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Cours de gestion de projets Module 6 La planification auxiliaire Wiki Concept
Modules du cours ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Claude Michaud, janvier 2009. Ce diaporama est libre, vous pouvez le redistribuer et/ou le  modifier selon les termes de la Licence Art Libre. http://fr.wikipedia.org/wiki/copyleft, http://artlibre.org
Objectifs pédagogiques ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Gérer les risques ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le pilote a eu un petit malaise! Quelqu’un sait jouer au  flight simulator ?
Pourquoi?  Complexité + incertitude ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Vos projets se situent où ? Complexité + incertitude ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Adapté de MAXIMIANO, Antônio César - Administration de projets Incertitude + - Complexité + -
Gestion cyclique? ? 11.1 Planifier la gestion des risques 11.2 Identifier les risques 11.3 Analyser qualitativement les risques 11.4 Analyser quantitativement les risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 11.6 Monitorer et contrôler les risques 2. Identifier 1. Planifier 3. Analyser qualitativement 4. Analyser quantitativement 5. Planifier les réponses 6. Monitorer et contrôler
Planifier notre comportement face aux risques ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
1 – Identifier les risques ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Mais quels risques externes et internes?  Risques pour  le projet ? Client Gouvernance externe Parrains, finances Pressions: objectifs et délais Stakeholders communication Gouvernance interne Gestion du contenu Maîtrise et méthodologies Technologie et ressources Grands pontes
Structure de décomposition des risques Du projet Techniques Externes De l’organisation De gestion du projet Exigences Performance et fiabilité Complexité Technologie Règlementations Fournisseurs Marché, concurrence Clientèle Interdépendances Ressources Finances Priorités Estimatives Planification Contrôle Communication Qualité Climat, économie Ressources humaines
Que faut-il savoir des risques et comment? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Définition d’une appréciation d’impact Le résultat est réellement inutilisable La réduction de qualité est inacceptable par le sponsor La réduction de qualité doit être autorisée par le sponsor Seulement des utilisations très poussées sont affectées La dégradation est à peine perceptible Qualité Le résultat est réellement inutilisable La dérive est inacceptable par le sponsor Des domaines d’importance sont affectés Des domaines mineurs sont affectés Déviation à peine perceptible Contenu Augmentation de plus de 20% Augmentation de 10% à 20% Augmentation de 5% à 10% Augmentation de moins de 5% Augmentation insignifiante des délais Délais Augmentation de plus de 40% Augmentation de 20 a 40% Augmentation de 10% à 20% Augmentation de moins de 10% Augmentation insignifiante du coût Coût Très haut / .80 Haut / .40 Moyen / .20 Bas / .10 Très bas / .05 Objectifs du projet Echelle relative ou numérique
Evaluation de probabilité et impact ,[object Object],Bas Très bas Moyen Basse Très basse Moyenne Impact Probabilité Haut Très haut Haute Très haute TBTB TBB BTB TBM BB MTB BM MB MM TBH TBTH BH BTH MH MTH HTB HB THTB HM THB THM HH HTH THH THTH
Et encore… ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
NPR - Probabilités ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
NPR - Exemple
Exercice ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Exercice en groupe
Et alors? ?
Planifier les réponses possibles ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Par exemple ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Exercice et réflexion ,[object Object],[object Object],Tempête cérébrale
Ça vous rappelle quelque chose? ? Chef... Je crois qu’on aura un petit peu de retard
Communication efficace ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Bla, bla, bla... Tatati, tatata Bla, bla, bla...
Communication: un élément vital ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Flux d’informations: externes et internes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Approvi- sionnement Contenu Délais Communi- cations Coûts Risques RH Qualité Integration
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Flux d’informations: externes et internes Approvi- sionnement Contenu Délais Communi- cations Coûts Risques RH Qualité Integration
Stratégie et plans de communication ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Exercice ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Exercice en groupe
Qui fait le travail? ?
Structures d’organisation de gestion de projets Gérant fonctionnel Gérant de projet Coordination du projet Personne ressource GF onction GF onction GF onction D irecteur Organisation fonctionnelle ou par département GF onction GF onction GF onction D irecteur CP Organisation matricielle faible GF onction GF onction GF onction D irecteur GP roj Organisation matricielle modérée
Structures d’organisation de gestion de projets GF onction GF onction GF onction D irecteur Organisation matricielle forte GGP rojets GP rojet GP rojet GP rojet GProjets GProjets GProjets D irecteur Organisation par projets GProjets Gérant fonctionnel Gérant de projet Coordination du projet Personne ressource
Structures d’organisation et conséquences % de RH alloués en temps intégral Presque aucun 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Allocation du gérant du projet Temps partiel Temps partiel Temps intégral Temps intégral Temps intégral Désignation commune pour le gérant Coordinateur ou Leader de projet Coordinateur ou Leader de projet Gérant ou directeur de projet Gérant de projet ou de programme Gérant de projet ou de programme Support administratif pour le gérant du projet Temps partiel Temps partiel Temps intégral Temps intégral Temps intégral Autorité du gérant du projet Peu ou aucune Limitée De basse à modérée De modérée à haute De haute à presque totale Type d’organisation Caractéristiques Fonctionnelle Faible Modérée Forte Par projets Matricielle
Structure interne du projet ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Support exécution ,[object Object],[object Object],Fonct. Qualité Exemple de structure de projet
Qui fait quoi? ?
La matrice de responsabilité ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Exemple de matrice de responsabilité
Exercice ,[object Object],Exercice en groupe
Un chef d’orchestre? ?
Domaines de compétences du gérant de projet Connaissances et  pratiques de la gestion  de projets Connaissances et pratiques de   l’administration et de la gestion Connaissances et pratiques du domaine  d’application Planification Exécution Accompagnement Contrôle Apprentissage Leadership Communication Négociation Résolution de problèmes Influence dans l’organisation Connaissances techniques Pratiques du domaine Tendances du marché Littératures Normes, réglementations
Attributs et attitudes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Gestion Projets Adminis- tration Techniques spécifiques
La qualité dans les projets ! !
Evolution de la qualité 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 A  P C  D L’opérateur produit, inspecte et vend Le superviseur commande la production et vérifie la qualité de celle-ci (1918) La fonction d’inspection est séparée de la production (1937) Contrôle statistique par échantillonnage – PDCA (1960) TQC – Total quality Control ISO 9000, ISO 14000 (1980+) La qualité sort de la production et est appliquée à toute l’organisation TQC-CW et TQM (1990+)
Contrôle versus garantie ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],La qualité est un thème d’entreprise ! Client et nécessité Processus d’entreprise Produit Service Client et satisfaction Contrôle de qualité - Réactif Garantie de la qualité - Proactif
Exercice en plenum ,[object Object],Exercice en plenum
Vérification des objectifs ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

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Gp 06 La Planification Auxiliaire

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  • 7. Gestion cyclique? ? 11.1 Planifier la gestion des risques 11.2 Identifier les risques 11.3 Analyser qualitativement les risques 11.4 Analyser quantitativement les risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 11.6 Monitorer et contrôler les risques 2. Identifier 1. Planifier 3. Analyser qualitativement 4. Analyser quantitativement 5. Planifier les réponses 6. Monitorer et contrôler
  • 8.
  • 9.
  • 10. Mais quels risques externes et internes? Risques pour le projet ? Client Gouvernance externe Parrains, finances Pressions: objectifs et délais Stakeholders communication Gouvernance interne Gestion du contenu Maîtrise et méthodologies Technologie et ressources Grands pontes
  • 11. Structure de décomposition des risques Du projet Techniques Externes De l’organisation De gestion du projet Exigences Performance et fiabilité Complexité Technologie Règlementations Fournisseurs Marché, concurrence Clientèle Interdépendances Ressources Finances Priorités Estimatives Planification Contrôle Communication Qualité Climat, économie Ressources humaines
  • 12.
  • 13. Définition d’une appréciation d’impact Le résultat est réellement inutilisable La réduction de qualité est inacceptable par le sponsor La réduction de qualité doit être autorisée par le sponsor Seulement des utilisations très poussées sont affectées La dégradation est à peine perceptible Qualité Le résultat est réellement inutilisable La dérive est inacceptable par le sponsor Des domaines d’importance sont affectés Des domaines mineurs sont affectés Déviation à peine perceptible Contenu Augmentation de plus de 20% Augmentation de 10% à 20% Augmentation de 5% à 10% Augmentation de moins de 5% Augmentation insignifiante des délais Délais Augmentation de plus de 40% Augmentation de 20 a 40% Augmentation de 10% à 20% Augmentation de moins de 10% Augmentation insignifiante du coût Coût Très haut / .80 Haut / .40 Moyen / .20 Bas / .10 Très bas / .05 Objectifs du projet Echelle relative ou numérique
  • 14.
  • 15.
  • 16.
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  • 23. Ça vous rappelle quelque chose? ? Chef... Je crois qu’on aura un petit peu de retard
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  • 27.
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  • 30.
  • 31. Qui fait le travail? ?
  • 32. Structures d’organisation de gestion de projets Gérant fonctionnel Gérant de projet Coordination du projet Personne ressource GF onction GF onction GF onction D irecteur Organisation fonctionnelle ou par département GF onction GF onction GF onction D irecteur CP Organisation matricielle faible GF onction GF onction GF onction D irecteur GP roj Organisation matricielle modérée
  • 33. Structures d’organisation de gestion de projets GF onction GF onction GF onction D irecteur Organisation matricielle forte GGP rojets GP rojet GP rojet GP rojet GProjets GProjets GProjets D irecteur Organisation par projets GProjets Gérant fonctionnel Gérant de projet Coordination du projet Personne ressource
  • 34. Structures d’organisation et conséquences % de RH alloués en temps intégral Presque aucun 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Allocation du gérant du projet Temps partiel Temps partiel Temps intégral Temps intégral Temps intégral Désignation commune pour le gérant Coordinateur ou Leader de projet Coordinateur ou Leader de projet Gérant ou directeur de projet Gérant de projet ou de programme Gérant de projet ou de programme Support administratif pour le gérant du projet Temps partiel Temps partiel Temps intégral Temps intégral Temps intégral Autorité du gérant du projet Peu ou aucune Limitée De basse à modérée De modérée à haute De haute à presque totale Type d’organisation Caractéristiques Fonctionnelle Faible Modérée Forte Par projets Matricielle
  • 35.
  • 37.
  • 38. Exemple de matrice de responsabilité
  • 39.
  • 41. Domaines de compétences du gérant de projet Connaissances et pratiques de la gestion de projets Connaissances et pratiques de l’administration et de la gestion Connaissances et pratiques du domaine d’application Planification Exécution Accompagnement Contrôle Apprentissage Leadership Communication Négociation Résolution de problèmes Influence dans l’organisation Connaissances techniques Pratiques du domaine Tendances du marché Littératures Normes, réglementations
  • 42.
  • 43. La qualité dans les projets ! !
  • 44. Evolution de la qualité 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 A P C D L’opérateur produit, inspecte et vend Le superviseur commande la production et vérifie la qualité de celle-ci (1918) La fonction d’inspection est séparée de la production (1937) Contrôle statistique par échantillonnage – PDCA (1960) TQC – Total quality Control ISO 9000, ISO 14000 (1980+) La qualité sort de la production et est appliquée à toute l’organisation TQC-CW et TQM (1990+)
  • 45.
  • 46.
  • 47.