L'équipe de projet se dépl'oie

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Réussir la planification et l'exécution de son projet par la création et le maintien d'une équipe hautement performante. Conférence donnée le 27 mars 2013 à la communauté de pratique «Planification» du PMI Montréal. Montre comment les valeurs, principes et outils de la gestion de projet agile peuvent permettre de bâtir des équipes de projet engagées et d'améliorer leur performance en continu, cet engagement étant un prédécesseur incontournable à la réussite d'un projet et à la maximisation des bénéfices PENDANT et après le projet.

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L'équipe de projet se dépl'oie

  1. 1. Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPCommunauté de pratique Planification, 27 mars 2012
  2. 2. • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill• MBA Queen’s/Ottawa• Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. Plus de 30 ans d’expérience en mode projet• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets• Concepteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC• Créateur de la méthodologie «changeboxing»• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres Claude Emond et Quali•Scope 2013 2
  3. 3. Mon préambule  Les approches de planification et de contrôle classiques comme la gestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisent surtout sur la mesure de la performance en termes de respect des délais et des budgets  Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux des symptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de ces variations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tard pour prévenir)  Cest certes plus facile de mesurer des variations de temps et de coûts que de mesurer lengagement et le dynamisme des parties prenantes dun projet  Cependant, sans un engagement fort et soutenu des parties prenantes, engagement autant individuel que collectif, il ny aura pas de bonne performance en termes de délais et de coûts, et encore moins en termes de réalisation des bénéfices de projet Claude Emond et Quali•Scope 2013 3
  4. 4. L’objectif de cette conférence  Dans un premier temps, démontrer que lengagement des parties prenantes n’est pas facilement acquis, précède la performance en termes de respect des contenus, échéanciers et coûts et que la force et le maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne performance et au succès dun projet  Dans un deuxième temps, présenter une approche et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur mes propres expériences en projet, permettant de bâtir et de maintenir lengagement des équipes de projets et, ce faisant, daugmenter le niveau de performance et de succès des projets Claude Emond et Quali•Scope 2013 4
  5. 5. Contenu de la conférence  La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle  Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts»  Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance  La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet  Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement ◦ Le «last planner» ◦ La mesure collective de la performance d’équipe  Assurer la «haute performance» en continu ◦ L’amélioration continue en cours de projet  Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 5
  6. 6. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performanceL’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 6
  7. 7. La notion de succèsen projet?La notion de « qualité »en projet? La destination Le voyage Claude Emond et Quali•Scope 2013 7
  8. 8. Gestion ET LIVRAISON desMeilleures attentes des partiespratiques prenantes(savoir-faire)Organisation du travail Utilisation d’un pour optimiser processus pratique de l’utilisation des Gestion gestion . . . Suivi & Contrôle Planification ressources … et de projet avec un but Démarrage Clôture atteindre les objectifs clairement défini Exécution Meilleurs Communication et collaboration comportements continues (savoir-être) Claude Emond et Quali•Scope 2013 8
  9. 9. Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin d’innover... donc la multiplication des projets:  Globalisation des marchés (compétition)  Fenêtres d’opportunités plus petites  Le « Time to Market » de plus en plus rapide  Production « à la demande »  Ressources de plus en plus limitées  Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC)  Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un environnement en changement permanent o D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus rapidement possible avant que les conditions deviennent défavorables Claude Emond et Quali•Scope 2013 9
  10. 10. Nature volatile des équipes de projetsLes personnes qui travaillent sur des projets dans uneorganisation typique:  ont à travailler sur plusieurs projets à la fois  participent à des projets qui sont multidisciplinaires et impliquent plusieurs services  partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et du travail de projet  travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la priorité pour l’organisation n’est pas claire  … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron (l’urgence du jour) Claude Emond et Quali•Scope 2013 10
  11. 11. Nature volatile des équipes de projetsEt en plus….. https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ Claude Emond et Quali•Scope 2013 11
  12. 12. La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOSressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)Ce n’est plus ÇAIls font ce qu’on leur demande !!!! …MAIS ÇA J’espère qu’ils savent ce qu’ils font et qu’ils veulent le faire !! Claude Emond et Quali•Scope 2013 12
  13. 13. L’enjeu No. 1 de la gestion de projets... Aligner les différents intérêts afin d’obtenir l’engagement des individus!La perfection des moyens et laconfusion des buts semblentcaractériser notre époque. Albert Einstein Claude Emond et Quali•Scope 2013 13
  14. 14. De la nécessité d’aligner les différents intérêts © CEmond, 2007 Claude Emond et Quali•Scope 2013 14
  15. 15. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performanceL’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 15
  16. 16. La gestion dun projet en mode TRADITIONNEL cest: dans le contexte daffaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement daffaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin dinnover et sadapter sans cesse) (OÙ) font de façon conflictuelle, plus souvent en saffrontant quen des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS un ensemble limité de personnes qui collaborant (pas nécesssairement les bons extrants) (ratio extrant/intrant sous-optimal) (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ) (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) souvent sans savoir POURQUOI) QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» nétant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontationsQUI RESTREINT NON ALIGNÉ= BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) contractuelles et litiges fréquentsLES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN - Livraison en silos techniques, lintégration des divers livrables seLes firmes dexperts et de matérialisation des étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands comme des contraintes«spécifications» (entrepreneurs en construction, frais et des délais additionnels .fournisseurs etc.), nayant pas toujours des objectifs - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le Un POURQUOI=individuels et corporatifs convergents POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui comme des adversaires que comme des partenaires avec une peuvent évoluer approche «gagnant-perdant» plutôt quune approche «gagnant- . . gagnant» Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR DORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT= Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ???? RESULTATS: ?? PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE Claude Emond et Quali•Scope 2013 16
  17. 17. 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable2. Des 60% qui restent: • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles….manquant souvent la cible de plus de 50% http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT ATION%20CHALLENGE_0.pdf Claude Emond et Quali•Scope 2013 17
  18. 18. «Sans une approche structurée, comme la gestionde la réalisation des bénéfices de projets, la plupartdes organisations réalisent probablement entre 10%et 25% des bénéfices potentiels»SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits RealisationManagement», 2nd edition, Gower, 2010 Claude Emond et Quali•Scope 2013 18
  19. 19. Gestion de projet plus performante Gestion de projet efficienteLa GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,soit 50 % de la valeur possible Claude Emond et Quali•Scope 2013
  20. 20. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performanceL’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 20
  21. 21. De la nécessité d’être aligné Bure Char au d e pro tech gés jets nicie de p Cher ns rojet Chef cheu s Ex rs Noya pertis Haut ux o e e dir péra ectio tionn n els L’enjeu majeur = l’alignement des parties prenantes EN CONTINU Claude Emond et Quali•Scope 2013 21
  22. 22. https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI Claude Emond et Quali•Scope 2013
  23. 23. http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ Claude Emond et Quali•Scope 2013
  24. 24. L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJETLES INTÉRÊTSPERSONNELSDICTENTL’ENGAGEMENT LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET TEMPS Charlotte Goudreault Claude Emond et et Quali•Scope 2012 Quali•Scope 2013
  25. 25. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performanceL’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 25
  26. 26. 4 principaux outils 10 principes 1. Planification participative dynamique (O1) 1. Responsabilisation, auto- 2. Livraisons fréquentes (O2) organisation et leadership distribué (P1) 3. Espaces collaboratifs et réunions d’alignement 2. Capacité (P2) fréquentes (O3) 4. Désirabilité (P3) 4. PPC (Pourcent promesses 3. Créativité et adaptabilité (P4) complétées - «valeur ‘réelle’ acquise») (O4) 4. Simplicité (P5) Management «Agile» 4 valeurs 5. Management par promesses (P6) Cadre1. L’humain au centre des projets (V1)2. Se faire mutuellement 6. Équipes intégrées (P7) conceptuel 7. Proximité (P8) confiance et collaborer plutôt que contrôler (V2) 8. Pas de surprise (P9) «Agile»3. S’adapter et vivre ensemble 9. Accélération des bénéfices (rev03, 2013) le changement (V3) (P10)4. Des bénéfices pour tous (V4) Claude Emond et Quali•Scope 2013 26
  27. 27. «Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND? • POUR QUI: • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation • QUAND: • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent Charlotte Goudreault Claude Emond et et Quali•Scope 2012 Quali•Scope 2013
  28. 28. La gestion dun projet en mode AGILE cest: dans le contexte daffaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement daffaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin dinnover et sadapter sans cesse) (OÙ) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, Lensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS ET ADAPTABILITÉ (ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE= Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de sadapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET (son POURQUOI, sa raison dêtre) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) - des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - une mesure commune du succès (P10) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) réactives, flexibles et adaptables - des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI) + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) suffisantes (P2) + lapprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) . - des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et dinnovation (P4) axées sur .et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) . . - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2) . .ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS LEXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE Claude Emond et Quali•Scope 2013 28
  29. 29. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» La formule de motivation de Vroom Attentes sur Valence ou Attentes sur les valeur du les résultats réalisations Résultat associés aux associées aux Niveau de X Réalisations = Efforts X motivation (ce que ça (les possibilités représente (ma capacité) de retour) pour moi) «CAPACITÉ» Claude Emond et Quali•Scope 2013 29
  30. 30. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir  Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le pourquoi  Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment  Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres ressources requises…..et disponibilité individuelle (dans un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas égale à 100 %) Claude Emond et Quali•Scope 2013 30
  31. 31. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» La formule de motivation de Vroom Attentes sur Valence ou Attentes sur les valeur du les résultats réalisations Résultat associés aux associées aux Niveau de X Réalisations = Efforts X motivation (ce que ça (les possibilités représente (ma capacité) de retour) pour moi) «DÉSIRABILITÉ» Claude Emond et Quali•Scope 2013 31
  32. 32. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer en équipe (objet du cours suivant sur le savoir-être)  Le «what’s in it for me»  Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette partie du projet  Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour eux mêmes  Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu important à gérer Claude Emond et Quali•Scope 2013 32
  33. 33. «Les principes des Équipes intégrées et de Proximité»et la composition de l’équipe de projet en mode AgileL’équipe inclut toutes lesparties prenantes, y UTILISATEURSScompris les utilisateursultimes des livrables,autant que possible Claude Emond et Quali•Scope 2013 33
  34. 34. La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7soit la valeur optimale d’un projet Gestion de projet agile = performance optimale Gestion de projet plus performante Gestion de projet efficiente Claude Emond et Quali•Scope 2013
  35. 35. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performanceL’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 35
  36. 36. «Alignement et Engagement» =1. Demander les attentes des membres de l’équipe de projet AVANT même de planifier le Exemple projet, AFIN D’EN TENIR COMPTE DANS LA PLANIFICATION ET LE SUIVI DU PROJET Claude Emond et Quali•Scope 2013 36
  37. 37. «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemble«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur) Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™ ™ Lean Construction Institute • Qui est le dernier planificateur ? – Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous- traitant, installateur, «utilisateur») • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail − Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant (reconnaissance, croissance) Claude Emond et Quali•Scope 2013 37
  38. 38. «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemblePlanifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun La monde du PMBoK La monde de la GP Agile SDP/WBS Kanban/Scrumban/Story Board Claude Emond et Quali•Scope 2013 38
  39. 39. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensembleMesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plustôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement,fin d’étape, lors de changements importants, etc.) Claude Emond et Quali•Scope 2013 39
  40. 40. Atelier pratique : «Alignement et Engagement» =Mon équipe de projet est-elle dynamique ? 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Source: «Le management de l’intelligence collective», Olivier Zara Claude Emond et Quali•Scope 2013 40
  41. 41. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensembleAutre façon de répondre au questionnaire de Zara sur laperformance d’équipe et….. ….. pour la mesurer ensemble Claude Emond et 41 QualiScope 2013
  42. 42. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensembleExemple Claude Emond et 42 QualiScope 2013
  43. 43. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performanceL’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 43
  44. 44. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises«Post-mortems», bilans, «revues», «rétrospectives» etintégration des «leçons apprises» en continu • Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du prochain sprint = bilan de type «contenu technique» • Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu comportemental», bénéfices / valeur pour les individus Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010 Claude Emond et Quali•Scope 2013 44
  45. 45. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprisesLa rétrospective «Étoile de mer» • Amener les gens à écrire des choses sur ce diagramme de dispersion des différents points mentionnés est une technique visuelle destimation de la santé globale de votre projet … et de ce qui est possible d’améliorer • La plupart des thèmes de cette étoile de mer permettent aux gens de proposer des actions concrètes d’amélioration au lieu de simplement dire que quelque chose ne marche pas. Claude Emond et 45 QualiScope 2013
  46. 46. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises«Étoile de mer» simplifiéehttp://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfishhttps://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer Claude Emond et 46 QualiScope 2013
  47. 47. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performanceL’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 47
  48. 48. Le rêve de tout gestionnaire de projet! Est-ce que toutes les parties prenantes du projet partagent, au moins en partie, le même rêve ? Claude Emond et Quali•Scope 2013 48
  49. 49. “Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu de résultats, de bénéfices et de valeur autant * d’affaires qu’individuels*…Nous avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur» pour tous*”*mon addition Jed Simms Gestion de projet Agile BÉNÉFICES Délais & Coûts Claude Emond et Quali•Scope 2013 49
  50. 50. https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg Claude Emond et Quali•Scope 2013 50
  51. 51. Questions et discussion www.qualiscope.caClaude Emond: http://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462 Claude Emond et Quali•Scope 2013 51

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