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L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)
 Pour chaque personne
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La monde de la GP Agile
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(«Radar» pour tangibles et in...
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Source:
«Le management de
l’intelligence collective»,
Olivier Zara
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Le rêve de tout gestionnaire de projet!
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Un projet est une structure temporaire créée
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L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes de projets (...et autres)

Conférence Agile Tour, Montréal, automne 2014 sur l'engagement comme précurseur de la performance. On y explique la nécessité d'avoir des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil (Le Radar de Zara) pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles.

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L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes de projets (...et autres)

  1. 1. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 L’équipe de projet se dépl’oie Mesurer et assurer l’engagement individuel pour réussir ses projets: Pourquoi, comment et quoi? Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
  2. 2. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 2 Dans un premier temps, démontrer que: • l'engagement des parties prenantes d’un projet n’est pas facilement acquis • cet engagement précède la performance • la force et le maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne performance et au succès d'un projet Objectifs de cet atelier 1- Pourquoi mesurer l’engagement
  3. 3. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 3 Dans un deuxième temps: • présenter une approche et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur nos propres expériences en projet, permettant de bâtir et de maintenir l'engagement des équipes de projets Objectifs de cet atelier 2- Comment mesurer l’engagement et le garder
  4. 4. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 4 Les conditions de l’engagement en continu Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions Déroulement de la conférence
  5. 5. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 5 Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin d’innover... donc la multiplication des projets:  Globalisation des marchés (compétition)  Fenêtres d’opportunités plus petites  Le « Time to Market » de plus en plus rapide  Production « à la demande »  Ressources de plus en plus limitées  Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un environnement en changement permanent o D’où la nécessité D’ÊTRE AGILE pour récupérer des bénéfices le plus rapidement possible pendant que les conditions sont favorables
  6. 6. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 6 Nature volatile des équipes de projets Les personnes qui travaillent sur des projets dans une organisation typique:  ont à travailler sur plusieurs projets à la fois  participent à des projets qui sont multidisciplinaires et impliquent plusieurs services  partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et du travail de projet  travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la priorité pour l’organisation n’est pas claire  … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron (l’urgence du jour)
  7. 7. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 7 Nature volatile des équipes de projets Et en plus….. https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ
  8. 8. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 8 De la nécessité d’être agile Ce n’est plus ÇA …MAIS ÇA La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS ressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif) Ils font ce qu’on leur demande !!!! J’espère qu’ils savent ce qu’ils font et qu’ils veulent le faire !!
  9. 9. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 9 La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque. Albert Einstein L’enjeu No. 1 de la gestion de projets... Aligner les différents intérêts afin d’obtenir l’engagement des individus!
  10. 10. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 10 De la nécessité d’aligner les différents intérêts ALIGNEMENT DES OBJECTIFS INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE L’ÉQUIPE DE PROJET
  11. 11. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 11 Les conditions de l’engagement en continu Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions Déroulement de la conférence
  12. 12. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 12 Haute direction Haute direction Charg Chargééss dede projet projet Bureau de Bureau de projets projetstechniciens techniciensChercheurs Chercheurs Noyaux op Noyaux opéérationnels rationnels Chefs Expertise Chefs Expertise L’enjeu majeur = l’alignement des parties prenantes EN CONTINU De la nécessité d’être aligné
  13. 13. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 Qu’arrive-t-il quand on n’est pas aligné ? https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI
  14. 14. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 Qu’arrive-t-il quand on est aligné? http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ
  15. 15. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)  Pour chaque personne engagée dans son travail, il y a 2 personnes «activement» désengagées  À l’échelle mondiale, plus de 85% des travailleurs sont désengagés http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
  16. 16. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 16 http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT ATION%20CHALLENGE_0.pdf 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable 2. Des 60% qui restent: • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles….manquant souvent la cible de plus de 50%
  17. 17. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 17 «Sans une approche structurée, comme la gestion de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart des organisations réalisent probablement entre 10% et 25% des bénéfices potentiels» SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation Management», 2nd edition, Gower, 2010
  18. 18. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 TEMPS LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L’ENGAGEMENT L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJET LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET
  19. 19. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 19 Déroulement de la conférence Les conditions de l’engagement en continu Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  20. 20. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 20 «CAPACITÉ» Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat (ce que ça représente pour moi) Niveau de motivationX X = La formule de motivation de Vroom On s’engage…. … lorsqu’on est capable et lorsqu’on le désire
  21. 21. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 21 Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir  Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le pourquoi  Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment  Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres ressources requises…et disponibilité individuelle (dans un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas égale à 100 %) On s’engage…. … lorsqu’on est capable et lorsqu’on le désire
  22. 22. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 22 «DÉSIRABILITÉ» Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat (ce que ça représente pour moi) Niveau de motivationX X = La formule de motivation de Vroom On s’engage…. … lorsqu’on est capable et lorsqu’on le désire
  23. 23. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 23 Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer en équipe  Le «what’s in it for me»  Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette partie du projet  Les intérêts et le retour sur l’effort…Les individus aussi essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»… pour eux- mêmes  Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu important à gérer On s’engage…. … lorsqu’on est capable et lorsqu’on le désire
  24. 24. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 24 CONFIANCE MUTUELLE VISION COMMUNE COMPÉTENCES SABOTAGE CONFUSION ANXIÉTÉ PROJET EN PÉRIL SINON DÉSIR DE PARTICIPER AU PROJET CONDITION 8 conditions à l’émergence d’un engagement collectif et continu
  25. 25. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 25 RECONNAIS- SANCE (incitatifs) RESSOURCES PLAN D’ACTION PARTICIPATIF BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME PERFORMANCE ALÉATOIRE (courbe de Rogers) FAUX DÉMARRAGE DÉCOURA- GEMENT ET PERTE DE MOMENTUM COLÈRE CONDITION SINON 8 conditions à l’émergence d’un engagement collectif et continu
  26. 26. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 = F(livraison de bénéfices et de valeur) POUR QUI et QUAND? • POUR QUI: • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation • QUAND: • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases/itérations, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent
  27. 27. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 27 L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible Équipe deprojet traditionnelle Équipe deprojet élargie Équipemulti- fonctionnelle Sponsorduprojet Clientduprojet Chefdu projet Lotdetravail Marketing Lotdetravail Ingénierie Coordonnateur (ingénierie) Coordonnateur (marketing) Membres d’équipe (ingénierie) Membres d’équipe (marketing) Directeur fonctionnel UTILISATEURSS
  28. 28. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 28 Déroulement de la conférence Les conditions de l’engagement en continu Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  29. 29. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 29 «Alignement et Engagement» = 1A - Demander aux membres de l’équipe de projet (les parties prenantes) leurs attentes AVANT même de planifier le projet ou une itération, AFIN D’EN TENIR COMPTE DANS LA PLANIFICATION ET LE SUIVI «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble
  30. 30. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 30 Exemple – Demande des attentes «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble
  31. 31. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 31 Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™ ™ Lean Construction Institute «Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur) • Qui est le dernier planificateur ? – Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous- traitant, installateur, «utilisateur») • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail − Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant (reconnaissance, croissance) «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble
  32. 32. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 32 La monde du PMBoK SDP/WBS La monde de la GP Agile Kanban/Scrumban/Story Board 1B - Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun «Alignement et Engagement» = 1. Planifier ensemble
  33. 33. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 33 Tableau de bord «Agile» pour les rétrospectives («Radar» pour tangibles et intangibles) «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus tôt possible et aussi souvent que nécessaire (périodiquement, fin d’itération, lors de changements importants, etc.)
  34. 34. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 34 Source: «Le management de l’intelligence collective», Olivier Zara «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble
  35. 35. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 35 Discussion Entraide Écoute Engagement Autonomie Leadership Ouverture Charlotte Goudreault et QualiScope 2011 Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la performance d’équipe et….. ….. pour la mesurer ensemble «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble
  36. 36. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 36 Discussion Entraide Écoute Engagement Autonomie Leadership Ouverture Charlotte Goudreault et QualiScope 2011 Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la performance d’équipe et….. ….. pour la mesurer ensemble «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Notez de 1 à 5 Entraide Ouverture Écoute Autonomie Discussion Engagement Leadership Les membres de mon équipe savent débattre malgré des conflits d'idées Pendant les réunions, chacun écoute ce que l'autre dit sans lui couper la parole Les membres de l'équipe me font régulièrement des propositions pour améliorer notre organisation et notre fonctionnement Axe Chacun se sent concerné par la réussite collective Les consensus sont difficiles à obtenir Il ya des leaders naturels au sein de l'équipe Description du comportement Les membres de l'équipe s'entraident naturellement
  37. 37. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 37 Exemple 1 jeune équipe 1mois «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble
  38. 38. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 38 «Alignement et Engagement» = 2. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Exemple 2 Équipe mature 2 ans+
  39. 39. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 39 Déroulement de la conférence Les conditions de l’engagement en continu Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  40. 40. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 40 «Post-mortem», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégration des «leçons apprises» en continu • Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du prochain sprint = bilan de type «contenu technique» • Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu comportemental», bénéfices / valeur pour les individus Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, juillet 2013 Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 3. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises
  41. 41. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 41 La rétrospective «Étoile de mer» • Amener les gens à écrire des choses sur la santé globale de l’équipe … et sur ce qui est possible de faire pour en améliorer la performance • Normalement des ajustements au niveau des comportements: écoute, ouverture, (co)leadership, entraide, autonomie, discussion, (engagement) Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 3. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises
  42. 42. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 42 «Étoile de mer» simplifiée https://www.thekua.com/rant/2006/03/the-retrospective-starfish/ http://agilekarma.com/2014/08/11/the-mutant-starfish-retrospective/ http://wiki.ayeba.fr/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 3. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises
  43. 43. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 43 Déroulement de la conférence Les conditions de l’engagement en continu Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  44. 44. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 44 Le rêve de tout gestionnaire de projet! Est-ce que toutes les parties prenantes du projet partage, au moins en partie, le même rêve? Est-ce que toutes les parties prenantes du projet partagent, au moins en partie, le même rêve ?
  45. 45. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 45 Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu de résultats, de bénéfices et de valeur d’affaires autant qu’individuels… Nous avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur» pour tous Jed Simms Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu de résultats, de bénéfices et de valeur d’affaires autant qu’individuels… Nous avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur» pour tous Jed Simms
  46. 46. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 46 Le Scrum ‘quotidien’ • Qu’ai-je fait hier qui aide l’Équipe de Développement à atteindre l’Objectif du Sprint? • Que vais-je faire aujourd’hui qui aide l’Équipe de Développement à atteindre l’Objectif du Sprint? • Est-ce que je vois un obstacle qui m’empêche ou empêche l’Équipe de Développement d’atteindre l’Objectif du Sprint? « » Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, juillet 2013 www.nikoniko.co ... et • Suis-je heureux et satisfait de ce qui se passe (et vais-je rester engagé) ?
  47. 47. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 47 https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg
  48. 48. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2014 48 claude.emond@qualiscope.ca charlotte.goudreault@qualiscope.ca

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  • georgescomby1

    Jan. 26, 2021
  • AminaMezghenniEllouz

    Jun. 14, 2021

Conférence Agile Tour, Montréal, automne 2014 sur l'engagement comme précurseur de la performance. On y explique la nécessité d'avoir des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil (Le Radar de Zara) pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles.

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