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Peut-on (encore) parler d’agilité sans parler de Scrum ?

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Publié le

Conférence créée pour Agile Tour Nantes 2018
Ou comment en vendant de l’illusion, nous fabriquons nos problèmes d'accompagnement

Ces dernières années, Scrum est devenu synonyme d'équipe agile et SAFe, d'agilité produit multi-équipes. Ces deux méthodologies semblent donc la "solution miracle" pour nombre d’organisations qui pensent avoir résolu leur problème en désignant un Product Owner ou en achetant une certification SAFe.
Comme l'a développé l'école de Palo-Alto, il arrive que les solutions deviennent le problème. Et si Scrum et SAFe étaient devenus les problèmes de l'agilité ?
Certains ont même annoncé la mort d'Agile.
Nous verrons dans cette session les relations et différences entre Agile-IT et agilité, et ce que peut représenter l’agilité au niveau personnel, équipe et organisation. Nous nous intéresserons en particulier au changement de perception que cela suppose. Il n’est pas certain de ne pas parler de paradoxes et de systémique.
Ex. Scrum Professional et SAFe Practitioner Certified, je vous propose d'essayer d'y voir un peu plus clair dans tout ce bazar…

Publié dans : Business
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Peut-on (encore) parler d’agilité sans parler de Scrum ?

  1. 1. www.ckti.com et www.interventionsbreves.fr slideshare : https://www.slideshare.net/ckti/presentations Twitter @ckeromen et mail : ckeromen@ckti.com linkedin.com/in/christophekeromen Christophe Keromen 1 Catalyseur agile et respectueux de transformation continue et systémique
  2. 2. Peut-on (encore) parler d’agilité sans parler de Scrum ?
  3. 3. !3 Une histoire de perspective
  4. 4. une HISTOIRE une CONSTRUCTION de la réalité DISCLAIMER
  5. 5. On est «agile» nos équipes sont en Scrum
  6. 6. WHAT: do we need to preserve?
 do we want to change? do we decide to do? HOW: can we reach the goals? is Agile related to that? are we designing our change process? WHY Why 
 do we need to change? HOW WHAT Perception Motivation impacts on people-process-structure-tools? Consistency Discipline Clarity valuesorprinciples Mindset-Culture Alignm ent agile Transformation InspiredbySimonSinek-TheGoldenCirclehttps://youtu.be/l5Tw0PGcyN0 GoldenCircleSTARTWITHWHY! Contextualisation Agile is not a process or a method agile Scrum Business Goals
  7. 7. By ze Book Peut-on (encore )parler d’agilité sans parler de Scrum ?
  8. 8. 2002
  9. 9. 2018
  10. 10. Peut-on parler d‘agilité sans parler de Scrum ? OUI !
  11. 11. C’est quoi l’agilité?
  12. 12. Satisfaire vos clients 
 en livrant rapidement et régulièrement 
 des fonctionnalités à grande valeur ajoutée 
 (pour eux) 

  13. 13. oui mais pas avec n’importe qui dans n’importe quel contexte
  14. 14. Scrum la RECETTE DE l’agilité ?2
  15. 15. «scrum-agilité» QUI
 va être le PO? Comment on contractualise sur la vélocité? En tant que managerle SM me dit que je n’ai pas le droit
 d’assister aux réunions de l’équipe? Comment on fait pour livrertoutes les deux semaines, nous on travaille sur le back-office? CDP, PMO, AMOA, PO ? on a besoin d’un rappel sur les 
 rôles
  16. 16. Question de formation SCRUM: le PO a-t-il le DROIT d’assister au Daily Meeting ? Vous rendez-vous compte de l’absurdité de consacrer du temps, de l’énergie à ce genre de questions ? SÉRIEUSEMENT ? Individus et interactions ?
  17. 17. Qui est responsable de produire de la VALEUR ? https://www.infoq.com/fr/presentations/scrumday-mary-poppendieck-scaling-dilemma#downloadPdf
  18. 18. 22 Que se passe-t-il 
 AVANT ? Que se passe-t-il 
 APRÈS ? Que se passe-t-il 
 PENDANT ? Que se passe-t-il 
 AUTOUR ?
  19. 19. Concevoir Diriger Manager Transformer Mobiliser 
 l’intelligence 
 Collective Accompagner 
 l’évolution 
 des compétences le produit le service l’équipe Définir et prioriser 
 le fonctionnel ? Mettre 
 en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? Scrum Scrum ne suffit pas https:// www.slideshare.net/ckti/ scrum-is-not- enough-46572651
  20. 20. Palo-Alto : Quand la Solution 
 est le PROBLÈME 3
  21. 21. SYSTÈME
 une structure organisée, 
 ouverte sur l’extérieur, 
 réunissant différents éléments fonctionnant en interaction 
 pour atteindre un objectif commun
 avec des processus de régulation
  22. 22. Un système ne peut pas être contrôlé, seulement REGULÉ (boucles de feedback)
  23. 23. 1959 1967 : Centre de Thérapie Brève « concevoir une théorie du changement dans le cadre d’une théorie explicative interactionnelle du comportement »
  24. 24. Quand la SOLUTION c’est le PROBLÈME Stratégie cybernétique : alors faisons DIFFÉREMMENT 180°
  25. 25. ? Application du 180° à l’entreprise mécaniste
  26. 26. Scrum : la Solution est-elle devenue 
 le PROBLÈME ? 4
  27. 27. http://newsle.com/article/0/88385334/ Scrum ne résout pas les problèmes de développement, il les rend pleinement visible, et propose un cadre permettant aux personnes d’explorer différents moyens de résoudre ces problèmes, en cycles courts et au travers de petites expériences d’amélioration. La théorie
  28. 28. Q: Quelle est la plus grande idée fausse 
 que les professionnels de l'informatique et les responsables informatiques 
 ont à propos de SCRUM? "Scrum résout leurs problèmes, 
 alors que cela ne fait que rendre transparents leurs problèmes pour qu'ils puissent les résoudre" http://leonardocampos-en.blogspot.fr/2012/04/interview-with-ken-schwaber-it-martini.html
  29. 29. Souplesse adaptative = 
 savoir discerner les contextes pour appliquer les apprentissages Hypothèse à considérer : Scrum a émergé d’un apprentissage dans un contexte donné le contexte où vous l’appliquez est-il pertinent ?
  30. 30. Le problème de Scrum c’est d’être appliqué comme une solution et pas pour faire ÉMERGER une solution
  31. 31. Plus de la même chose Scrum SAFedonne plus du même résultat
  32. 32. « Si vous appelez une queue une jambe, combien de jambes a un chien ? Quatre. Parce que appeler une queue une jambe ne fait pas d'elle une jambe. »
  33. 33. un Scrum plus agile5
  34. 34. Qu’est-ce qui fait que Scrum marche ? Transparency 
 (Visible) Inspect Adapt https://www.scrum.org/resources/blog/three-pillars-empiricism-scrum Iterate Scrum ne marche pas parce qu’il a trois rôles, 
 cinq événements et trois artefacts, 
 mais parce qu’il adhère aux principes Agile sous-jacents de livraison itérative et incrémentale orientée-valeur 
 en récoltant fréquemment du feedback client 
 et en embrassant le changement.
  35. 35. Coopération Patricia Girard, Sylviane Felix, Muriel Hurtis et Christine Arron 
 (4x100 m - 2003) Ce n’est pas l’auto-organisation qui fait marcher Scrum mais d’abord les équipes pluridisciplinaires qui améliorent les choses. Les équipes pluridisciplinaires se traduisent pas des files d’attente plus courtes, moins de couts de transactions et beaucoup moins de temps entre la génération d’une erreur et sa découverte. Scrum fonctionne en rendant obligatoire un processus qui réduit automatiquement les files d’attente et la taille des lots.
  36. 36. Des équipes pluridisciplinaire https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/5/52/Ashbury_Rugby.jpg Les équipes waterfall co-localisées, pluridisciplinaires 
 travaillant sur une seul ensemble d’exigences, 
 ont montré des performances 3 à 10 supérieures
 à des groupes de personnes en silos multi-localisées 
 et travaillant sur différents projets 
 Al Shalloway
 Why Scrum Works and How This Tells Us When It Won’t Focus
  37. 37. 20 Principes d’agilité en action 1. Isolement ‘aucune interruption’ 2. Focalisation (un sujet à la fois) 3. Time boxing (quoiqu’il arrive) 4. Boucles de rétroaction courtes 5. Ritualisation 6. Facilitateur identifié 7. Priorisation par valeur 8. Adapter la demande à la capacité - Dire "Non" 9. Planification fréquente 10. Coopération & Interactions 11. Auto-organisation 12. Petits lots 13. Délégation claire des responsabilités 14. Gestion des impedimenta 15. Conversations plutôt que documentation 16. Inspecter et adapter 17. Apprentissage par la pratique… 18. … 19. … 20. … Déconstruire Scrum… …et expérimenter
  38. 38. A quelle couverture de RISQUE sert le rôle de Product Owner The Product Owner has responsibility for deciding what work will be done Syndrome papa-maman : plusieurs interlocuteurs peuvent demander (imposer) Effet girouette Réalisation de fonctionnalités non importantes (d’un point de vue valeur) Processus de décision trop long Interprétation des besoins contextuelle… Risques Principes Couverture La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. Gérer le RISQUE plutôt qu’imposer le rôle
  39. 39. Une approche différente6
  40. 40. De quoi se plaignent les Entreprises ? assez rarement de manquer de Scrum
  41. 41. Agile Right Conditions Canvas Market
 Environment Customer
 involvement Innovation Type Modularity of Work Impact of interim Mistakes 1 Customer preferences and solution options change frequently Market conditions are 
 stable and predictable Close collaboration and rapid feedback are feasible. Customers know better what they want as the process progresses. Requirements are clear at the outset and will remain stable. Customers are unavailable for constant collaboration. Similar work has been done before, and innovators believe the solutions are clear. Detailed specifications and work plans can be forecast with confidence and should be adhered to. Problems can be solved sequentially in functional silos. Incremental developments have value, and customers can use them. 
 Work can be broken into parts and conducted in rapid, iterative cycles. Late changes are manageable. They provide valuable learning Problems are complex, solutions are unknown, and the scope isn’t clearly defined. 
 Product specifications may change. 
 Creative breakthroughs and time to market are important. Cross-functional collaboration is vital. Customers cannot start testing parts of the product until everything is complete. Late changes are expensive or impossible. They may be catastrophic Ask the client to evaluate the 4 axes from 1 to 5 If more than 2 axes are below 3, 
 then Agile might not be the right choice
  42. 42. Remonter d’un niveau logique L'agile Rocket expliquée en 5 minutes ! https://www.youtube.com/watch? v=AME9gnztZfw marque déposée par Goood!
  43. 43. ça demande du TEMPS «Cet essentiel qui est, pour un manager, de prendre le temps de réfléchir à sa pratique, afin de ne pas se laisser phagocyter par l’urgent.» Thibaud Brière http://www.collaboratif-info.fr/actualite/thibaud-briere-le-management-actuel-est-desesperement-conformiste-inhibant-abetissant
  44. 44. y’a bien autre chose que Scrum dans l’agilité La mise en œuvre de Scrum génère des symptômes récurrents Scrum est loin de couvrir entièrement l’agilité d’un système «Palo-Alto» :
 Quand la solution, c’est le problème Scrum la solution qui devient un problème Décortiquer Scrum pour en ressortir
 les principes actifs Oser expérimenter contextuellement 
 des approches différentes
  45. 45. «... un principe d’action 
 qui non pas ordonne mais organise, 
 non pas manipule mais communique, 
 non pas dirige mais anime». Edgar Morin
  46. 46. http://leanagilecamp.fr/ 2013 - 88 pages -15€ https://www.bookelis.com/ economie/28089-Agile-Rocket- Guide.html 2016 - 220 pages - 20€ https://www.amazon.fr/Ce-que- sport-appris-dagile-ebook https://www.amazon.fr/dp/ 1729126030 2018 - 85 pages - 5€
  47. 47. https://flic.kr/p/3Qyt8T!52
  48. 48. http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ This presentation was inspired by the works of many people, and I cannot possibly list them all. Though I did my very best to attribute all authors of texts and images, and to recognize any copyrights, if you think that anything in this presentation should be changed, added or removed, please contact me at ckeromen@ckti.com.

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