Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen.

1. 1 Management-Tools für die Unternehmenskommunikation – Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen w Oktober 2018

2. 2 Impressum Herausgeber: Universität Leipzig Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft Lehrstuhl für Strategische Kommunikation Burgstraße 21, D-04103 Leipzig LAUTENBACH SASS Unternehmensberater für Kommunikation PartG Schleusenstraße 15-17, D-60327 Frankfurt am Main Zitation: Zerfaß, A., Volk, S. C., Lautenbach, C., & Jakubowitz, M. (2018). Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen. Leipzig, Frankfurt am Main: Universität Leipzig / Lautenbach Sass. © 2018 bei den Verfassern. Alle Rechte vorbehalten. Dieser Studienbericht ist unter http://bit.ly/tools-uk sowie www.communicationmanagement.de und www.lautenbachsass.de zum Download verfügbar. Die englische Version des Berichts ist unter http://bit.ly/tools-cc verfügbar. Eine Veröffentlichung an anderer Stelle ist nicht gestattet. Die Verwendung von Grafiken und Aussagen aus diesem Bericht ist zulässig, wenn die Quelle vollständig zitiert wird (s.o.) und ein Quellenvermerk direkt unter jeder Abbildung angebracht wird: “Quelle: Zerfaß, Volk, Lautenbach & Jakubowitz 2018, http://bit.ly/tools-uk”. Bildquellen: https://barnimages.com (S. 1), https://www.pexels.com (S. 22). Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

3. 3 Vorwort Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Professionelle Kommunikation ist heute ein zentraler Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung. Doch im Unterschied zu anderen Bereichen verfügen Kommuni- katoren bislang nicht über ein Repertoire von etablierten Vorgehensweisen zur Bearbeitung ihrer Aufgaben. Das erschwert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionen, Kollegen und Dienstleistern. Allzu oft wird das Rad immer wieder neu erfunden. Zudem entsteht bei Vorständen, Geschäftsführung und internen Business- Partnern leicht das Bild, dass Kommunikation ad hoc betrieben werden kann und kein Spezialwissen erfordert. Management-Tools setzen einen Kontrapunkt. Sie bieten Orientierung und erleichtern den Arbeitsalltag, indem sie die Bearbeitung häufig auftretender Aufgaben vereinheit- lichen und nachvollziehbar machen. In Unternehmensführung und Managementberatung sind solche Tools weit verbreitet. Doch wie sieht es in der Unternehmenskommunikation aus? Inwieweit nutzen Kommunikatoren Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation ihrer Kommunikation? Mit der weltweit ersten Studie zum Einsatz von Manage- ment-Tools in der strategischen Kommunikation wollten wir das herausfinden. Dazu haben wir Kommunikations- leiter/innen sowie Kommunikationsmanager/innen mit Strategie-, Steuerungs- oder Controllingverantwortung in deutschen Unternehmen befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass beim Einsatz von Manage- ment-Tools in der Unternehmenskommunikation noch Aufholbedarf besteht. Neben klassischen, eher operativen PR-Tools sollten mehr etablierte Management- Tools adaptiert werden. Eine auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Toolbox ist essentiell für die Weiterent- wicklung der Kommunikationsabteilung – und um beim Top-Management als Partner anerkannt zu werden. Wir bedanken uns herzlich bei allen, die sich an der vorliegenden Studie beteiligt haben. Ein Dank geht zudem an die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) für ihre Unterstützung bei der Umsetzung der Befragung. Prof. Dr. Ansgar Zerfaß Christoph Lautenbach Sophia Charlotte Volk Melanie Jakubowitz

4. 4 01 Einleitung: Management-Tools in Unternehmensführung und Kommunikation 05 Tools in einzelnen Management-Phasen 02 Forschungsdesign und Methodik 06 Einflussfaktoren für den Einsatz 03 Relevanz, Wissen und Erfahrungen 07 Schlussfolgerungen und Handlungsmöglichkeiten 04 Bekanntheit, Verbreitung und Zufriedenheit 08 Literatur und weiterführende Informationen / Die Autoren Inhalt Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

5. 5 Einleitung: Management-Tools in Unternehmensführung und Kommunikation 01 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

6. 6 Digitale Transformation, stetiger Wandel, zunehmende Komplexität – Unternehmen und ihre Kommunikations- abteilungen stehen heute vor vielen Herausforderungen. Um immer mehr Aufgaben mit begrenzten Ressourcen zu bewältigen, sind klare Orientierung, agile Strukturen und zielführende Prozesse notwendig. Kommunikations- leiterinnen und -leiter müssen hier die richtigen Weichen stellen. Management-Tools als Treiber von Exzellenz Ein bislang in der Unternehmenskommunikation kaum diskutierter Baustein der Exzellenz (Tench et al., 2017) sind Management-Tools im Sinne von standardisierten Denkwerkzeugen und Verfahren für die Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation von wieder- kehrenden Aufgaben. Tools sind in vielen Bereichen der Unternehmensführung verbreitet. Das betrifft nicht nur operative Aspekte wie Projektpläne oder Qualitätskontrollen, sondern auch strategische Entscheidungen und komplexe Fragen. Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain und BCG setzen bei der Analyse von Märkten, Technologien und Geschäftsprozessen seit jeher auf Management-Tools, die bei Vorständen und Geschäftsführung anerkannt sind. Das schafft nicht nur Effizienz und Effektivität, sondern sichert zudem die Akzeptanz bei internen Business- Partnern und anderen Beteiligten. Doch welche Rolle spielen Management-Tools im Kommunikationsbereich? Was sind die bekanntesten Vorgehensweisen, was wird häufig eingesetzt, wie steht es um die Zufriedenheit mit den wichtigsten Tools? Dies ist bislang unbekannt; weltweit fehlt es hierzu an Erkennt- nissen. Die vorliegende Studie schließt diese Lücke. Sie vermittelt einen ersten Einblick in die Praxis deutscher Unternehmen und zeigt Handlungsmöglichkeiten auf. Tools im strategischen Management In der Managementforschung, -ausbildung und -beratung gibt es seit langem eine intensive Debatte über den Nutzen und die Grenzen von Strategie-Tools. Bekannte Beispiele sind die Wettbewerbsanalyse (Five Forces) von Porter (1980) und die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton (1996). Es handelt sich um Frameworks (Bezugsrahmen), die komplexe Zusammenhänge verständlich machen und eine Diskussionsgrundlage schaffen, indem sie relevante Elemente, Variablen und Einflussfaktoren für spezifische Problemstellungen ab- bilden. Das ermöglicht es Praktikern, zielgerichtet an Lösungen zu arbeiten. Frameworks sind zu unterschei- den von Theorien, die Begriffe und Zusammenhänge erklären, sowie Modellen, die empirisch messbare Auswirkungen aufzeigen (Ostrom, 2009, S. 414). Die vergleichsweise große Popularität und Akzeptanz der Managementforschung wird oft darauf zurückgeführt, Einleitung Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

7. 7 dass es ihr gelingt, solche Tools zu entwickeln, sie praxis- nah zu kommunizieren, an Hochschulen und in der Executive-Weiterbildung breit zu vermitteln und über Strategieberatungen unter einheitlichem Namen in der Praxis zu implementieren (Jarzabkowski et al., 2010, 2013). Lehrbücher und Sammelbände mit Beschreibun- gen der populärsten Tools (z. B. Burtonshaw-Gunn, 2008; Schawel & Billing, 2018) sind ebenso verbreitet wie Studien zur Nutzung und Akzeptanz von Tools (Rigby, 2001; Rigby & Bilodeau, 2018). Die Empirie zeigt, dass Management-Tools weit verbreitet sind (Jarzabkowski & Kaplan, 2015). Die bekanntesten Konzepte kennen alle, die sich jemals mit Strategie auseinandergesetzt haben – das verschafft einen Vertrauensvorschuss und erleichert die Zusammenarbeit. Nachholbedarf in der Unternehmenskommunikation Das Wissen im Bereich der strategischen Kommunikation ist bislang nicht in vergleichbarer Weise aufbereitet. Außer der weit verbreiteten SWOT-Analyse finden sich in der Literatur nur wenige Tools, die immer wieder genannt und mit konkreten Konzepten verbunden werden (z. B. der RepTrak zur Reputationsmessung oder das Marken- steuerrad). Systematische Beschreibungen von Tools sind Mangelware. Wenn es sie gibt, fokussieren sie meist auf Teilbereiche wie die Pressearbeit oder soziale Medien (Reineke & Pfeffer, 2000; Pfannenberg & Schmalstieg, 2015). Eine Toolbox für das strategische Kommunikations- management als Übersicht etablierter Konzepte aus Management, Marketing und PR sowie neu entwickelter Steuerungsansätze wurde erst vor kurzem in einem Forschungsprojekt entwickelt (Volk et al., 2017). Eine Beschreibung der wichtigsten Tools für Kommunikatoren wird demnächst erscheinen (Zerfaß & Volk, 2019). International wird die Diskussion bislang gar nicht geführt. Praxiserfahrungen Erfahrungen von Unternehmensberatern für Kommunika- tion zeigen, dass die systematische Dokumentation und Schulung von Tools in Kommunikationsabteilungen kaum verbreitet ist. Standards sind ebenso selten wie Adaptio- nen wissenschaftlich fundierter Konzepte. Vielfach nutzen Mitarbeiter selbst entwickelte Templates und Vorgehens- Einleitung Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Beispiele: Praxisorientierte Beschreibungen von Management-Tools (Rigby, 2017); Wettbewerbsanalyse nach Porter (2010, S. 4)

8. 8 weisen, sodass weder Lernkurven genutzt werden noch Akzeptanz bei (internen) Auftraggebern geschaffen wird. Nur wenige Unternehmen wie z. B. die Deutsche Tele- kom, die GIZ und der Flughafen München haben zentrale Prozesse dokumentiert und weiterentwickelt – und sie machen dabei durchgehend positive Erfahrungen. Im Unterschied zu Managementberatungen verfügen nur wenige Kommunikationsagenturen über ein Repertoire erprobter Management-Tools, die in Projekten mit Klienten eingesetzt werden können. Doch auch hier sind die Erfahrungen durchweg positiv – wer auf etablierte Konzepte zurückgreift, kommt schneller und besser zum Ziel. Kommunikationsmanagement-Tools: eine Definition Unter Kommunikationsmanagement-Tools verstehen wir Denkwerkzeuge, Methoden, Vorgehensweisen und Standardprozesse für die Analyse, Planung, Durchfüh- rung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen und deren Steuerung in Organisationen. Sie werden nach einem einheitlichen Schema umgesetzt und können in verschiedensten Situationen eingesetzt werden. Diese Begrifflichkeit lehnt sich an das etablierte Verständnis von Tools im strategischen Management an. Nicht unter dieses Verständnis von Tools fallen demnach technische Plattformen und Softwarelösungen wie Redaktionssysteme, Datenbanken, Chatbots, Social Intranets usw. Sie sind ebenfalls wichtig, betreffen aber nicht primär Managementaufgaben. Unternehmenskommunikation bezeichnet in diesem Zusammenhang alle gesteuerten Kommunikationspro- zesse (Messaging und Listening), mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientier- ten Wirtschafteinheiten geleistet wird und die insbeson- dere zur Handlungskoordination und Interessenklärung innerhalb der Organisation (Interne Kommunikation), auf Märkten (Marktkommunikation) und im gesellschafts- politischen Raum (Public Relations) dienen (Zerfaß, 2014). Das Kommunikationsmanagement steuert diese Aktivitäten und orientiert sich idealtypisch an über- geordneten Unternehmenszielen und Maximen der strategischen Kommunikation (Zerfass et al., 2018). Einleitung Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Toolbox Strategisches Kommunikationsmanagement (Volk et al., 2017, S. 38-39)

9. 9 Forschungsdesign und Methodik 02 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

10. 10 Zielsetzung und Ausgangslage Ziel der vorliegenden Studie ist es, einen ersten empirischen Einblick in Relevanz, Bekanntheit und Bewertung von Management-Tools in der Praxis der Unternehmens- kommunikation zu gewinnen. Dabei werden vor allem explorative und deskriptive Ziele verfolgt, da jenseits der Schilderungen von Einzelfällen bislang keine Erkenntnisse zum Thema vorliegen. Eine Formulierung und Prüfung von Hypothesen ist daher nicht möglich. Forschungsfragen Die Studie fragt auf der individuellen Ebene der Kommu- nikationsverantwortlichen nach Verständnis und Wissen, grundsätzlichen Einschätzungen und dem wahrgenom- menen Mehrwert von Management-Tools für die Kommu- nikation (FF1) und auf der Ebene der Kommunikations- abteilungen nach allgemeinen Nutzungsformen sowie Einsatz und Zufriedenheit mit bekannten Tools zur Analy- se, Planung, Umsetzung und Evaluation (FF2). Schließ- lich wird geprüft, ob die identifizierten Ausprägungen durch Merkmale der jeweiligen Person, Abteilung oder Organisation beeinflusst werden (FF3). Untersuchungsanlage und Erhebungsmethode Auf Grundlage einer interdisziplinären Literaturanalyse wurde ein Online-Fragebogen mit insgesamt 30 Fragen erstellt. Eingesetzt wurden fünfpolige Likert-Skalen sowie Einfach- und Mehrfachauswahlen. Einige Fragen wurden nur in Abhängigkeit von vorherigen Antworten gestellt (Filterführung). Der Fragebogen wurde mit dem Befragungstool EFS Survey von Questback programmiert und für verschiedene Endgeräte (Computer, Tablet, Smartphone) angeboten. Funktionalitäten und Verständ- lichkeit wurde durch einen Pretest mit 15 Kommunikato- ren überprüft und anschließend optimiert. Grundgesamtheit und Stichprobe Für die Studie wurde ein Elite-Sample von Kommunika- tionsmanagern in deutschen Unternehmen mit dezidierter Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling der Unternehmenskommunikation befragt. Grundlage war ein Verteiler von 383 Leiter/innen Kommunikation und Leiter/innen Kommunikationssteuerung in deutschen Großunternehmen, der von den Forschern zusammen- gestellt wurde. Die Adressaten wurden persönlich per E-Mail zur Teilnahme eingeladen. Zusätzlich wurden Verteiler des Berufsverbands DPRG genutzt. Die Um- frage war im Zeitraum 25.04.2018 bis 05.06.2018 online. Für diesen Bericht ausgewertet wurden nur vollständig ausgefüllte Fragebögen von insgesamt 125 Kommunika- tionsmanager/innen, die die o.g. Kriterien erfüllen. Dies entspricht 32,6% der ursprünglichen Liste. Datenauswertung Die Daten wurden mit der Software IBM SPSS durch Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik analysiert. Zusammenhänge (Korrelationen) werden in disem Bericht nur ausgewiesen, wenn sie statistisch signifikant sind. Forschungsdesign und Methodik Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

11. 11 Forschungsdesign Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Tools Wissen Einschätzung Mehrwert • Allgemeines Verständnis • Allgemeine Kenntnis durch Studium oder Weiterbildung • Allgemeine Kenntnis durch Berufspraxis • Kenntnis ausge- wählter Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation • Bedeutungszuwachs für die Kommunikation • Kompetenzbestandteil für Kommunikatoren • Strukturierte Problemerfassung • Routinierte Problembearbeitung • Vereinfachung komplexer Probleme • Beschleunigte Ent- scheidungsprozesse • Effiziente Lösungsfindung Nutzung Einsatz Zufriedenheit • Systematische Dokumentation • Kompetente Anwendung durch Mitarbeiter in der Abteilung • Gestiegene Nutzungsintensität • Einsatz ausgewählter Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation • Einsatzhäufigkeit eingesetzter Tools • Grad der Zufriedenheit mit eingesetzten Tools Online-Befragung zu Wissen, Bewertung, Einsatz und Zufriedenheit von Management-Tools in der Unternehmenskommunikation Person Demographie Bildung Position • Alter • Geschlecht • Akademischer Abschluss (Ebene) • Wirtschaftswissen- schaftliches Studium • Management- fortbildungen • Hierarchieebene • Strategie-/Steuerungs- verantwortung • Berufserfahrung in der Kommunikation • Consulting-Erfahrung • Verantwortung für Management-Tools Organisation Größe Führung Komm.-Abteilung • Umsatz- oder Bilanzsumme • Unterstützungsgrad des Tool-Einsatzes durch die Unter- nehmensleitung • Mitarbeiterzahl • Zurückliegende Analyse durch Unternehmensberater Rahmenbedingungen • Unsicherheitsgrad der Umwelt • Komplexität der Kommunikationsaufgaben

12. 12 n = 125 Kommunikationsmanager mit Strategie- oder Steuerungsverantwortung in Deutschland, die den gesamten Fragebogen vollständig beantwortet haben. | Fragen: Was ist Ihre Position? Haben Sie in Ihrer Position Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling der Kommunikationsabteilung? Wie alt sind Sie? Wie viele Jahre Berufserfahrung haben Sie in der Kommunikationsbranche? Haben Sie ein wirtschaftswissenschaftliches Studium absolviert? Haben Sie Managementtrainings/-fortbildungen besucht? Waren Sie in Ihrem bisherigen Berufsleben in einer Beratung tätig? Merkmale des Samples Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Kommunikationsmanager/innen in Unternehmen mit Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling125 Gesamtleitung41% Abteilungs-, Bereichs- oder Teamleitung46% Mitarbeiter Kommunikation13% Männlich68% Jahre altØ47 > 16 Jahre im Beruf72% Studium mit Managementinhalten36% Besuch von Manage- ment-Fortbildungen87% Früher in einer Beratung tätig38% 125 Kommunikationsverantwortliche in deutschen Unternehmen mit dezidierter Strategie- und Steuerungsverantwortung

13. 13 Untersuchte Management-Tools in den zentralen Phasen des Kommunikationsmanagements PlanungAnalyse Evaluation Umsetzung Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Analyse-Tools § SWOT-Analyse § Benchmarking § Stakeholder-Map § Prozessanalyse § Persona-Analyse § Budgetanalyse / Financial Decomposition § Szenariotechnik und Forecasting § Communication-Touchpoint- Analyse Evaluations-Tools § Big Data und Social Media Analytics § Communication Dashboard § Sentiment-Tracking § Communication Reports § Medienresonanzanalyse § Communication Scorecards § Reputationsanalysen § Markenbewertung Planungs-Tools § Themenplanung § Budgetplanung § Reputationssteuerung § Outsourcing- / Make or Buy-Entscheidung § Zielhaus der Kommunikation § Positionierungsmatrix § Markensteuerrad § Leitbild-Entwicklung Umsetzungs-Tools § Redaktionsplan § Communication Briefing § Kommunikations-Checkliste § Communication Scrum § Maßnahmenportfolio § Themenpyramide § Ziele-Radar § Flussdiagramme und Swim Lanes

14. 14 Relevanz, Wissen und Erfahrungen 03 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

15. 15 Rahmenbedingungen der Kommunikation Eine klare Mehrheit der befragten Kommunikations- manager beobachtet, dass ihre Organisation in einer zunehmend unsicheren Umwelt agiert (79,2%). Noch deutlicher zeigt sich der stetige Wandel auf der Ebene der Kommunikationsaufgaben. 92,3 Prozent bestätigen, dass diese immer komplexer werden: nur in sehr wenigen Unternehmen (5,1%) trifft das nicht zu. Bedeutung von Tools in der Praxis Kommunikationsmanagement-Tools helfen bei der Erfassung und Strukturierung komplexer Fragestellun- gen. Daher überrascht es nicht, dass die Relevanz von Tools in der letzten Zeit gestiegen ist. 72,1 Prozent der befragten Strategie- und Steuerungsverantwortlichen geben an, dass Kommunikationsmanagement-Tools in ihrem Unternehmen heute intensiver genutzt werden als vor fünf Jahren. Unabhängig davon erheben neun von zehn Befragten (91,2%) die Forderung, dass Tools zum professionellen Wissen und Können von Kommunika- toren gehören sollten. Eine Befassung mit dem Thema ist aus Sicht der Praxis also in jedem Fall sinnvoll. Grundverständnis und Vermittlungsbedarf Die empirischen Ergebnisse offenbaren allerdings eine deutliche Unsicherheit bei der Eingrenzung und Diskus- sion von Kommunikationsmanagement-Tools. Das Begriffsverständnis der Befragten stimmt nicht immer mit dem allgemeinen Management-Diskurs überein. Zwar postuliert eine Mehrzahl, dass Methoden (85,6% Zustim- mung; z. B. Stakeholder- oder Medienresonanzanalysen) oder Vorgehensweisen und Standardprozesse (z. B. für die Kommunikationsplanung; 76,8%) als Tools verstan- den werden können. Nur jeder zweite (52,8%) weiß, dass auch Denkwerkzeuge (z. B. für die Situationsanalyse) dazu zählen. Stattdessen wird oft an Datenbanken (z. B. für Journalistenkontakte), Softwaressysteme (für das Projektmanagement), Plattformen, Kanäle und Apps (Instagram, Websites) oder Maßnahmen (z. B. News- letter) gedacht. Ein Grund für dieses eher operative Begriffsverständnis dürfte sein, dass nur ein Viertel der Befragten in Aus- oder Weiterbildung mit Management- Tools konfrontiert wurde. Für Praktiker erschließt sich das Thema – wenn überhaupt – bislang mehr oder minder zufällig im Berufsalltag. Praxiserfahrungen und Mehrwert Nur in vier von zehn Unternehmen können die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilung kompetent Tools anwenden (39,5%). Unwesentlich höher ist der Anteil der Abteilun- gen, in denen Tools systematisch dokumentiert werden (41,9%). Hier besteht erheblicher Nachholbedarf – insbe- sondere deshalb, weil der Mehrwert solcher Denkwerk- zeuge und Verfahren durchaus erkannt wird. Unterstützt werden aus Sicht der Befragten vor allem die strukturierte Erfassung (79,0%) und routinierte Bearbeitung (79,0%) von Problemen. Als positive Effekte werden von jeweils mehr als zwei Dritteln auch die Effizienz der Lösungs- findung und die Vereinfachung von Komplexität genannt. Relevanz, Wissen und Erfahrungen Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

16. 16 Komplexer werdende Kommunikation führt zum Bedeutungs- zuwachs von Tools; Know-how in dem Bereich ist unverzichtbar Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht n ≤ 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Fragen: Wenn Sie ganz allgemein an das Thema denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Wenn Sie an Ihre Abteilung denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? | Zustimmung auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu). | Prozentwerte zeigen Antworten mit Skalenpunkten 4 und 5 (stimme zu/stimme voll und ganz zu). Unsere Aufgaben in der Kommunikation werden immer komplexer92,3% Tools werden aufgrund der wachsenden und komplexeren Aufgaben an Bedeutung gewinnen88,0% Tools sollten Teil des Wissens und Könnens von Kommunikatoren sein91,2% Kommunikationsmanagement-Tools werden heute intensiver genutzt als vor fünf Jahren72,1% ↪

17. 17 Korrektes Verständnis (analog zur Management-Diskussion) 52.8% 76.8% 85.6% Denkwerkzeuge Vorgehensweisen und Standardprozesse Methoden Nennungen in % Anderes Verständnis 31.2% 47.2% 61.6% 64.8% Maßnahmen Plattformen, Kanäle und Apps Softwaresysteme Datenbanken Nennungen in % Nicht alle Strategie- und Steuerungsverantwortlichen haben ein klares Bild von Kommunikationsmanagement-Tools n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Frage: Es gibt eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen und Verständnissen von Kommunikationsmanagement-Tools. Was verstehen Sie darunter? In meinem Verständnis umfassen Tools für das Kommunikationsmanagement … | Prozentwerte zeigen Zustimmung zu einzelnen Aussagen. Mehrfachantworten möglich. Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

18. 18 n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Fragen: Wenn Sie ganz allgemein an das Thema denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Tools für das Kommunikationsmanagement … Wenn Sie an Ihre Abteilung denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? | Zustimmung auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu). | Prozentwerte zeigen Antworten mit Skalenpunkten 4 und 5 (stimme zu/stimme voll und ganz zu). Management-Tools in der Berufspraxis Nachholbedarf bei Wissen, Kompetenzen und Dokumentation von Management-Tools Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht 39.5% 41.9% 63.2% 25.6% Die Mitarbeiter in unserer Abteilung können Tools kompetent anwenden In unserer Abteilung werden Tools systematisch dokumentiert Tools habe ich in meiner bisherigen Berufspraxis ausführlich kennengelernt Tools habe ich in meinem Studium oder in Weiterbildungen ausführlich kennengelernt Zustimmung in %

19. 19 n ≤ 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in Deutschland. | Frage: Wenn Sie konkret an den Einsatz von Kommunikationsmanagement-Tools in ihrem Arbeitsalltag denken, inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? | Zustimmung auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu). | Prozentwerte zeigen Antworten mit Skalenpunkten 4 und 5 (stimme zu/stimme voll und ganz zu). Mehrwert von Tools im Arbeitsalltag des Kommunikationsmanagements 79.0% 79.0% 69.4% 62.6% 68.5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% Management-Tools helfen dabei, Probleme zu erfassen, zu vereinfachen und zu lösen Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht … ermöglichen es, Probleme routiniert zu bearbeiten … helfen dabei, komplexe Probleme zu vereinfachen … helfen dabei, Entscheidungs- prozesse zu beschleunigen … ermöglichen eine effiziente Lösungsfindung … erleichtern eine strukturierte Erfassung von Problemen Kommunikationsmanagement-Tools

20. 20 Bekanntheit, Verbreitung und Zufriedenheit 04 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

21. 21 Die Auswertung der Daten zeigt, welche Tools in den untersuchten Kommunikationsabteilungen schon einmal eingesetzt wurden und – falls dem so ist – wie es jeweils um die Nutzungshäufigkeit und Zufriedenheit steht. Bei den nicht eingesetzten Tools wurde zudem geklärt, ob es dazu überhaupt Kenntnisse bei den Befragten gibt. Ins- gesamt wurden 32 etablierte Tools in allen Phasen des Kommunikationsmanagements (Analyse, Planung, Umsetzung, Evaluation) näher betrachtet (s.o., S. 13). Spektrum eingesetzter Management-Tools Eine erste deskriptive Erkenntnis ist, dass die Unter- nehmen durchschnittlich 21 der 32 vorgestellten Tools schon einmal eingesetzt haben. In der Praxis gibt es also durchaus ein breites Repertoire etablierter Denkwerk- zeuge und Methoden, selbst wenn sie nicht systematisch dokumentiert oder reflektiert werden. Häufig eingesetzte Vorgehensweisen Der größten Bekanntheit und Verbreitung erfreuen sich Tools für die operative Planung und Umsetzung der Kommunikation. Diese sind oft einfach anzuwenden, jedoch in der Branche wenig standardisiert. In deutschen Kommunikationsabteilungen sind Themen- und Budget- planungen sowie Redaktionspläne und Checklisten für die Kommunikation fast flächendeckend verbreitet (bei 88% bis 94% der Unternehmen im Sample). In der Spitzengruppe der zehn am weitesten verbreiteten Tools finden sich mit der SWOT-Analyse (90,4%) und dem Benchmarking (84,8%) nur zwei Analysetools. Von den Evaluationstools wird sogar nur eine Methode – die Medienresonanzanalyse mit 92,8 Prozent Verbreitung – in sehr vielen Unternehmen eingesetzt. Tools mit geringer Bekanntheit Das Ranking der am wenigsten bekannten Kommu- nikationsmanagement-Tools wird von der Communication Touchpoint-Analyse angeführt. Über ein Viertel der befragten Kommunikatoren mit Steuerungsverantwortung (28,0%) kennt diese u. a. in der Marketingkommunikation populäre Methode nicht. Wissenslücken gibt es auch bei Umsetzungstools wie dem Communication Scrum, Fluss- diagrammen, dem Zieleradar und der Themenpyramide. Beliebteste Kommunikationsmanagement-Tools Die wichtigsten 12 Tools für das Kommunikations- management wurden auf Grundlage der Zufriedenheit mit der praktischen Anwendung ermittelt. Es zeigt sich, dass einige Methoden zu den Favoriten zählen, die weniger häufig eingesetzt werden, z. B. die Reputationsanalyse, Leitbildentwicklung oder Touchpoint-Analyse. Offenkundig wird erkannt, dass komplexere Tools mit hohem strategi- schem Impact viel bewirken können. Insgesamt zeigt die Gegenüberstellung von Einsatz und Zufriedenheit jedoch, dass traditionelle und einfache Tools in deutschen Kommunikationsabteilungen vorne liegen. Bekanntheit, Verbreitung und Zufriedenheit Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

22. 22 n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Frage: Welche der folgenden Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools / Evaluationstools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Antwortmöglichkeiten: (1) „kenne dieses Tool nicht“, (2) „schon mal bei uns eingesetzt“, (3) „noch nie bei uns eingesetzt“, (4) „weiß nicht, ob schon mal bei uns eingesetzt“ | Dargestellt ist der Mittelwert aus allen 32 abgefragten Tools mit Antworten für (2) „schon mal bei uns eingesetzt“. Kommunikationsabteilungen setzen eine Vielzahl von Management-Tools ein Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Einsatz von Tools (durchschnittliche Anzahl) 21 … von 32 Tools haben die befragten Unternehmen im Durchschnitt schon einmal eingesetzt Ø “If the only tool you have is a hammer, (it is tempting) to treat everything as if it were a nail.“ (Maslow, 1966, S. 15)

23. 23 n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Frage: Welche der folgenden Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools / Evaluationstools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Antwortmöglichkeiten: (1) „kenne dieses Tool nicht“, (2) „schon mal bei uns eingesetzt“, (3) „noch nie bei uns eingesetzt“, (4) „weiß nicht, ob schon mal bei uns eingesetzt“ | Prozentwerte zeigen Antworten für (2) „schon mal bei uns eingesetzt“. „Die Klassiker“ – Kommunikationsmanagement-Tools mit der größten Verbreitung 81.6% 81.6% 84.0% 84.8% 88.0% 90.4% 92.0% 92.8% 94.4% 94.4% Planung-/Umsetzungs-Tools werden am häufigsten eingesetzt, für die Evaluation gibt es wenig etablierte Verfahren 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Redaktionsplan Themenplanung Medienresonanzanalysen Budgetplanung SWOT-Analyse Kommunikations-Checkliste Benchmarking Communication Briefing Leitbild-Entwicklung Maßnahmenportfolio Analysetool Planungstool Umsetzungstool Evaluationstool Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

24. 24 n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Frage: Welche der folgenden Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools / Evaluationstools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Antwortmöglichkeiten: (1) „kenne dieses Tool nicht“, (2) „schon mal bei uns eingesetzt“, (3) „noch nie bei uns eingesetzt“, (4) „weiß nicht, ob schon mal bei uns eingesetzt“ | Prozentwerte zeigen Antworten mit (1) „kenne dieses Tool nicht“. „Die Unbekannten“ – Kommunikationsmanagement-Tools mit der geringsten Bekanntheit 11.2% 14.4% 16.0% 16.8% 17.6% 19.2% 19.2% 20.8% 26.4% 28.0% Wissenslücke bei Analyse- und Umsetzungstools – viele Denkwerkzeuge und Vorgehensweisen sind nicht bekannt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Communication-Touchpoint-Analyse Communication Scrum Flussdiagramme und Swim Lanes Zieleradar Themenpyramide Zielhaus Persona-Analyse Markensteuerrad Szenariotechnik und Forecasting Budgetanalyse/Financial Decomposition Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Analysetool Planungstool Umsetzungstool Evaluationstool

25. 25 n ≤ 118 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der praktischen Anwendung der Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools / Evaluationstools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Abbildung zeigt für jede Phase die drei Tools mit der höchsten Zufriedenheit. Prozentwerte in Klammern zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5, zufrieden/sehr zufrieden) und Einsatz („schon mal bei uns eingesetzt“). „Die Beliebten“ – Kommunikationsmanagement-Tools mit der höchsten Zufriedenheit Die Top-12 Management-Tools für die Kommunikationssteuerung mit der höchsten Zufriedenheit Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Benchmarking (64% / Einsatz: 85%) SWOT-Analyse (68% / Einsatz: 90%) Communication- Touchpoint-Analyse (73% / Einsatz: 38%) Reputationsanalysen (75% / Einsatz: 71%) Medienresonanzanalyse (71% / Einsatz: 93%) Markenbewertung (71% / Einsatz: 60%) Kommunikations-Checkliste (81% / Einsatz: 88%) Communication Briefing (83% / Einsatz: 84%) Redaktionsplan (78% / Einsatz: 94%) Themenplanung (76% / Einsatz: 94%) Leitbild-Entwicklung (77% / Einsatz: 82%) Zielhaus der Kommunikation (74% / Einsatz: 53%) PlanungAnalyse Evaluation Umsetzung

26. 26 Gegenüberstellung von Einsatz und Zufriedenheit Traditionelle und einfache Tools liegen bei Einsatz und Zufriedenheit vorne Zufriedenheit Einsatz 100% 50% 75% 2,5 4,53,5 Redaktionsplan Stakeholder-Map Persona-Analyse Prozessanalyse Benchmarking SWOT Communication- Touchpoint-Analyse Szenario-Technik Leitbild-Entwicklung Zielhaus der Kommunikation Budgetplanung Themenplanung Outsourcing- / Make or Buy-Entscheidung Zieleradar Flussdiagramme & Swim Lanes Kommunikations-Checkliste Communication Scrum Communication Briefing Scorecards Dashboards Medienresonanz- analyse Marken- bewertung Reputationsanalyse Budget-Analyse Reputationssteuerung Positionierungs- matrix Themenpyramide Reports Maßnahmenportfolio Sentiment-Tracking Markensteuerrad Big Data & Social Media Analytics Analysetool Planungstool Umsetzungstool Evaluationstool 5,0 n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der praktischen Anwendung der Analysetools / Planungstools / Umsetzungstools / Evaluationstools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“ | Mittelwerte der Zufriedenheit auf einer Skala von (1) „gar nicht zufrieden“ bis (5) „sehr zufrieden“. Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

27. 27 Tools in einzelnen Management-Phasen 05 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

28. 28 Eine Gegenüberstellung von Zufriedenheit und Einsatz für alle untersuchten Management-Tools ermöglicht es, die Praxis in einzelnen Phasen der Kommunikations- steuerung näher zu betrachten. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob die jeweiligen Tools in den untersuchten Kommunikationsabteilungen im Einsatz sind. Die Nutzungshäufigkeit (wöchentlich, monatlich, jährlich, etc.) wurde ebenfalls erhoben, wird hier jedoch nicht zu Vergleichszwecken ausgewertet, da einige Tools wie z. B. Redaktionspläne und Checklisten naturgemäß häufiger in der Praxis einsetzbar sind als zeitpunktbezogene Methoden wie die Entwicklung eines Leitbilds oder die Bewertung einer Marke. Zufriedenheit und Einsatz bei Analysetools Der Grad der Zufriedenheit mit etablierten Methoden ist bei den untersuchten Kommunikationsabteilungen in der Analysephase am geringsten ausgeprägt. Nur eine einzige Methode punktet bei mehr als 70 Prozent der Befragten: die Communication-Touchpoint-Analyse. Diese ist allerdings vielen Befragten gar nicht bekannt (s.o.) und sie wird nur in 37,6 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Bemerkenswert ist, dass Stakeholder-Maps in drei von vier Kommunikationsabteilungen eingesetzt werden, von denen aber nur 57,7 Prozent mit der praktischen Anwendung zufrieden sind. Planungstools Auch bei den Tools zur Kommunikationsplanung gibt es mit dem Zielhaus der Kommunikation eine Methode, die bei den Anwendern auf recht positive Resonanz stößt (74,1% Zufriedenheit), aber vergleichsweise selten (bei 52,8% der Unternehmen) im Einsatz ist. Mit der Leitbild- Entwicklung und Themenplanung führen zwei altbekannte Tools das Zufriedenheitsranking in dieser Phase an. Umsetzungstools In der Umsetzungsphase des Kommunikationsmanage- ments kristallisieren sich vier Favoriten heraus, die sich in punkto Einsatz (über 80%) und Zufriedenheit (über 75%) deutlich von allen anderen abgefragten Tools abheben: Communication Briefings, Kommunikations-Checklisten, Redaktionspläne und Maßnahmenportfolios. Mit Fluss- diagrammen/Swim Lanes findet sich hier aber auch die Methode, die von allen abgefragten Tools die geringsten Werte in beiden Dimensionen aufweist. Tools für die Kommunikationsevaluation Bei den Evaluationstools verbuchen Reputationsanalysen den höchsten Zufriedenheitswert (75,3%), gefolgt von Medienresonanzanalysen (71,2%), Markenbewertungen (70,9%) und Communication Dashboards (70,8%). Bei der Nutzung zeigt sich ein anderes Bild: Medienreso- nanzanalysen (92,8%) und Communication Reports (80,8%) liegen vorne. Mit dem letztgenannten Tool sind allerdings nur 63,5 Prozent derjenigen Kommunikations- abteilungen, die es nutzen, zufrieden oder sehr zufrieden. Bei Big Data und Social Media Analytics sind Einsatz- häufigkeit und Zufriedenheit dagegen exakt gleich groß (68,8%) – dies ist bei keinem anderen Tool der Fall. Tools in einzelnen Management-Phasen Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

29. 29 n ≤ 113 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5, zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“ Zufriedenheit mit und Einsatz von Analyse-Tools Analyse-Tools: Hohe Zufriedenheit mit Communication- Touchpoint-Analyse – doch nur wenige setzen sie ein Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht 50.0% 53.3% 56.8% 57.7% 59.3% 64.1% 68.4% 73.0% Prozessanalyse Persona-Analyse Szenariotechnik und Forecasting Stakeholder-Map Budgetanalyse / Financial Decomposition Benchmarking SWOT-Analyse Communication-Touchpoint-Analyse 37,6% 90,4% 84,8% 56,0% 74,4% 44,0% 59,2% 63,2% Einsatz in %Zufriedenheit in %

30. 30 n ≤ 118 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5, zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“ Zufriedenheit mit und Einsatz von Planungs-Tools Planungs-Tools: Zielhaus unter den Top 3 mit der höchsten Zufriedenheit, doch nur die Hälfte setzt es ein Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht 57.1% 64.1% 68.9% 70.7% 71.3% 74.1% 76.2% 77.1% Outsourcing- / Make or Buy- Entscheidung Reputationssteuerung Markensteuerrad Positionierungsmatrix Budgetplanung Zielhaus der Kommunikation Themenplanung Leitbild-Entwicklung 81,6% 94,4% 52,8% 92,0% 61,6% 50,4% 62,4% 46,4% Einsatz in %Zufriedenheit in %

31. 31 n ≤ 118 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5, zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“ Zufriedenheit mit und Einsatz von Umsetzung-Tools Umsetzung-Tools: Communication Briefing und Checkliste sind am beliebtesten – Swim Lanes wenig anerkannt Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht 42.4% 63.3% 64.3% 65.8% 75.8% 77.5% 81.1% 82.8% Flussdiagramme und Swim Lanes Communication Scrum Themenpyramide Ziele-Radar Maßnahmenportfolio Redaktionsplan Kommunikations-Checkliste Communication Briefing 84,0% 88,0% 94,4% 81,6% 37,6% 40,0% 25,6% 35,2% Einsatz in %Zufriedenheit in %

32. 32 n ≤ 116 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Fragen: Wie zufrieden sind / waren Sie in Ihrer Abteilung insgesamt mit der praktischen Anwendung der Tools? Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? | Balken zeigen Zufriedenheit (Skalenpunkte 4 und 5, zufrieden/sehr zufrieden). Prozentwerte zeigen Antworten für „schon mal bei uns eingesetzt“ Zufriedenheit mit und Einsatz von Evaluations-Tools Evaluations-Tools: Fast alle Unternehmen setzen Medien- resonanzanalysen ein, doch nur 71 Prozent sind zufrieden Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht 55.6% 61.9% 63.5% 68.8% 70.8% 70.9% 71.2% 75.3% Communication Scorecards Sentiment-Tracking Communication Reports Big Data und Social Media Analytics Communication Dashboards Markenbewertung Medienresonanzanalyse Reputationsanalysen 71,2% 92,8% 60,0% 68,8% 68,8% 80,8% 55,2% 43,2% Einsatz in %Zufriedenheit in %

33. 33 Einflussfaktoren für den Einsatz 06 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

34. 34 Um die Verbreitung und Akzeptanz von Management- Tools in der Unternehmenskommunikation erklären zu können, ist es besonders interessant, unabhängige Variablen mit Einfluss auf die untersuchten Werte zu identifizieren. Dies geschieht in der vorliegenden Studie mit Verfahren der analytischen Statistik, die Kreuz- tabellierungen berechnen (Chi-Quadrat- bzw. T-Tests) und statistisch signifikante Korrelationen (mindestens auf dem Niveau von 0,05) ausweisen. Beurteilung des Mehrwerts von Tools Die Anzahl der eingesetzten Tools in einer Kommunika- tionsabteilung beeinflusst die Nutzeneinschätzung durch die befragten Kommunikationsverantwortlichen mit Steuerungsverantwortung. Der Beitrag von Tools zur Beschleunigung von Entscheidungsprozessen (Korrelation nach Pearson: 0,220) und zur effizienten Lösungsfindung (0,299) wird deutlicher gesehen, wenn mehr Methoden bzw. Verfahren im Einsatz sind. Einfluss der Unternehmens- und Abteilungsgröße Management-Tools tragen dazu bei, dass wiederkehrende Aufgaben systematisch und nach einem vergleich- baren Muster bearbeitet werden. Das erleichtert die Zusammenarbeit innerhalb der Kommunikations- abteilung, mit anderen Bereichen im Unternehmen und mit Dienstleistern. Insofern ist zu vermuten, dass größere Unternehmen und Kommunikationsabteilungen mehr Tools einsetzen als kleinere, da der Koordinationsbedarf dort steigt und der erwartbare Nutzen größer ist. Die Datenauswertung bestätigt das. Unternehmen mit bis zu 1 Mrd. Euro Jahresumsatz setzen im Mittel 17 verschiedene Methoden ein, zwischen 1 und 20 Mrd. Euro Umsatz sind es 21 Tools, während die größten Unter- nehmen mit über 20 Mrd. Euro Umsatz auf 23 Methoden kommen. Diese Zahl wird auch von Kommunikations- abteilungen mit mehr als 100 Mitarbeitern berichtet; bei jenen mit bis zu 10 Mitarbeitern sind es durchschnittlich 18 Tools. Management-Consultants hinterlassen Spuren Signifikant mehr Tools werden zudem eingesetzt, wenn die Kommunikationsabteilung in den letzten fünf Jahren durch externe oder interne Unternehmensberatungen (McKinsey & Co.) analysiert wurden. Diese Consultants arbeiten selbst stark mit Management-Tools; dies könnte zu Lerneffekten bei den Kommunikatoren führen. Erfahrung und Kompetenzen der Kommunikatoren Das persönliche Profil derjenigen, die im Unternehmen für Strategie, Steuerung und Controlling der Kommuni- kation verantwortlich sind, ist ebenfalls relevant. Es werden deutlich mehr Tools eingesetzt, wenn die Befragten bereits länger in der Kommunikationsbranche arbeiten. Wenn sie regelmäßig Managementfortbildungen besuchen, werden durchschnittlich 23 Tools für das Kommunikationsmanagement in der Abteilung genutzt. Wenn keine Managementkompetenzen erworben werden, sind es im Mittel nur 15 Tools. Einflussfaktoren für den Einsatz von Management-Tools Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

35. 35 Anzahl eingesetzter Tools hängt mit Größe des Unternehmens und vorheriger Analyse durch Consultants zusammen Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Anzahl eingesetzter Tools nach Umsatz des Unternehmens Anzahl eingesetzter Tools je nach erfolgter Analyse durch Consultants n = 119 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? Wie hoch ist der Umsatz, bzw. die Bilanzsumme ihres Unternehmens weltweit? | Dargestellt sind Mittelwerte. n = 116 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? Wurde Ihre Abteilung in den letzten 5 Jahren von externen oder internen Unternehmensberatern analysiert? | Dargestellt sind Mittelwerte. Ø23 Tools Ø17 Tools Kleine Unternehmen (≤1 Mrd. Euro Umsatz / ≤50 Mio. Euro Bilanzsumme) Große Unternehmen (> 20 Mrd. Euro Umsatz / > 500 Mrd. Euro Bilanzsumme) Je umsatzstärker das Unternehmen ist und je mehr Mitarbeiter die Kommunikationsabteilung hat, desto mehr Tools werden eingesetzt. Wenn die Kommunikationsabteilung durch Management-Consultants analysiert wurde, dann werden mehr Tools eingesetzt. Ø23 Tools Ø19 Tools Keine Analyse der Kommunikations- abteilung durch In-House- Consultants oder externe Management-Consultants in den letzten fünf Jahren Mindestens eine Analyse der Kommunikations- abteilung durch In-House- Consultants oder externe Management-Consultants in den letzten fünf Jahren à à

36. 36 Erfahrung und Weiterbildungsintensität der Kommunikatoren mit Steuerungsverantwortung beeinflusst den Einsatz von Tools Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Anzahl eingesetzter Tools und Berufs- erfahrung der Steuerungsverantwortlichen Anzahl eingesetzter Tools und Besuch von Managementtrainings und -fortbildungen n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? Wie viele Jahre Berufserfahrung haben Sie in der Kommunikationsbranche? | Dargestellt sind Mittelwerte. n = 125 Kommunikationsmanager mit Steuerungsverantwortung in deutschen Unternehmen. | Fragen: Welche der folgenden Tools wurden in Ihrer Abteilung schon einmal eingesetzt? Haben Sie Managementtrainings/-fortbildungen besucht? | Dargestellt sind Mittelwerte. Ø22 Tools Ø16 Tools Weniger als 6 Jahre Berufserfahrung Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung Ø23 Tools Noch keine Managementtrainings/ -fortbildungen besucht Regelmäßiger Besuch von Managementtrainings/ -fortbildungen Ø15 Tools Wenn Kommunikatoren mit Steuerungs- verantwortung mehr Berufserfahrung haben, dann setzen die Abteilungen mehr Kommunikationsmanagement-Tools ein. Wenn Kommunikatoren mit Steuerungs- verantwortung regelmäßig Managementtrainings oder -weiterbildungen besuchen, dann werden mehr Tools eingesetzt. à à

37. 37 Schlussfolgerungen und Handlungsmöglichkeiten 07 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

38. 38 Zentrale Erkenntnisse der Studie Die empirische Erhebung zeigt, dass ein erheblicher Aufholbedarf beim Einsatz von Tools in der Unterneh- menskommunikation besteht. Während die Bedeutung von Tools von den befragten Kommunikationsmanagern mit Strategie- und Steuerungsverantwortung klar gesehen wird, gibt es bei der kompetenten Anwendung und Dokumentation in den Fachabteilungen bislang deutliche Lücken. Zum Einsatz kommen in deutschen Unterneh- men vor allem Methoden für die Planung und Umsetzung der Kommunikation, häufig traditionelle PR-Tools. Ver- fahren mit Wurzeln in der Marketingkommunikation oder im strategischen Management sind weniger bekannt. Die Zufriedenheit ist bei komplexeren und weniger häufig genutzten Tools oft höher als bei den weiter verbreiteten, meist operativen Standardverfahren. Beeinflusst wird der Einsatz von Tools sowohl durch strukturelle Merkmale der jeweiligen Organisation als auch durch persönliche Erfahrungen und Kompetenzen der Kommunikatoren. Erfolgsfaktoren und Empfehlungen Auf Grundlage der vorliegenden Studie und der Literatur können abschließend einige Empfehlungen und Erfolgs- faktoren für den Einsatz von Tools im Kommunikations- management formuliert werden (Zerfaß & Volk, 2019): 1. Es wird niemals „die eine richtige Methode“ geben – eine bessere aber lässt sich fast immer finden (Kiechel, 2013). Dafür ist eine gründliche Recherche, das Abwägen von Stärken und Schwächen, der Erfahrungsaustausch mit anderen Tool-Nutzern und die Berücksichtigung der Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens notwendig. Vorsicht ist vor flüchtigen Modewellen geboten. 2. Schnelle und einfache Lösungen sind nicht immer zielführend. Je geringer der Aufwand bei der Auswahl und Implementierung von Tools, desto größer ist die Gefahr der Unzufriedenheit. Angesichts knapper Zeitressourcen ist es besser, wenige Management-Tools auswählen, diese dann aber zielgerichtet einzusetzen (Rigby & Bilodeau, 2018). 3. Eine systematische Dokumentation ist Pflicht. Nur wenn Tools schriftlich dokumentiert werden – ob in Leit- fäden, Handbüchern, Toolkits, Manuals oder ähnlichem – kann das Wissen kodifiziert und an neue Mitarbeiter oder Dienstleister ohne Informationsverluste weitergegeben werden. Die schriftliche Fixierung gewährleistet zudem, dass alle Beteiligten die Tools fehlerfrei und umsichtig anwenden (Nohria et al., 2003). Dasselbe gilt für selbst entwickelte Tools bzw. Vorgehensweisen: Auch diese sollten normiert und dokumentiert werden. 4. Eine Toolbox signalisiert Rationalität und fördert die Akzeptanz als Business-Partner bei der Unternehmens- leitung und anderen Abteilungen. Die Einführung einer Toolbox als Sammlung dokumentierter Verfahren und Methoden (Volk et al., 2017) ist Voraussetzung für die Schlussfolgerungen und Handlungsmöglichkeiten Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

39. 39 ständige Weiterentwicklung und Professionalisierung der Kommunikationsabteilung. Die aktive Unterstützung der Unternehmensleitung sollte dabei sichergestellt werden (Jarzabkowski & Kaplan, 2015). 5. Der Mehrwert von Tools ergibt sich erst in der richtigen Kombination. Die richtige Kombination muss aber nicht immer neu erfunden werden. Für wiederkehrende Her- ausforderungen macht es Sinn, neben der eigentlichen Master-Toolbox auch situationsspezifische Toolboxen für einzelne Aufgabenbereiche oder Teams aufbauen: z. B. eine Toolbox für das Krisenmanagement, eine Toolbox für das Content Management, eine Toolbox für die Change- Kommunikation. 6. Der Einsatz von Kommunikationsmanagement-Tools will gelernt sein. Denkwerkzeuge und Methoden sind ein Mittel zum Zweck. Nur wer weiß, welche konkreten Probleme zu lösen oder Ziele zu erreichen sind, kann die richtigen Werkzeuge einsetzen. Das erfordert klare Aufgabenstellungen. Zudem muss die Anwendung von Tools eingeübt werden, z. B. mithilfe von Fallstudien und realen Praxisbeispielen aus dem eigenen Unternehmen oder im Rahmen von Fortbildungen unter Anleitung. 7. Tools müssen an bereits bestehende Prozesse und Systeme angepasst werden – nicht anders herum. Sie stellen generische Vorlagen und Schemata zur Verfügung und müssen daher nicht nach rigiden Vorschriften implementiert oder streng nach Lehrbuch angewandt werden. Sie sollen Denkanstöße und Umsetzungshilfen liefern und dabei auch kreative Ideen oder unkonven- tionelle Lösungsansätze zulassen (March, 2006). 8. Ohne regelmäßige Evaluation werden Potenziale verschenkt. Tools müssen immer wieder geprüft und aktualisiert werden, denn in dynamischen Zeiten ver- ändern sich die zu berücksichtigenden Einflussfaktoren ständig. Ebenso ist kritisch zu reflektieren, welche Tools schlecht funktionieren und ob es Situationen gab, in denen Tools zu falschen Management-Entscheidungen geführt haben. Im Idealfall sollte regelmäßig eine Messung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den eingesetzten Methoden durchgeführt werden (Rigby & Bilodeau, 2018). 9. Die Zufriedenheit mit Management-Tools variiert häufig zwischen einzelnen Ländern (Rigby & Bilodeau, 2018). Das bietet Chancen für international agierende Kommuni- kationsabteilungen: Neue Tools können beispielsweise im Rahmen von Pilotprojekten in einem Land getestet und dann global implementiert werden. 10. Managementtrainings und -weiterbildungen sind ein Schlüssel zum Erfolg. Ein solides Verständnis von wirt- schaftlichen Grundlagen sowie der regelmäßige Besuch von Managementtrainings steht im positiven Zusammen- hang mit dem Einsatz von Management-Tools allgemein (Nohria et al., 2003) und speziell im Kommunikations- management (s.o., S. 36). Schlussfolgerungen und Handlungsmöglichkeiten Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

40. 40 Literatur und weiterführende Informationen / Die Autoren 08 Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

41. 41 Burtonshaw-Gunn, A. A. (2008). The essential management toolbox: Tools, models and notes for managers and consultants. London: John Wiley & Sons. Jarzabkowski, P., Giulietti, M., Oliveira, B., & Amoo, N. (2013). “We don’t need no education” – or do we? Management education and alumni adoption of strategy tools. Journal of Management Inquiry, 22(1), 4-24. Jarzabkowski, P., & Kaplan, S. (2015). Strategy tools-in-use: A framework for understanding ‘Technologies of Rationality’ in practice. Strategic Management Journal, 36(4), 537-558. Jarzabkowski, P., Mohrman, S. A., & Scherer, A. G. (2010). Organization studies as applied science: The generation and use of academic knowledge about organizations. Introduction to the special issue. Organization Studies, 31(9-10), 1189-1207. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kiechel, W. III (2013). The management century. Harvard Business Review, 90(11), 62-75. March J. G. (2006). Rationality, foolishness, and adaptive intelligence. Strategic Management Journal, 27(3), 201-214. Maslow, M. (1966). The psychology of science. New York, NY: Harper & Row. Nohria, N., Joyce, W. F., & Roberson, B. (2003). What really works. Harvard Business Review, 81(7), 42-52. Ostrom, E. (2009). Beyond markets and states: Polycentric governance of complex economic systems. Nobel prize lecture on December 8, 2009, Stockholm, Sweden. Retrieved from https:// assets.nobelprize.org/uploads/2018/06/ostrom_lecture.pdf Pfannenberg, J., & Schmalstieg, D. (2015). Toolbox Social Media. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. New York, NY: Free Press. Reineke, W., & Pfeffer, G. A. (2000). PR Check-up: Arbeitshandbuch Öffentlichkeitsarbeit – Checklisten für die Praxis. Essen: Stamm. Rigby, D. (2001). Management tools and techniques: A survey. California Management Review, 43(2), 139-160. Rigby, D. (2017). Management tools 2017. An executive guide. Boston, MA: Bain & Company. Rigby, D., & Bilodeau, B. (2018). Management tools & trends. Boston, MA: Bain & Company. Schawel, C., & Billing, F. (2018). Top 100 Management Tools (6. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Tench, R., Verčič, D., Zerfass, A., Moreno, A., & Verhoeven, P. (2017). Communication excellence – How to develop, manage and lead exceptional communications. London: Palgrave Macmillan. Volk, S. C., Berger, K., Zerfass, A., Bisswanger, L., Fetzer, M., & Köhler, K. (2017). How to play the game. Strategic tools for managing corporate communications and creating value for your organization (Communication Insights, Issue 3). Leipzig: Academic Society for Management & Communication. Zerfaß, A. (2014). Unternehmensführung und Kommunikationsmana- gement: Strategie, Management und Controlling. In A. Zerfaß & M. Piwinger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation (2. Aufl., S. 21-79). Wiesbaden: Springer Gabler. Zerfass, A., Verčič, D., Nothhaft, H., & Werder, K. P. (2018). Strategic communication: Defining the field and its contribution to research and practice. International Journal of Strategic Communication, 12(4), 487-505. Zerfaß, A., & Volk, S. C. (2019). Toolbox Kommunikationsmanage- ment. Denkwerkzeuge und Instrumente für die Steuerung der Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Springer Gabler. Literatur Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht

42. 42 Mehr zum Thema Buchpublikation mit den 44 wichtigsten Tools Coaching-Angebot zur praktischen Anwendung von Tools Zerfaß, A., & Volk, S. C. (2019). Toolbox Kommunikationsmanagement. Denkwerkzeuge und Instrumente für die Steuerung der Unternehmenskommuni- kation. Wiesbaden: Springer Gabler. Ab Anfang 2019 im Buchhandel und bei www.amazon.de erhältlich Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Volk, S. C., Berger, K., Zerfass, A., Bisswanger, L., Fetzer, M., Köhler, K. (2017). How to play the game. Strategic tools for managing corporate communications and creating value for your organization (Communication Insights, Issue 3). Leipzig: Aca- demic Society for Management & Communication. Kostenloser Download unter www.akademische-gesellschaft.com Broschüre mit drei neu entwickelten Tools digable bietet: Interaktive Sessions zu konkreten Herausforderungen. Praktische Anwendung von Tools für das Kommunikationsmanagement. Handfeste Ergebnisse nach nur einem halben Tag. Ab November 2018 weitere Infos unter: www.digable.de

43. 43 Univ.-Prof. Dr. Ansgar Zerfaß Professor für Strategische Kommunikation zerfass@uni-leipzig.de Die Autoren Universität Leipzig Management-Tools in der Unternehmenskommunikation | Studienbericht Sophia Charlotte Volk, M.A. Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Projektleiterin sophia-charlotte.volk@ uni-leipzig.de Christoph Lautenbach Geschäftsführender Partner lautenbach@lautenbachsass.de Melanie Jakubowitz, M.A. Beraterin für strategische Kommunikation jakubowitz@lautenbachsass.de Lautenbach Sass

Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen.

Leipzig University - Chair of Strategic Communication

Management-Tools für die Unternehmenskommunikation: Bedeutung, Nutzung und Erfahrungen. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kommunikationsabteilungen.