1.
www.ckti.com et www.interventionsbreves.fr
slideshare : https://www.slideshare.net/ckti/presentations
Twitter @ckeromen et mail : ckeromen@ckti.com
linkedin.com/in/christophekeromen
Christophe Keromen
1
Catalyseur agile et respectueux
de transformation continue et systémique

2.
Peut-on (encore) parler d’agilité
sans parler de Scrum ?

3.
!3
Une histoire de perspective

4.
une HISTOIRE
une CONSTRUCTION de la réalité
DISCLAIMER

5.
On est «agile»
nos équipes sont en Scrum

6.
WHAT:
do we need to preserve?
do we want to change?
do we decide to do?
HOW:
can we reach the goals?
is Agile related to that?
are we designing our change process?
WHY
Why
do we need to change?
HOW
WHAT
Perception
Motivation
impacts on
people-process-structure-tools?
Consistency
Discipline
Clarity
valuesorprinciples
Mindset-Culture
Alignm
ent
agile
Transformation
InspiredbySimonSinek-TheGoldenCirclehttps://youtu.be/l5Tw0PGcyN0
GoldenCircleSTARTWITHWHY!
Contextualisation
Agile is not a process or a method
agile
Scrum
Business
Goals

7.
By ze Book
Peut-on (encore )parler d’agilité
sans parler de Scrum ?

8.
2002

9.
2018

10.
Peut-on parler d‘agilité
sans parler de Scrum ?
OUI !

11.
C’est quoi l’agilité?

12.
Satisfaire vos clients
en livrant rapidement et régulièrement
des fonctionnalités à grande valeur ajoutée
(pour eux)

13.
oui mais pas
avec n’importe qui
dans n’importe quel contexte

14.
Scrum la RECETTE DE l’agilité ?2

15.
«scrum-agilité»
QUI
va être le
PO?
Comment on
contractualise sur la
vélocité?
En tant que
managerle SM me dit
que je n’ai pas le droit
d’assister aux réunions de
l’équipe?
Comment on
fait pour livrertoutes les deux
semaines, nous on travaille sur le
back-office?
CDP,
PMO, AMOA, PO ?
on a besoin d’un rappel sur les
rôles

16.
Question de formation SCRUM:
le PO a-t-il le DROIT d’assister au Daily Meeting ?
Vous rendez-vous compte de l’absurdité de
consacrer du temps, de l’énergie à ce genre de
questions ?
SÉRIEUSEMENT ?
Individus et interactions ?

17.
Qui est responsable de produire de la VALEUR ?
https://www.infoq.com/fr/presentations/scrumday-mary-poppendieck-scaling-dilemma#downloadPdf

18.
22
Que se passe-t-il
AVANT ? Que se passe-t-il
APRÈS ?
Que se passe-t-il
PENDANT ?
Que se passe-t-il
AUTOUR ?

19.
Concevoir
Diriger
Manager
Transformer
Mobiliser
l’intelligence
Collective
Accompagner
l’évolution
des compétences
le produit
le service
l’équipe
Définir et prioriser
le fonctionnel ?
Mettre
en production ?
Coordonner
Synchroniser ?
Produire
Réaliser ?
Scrum
Scrum ne
suffit pas
https://
www.slideshare.net/ckti/
scrum-is-not-
enough-46572651

20.
Palo-Alto :
Quand la Solution
est le PROBLÈME
3

21.
SYSTÈME
une structure organisée,
ouverte sur l’extérieur,
réunissant différents éléments fonctionnant en interaction
pour atteindre un objectif commun
avec des processus de régulation

22.
Un système ne peut pas être contrôlé,
seulement REGULÉ
(boucles de feedback)

23.
1959
1967 : Centre de Thérapie Brève
« concevoir une théorie du changement dans le cadre d’une
théorie explicative interactionnelle du comportement »

24.
Quand la SOLUTION
c’est le PROBLÈME
Stratégie cybernétique :
alors faisons
DIFFÉREMMENT
180°

25.
?
Application du 180° à l’entreprise mécaniste

26.
Scrum :
la Solution est-elle devenue
le PROBLÈME ?
4

27.
http://newsle.com/article/0/88385334/
Scrum ne résout pas les problèmes de développement,
il les rend pleinement visible, et propose un cadre
permettant aux personnes d’explorer différents moyens
de résoudre ces problèmes,
en cycles courts et au travers de petites expériences d’amélioration.
La théorie

28.
Q: Quelle est la plus grande idée fausse
que les professionnels de l'informatique et les responsables informatiques
ont à propos de SCRUM?
"Scrum résout leurs problèmes,
alors que cela ne fait que rendre transparents leurs problèmes pour qu'ils puissent les résoudre"
http://leonardocampos-en.blogspot.fr/2012/04/interview-with-ken-schwaber-it-martini.html

29.
Souplesse adaptative =
savoir discerner les contextes pour appliquer les apprentissages
Hypothèse à considérer :
Scrum a émergé d’un apprentissage dans un contexte donné
le contexte où vous l’appliquez est-il pertinent ?

30.
Le problème de Scrum c’est d’être appliqué comme une solution
et pas pour faire ÉMERGER une solution

31.
Plus de la même chose Scrum
SAFedonne plus du même résultat

32.
« Si vous appelez une queue une jambe,
combien de jambes a un chien ?
Quatre.
Parce que appeler une queue une jambe ne fait pas d'elle une jambe. »

33.
un Scrum plus agile5

34.
Qu’est-ce qui fait que Scrum marche ?
Transparency
(Visible)
Inspect
Adapt
https://www.scrum.org/resources/blog/three-pillars-empiricism-scrum
Iterate
Scrum ne marche pas parce qu’il a trois rôles,
cinq événements et trois artefacts,
mais parce qu’il adhère aux principes Agile sous-jacents
de livraison itérative et incrémentale orientée-valeur
en récoltant fréquemment du feedback client
et en embrassant le changement.

35.
Coopération
Patricia Girard, Sylviane Felix, Muriel Hurtis et Christine Arron
(4x100 m - 2003)
Ce n’est pas l’auto-organisation qui fait marcher Scrum
mais d’abord les équipes pluridisciplinaires qui améliorent
les choses.
Les équipes pluridisciplinaires se traduisent pas des files
d’attente plus courtes, moins de couts de transactions et
beaucoup moins de temps entre la génération d’une erreur
et sa découverte.
Scrum fonctionne en rendant obligatoire un processus qui
réduit automatiquement les files d’attente et la taille des lots.

36.
Des équipes pluridisciplinaire
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/5/52/Ashbury_Rugby.jpg
Les équipes waterfall co-localisées, pluridisciplinaires
travaillant sur une seul ensemble d’exigences,
ont montré des performances 3 à 10 supérieures
à des groupes de personnes en silos multi-localisées
et travaillant sur différents projets
Al Shalloway
Why Scrum Works and How This Tells Us When It Won’t
Focus

37.
20 Principes d’agilité en action
1. Isolement ‘aucune interruption’
2. Focalisation (un sujet à la fois)
3. Time boxing (quoiqu’il arrive)
4. Boucles de rétroaction courtes
5. Ritualisation
6. Facilitateur identifié
7. Priorisation par valeur
8. Adapter la demande à la capacité - Dire "Non"
9. Planification fréquente
10. Coopération & Interactions
11. Auto-organisation
12. Petits lots
13. Délégation claire des responsabilités
14. Gestion des impedimenta
15. Conversations plutôt que documentation
16. Inspecter et adapter
17. Apprentissage par la pratique…
18. …
19. …
20. …
Déconstruire Scrum…
…et expérimenter

38.
A quelle couverture de RISQUE sert le rôle de Product Owner
The Product Owner has responsibility for deciding what work will be done
Syndrome papa-maman : plusieurs interlocuteurs peuvent demander (imposer)
Effet girouette
Réalisation de fonctionnalités non importantes (d’un point de vue valeur)
Processus de décision trop long
Interprétation des besoins
contextuelle…
Risques
Principes
Couverture
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement
tout au long du projet.
Gérer le RISQUE plutôt qu’imposer le rôle

39.
Une approche différente6

40.
De quoi se plaignent
les Entreprises ?
assez rarement de
manquer de Scrum

41.
Agile Right Conditions Canvas Market
Environment
Customer
involvement
Innovation
Type
Modularity
of Work
Impact of
interim Mistakes
1
Customer preferences and solution
options change frequently
Market conditions are
stable and predictable
Close collaboration and rapid
feedback are feasible.
Customers know better what
they want as the process
progresses.
Requirements are clear at the outset and will
remain stable.
Customers are unavailable for constant
collaboration.
Similar work has been done before, and innovators
believe the solutions are clear. Detailed
specifications and work plans can be forecast with
confidence and should be adhered to. Problems
can be solved sequentially in functional silos.
Incremental developments have value, and
customers can use them.
Work can be broken into parts and
conducted in rapid, iterative cycles.
Late changes are manageable.
They provide valuable learning
Problems are complex, solutions are unknown, and the scope
isn’t clearly defined.
Product specifications may change.
Creative breakthroughs and time to market are important.
Cross-functional collaboration is vital.
Customers cannot start testing parts
of the product until everything is
complete.
Late changes are expensive or
impossible.
They may be catastrophic
Ask the client to evaluate the 4 axes from 1 to 5
If more than 2 axes are below 3,
then Agile might not be the right choice

42.
Remonter d’un niveau logique
L'agile Rocket expliquée en 5 minutes !
https://www.youtube.com/watch?
v=AME9gnztZfw
marque déposée par Goood!

43.
ça demande du TEMPS
«Cet essentiel qui est, pour un manager, de prendre le temps de réfléchir à sa pratique,
afin de ne pas se laisser phagocyter par l’urgent.»
Thibaud Brière
http://www.collaboratif-info.fr/actualite/thibaud-briere-le-management-actuel-est-desesperement-conformiste-inhibant-abetissant

44.
y’a bien autre chose que Scrum dans l’agilité
La mise en œuvre de Scrum génère des symptômes récurrents
Scrum est loin de couvrir entièrement l’agilité d’un système
«Palo-Alto» :
Quand la solution, c’est le problème
Scrum la solution qui devient un problème
Décortiquer Scrum pour en ressortir
les principes actifs
Oser expérimenter contextuellement
des approches différentes

45.
«... un principe d’action
qui non pas ordonne mais organise,
non pas manipule mais communique,
non pas dirige mais anime».
Edgar Morin

46.
http://leanagilecamp.fr/
2013 - 88 pages -15€
https://www.bookelis.com/
economie/28089-Agile-Rocket-
Guide.html
2016 - 220 pages - 20€
https://www.amazon.fr/Ce-que-
sport-appris-dagile-ebook
https://www.amazon.fr/dp/
1729126030
2018 - 85 pages - 5€

47.
https://flic.kr/p/3Qyt8T!52

48.
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
This presentation was inspired by the works of many people, and I cannot possibly list
them all. Though I did my very best to attribute all authors of texts and images, and to
recognize any copyrights, if you think that anything in this presentation should be changed,
added or removed, please contact me at ckeromen@ckti.com.