas  avoir  su  prévoir  cette  
concurrence  ?  
COMMENT  faites-­‐vous  pour  RÉUSSIR  à  ne  pas  prévoir  les  
difficultés  ?
Systémique  et  entreprise  J-­‐A  Malarewicz  p  138
Soit  une  entreprise,  jusque-­‐là  en  position  dominante  dans  son  secteur  
d’activité,  

et  qui  est  dans  une  situation  difficile  face  à  une  concurrence  qu’elle  n’a  
pas  su  prévoir  et  anticiper.
Vos  10  meilleures  stratégies  

pour  ne  pas  changer  ?
Partage
MODÈLE  D’HUDSON
MODÉLISER  LE  CHANGEMENT  D’ÉPOQUE  
DU  LINÉAIRE  AU  CYCLIQUE
22
TROIS  PRINCIPES
Rien  n’est  immuable  
Nous  sommes  en  constante  évolution  
Mieux  nous  connaissons  et  laissons  s’exprimer  notre  être  essentiel,  
plus  nos  actions  tendent  à  s’ajuster  à  notre  nature  profonde.  Il  est  
donc  nécessaire  de  bien  nous  connaître  afin  d’effectuer  les  bons  
choix  pour  l’orientation  de  notre  vie.  
Nous  pouvons  diriger  notre  changement,  nos  évolutions  
Considérons  que  notre  devenir,  le  résultat  de  notre  évolution,  est  
en  grande  partie  le  résultat  de  nos  choix.  Nous  avons  la  faculté  de  
pouvoir  choisir  nos  objectifs,  puis  de  diriger  nos  actions  en  fonction  
de  ce  que  nous  voulons  devenir.  
4 AXES DU CHANGEMENT
Hier Aujourd’hui
Stabilité  -­‐  Statu  Quo

Deux  périodes  dans  la  vie  :  

l’enfance  et  l’âge  adulte
Changement  permanent

nous  évoluons  perpétuellement  

et  ce  phénomène  s’accélère
Évolution  linéaire

Lendemains  meilleurs  qui  permettent  de  
progresser  pas  à  pas,  automatiquement  
(promotion)
Développement  cyclique

Nous  construisons  notre  vie  comme  un  
livre,  chapitre  par  chapitre  

avec  des  transitions  entre  les  chapitres
Apprentissage uniquement 

pendant l’enfance
Apprentissage  constant

apprendre  à  apprendre
Vie  déterminée  par  l’environnement

social,  culturel,  religieux…
Agir  sur  son  environnement  
pro-­‐actif,  clarifier  ses  projets  de  vie,  ses  
valeurs,  sa  raison  d’être
"Ces  règles  ne  pouvaient  fonctionner  que  dans  une  culture  forte  

en  continuité,  contrôle,  et  autorité  de  consensus."  

Frederic  M.  Hudson,  The  Handbook  of  coaching,  1999
4 PHASES DU CHANGEMENT
Haute  énergie
Basse  énergie
1)  faites-­‐vous  des  liens  avec  l’Agilité  ?  
2)  QUELS  CHAPITRES  de  votre  vie  

avez-­‐vous  déjà  écrits  ?
Partage
QUE  SE  PASSE-­‐T-­‐IL  DANS  
NOTRE  TÊTE  ?
UNE  PETITE  COUCHE  DE  NEUROSCIENCES
28
http://www.entreprises-­‐et-­‐cultures-­‐numeriques.org/changer-­‐de-­‐modele-­‐collaboratif/
Bernadette LECERF-THOMAS
MÉMOIRE  ET  FUTUR
La  mémoire  est  constituée  par  les  expériences  passées.  

La  plasticité  cérébrale  permet  la  mémorisation  au  travers  de  
modifications  anatomiques  du  cerveau.  

Elle  s’exprime  par  la  mise  en  réseaux  de  neurones.  

Les  usages  répétitifs  de  ces  réseaux  amènent  à  des  routines  cognitives  
très  performantes.    
La  mémoire  du  futur  (se  souvenir  de  ce  que  l’on  fera  demain,  se  
projeter  dans  le  futur  pour  prendre  des  décisions)  présente  la  
particularité  d’utiliser  les  mêmes  zones  du  cerveau  que  celles  du  passé.
MÉMOIRE  ET  FUTUR
La  personne  qui  n’a  pas  travaillé  ses  représentations  du  futur  

en  faisant  des  hypothèses,  en  questionnant  les  idées  reçues,  

VA  NATURELLEMENT  ENVISAGER  LE  FUTUR  

AVEC  SES  REPRÉSENTATIONS  DU  PASSÉ.    
Le  travail  sur  la  vision  avec  un  minimum  de  travail  prospectif  fondé  sur  
des  apports  d’informations  est  indispensable  à  l’équipe  qui  doit  
conduire  une  transformation.    
SINON,  

LES  ROUTINES  COGNITIVES,  LES  ÉVALUATIONS  ÉMOTIONNELLES  ….  
REPRENDRONT  LE  POUVOIR  À  LA  PREMIÈRE  OCCASION.  
MÉMOIRE  PROCÉDURALE
L’humain  dispose  de  différents  types  de  mémoire.    
Trois  pour  les  connaissances,  un  pour  les  compétences.    
!
La  mémoire  des  compétences,  MÉMOIRE  PROCÉDURALE,  sert  à  «  
savoir  faire  du  vélo  ».  Cette  mémoire  est  celle  que  nous  utilisons  pour  
élaborer  des  stratégies,  pour  coordonner  nos  gestes  ou  pour  soutenir  
une  argumentation.  Elle  est  particulièrement  solide,  savoir  faire  du  
vélo  ne  s’oublie  pas.
DÉSAPPRENDRE  POUR  APPRENDRE
Quand  nous  voulons  changer  les  automatismes  de  la  mémoire  procédurale,  

deux  mouvements  doivent  se  coordonner  dans  le  cerveau  :  
• l’inhibition  de  routines  cognitives  acquises  

(celles  qui  sont  à  remettre  en  cause)    
• l’élaboration  de  nouveaux  circuits  neuronaux  
C’est  en  mettant  en  œuvre  le  projet  que  ce  travail  va  se  faire.    
La  mémoire  procédurale  se  constitue  dans  un  processus  d’essai-­‐erreur.    
Vive  les  tâtonnements  et  les  expérimentations  !
  SIMULTANÉMENT
CHANGER  ?
Changer  les  comportements Former  -­‐  expliquer  
con-­‐Vaincre
CE PI
Sentiment  d’urgence
EI
le  rôle  des  émotions
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Kotter
LE  COÛT  DU  CHANGEMENT
NELSON  ZINK,  AUTEUR  DE  "THE  STRUCTURE  OF  DELIGHT"    
LE  COÛT  DU  SACRIFICE  -­‐  1995
34
Le  désir  seul  ne  suffit  pas…  
…il  y  a  un  peƒt  problème  appelé  RÉALITÉ.
36
Le  coût  du  changement  ?
vous  ne  pouvez  

rester  le  même  ET  changer  
Au  centre  du  concept  de  changement,  

il  y  a  un  fait  très  simple  :  

TOUT  CHANGEMENT  DEMANDE  SACRIFICE.    
Pour  que  quelque  chose  puisse  changer,  

quelque  chose  doit  être  payé,  

abandonné  ou  mis  de  côté.  
Le  changement  devient  alors  une  DÉCISION    
“Quels  sont  les  coûts  ?    
Qu’est-­‐ce  que  je  dois  lâcher  ?”
NEURO-­‐SCIENCES
Chercher  des  voies  nouvelles  avec  les  représentations  du  passé  est  
impossible.  
L’ouverture  des  perceptions,  l’exploration  d’autres  positions,  la  remise  
en  cause  des  croyances,  le  déplacement  de  l’attention  sont  des  
passages  obligés  pour  le  cerveau  de  l’innovateur.  
Bernadette LECERF-THOMAS
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et  ACCEPTEZ-­‐VOUS  

les  sacrifices  nécessités  

par  votre  objectif  ?
par  exemple,  quels  sacrifices  pour  plus  d’agilité  ?
Partage
L’AUTO-­‐DISCIPLINE
LE  TRUC  QU’ON  N’AIME  PAS  TROP…
41
La  plupart  des  changements  désirés  requièrent  l’installation  ou  l’amélioration  
d’une  autodiscipline.  Bien  que  nous  voulions  souvent  considérer  
l'autodiscipline  comme  un  comportement  isolé,  évité  avec  bonheur  
jusqu’à  ce  qu’il  ne  soit  absolument  nécessaire,  il  est  central  à  la  plupart  de  
nos  tentatives.
L’autodiscipline  peut  seulement  s’accomplir  au  dépens  de  l’auto-­‐
indulgence.    
Une  certaine  dose  d’auto-­‐indulgence  devra  être  sacrifiée.  

Discipline  et  indulgence  sont  anƒthéƒques.    
POUR  ÊTRE  PLUS  DISCIPLINÉS,  NOUS  DEVONS  ABANDONNER  UNE  
CERTAINE  DOSE  DE  SPONTANÉITÉ.  
Et  pour  beaucoup,  ceci  consƒtue  un  sacrifice  inacceptable.  
aspect  moins  conscient  de  frustraƒon  

a‡aché  à  la  rencontre  d'un  "pas  possible",  

UNE  ESPÈCE  DE  "NON"  IMPOSÉ  AU  DÉSIR  DE  TOUTE  PUISSANCE  

qui  sommeille  au  cœur  de  chaque  être  humain,  de  chaque  enfant.  
François  Balta
Le  point-­‐clé  de  l’auto-­‐discipline  n’est  pas  de  se  refuser  la  saƒsfacƒon,  
c’est  de  repousser  la  saƒsfacƒon  

jusqu’à  ce  qu’une  tâche  parƒculière  soit  accomplie.    
Cela  peut  signifier  dix  minutes  ou  cela  peut  signifier  dix  ans.    
C’est  une  quesƒon  de  temps  :  

“quand  connaîtrai-­‐je  la  saƒsfacƒon  ?”.  
Toutes  les  stratégies  efficaces  d'autodiscipline  conƒennent  

ces  deux  éléments  :
1)  la  perception  de  la  tâche  adéquatement  découpée

2)  une  certaine  perception  de  la  satisfaction  résultant  de  la  complétion  de  la  tâche.
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Changer le pansement ou Penser le changement ?

  • 1. Christophe Keromen accompagnateur agile
 de la performance des personnes, des équipes et des organisations www.ckti.com www.coactiv.fr @ckeromen @HelloCoactiv http://fr.slideshare.net/ckti/presentations
  • 3. FRANCIS  BLANCHE "FACE  AU  MONDE  QUI  CHANGE,  
 IL  VAUT  MIEUX  PENSER  LE  CHANGEMENT  
 QUE  CHANGER  LE  PANSEMENT." Une  Conf-­‐errance
  • 4. 4 Gregory  Bateson,  chercheur  à  L’école  de  Palo  Alto,
  a  défini  2  types  de  changement.     Le  CHANGEMENT  1  permet  de  maintenir  le  système  en  équilibre.     Le  CHANGEMENT  2  permet  le  changement  du  système.
  • 5. PENSER  LE  CHANGEMENT "La  théorie  n’est  pas  l’ennemie  de  la  pratique.  
 Elle  en  est  la  sœur  siamoise,  la  confidente,  
 l’indispensable  accompagnatrice.     La  théorie  c’est  savoir  que  l’on  a  une  paire  de  lunettes  sur  les  yeux  
 qui  nous  fait  voir  la  réalité  d’une  certaine  façon. Arnaud  Tonnellé  -­‐  65  outils   pour  accompagner  le   changement  ed.  Eyrolles DES  MODÈLES  POUR  
  • 6. Consensus  sur  le  changement   Nécessité  vitale   Approche  systémique
 atelier  :  vos  meilleures  stratégies  pour  ne   pas  changer  ?   Modèle  d’Hudson
 atelier  :  quels  sont  vos  chapitres  ?   Que  se  passe-­‐t-­‐il  dans  notre  tête  ?   La  courbe  du  changement   Le  coût  du  changement
 atelier  :  sacrifices  et  auto-­‐indulgences
  • 7. ET  POURTANT     UN  CERTAIN  CONSENSUS… D’HÉRACLITE  …   …À  JOHN  LENNON 7
  • 8. «  Rien  n'est  permanent,  sauf  le  changement.  »   Héraclite  d'Ephèse   ! «  Il  n'existe  rien  de  constant  si  ce  n'est  le  changement.  »   Bouddha
  • 9. "It  is  not  necessary  to  change.     Survival  is  not  mandatory."     -­‐W.  Edwards  Deming
  • 10. "You  cannot  solve  current  problems  with  current   thinking.  Current  problems  are  the  results  of   current  thinking." "The  definition  of  insanity  is  doing  the  same  thing  over   and  over  again  and  expecting  different  results".   Albert  Einstein
  • 11. "Plus  de  la  même  chose  produit  plus  du  même   résultat".    Watzlawick  (école  de  Palo-­‐Alto)
  • 12. "Life  is  what  happens  to  you  while  you're  busy   making  other  plans."  -­‐-­‐  John  Lennon
  • 13. ET  POURTANT   UNE  NÉCESSITÉ  VITALE IMPROVISER  ET  S’ADAPTER 13
  • 14. LE  SECOND  PILIER  EST  L'IMPROVISATION   Comme  un  système  vivant  est  inévitablement  une  petite  fraction  de   l'univers  global  dans  lequel  il  existe,  il  ne  peut  contrôler  tous  les   changements  et  vicissitudes  auxquels  l'environnement  sera  exposé  et   doit  donc  avoir  un  moyen  de  modifier  son  programme.     Si,  par  exemple,  à  une  période  de  climat  chaud  succède  une  ère   glaciaire  qui  rend  le  programme  moins  efficace,  le  système  devra   MODIFIER  SON  PROGRAMME  POUR  SURVIVRE.     Sur  Terre,  nous  procédons  pour  cela  à  des  mutations  de  notre  ADN. biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science 
 version originale dans l’édition du 22 mars 2002. http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
  • 15. LE  SIXIÈME  PILIER  EST  L'ADAPTABILITÉ Par  exemple,  un  être  humain  qui  met  la  main  au  feu  connaît  une   expérience  douloureuse,  mais  l'individu  doit  immédiatement  retirer  sa   main  du  feu  pour  éviter  une  blessure  permanente.     Cette  réaction  comportementale  à  la  douleur  est  essentielle  à  la   survie  ;  c'est  une  réaction  fondamentale  des  systèmes  vivants  appelée   RÉTROACTION. biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science 
 version originale dans l’édition du 22 mars 2002. http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
  • 16. SYSTÉMIQUE NOUS  MAÎTRISONS  L’ART  DU  NON-­‐CHANGEMENT 16
  • 17. SYSTÈME Un  ensemble  d’éléments  en  INTERACTIONS  
 dans  la  poursuite  d’une  ou  de  plusieurs  finalités  spécifiques.
  • 18. DÉFINITION  D’UN  SYSTÈME  ? Les  individus  et  leurs  interactions PO SM Dev Dev Dev Dev Dev
  • 19. PALO-­‐ALTO Le  tout  est  supérieur  à  la  somme  des  parties   Principe  d’homéostasie   Causalité  circulaire   Prophétie  auto-­‐réalisatrice   Réalités  du  premier  et  second  ordre Pas  d’objectivité  de  l’observateur 65  outils  pour  accompagner  le  changement  A  Tonnelé  p  303
  • 20. EXEMPLE  DE  QUESTIONS  SYSTÉMIQUES Trois  types  de  questions  :   Pourquoi  n’avez-­‐vous  pas  su  prévoir  cette  concurrence  ?   COMMENT  avez-­‐vous  fait  pour  ne  pas  avoir  su  prévoir  cette   concurrence  ?   COMMENT  faites-­‐vous  pour  RÉUSSIR  à  ne  pas  prévoir  les   difficultés  ? Systémique  et  entreprise  J-­‐A  Malarewicz  p  138 Soit  une  entreprise,  jusque-­‐là  en  position  dominante  dans  son  secteur   d’activité,  
 et  qui  est  dans  une  situation  difficile  face  à  une  concurrence  qu’elle  n’a   pas  su  prévoir  et  anticiper.
  • 21. Vos  10  meilleures  stratégies  
 pour  ne  pas  changer  ? Partage
  • 22. MODÈLE  D’HUDSON MODÉLISER  LE  CHANGEMENT  D’ÉPOQUE   DU  LINÉAIRE  AU  CYCLIQUE 22
  • 23. TROIS  PRINCIPES Rien  n’est  immuable   Nous  sommes  en  constante  évolution   Mieux  nous  connaissons  et  laissons  s’exprimer  notre  être  essentiel,   plus  nos  actions  tendent  à  s’ajuster  à  notre  nature  profonde.  Il  est   donc  nécessaire  de  bien  nous  connaître  afin  d’effectuer  les  bons   choix  pour  l’orientation  de  notre  vie.   Nous  pouvons  diriger  notre  changement,  nos  évolutions   Considérons  que  notre  devenir,  le  résultat  de  notre  évolution,  est   en  grande  partie  le  résultat  de  nos  choix.  Nous  avons  la  faculté  de   pouvoir  choisir  nos  objectifs,  puis  de  diriger  nos  actions  en  fonction   de  ce  que  nous  voulons  devenir.  
  • 24. 4 AXES DU CHANGEMENT Hier Aujourd’hui Stabilité  -­‐  Statu  Quo
 Deux  périodes  dans  la  vie  :  
 l’enfance  et  l’âge  adulte Changement  permanent
 nous  évoluons  perpétuellement  
 et  ce  phénomène  s’accélère Évolution  linéaire
 Lendemains  meilleurs  qui  permettent  de   progresser  pas  à  pas,  automatiquement   (promotion) Développement  cyclique
 Nous  construisons  notre  vie  comme  un   livre,  chapitre  par  chapitre  
 avec  des  transitions  entre  les  chapitres Apprentissage uniquement 
 pendant l’enfance Apprentissage  constant
 apprendre  à  apprendre Vie  déterminée  par  l’environnement
 social,  culturel,  religieux… Agir  sur  son  environnement   pro-­‐actif,  clarifier  ses  projets  de  vie,  ses   valeurs,  sa  raison  d’être
  • 25. "Ces  règles  ne  pouvaient  fonctionner  que  dans  une  culture  forte  
 en  continuité,  contrôle,  et  autorité  de  consensus."  
 Frederic  M.  Hudson,  The  Handbook  of  coaching,  1999
  • 26. 4 PHASES DU CHANGEMENT Haute  énergie Basse  énergie
  • 27. 1)  faites-­‐vous  des  liens  avec  l’Agilité  ?   2)  QUELS  CHAPITRES  de  votre  vie  
 avez-­‐vous  déjà  écrits  ? Partage
  • 28. QUE  SE  PASSE-­‐T-­‐IL  DANS   NOTRE  TÊTE  ? UNE  PETITE  COUCHE  DE  NEUROSCIENCES 28 http://www.entreprises-­‐et-­‐cultures-­‐numeriques.org/changer-­‐de-­‐modele-­‐collaboratif/ Bernadette LECERF-THOMAS
  • 29. MÉMOIRE  ET  FUTUR La  mémoire  est  constituée  par  les  expériences  passées.  
 La  plasticité  cérébrale  permet  la  mémorisation  au  travers  de   modifications  anatomiques  du  cerveau.  
 Elle  s’exprime  par  la  mise  en  réseaux  de  neurones.  
 Les  usages  répétitifs  de  ces  réseaux  amènent  à  des  routines  cognitives   très  performantes.     La  mémoire  du  futur  (se  souvenir  de  ce  que  l’on  fera  demain,  se   projeter  dans  le  futur  pour  prendre  des  décisions)  présente  la   particularité  d’utiliser  les  mêmes  zones  du  cerveau  que  celles  du  passé.
  • 30. MÉMOIRE  ET  FUTUR La  personne  qui  n’a  pas  travaillé  ses  représentations  du  futur  
 en  faisant  des  hypothèses,  en  questionnant  les  idées  reçues,  
 VA  NATURELLEMENT  ENVISAGER  LE  FUTUR  
 AVEC  SES  REPRÉSENTATIONS  DU  PASSÉ.     Le  travail  sur  la  vision  avec  un  minimum  de  travail  prospectif  fondé  sur   des  apports  d’informations  est  indispensable  à  l’équipe  qui  doit   conduire  une  transformation.     SINON,  
 LES  ROUTINES  COGNITIVES,  LES  ÉVALUATIONS  ÉMOTIONNELLES  ….   REPRENDRONT  LE  POUVOIR  À  LA  PREMIÈRE  OCCASION.  
  • 31. MÉMOIRE  PROCÉDURALE L’humain  dispose  de  différents  types  de  mémoire.     Trois  pour  les  connaissances,  un  pour  les  compétences.     ! La  mémoire  des  compétences,  MÉMOIRE  PROCÉDURALE,  sert  à  «   savoir  faire  du  vélo  ».  Cette  mémoire  est  celle  que  nous  utilisons  pour   élaborer  des  stratégies,  pour  coordonner  nos  gestes  ou  pour  soutenir   une  argumentation.  Elle  est  particulièrement  solide,  savoir  faire  du   vélo  ne  s’oublie  pas.
  • 32. DÉSAPPRENDRE  POUR  APPRENDRE Quand  nous  voulons  changer  les  automatismes  de  la  mémoire  procédurale,  
 deux  mouvements  doivent  se  coordonner  dans  le  cerveau  :   • l’inhibition  de  routines  cognitives  acquises  
 (celles  qui  sont  à  remettre  en  cause)     • l’élaboration  de  nouveaux  circuits  neuronaux   C’est  en  mettant  en  œuvre  le  projet  que  ce  travail  va  se  faire.     La  mémoire  procédurale  se  constitue  dans  un  processus  d’essai-­‐erreur.     Vive  les  tâtonnements  et  les  expérimentations  !  SIMULTANÉMENT
  • 33. CHANGER  ? Changer  les  comportements Former  -­‐  expliquer   con-­‐Vaincre CE PI Sentiment  d’urgence EI le  rôle  des  émotions Approche  Orientée  SolutionsConfiance  -­‐  Encouragement Kotter
  • 34. LE  COÛT  DU  CHANGEMENT NELSON  ZINK,  AUTEUR  DE  "THE  STRUCTURE  OF  DELIGHT"     LE  COÛT  DU  SACRIFICE  -­‐  1995 34
  • 35. Le  désir  seul  ne  suffit  pas…   …il  y  a  un  peƒt  problème  appelé  RÉALITÉ.
  • 36. 36 Le  coût  du  changement  ? vous  ne  pouvez  
 rester  le  même  ET  changer  
  • 37. Au  centre  du  concept  de  changement,  
 il  y  a  un  fait  très  simple  :  
 TOUT  CHANGEMENT  DEMANDE  SACRIFICE.     Pour  que  quelque  chose  puisse  changer,  
 quelque  chose  doit  être  payé,  
 abandonné  ou  mis  de  côté.  
  • 38. Le  changement  devient  alors  une  DÉCISION     “Quels  sont  les  coûts  ?     Qu’est-­‐ce  que  je  dois  lâcher  ?”
  • 39. NEURO-­‐SCIENCES Chercher  des  voies  nouvelles  avec  les  représentations  du  passé  est   impossible.   L’ouverture  des  perceptions,  l’exploration  d’autres  positions,  la  remise   en  cause  des  croyances,  le  déplacement  de  l’attention  sont  des   passages  obligés  pour  le  cerveau  de  l’innovateur.   Bernadette LECERF-THOMAS http://www.entreprises-­‐et-­‐cultures-­‐numeriques.org/changer-­‐de-­‐modele-­‐collaboratif/
  • 40. Connaissez-­‐vous  
 et  ACCEPTEZ-­‐VOUS  
 les  sacrifices  nécessités  
 par  votre  objectif  ? par  exemple,  quels  sacrifices  pour  plus  d’agilité  ? Partage
  • 41. L’AUTO-­‐DISCIPLINE LE  TRUC  QU’ON  N’AIME  PAS  TROP… 41
  • 42. La  plupart  des  changements  désirés  requièrent  l’installation  ou  l’amélioration   d’une  autodiscipline.  Bien  que  nous  voulions  souvent  considérer   l'autodiscipline  comme  un  comportement  isolé,  évité  avec  bonheur   jusqu’à  ce  qu’il  ne  soit  absolument  nécessaire,  il  est  central  à  la  plupart  de   nos  tentatives.
  • 43. L’autodiscipline  peut  seulement  s’accomplir  au  dépens  de  l’auto-­‐ indulgence.     Une  certaine  dose  d’auto-­‐indulgence  devra  être  sacrifiée.  
 Discipline  et  indulgence  sont  anƒthéƒques.     POUR  ÊTRE  PLUS  DISCIPLINÉS,  NOUS  DEVONS  ABANDONNER  UNE   CERTAINE  DOSE  DE  SPONTANÉITÉ.   Et  pour  beaucoup,  ceci  consƒtue  un  sacrifice  inacceptable.  
  • 44. aspect  moins  conscient  de  frustraƒon  
 a‡aché  à  la  rencontre  d'un  "pas  possible",  
 UNE  ESPÈCE  DE  "NON"  IMPOSÉ  AU  DÉSIR  DE  TOUTE  PUISSANCE  
 qui  sommeille  au  cœur  de  chaque  être  humain,  de  chaque  enfant.   François  Balta
  • 45. Le  point-­‐clé  de  l’auto-­‐discipline  n’est  pas  de  se  refuser  la  saƒsfacƒon,   c’est  de  repousser  la  saƒsfacƒon  
 jusqu’à  ce  qu’une  tâche  parƒculière  soit  accomplie.     Cela  peut  signifier  dix  minutes  ou  cela  peut  signifier  dix  ans.     C’est  une  quesƒon  de  temps  :  
 “quand  connaîtrai-­‐je  la  saƒsfacƒon  ?”.  
  • 46. Toutes  les  stratégies  efficaces  d'autodiscipline  conƒennent  
 ces  deux  éléments  : 1)  la  perception  de  la  tâche  adéquatement  découpée
 2)  une  certaine  perception  de  la  satisfaction  résultant  de  la  complétion  de  la  tâche.
  • 47. 1)  faites-­‐vous  des  liens  avec  l’Agilité  ?   2)  Notez  vos  histoires  d’auto-­‐indulgence Partage
  • 48. FIN OU   DÉBUT  ? Le  mur  des  Aha