Working, Collaborating and Leading in the Digital Age (blp17)

Benchlearning Projekt 2017
Working, Collaborating and Leading in the
Digital Age (#blp17)

Benchlearning Projekt 2017 Working, Collaborating and Leading in the Digital Age (#blp17)
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Inhalt
1 Die Methode Benchlearning ................................................................................................ 3
2 Das Benchlearning Projekt 2017.......................................................................................... 4
3 Termine und Feldbesuche................................................................................................... 5
3.1 Kick-Off...................................................................................................................... 5
3.2 Erster Feldbesuch........................................................................................................ 7
3.3 Zweiter Feldbesuch ..................................................................................................... 8
3.4 Dritter Feldbesuch..................................................................................................... 10
3.5 Abschlussworkshop ................................................................................................... 11
4 Benchlearning Ergebnisse................................................................................................. 12
4.1 (Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen........................................................ 12
4.2 Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitsplatz ............................................................ 15
4.3 Führen in der Vernetzung und in agilen Organisationsformen (agiles Umfeld)................. 17
5 Ausblick .......................................................................................................................... 18
6 Ein Benchlearning Projekt – 5 Erfolgsfaktoren .................................................................... 19
7 Impressionen .................................................................................................................. 20

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1 Die Methode Benchlearning
Vier zentrale Aspekte machen die Methode Benchlearning aus: Voneinander lernen und erzeugen
neuen Wissens (qualitativer Vergleich) steht im Vordergrund. Vergleich und Austausch über den
definierten Projektzeitraum auf einer gemeinsamen Reise. Das Vernetzen von Menschen durch
Interaktion im realen Raum ist zentraler Aspekt. Das dadurch aufgebaute Vertrauen ermöglicht rei-
chen Austausch. Austausch sowohl zu bisherigen (gestern) Erfahrungen, aktuellen (heute) The-
men sowie zukünftig (morgen) geplanten bzw. anstehenden Aktivitäten. Auf diesen vier Aspekten
ausbauend sieht die Struktur unserer Benchlearning Projekte wie folgt aus:

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2 Das Benchlearning Projekt 2017
Das Benchlearning Projekt 2017 (#blp17) ist nach 2015, 2016 bereits das dritten Projekt in Folge.
Die teilnehmenden Organisationen sind über die drei Projekte hinweg relativ stabil geblieben, so
dass wir vertrauensvolle Beziehungen aufbauen konnten. Neu mit dabei in 2017 sind Daimler und ZF
Friedrichshafen. Bereits im vor dem Projekt Kick-off Ende 2016 wurden gemeinsam sowohl das
Hauptthema „Working, Collaborating and Leading in the Digital Age“ als auch die drei darun-
terliegenden Schwerpunktthemen für die drei Feldbesuche definiert:
1. (Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen
2. Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitsplatz
3. Führen in der Vernetzung und in agilen Organisationsformen (agiles Umfeld)
Generell gab es fünf Treffen, die jeweils mit einem Vorabendprogramm (neue Entwicklungen bei
den Teilnehmern, gemeinsames Abendessen). starteten. Wie auch in den vergangenen Jahren fan-
den sowohl Kick-off als auch der Abschlussworkshop in Nürnberg bei Cogneon statt. Bei den Feldbe-
suchen waren wir bei Daimler, der Deutschen Telekom und Siemens Healthineers zu Gast. Die oben
genannten Schwerpunktthemen waren dabei den Feldbesuchen zugeordnet. Der Austausch zu und
die Arbeit an diesen Themen bei den Treffen fand jeweils im Barcamp Format statt. Für die Zeit zwi-
schen den Termin fand der Austausch dann virtuell statt.

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3 Termine und Feldbesuche
3.1 Kick-Off
Der Kick-off im Benchlearning Projekt 2017 fand vom 08.-09.02.2017 bei Cogneon in Nürnberg
statt. Zunächst einmal gab es drei Impulsvorträge der drei neuen Teilnehmer. Hier die weitere
Agenda:

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Am Nachmittag stand ein World Cafe zur Ableitung von Leifragen entlang der bereits vorab definier-
ten Schwerpunktthemen statt. Diese dienten dann als Rahmen für die Session Planung der Feldbe-
suche. Hier die Übersicht:
1. (Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen
a. Wie kann der Einsatz von Working Out Loud auf unterschiedlichen Ebenen und dessen
Nutzen sowie Grenzen für die Organisation aussehen?
b. Wie können Hybride Formate (z.B. Barcamps) zur Vernetzung und Initiierung von über-
greifenden Initiativen genutzt werden?
c. Welche Methoden und Werkzeuge gibt es um Vernetzung nachhaltig zu fördern?
d. Wie wandelt sich die Rolle von IT, HR und interne Kommunikation?
2. Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitsplatz
a. Wie kann die physische Arbeitsumgebung hybride Arbeitsformen fördern? (highend |
Bordmittel)
b. Wie erreiche ich diese? Wie vermeide ich dabei den Verlust von Kollegen?
c. Welche (produktunabhängig!) Funktionen/Werkzeuge benötigen wir dazu?
d. Was sind geeignete "Rhythmen" für hybride Formen der Zusammenarbeit?
e. Wie schafft man ein Gemeinschaftsgefühl in verteilten Teams und Netzwerken (2 Kon-
zepte!)
f. Wie erreichen wir Verbindlichkeit bei virtueller/mobiler Teilnahme an Meetings, Events,
Trainings [verschiedene Workshop Formate]?
g. Wie kommt man von nutzer-orientierten "use cases" zu geeigneten Werkzeug-
Kombinationen/Funktions-Kombinationen?
h. Generell kann die folgende Dreiteilung hilfreich sein: a) Welche Fertigkei-
ten/Skills/mindsets benötigen die Kollegen? b) Wie sehen Prinzipien und Einigungspro-
zesse aus? c) Welche Werkzeuge/Funktionen werden benötigt?
3. Führen in der Vernetzung und in agilen Organisationsformen (agiles Umfeld)
a. Wie kann ein gemeinsames Verständnis agiler Organisationsformen aussehen?
b. Was ist der konkrete Mehrwert von vernetzter Führung?
c. Wie können Formen und Rollen von Führung („Personas“ / „role models“) aussehen und
welche Kernaufgaben und Schnittmengen von klassischer UND „neuer“ Führung gilt es
dabei zu berücksichtigen?
d. Was können mögliche Zielkonflikte von Führungskräften sein?
e. Wie kann Befähigung und Training für neue Führungsrollen aussehen und in bestehende
Organisationsformen integriert werden. Welche Rolle spielen dabei Anerkennung und
Wertschätzung?
f. Wie können konkrete Maßnahmen und Angebote für Führungskräfte aussehen?

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3.2 Erster Feldbesuch
Der erste Feldbesuch „(Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen“ fand vom 10.-
11.05.2017 bei Daimler in Stuttgart statt. Nach einem Impulsvortrag des Gastgebers Daimler, ging
es in mit diesen Themen in den Barcamp Modus. Hier die Übersicht der Sessions:

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3.3 Zweiter Feldbesuch
Der zweite Feldbesuch unter dem Schwerpunktthema „Flexibles Arbeiten und der digitale Ar-
beitsplatz“ fand dann vom 12.-13.07.2017 bei der Deutschen Telekom in Bonn statt. Bereits am
Vorabend hatten wir die Chance an der Nachmittagssitzung der Content Factory teilzunehmen. An-
schließend war der Corporate Communications Leiter Philipp Schindera zu Gast um über seine Sicht
auf die Rolle er Kommunikation in einer digitalen und vernetzen Arbeitswelt zu berichten.

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In den zweiten Tag starteten wir mit drei spannenden Impulse der gastgeber zu den Themen
Barcamp / Hackathon, Digital Townhall Meeting und Flexible Organisation. Danach ging es in den
Barcamp Modus mit insgesamt 9 Sessions:

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3.4 Dritter Feldbesuch
Im September (06.-07.09.2017) waren wir dann bei Siemens Healthineers in Erlangen zu Gast.
Schwerpunkt dieses Mal war das Thema „Führen in der Vernetzung und in agilen Organisati-
onsformen (agiles Umfeld)“. Nach einem Impulsvortrag „Agile R&D and the role of lea-
dership“ ging es wieder in den Barcamp teil.

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3.5 Abschlussworkshop
Der Abschlussworkshop im Benchlerning Projekt 2017 fand vom 15.-16.11.2017 bei Cogneon in
Nürnberg statt. Agenda und Session-Plan sahen wie folgt aus:
Nach dem Rückblick auf das laufende Benchlearning Projekt 2017, ging es anschließend in die Pla-
nung des Benchlearning Projekts 2018. Die Community einigte sich darauf, dass Dachthema
„Working, Collaborating and Leading in the Digital Age“ in 2018 weiterzuführen und darun-
ter die drei Tracks „Mindset“, „Skillset“ und „Toolset“ zu betrachten. Weitere Details zum
Benchlearning Projekt 2018 sind im Kapitel „Ausblick“ zu finden.

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4 Benchlearning Ergebnisse
Dieser öffentliche Benchlearning Bericht enthält keine Dokumente, die von den Teilnehmern unter-
einander geteilt wurden. Darüber hinaus begrenzen sich die in diesem Bericht dargestellten Ergeb-
nisse auf abstrakte Zusammenfassungen und nicht auf die Ebene der einzelnen Unternehmen.
4.1 (Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen
Bei unserem ersten Feldbesuch behandelten wir
das Thema „(Digitale) Vernetzung und Arbeit
sichtbar machen“. Hierbei diskutierten wir u.a.
vier zentrale Fragestellungen: 1) Warum sollte
man seine Arbeit überhaupt Arbeit sichtbar ma-
chen?, 2) wenn ich den die Vorteile sehen, wie
kann man dann konkret seine Arbeit sichtbar ma-
chen?, 3) Wie kann das Unternehmen dies un-
terstützen und promoten? und 4) welche Rolle
spielt die Mitarbeiterkommunikation dabei?
Ausgewählte Ergebnisse zu diesen vier Fragestel-
lungen lauteten wie folgt:
▪ Du findest andere Gleichgesinn-
te/Mitstreiter (die an gleichen Themen ar-
beiten)
▪ Du zeigst dich selbst als Experte und kannst
dadurch auch von anderen als Experte wahr-
genommen werden
▪ Du sparst mir Zeit und Energie, weil ich we-
niger Fragen beantworten muss, etc.
▪ Du bekommst Feedback, Anregungen, Ideen
von Menschen außerhalb deines Dunstkreises -
-> andere Perspektiven
▪ Durch Offenlegung einer Draft-Version (nicht
perfekt) bekommt man Feedback (Hinweise)
und die Qualität meiner Arbeit wird besser
▪ Wenn deine PPT 10.000 views hat, ist das
doch eine Bestätigung für deine Arbeit/ Schutz/Unterstützung

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▪ Du kommst an Ressourcen (Men-
schen/Geld), an die du sonst nicht gekom-
men wärst - mehr Drive auf ein Thema -->
co-creation
▪ Machen und Lernen – teile deine Arbeit
(irgendwas, woran du gearbeitet hast) und
veröffentliche sie irgendwo und erwähne 1-2
Kollegen, für die deine Arbeit einen Mehr-
wert bieten kann und denen du vertraust/die
du kennst … was passiert dann? Was sind
die Reaktionen? Nutze hierbei verschiedene
Kanäle mit unterschiedlichen Prinzipien:
Email --> Need to know/ Push-
Kommunikation, Netzwerk/Community -->
open Information / pull-kommunikation
▪ Working Out Loud – Starte einen WOL Circle, teile systematisch deine Arbeit und verankere
dieses Verhalten als Routine
▪ Coworking spaces – Arbeite in offenen Arbeits-Umgebungen, wo du auf neue Menschen triffst
▪ Tagging – Gib in deinen Profilen (extern und intern) tags zu deinen Interessen und Kompeten-
zen an. Wenn möglich, vergebe Tags an die Profile von Kollegen zu Themen, bei denen du
durch Erfahrungen erlebte Kompetenzen zuschreibst
▪ Qualifizierung zu Working Out Loud anbie-
ten
▪ Marktplatz für die Initiierung von Working
Out Loud Circles schaffen
▪ Success stories einer transparenten Arbeit
erzählen
▪ Orientierung geben – was kann offen ge-
teilt werden, was muss geschützt bleiben
▪ Guide Netzwerk etablieren - um vorzule-
ben und als Ansprechpartner zu fungieren
▪ Wertschätzung – Führungskräfte sollten
anderen loben, die ihre Arbeit sichtbar ge-
macht
▪ Vorbilder – FKs sollten auch Best Practices
teilen

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Wenn viele Mitarbeiter in offenen Plattformen
kommunizieren und die Mitarbeiterkommunikati-
on teilweise kein Informationsmonopol mehr
besitzt, ändert sich die Rolle des Kommunika-
tors. Bei allen Punkten spielt eine authentische
Kommunikation DIE zentrale Rolle. Hier die
wesentlichen Rollen:
▪ Zusammenhänge aufzeigen, Dinge
einordnen, den "Roten Faden" sichtbar
machen – diese „klassische“ Aufgabe der
Mitarbeiterkommunikation bleibt weiter-
hin wichtig
▪ Dialog fördern: Aktiv zum Dialog aufru-
fen, Leute einbeziehen und vernetzen
o z.B. Mitarbeitern, die neu im ESN
sind, "Starthilfe" geben, z.B.
einfach mal etwas liken, oder kommentieren, so dass die Mitarbeiter zum Mitma-
chen/Weitererkunden angeregt werden
▪ Beobachter/Trendscout: Leute finden, die in der Organisation was zu sagen haben und
ihnen eine "Stimme geben“, Trends aufspüren und in die Organisation zurücktragen, dem
Management/für die internen Kanäle überlegen: Wann ist es gut, den Gesprächsfaden auf-
zunehmen.
▪ Kulturwandel unterstützen: Selber neue Kultur vorleben, positive Beispiele schaffen. Da-
bei helfen auch "neue" FKs mit dem passenden Mindset, manchmal ist es aber auch schwie-
rig bei den "Alteingesessenen" seiner Beraterfunktion gerecht zu werden

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4.2 Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitsplatz
Bei unserem zweiten Feldbesuch arbeiteten wir an
Fragestellungen und Herausforderungen bzgl.
“Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitspatz.
Hierbei identifizierten wir die sechs Themenfelder
a) Bürokonzepte, b) IT Tools, c) mobile Arbeit, c)
damit verbunden Home-Office, d) Arbeitszeitmo-
delle und d) notwendige Kompetenzen. Aufgrund
der Vielschichtigkeit des Themas im folgenden
Kapitel eine Auswahl der Arbeitsergebnisse zu den
drei Themenfeldern IT Tools, mobile Arbeit und
die notwendigen Kompetenzen von Mitarbeitern:
Im Themenfeld IT Tools zeigte sich ein heteroge-
nes Tool- und Toolklassenspektrum:
▪ Enterprise Social Networks (Jive, IBM
Connections, Yammer)
▪ Chat-based tools (WhatsApp, Threema,
Slack, Mattermost)
▪ Videoconferencing tools
(Skype4business, WebEx, GoToMeeting)
▪ Video Portals (Vimp)
▪ Personal information tools (OneNote,
Evernote)
▪ Email (Outlook, Lotus Notes)
▪ Suite (Microsoft Office 365)
In den Session zu „mobile“ Arbeit ging es vor al-
lem um die Anwendungsfälle (z.B. digitales
Mitarbeitermagazin, News Apps der internen
Kommunikation, digitale Unterschriftenmappe für
Führungskräfte, Apps zu Navigation auf Firmenge-
lände, Apps für Sales Mitarbeiter) und die damit
verbundenen Herausforderungen (z.B. App
Entwicklungskosten, Vielfalt Firmengeräte, IT
Security Prozesse, Zugang mit privaten Geräten,
Authentifizierung und Anmeldung).

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Bei den Themenfeldern Bürokonzepte, IT Tools,
mobile Arbeit, HomeOffice und neue Arbeits-
zeitmodelle geht es insbesondere um Angebote,
die das Unternehmen machen muss. Das The-
menfeld Kompetenzen hingegen knüpft beim
Mitarbeiter an und fragt welche besonderen
Kompetenzen man überhaupt im Rahmen einer
flexibleren Arbeit braucht. Hierbei seihen die drei
Kompetenz-Modelle Digital competence for
citizens (EU framework), Web literacy Map
(Mozilla foundation) und das Competence
Wheel (Community Roundtable) erwähnt.

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4.3 Führen in der Vernetzung und in agilen Organisationsformen
(agiles Umfeld)
Beim dritten Feldbesuch berichteten die Kollegen von Bosch über die Entwicklung der neuen Füh-
rungsleitlinien „We lead Bosch“, die neue Formen der Führung und Zusammenarbeit ermöglichen
sollen. Mehr Informationen findet man im veröffentlichten Bosch Geschäftsbericht 2016
Ähnlich wie bei Bosch, arbeitet Daimler auch an der Entwicklung einer neuen Führungskultur. Die
Kollegen von Daimler stellten uns hier die Initiative Daimler 2020 vor. Innerhalb dieser Initiative
wurden acht sogenannte Game Changer definiert: 1) Feedback Kultur, 2) Performance Manage-
ment, 3) Führungsrolle und Führungsentwicklung, 4) Best fit – Daimler Entwicklungswege, 5) digita-
le Transformation, 6) Schwarmorganisation, 7) Entscheidungsfindung, 8) Gründerwerkstatt. Weitere
Infos sind ebenfalls im Daimler Geschäftsbericht 2016 zu finden.
In einer weiteren Session sammelten wir gemeinsam Formate, die bei teilnehmenden Unternehmen
im Einsatz sind um eine dialogorientierte Kommunikation von Top-Führungskräften mit Mitarbeitern
zu ermöglichen. Hier eine Übersicht der eingesetzten Formate:
▪ Vorstand im Chat
o Einstündiger Chat im Corporate Social Network
o Alle Mitarbeiter können fragen an jeweils einen Vorstand stellen
o Vorstand antwortet auf Fragen direkt im Chat, ggf. werden offen Fragen im Nach-
gang von fachlichen Ansprechpartnern beantwortet
▪ Videobotschaft des Vorstands
o Fragen werden vorab in Corporate Social Network gesammelt und priorisiert
o Antworten des Vorstands werden als Videobotschaft aufgezeichnet und intern veröf-
fentlicht
▪ Gesprächsrunden mit Vorstand
o Vorstand beantwortet bei einem realen Treffen die Fragen der anwesenden Mitarbei-
ter
o 25-150 Teilnehmer
o Moderation häufig durch interne Kommunikation
o Teilweise werden Veranstaltungen intern live gestreamt und es gibt einen live Blog
▪ Vorstand Blog / Videoblog
o Vorstand schreibt in Blogs oder veröffentlicht Video-Blogs im internen Social Network
o Mitarbeiter können kommentieren und liken

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5 Ausblick
2018 wird es eine Fortsetzung des Benchlearning
Projekt in gleicher oder sehr ähnlicher Konstellation
geben. Während wir uns in den Benchlearning Pro-
jekten 2015-2016 das Thema Internes Community
Management, war und wird „Working, Collabora-
ting and Leading in the Digital Age“ das Leit-
thema sein bzw. bleiben. Die darunterliegenden
Schwerpunktthemen werden wir allerdings etwas
anders strukturieren. Dabei werden wir Sessions und
konkrete Teilprojekte entlang der drei Tracks
„Mindset“, Skillset“ und „Toolset“ haben.

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6 Ein Benchlearning Projekt – 5 Erfolgsfaktoren
Für diejenigen Leser, die selbst darüber nachdenken ein
solches Benchlearning Projekt durchzuführen, möchten
wir in diesem Bericht die aus unserer Sicht fünf Erfolgs-
faktoren eines solchen Projekts aufführen:
1. Stellen Sie sicher, dass Sie Personen und Organisati-
onen für die Projekt-Teilnahme einladen, die ein ähnli-
ches Erfahrungs-Niveau aufweisen. Dies ermöglicht
einen Austausch und ein Lernen voneinander auf Au-
genhöhe, gemäß dem Prinzip Geben und Nehmen.
2. Laden Sie wenn möglich externe Experten und Refe-
renten zu den Treffen ein. Impulse und Perspektiven
von außen bereichern somit auch den projektinternen
Austausch.
3. Finden Sie eine Balance zwischen offen Diskussi-
onen der Teilnehmer und Zeiten für Erarbeiten von
konkreten Arbeitsergebnissen.
4. Lassen Sie Raum für informellen Austausch der
Teilnehmer, insbesondere auch um Vertrauen und per-
sönliche Beziehungen untereinander aufbauen zu kön-
nen. Eine gemeinsame Abendveranstaltung vor dem
eigentlichen Treffen am Folgetag sowie längere Pau-
sen bzw. Break-out Sessions während der Treffen
kann dies unterstützen und fördern.
5. Seien Sie beharrlich bei der Organisation von Aktio-
nen abseits der Treffen. Ein Benchlearning Projekt
braucht einen Projekt Manager, der neben den admi-
nistrativen Aufgaben auch die Teilnehmer immer wieder
an offene Punkte erinnert. Austausch und Zusammenar-
beit im virtuellen Raum geschieht nicht automatisch, da
die Teilnehmer in ihren Organisationen natürlich stark
eingebunden sind und Themen wie Benchlearning aus
dem Bewusstsein geraten.

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