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Management agile - Entre contrôle et lâcher prise

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"Entre injonction de contrôle de leur hiérarchie et besoin d'autonomie des équipes, les managers sont tiraillés, en déséquilibre"
L’incantation à “plus d’agilité !” est dans toutes les bouches. Sur le terrain, l'expérience des agilistes montre que les initiatives de transformation achoppent souvent sur le middle-management. La résistance des managers intermédiaires semble dépendre des demandes des top-managers, qui se plaignent à leur tour des Codir, COMEX et autres organes de gouvernance. Lesquels rejettent la responsabilité sur le CEO, lequel lui-même subit ses actionnaires…
Si l’on explore l’idée que l’entreprise ne peut être agile sans que le management ne le devienne, quelle peut-être cette posture de “manager agile” ?
Gérez, éliminez les risques, planifiez, garantissez la performance, industrialisez, faites que tout se passe bien, dégraissez. Encouragez l’innovation, soutenez l’auto-organisation, pratiquez la délégation, kiffez le changement, expérimentez, échouez, laissez tomber les plans, le reporting…
Faites que tout soit stable, se déroule comme prévu ET soyez créatif et innovez !
On devient fou ou c’est possible “en même temps” dans une posture paradoxale ? "Manager / agile" un oxymore ?

Publié dans : Direction et management
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Management agile - Entre contrôle et lâcher prise

  1. 1. 1 Management agile Entre contrôle et lâcher-prise BBL 2020-04-17
  2. 2. Consignes techniques pour le distanciel Pensez à ouvrir la fenêtre de “tchat” nommée “Conversation” dans Zoom Est-ce que vous voyez mon écran ? Est-ce que vous m’entendez ? Pensez à fermer vos micros et à les ré-ouvrir pour échanger Si vous avez casques ou oreillettes, c’est mieux “lever la main” virtuelle pour demander à intervenir et ouvrir alors votre micro
  3. 3. www.ckti.comet www.interventionsbreves.fr Twitter @ckeromen et mail : ckeromen@ckti.com linkedin.com/in/christophekeromen https://www.slideshare.net/ckti/presentations https://www.lesingecuivre.com / Catalyseur agile & systémique favoriser l’émergence de l’intelligence coopérative
  4. 4. 6
  5. 5. Mieux vous connaître Sondage via Zoom 2’
  6. 6. Management / agile Que vous évoquent les mots suivants : « management » « agile » Tensions ? Sondage via Zoom 2’
  7. 7. 10 1) Un besoin d’évolution
  8. 8. Management was designed to solve a very specific problem: how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency. Le management (gestion) a été conçu pour résoudre un problème très spécifique: comment faire les choses avec une reproductibilité parfaite, à une échelle toujours croissante et une augmentation constante de l'efficacité.
  9. 9. 12
  10. 10. 14 https://pixabay.com/fr/users/JBi-Weisendorf-5797981
  11. 11. Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organisations that are as nimble as change itself?
  12. 12. « New set of challenges » Quels sont les challenges que vous identifiez pour votre organisation ? https://www.menti.com/2hnmzbsbqb https://www.mentimeter.com/s/3fc62 d2e36383608487e6918c96e1b9e/613e9 5a422a9 résultats 2’
  13. 13. Le management remis en question… par l’évolution du monde du travail et de la société… 1 et par l’aggravation de l’écart entre discours et réalité
  14. 14. Une opinion tranchée : Peter Senge Je considère que le système de management qui prédomine est fondamentalement condamné à la médiocrité. Il est incapable de faire appel aux ressources que sont l’Intelligence Collective et l’inspiration qui se manifestent quand les personnes travaillent ensemble en donnant le meilleur d’elles-mêmes. Il en résulte que ce système force les gens à travailler de plus en plus dur pour compenser ses propres carences.
  15. 15. Cette tension n’est pas amenée par l’ « agilité » 2 C’est une évolution nécessaire du fonctionnement des entreprises pour s’adapter Ce n’est pas le changement qu’il faut manager, mais le management qu’il faut changer. Le manager Agile, Jérôme Barrand, Ed. Dunod
  16. 16. 24 2) Deux illusions 2
  17. 17. L’agilité est souvent associée à la disparition de la hiérarchie. La ScrumAlliance parle de mythe : « Certainly, a hierarchical structure can significantly impede progress for some companies. But the notion that an enterprise must be flat to be agile is a myth. Agile enterprises don’t just eliminate hierarchy; they rethink roles so that individuals are empowered to maximize business value. » Illusion1 : management = hiérarchie 2https://www.scrumalliance.org/agilematters/articles/management-in-the-age-of-agile
  18. 18. Illusion 2 : agile = autonomie des équipes 2 Peter Senge rappelle que « donner plus de pouvoir à un personnel non préparé, dans une entreprise dépourvue d’unité d’action, peut avoir des retombées négatives. » Jurgen Appelo dans Management 3.0 mentionne la “tragedy of the Commons” de Garrett Hardin 1968, déjà évoquée par Aristote : « Ce qui est commun à tous fait l'objet de moins de soins, car les Hommes s'intéressent davantage à ce qui est à eux qu'à ce qu'ils possèdent en commun avec leurs semblables. » https://fr.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9die_des_biens_communs
  19. 19. Préserver les polarités Avantages du management Avantage de l’autonomie des équipes Inconvénients du management Inconvénients de l’autonomie des équipes article d’Olivier My https://lnkd.in/egpaRXS “Polarity Management : pour plus d’empathie dans la résolution de problèmes complexes” https://metroretro.io/board/By1v-UsP8 Dialogique d’Edgar Morin https://www.youtube.com/watch?v=9R1SBvO7kq8 (1’50) Deux ou plusieurs logiques, deux principes sont unis sans que la dualité se perde dans cette unité. C'est la réalité de leur opposition et la nécessité de leur liaison.
  20. 20. Partir en croisade contre le conservatisme ? Plus la différence de clarté sur le contenu des quadrants diagonaux est grande, plus une personne aura l’impression d’avoir raison et que l’autre a tort. – Barry Johnson Olivier My https://lnkd.in/egpaRXS
  21. 21. Où vivre en polarité ? Olivier My https://lnkd.in/egpaRXS
  22. 22. Posture générative ? Quelle pourrait être la posture générative ? C-à-d préservant les polarités : management ET agilité ? Échanges en sous-groupe dans Zoom Utilisation du tableau blanc pour la synthèse des échanges 10’
  23. 23. 31 3) Une vision systémique 31
  24. 24. http://www.stimulus-conseil.com/wp-
  25. 25. Management nécessaire… 3 Mission du management selon Kotter : « minimiser les risques et s’assurer que le système en cours continue de fonctionner » …mais paradigme du “fonctionnement” insuffisant : pensée mécaniste
  26. 26. Le temps du paradigme systémique Le Moigne 1999 Management Taylorien Entreprise mécaniste Management systémique Entreprise organique Difficile d’évoluer vers une entreprise différente sans intégrer de nouveaux paradigmes Systèmes ouverts Systèmes fermés
  27. 27. “Système : représentation d'un phénomène actif perçu identifiable par ses projets dans un environnement actif, dans lequel il fonctionne et se transforme télélogiquement.” Le Moigne 1990 Autrement dit : considérer l’entreprise comme un système humain dans son aspect fonctionnel et évolutif orienté vers une finalité
  28. 28. Fonctionnel Paradigme Mécanique (Newton - Descartes) Paradigme Systèmes Complexes Adaptatifs Évolutif Finalité HoméostasieApprentissage Tension Scarred by the SARS epidemic that erupted in 2002, China thought they had an airtight response process free from political meddling in place. However, Wuhan local health bureaucrats not wanting to raise an alarm and cause embarrassment suppressed automatic reporting. This fear kept Beijing in the dark and delayed the response. http://gswong.com/black-elephants-in-our-safety-systems/ ManagementAgilité
  29. 29. 4) 3 pièges pour les managers
  30. 30. Piège#1 - Le changement… http://goo.gl/fD7sJ …c’est les autres
  31. 31. Trop de managers pas assez de LEADERS Aider les MANAGERS à apprendre à travailler avec agilité
  32. 32. Piège #2 - Pas de temps pour se transformer
  33. 33. Utilisation à 100% Limiter le travail en cours
  34. 34. Piège #3 - L’approche linéaire
  35. 35. FEEDBACK 45 CYCLES INSPECT & ADAPT
  36. 36. Feedback Co-construction http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/People_jumping_on_the_beach.jp g
  37. 37. Tisser des liens En sous-groupes (Zoom) Réflexion individuelle (3’) : les 3 trucs que vous emportez sur ce sujet ? Idées d’applications ? Échangez sur vos notes, les liens avec votre activité, vos interrogations 5’
  38. 38. 48 5) En synthèse 48
  39. 39. https://ericleleu59.files.wordpress.com/2015/06/echec-individuel.png?w=620
  40. 40. Un changement radical pour le management Et pour les managers
  41. 41. 51 Management 3.0 51 manager la performance individuelle avec prédictivité manager des systèmes sociaux dans la complexité “Redefining leadership: managing the SYSTEM, not the people” Management 1.0
  42. 42. Feedback Merci :-) À vous … https://www.menti.com/njiw7qy4ax https://www.mentimeter.com/s/db3f2 92861f7b5e8cc53036930020c76/d8545 4f2363a résultats 3’
  43. 43. Pour aller plus loin…
  44. 44. Accompagner le management vers l’agilité 55 45 Un article que j’ai écrit sur le blog de Goood! https://blog.goood.com/2017/08/28/acc ompagner-le-management-vers- lagilite/
  45. 45. La métaphore Agile Rocket Démarche modulaire, holistique et respectueuse décrite dans l’Agile Rocket Guide, livre de 220 pages co-écrit en 4 jours de booksprint par 5 agilistes https://ckti.wordpress.com/2017/08/01/agile-rocket-guide-1- 3/
  46. 46. 3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1) Manager une équipe et ses interactions comme on manage un individu, sans prendre en compte la complexité et l’incertitude 2) Ne pas impliquer les managers dans la transformation agile et les considérer comme des vestiges du passé voués à disparaître 3) Considérer que dans une transformation ce sont surtout les autres qui doivent changer Management complexe
  47. 47. Stephen Denning «Notre boulot c’est de s’atteler à rendre le management synonyme d’Agile» S Denning
  48. 48. Management et agilité 59 45 Agile Implementation from a Manager's Perspective https://www.infoq.com/articles/agile-implementation-manager/ • Effective teams are better than individuals • Many managers are afraid of letting their waterfall teams transform to agile • There are a number of dilemnas managers face when working in a waterfall environment • An Agile Coach is a must for successful transformation • There are many obstacles which will be faced during a transition
  49. 49. Management et agilité 6 0 45 SLACK AND THE AGILE MANAGER’S ROLE: BE THE SLACK https://www.leadingagile.com/2017/01/slack-agile-managers-role/ Just to be clear, agile managers should not: • make assignments • hand out work • direct people or tell them what to do • make the hiring decision solo • do work • be an individual contributor • be a hero Well, gosh, then shat should a manager do? L’article évoque tout ce que le manager peut faire d’autre…
  50. 50. Au-delà des équipes : le flux Klaus Leopold - Rethinking agile - https://www.amazon.fr/Rethinking-Agile-Nothing- Business-Agility/dp/3903205397

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