El documento analiza la rentabilidad de los productos de la empresa Linkster Inc. a través de la separación de costes fijos y variables. Esto permite calcular el margen de contribución de cada producto y comparar su rentabilidad. Los análisis muestran que las chaquetas y sombrillas son más rentables que los jerseys a pesar de tener menores ventas, debido a sus menores costes fijos asignables. El documento también explica cómo las relaciones entre costes, volumen y beneficios influyen en las decisiones de marketing.

1. Marketing Operativo. Rentabilidad de las ventas
Análisis de la rentabilidad
Medición de la rentabilidad del producto
– Costes variables vs. costes fijos
– Tipos de costes fijos
Implicaciones del análisis de rentabilidad
– Relaciones coste-volumen-beneficio
– Implicaciones para los presupuestos de marketing
1. Análisis de la rentabilidad
Evaluación del impacto de las diversas estrategias y programas de marketing sobre
la contribución en beneficios que puede esperarse de un producto o línea de
productos. Para tener una visión general de los conceptos, herramientas y enfoques
necesarios para analizar ese impacto consideremos la situación de la siguiente
empresa: Linkster Inc.
Linkster Inc. Fabrica una variedad de sombrillas, jerseys, gorras y chaquetas ligeras
e impermeables para golfistas. Los productos se anuncian en revistas
especializadas de golf y se distribuye, a través de los vendedores de la empresa
(con salario fijo y comisiones), a puntos de venta especializados, situados en los
campos de golf, y a tiendas de artículos deportivos.

Linkster está revisando los resultados obtenidos en el año que acaba de terminar.
En la elaboración del presupuesto de marketing para el próximo año, el director de
marketing está estudiando un incremento del mismo, por un valor de $100.000. La
dirección de Linkster debe tener en cuenta cuatro factores al tomar esta decisión:
– La importancia relativa de la cuota de mercado y la rentabilidad como objetivos
del producto para las chaquetas.
– La predicción de ventas del sector para las chaquetas.
 Los objetivos de este tema son:
–
– Presentar los procedimientos para medir la rentabilidad del producto y para
estimar la productividad de los gastos de marketing.
– Explicar de qué manera los objetivos del producto, las predicciones de venta, la
rentabilidad y la productividad están relacionados con las decisiones del
presupuesto de marketing, utilizando el ejemplo de Linkster.

La dirección de Linkster debe tener en cuenta estos factores al tomar esta decisión:
–
– La productividad esperada (es decir, la efectividad) del incremento publicitario
en el aumento de las ventas de las chaquetas.

2. – Los diferentes tipos y niveles de costes que determinan la estructura de
rentabilidad de ese producto.
2. Medición de la rentabilidad del producto
Si Linkster fuese una empresa con un solo producto, una cuenta de explotación
convencional proporcionaría una medición razonable y útil de la rentabilidad del
producto. Cuando se comercializan múltiples productos, la cuenta de resultados, no
permite analizar la rentabilidad de cada uno de ellos y proporciona pocos indicios
sobre como influirían sobre la misma los cambios de aquellos costes (como la
publicidad) que producen variaciones en el volumen de ventas.
Cuenta de Explotación de Linkster Inc. (Tabla 1)
Para analizar esas variables es necesario:
–
– Diferenciar entre costes fijos y variables
– Dividir los costes fijos en directos o asignables a cada uno de los productos, e
indirectos o no asignables
2.1. Costes variables vs. Costes fijos
Costes variables son los que varían al variar el volumen de ventas (comisiones de
ventas, materiales, mano de obra, envasado, etc.)
Costes fijos son los que, en esencia, permanecen iguales independientemente del
volumen de ventas, al menos mientras no se necesite un incremento en el tamaño
de las instalaciones de producción o en el personal administrativo o de oficina.

Para un fabricante, los costes de los productos vendidos incluyen, generalmente,
ambos tipos de costes, fijos y variables. Es decir, a cada unidad vendida se le asigna
Miles de $
Ventas 4.640
Coste de las ventas 2.300
Margen bruto 2.340
Gastos operativos
Publicidad 600
Salarios vendedores 500
Comisiones por ventas 220
Salarios ingenieros diseño 400
Otros costes (generalesm administrativos) 600
Total Gastos operativos 2.320
Beneficio operativo antes de impuestos 20

3. una parte de los costes fijos, que se suma a su coste variable.
Para Linkster, los costes fijos de producción (como salarios de los supervisores) se
consideran parte del coste de los productos vendidos (como se ha visto en la cuenta
de explotación anterior). Por el contrario, los vendedores de Linkster ganan
comisiones sobre cada unidad vendida a sus clientes. Estos costes son variables
pero no se han incluido en los costes de los productos vendidos en la cuenta de
explotación.

Si separamos los coste fijos de los variables obtenemos la siguiente cuenta de
explotación:
Linkster: margen de contribución (Tabla 2)
Al separar los costes fijos de los variables se identifica la parte del coste que es
sensible al volumen. Por cada 4.640 millones de $ en ventas, se gastan 1.840
millones de $ en costes variables (1.620 millones más 220.000 4 en comisiones). El
saldo de 2.800 millones de $ es el margen de contribución para cubrir todos los
costes fijos y los beneficios después de que se han restado los costes variables.
Con los costes así divididos ya es posible calcular el margen de contribución variable
en porcentaje (MCVP). Esta medida indica el porcentaje de cada peseta de venta
adicional del que dispondrá la empresa para ayudar a cubrir sus costes fijos e
incrementar sus beneficios.
El margen de contribución variable en porcentaje (MCVP) puede calcularse de
cualquiera de las dos maneras siguientes:
–
– MCVP= margen de contribución variable / ventas en pesetas
– MCVP= precio unitario - coste unitario variable / precio unitario
M iles de $
V entas 4.640
C os te variable de los produc tos vendidos
(m ano de obra, m ateriales , envas ado) 1.620
M argen bruto 3.020
C os tes variables de ventas (c om is iones
por ventas ) 220
M a rg e n d e co n trib u ció n va ria b le 2.800
C os tes fijos :
P ublic idad 600
S alarios vendedores 500
C os tos fijos de produc c ión 680
S alarios ingenieros dis eño 400
G as tos generales y adm inis trativos 600
Total G as tos operativos 2.780
B enefic io operativo antes de im pues tos 20

4. –
–
– En el caso de Linkster Inc.
MCVP= 2.800.000 / 4.640.000 = 60,3%
Para que se pueda apreciar la utilidad de esta medida, desde el punto de vista
del marketing, es necesario comprender la diferencia entre costes fijos directos e
indirectos.
2.2. Tipos de costes fijos
Aquellos costes (como la publicidad) en los que se incurre para soportar un producto
específico, se conocen como costes fijos directos. Aquellos costes (como la
publicidad de imagen corporativa) en los que se incurre para apoyar toda la
empresa, se conocen como costes fijos indirectos.

Habitualmente se reconocen dos tipos de coste fijo indirecto: asignable y no
asignable
Los costes asignables son costes indirectos que pueden asignarse a varios
productos sobre alguna base no arbitraria. Por ejemplo, si se utiliza una fuerza de
ventas compartida para vender dos o más productos, el coste total de la venta
generalmente se divide entre los dos productos basándose en el porcentaje de
tiempo de venta dedicado a cada uno.
El propósito de diferenciar entre los diversos tipos de costes fijos es ofrecer una
base para evaluar las contribuciones de diferentes productos o servicios a la
rentabilidad total de la empresa.
En la siguiente tabla se muestra la forma de medir la rentabilidad de cada uno de los
productos de Linkster una vez que se han separado los costes fijos.
El resultado final para cada uno de los productos y servicios ya no es el beneficio
operativo neto sino la contribución total. La contribución total es la cantidad que cada
producto aporta a la cobertura de los costes indirectos no asignables y a los
beneficios.

5. Linkster Inc.: contribución por línea de producto (Tabla 3)
Linkster Inc.: márgenes de contribución variable en porcentaje (Tabla 4)
Al analizar la tabla anterior, podemos observar que las sombrillas y las chaquetas
generaron contribuciones totales que eran casi tan grandes como las de los jerseys,
aunque el volumen de ventas de estos últimos fue mayor. Esto es debido a la mayor
porción de costes fijos directos asignables a los jerseys (las ventas de sueters son
dos veces las ventas de las chaquetas, pero los costes directos de diseño, ventas y
publicidad son más del doble para los jerseys).
Además, las chaquetas son un poco más rentables que los jerseys, en términos del
margen de contribución variable en porcentaje. Por ejemplo, por cada 1,000 $
adicionales en las ventas de chaquetas, Linkster retendrá alrededor de 663 $
después de descontar los costes variables. Para el caso de los jerseys se retendrán
616 $ si las ventas se incrementan en 1.000 $.
Total de la
empresa
Sombrillas Sweaters Chaquetas Gorras
Ventas 4.640 840 2400 1200 200
Coste variable de los productos vendidos 1.620 400 800 380 40
Margen bruto 3.020 440 1600 820 160
Otros costes variables 220 40 120 60 0
Margen de contribución variable 2.800 400 1480 760 160
Costes fijos directos asignables:
Salarios de ventas 500 20 360 120 0
Salarios de los ingenieros de diseño 400 0 300 100 0
Costes fijos de producción 680 100 340 230 10
Publicidad de la línea de productos 300 40 200 60 0
Total 1.880 160 1200 510 10
Contribución total 920 240 280 250 150
Costes fijos indirectos no asignables:
Publicidad corporativa 300
Gastos generales y administrativos 600
Total 900
Beneficio operativo neto 20
Sombrillas Sweaters Chaquetas Gorras
Número de clientes 28.000 40.000 20.000 50.000
Precio medio pagado 30 60 60 4
Coste variable por unidad 15,71 23,00 22,00 0,80
Margen de contribución variable por unidad
(precio medio - coste variable por unidad) 14,29 37,00 38,00 3,20
MCVP= (Precio-CV) / Precio 47,60 61,60 63,30 80,00

6. 3. Implicaciones del análisis de rentabilidad
3.1. Relaciones coste-volumen-beneficio
En muchas empresas los costes operativos totales son básicamente fijos, lo que
permite aprovechar las economías de escala. Estas economías existen cuando una
gran variación en el volumen de ventas produce un cambio significativo en el coste
medio de un producto.
Economías de escala para los jerseys (Tabla 5)
Consideremos la tabla anterior. Cuando el volumen de ventas se duplica (de 40.000
a 80.000 unidades), los costes totales se incrementan en una cantidad porcentual
menor debido a que una alta proporción de los costes totales es fija. En
consecuencia, el coste medio por unidad se reduce de 53 a 38$.
Estas relaciones coste-volumen-beneficio debería animar a las empresas a
incrementar los gastos de marketing o reducir precios, si estas acciones generan
aumentos significativos en el volumen de ventas. En la tabla anterior, podemos ver
que a un precio de 53$, la empresa apenas cubrirá sus costes promedio con un
volumen de 10.000 unidades. Sin embargo, el producto podría ser rentable a un
precio más bajo (38$), si con dicho precio se duplicará el volumen de ventas.
Las ventajas de utilizar las economías de escala para competir en precios son
esenciales para las estrategias que emplean las empresas líderes en precio como
Heinz y Kellogg. Además, los costes fijos suelen ser muy altos en empresas de alta
tecnología en las que los gastos de I+D son muy grandes (sector farmacéutico) o en
las que la producción se ha automatizado fuertemente.
Aquellas empresas especializadas en los mercados globales, los costes de mano de
obra y de materiales han descendido con relación a los costes fijos. Como resultado,
empresas como Saab se han visto obligadas a enfrentarse al problema de las
economías de escala.
En 1990, General Motors adquirió una participación del 50% en Saab, que había
Volumenanual de ventas 40.000 unidades 80.000 unidades
Costevariablepor unidad 23 23
Multiplicadopor volumen 40.000 80.000
Costevariabletotal 920.000 1.840.000
Máscoste directofijo oasignable fijo 1.200.000 1.840.000
Costedirecto total 2.120.000 3.040.000
Divididopor volumen 40.000 80.000
Costepromediopor unidad 53 38

7. sufrido pérdidas por un valor de 300 millones de $ el año anterior. Rápidamente se
hizo evidente para los directivos de la GM que Saab no podría seguir siendo
competitiva con sus actual estructura de costes, porque Saab era un productor de
bajo volumen en una industria con considerables economías de escala. Por
consiguiente, redujeron radicalmente los costes fijos y mejoraron la productividad de
la mano de obra. Hacia 1992 Saab pudo cubrir todos sus costes fijos con un
volumen de ventas anual de 100.000 automóviles (en comparación con los 200.000
que se necesitaban en 1991).
Las economías de escala no solo representan una oportunidad, sino que también
pueden crear dificultades para las empresas que carecen de posiciones establecidas
en le mercado, cuando los costes fijos son altos y el crecimiento de ventas de la
industria es bajo (ejemplo: IBP Inc.).
IPB Inc es una de las pocas empresas del sector cárnico que ha sido rentable en los
últimos años. Muchos expertos lo atribuyen a la estrategia de expansión agresiva de
IBP en un sector “plagado” de un exceso de capacidad. Debido a que los costes fijos
son muy altos y los márgenes de contribución muy estrechos, las empresas deben
operar a un nivel de capacidad alto. Al pagar los precios más altos por el ganado,
IBP ha sido capaz de trabajar con las mejores economías de escala del sector. Sus
costes variables más altos son compensados por las economías de escala que le
permiten ser un líder en cuanto a precios en un mercado extremadamente
competitivo.
Para poder competir con empresas que poseen tales ventajas en cuanto a tamaño,
muchas empresas utilizan estrategias que requieren unos costes fijos mínimos.
Algunas empresas operan en segmentos de mercado en los que los altos costes
fijos asociados a la publicidad, a las ventas o al desarrollo de productos son muy
bajos (ejemplo: Rhino Records).
Rhino Records es un competidor muy pequeño en la industria discográfica de
EE.UU., con menos del 1% del total de las ventas en $ del sector en 1989. Pero la
empresa ha sido bastante rentable, centrando sus esfuerzos en la compilación de
álbums de rock and roll de los años sesenta. Por ejemplo, Rhino produjo “lo mejor”
de las colecciones de Roy Orbison, los Turtles y los Monkees, entre otros, y lanzó un
álbum que contenía diez interpretaciones de “Louie, Louie” de artistas que van
desde los Kingsmen hasta la Marching Owl Band de la Rice University. Rhino no
tiene salarios fijos para los artistas ni costes de grabación para elaborar un álbum:
todas las canciones cuentan con licencia de sus propietarios por aprox. 0,10 a 0,15$
por álbum.
Con comisiones variables para el distribuidor y un marketing mínimo, los costes fijos
totales de Rhino pueden descender hasta 30.000$ por álbum. A un precio de 8,98$
para venta al detalle, la contribución variable unitaria es de 3$ aprox. Como
resultado, todos los costes fijos se recuperan una vez que el volumen de venta llega
a 10.000 discos.
Los costes variables también pueden disminuir a medida que aumenta el volumen
de ventas. Este fenómeno, conocido como curva de la experiencia, se ha observado

8. en empresas como Texas Instruments, Black&Decker and Du Pont (productos
químicos).
Estas reducciones de costes se producen, generalmente, a medida que una
empresa adquiere mayor experiencia en la fabricación de un producto por una o más
de las razones siguientes:
– La empresa puede diseñar procesos o equipos de producción más eficientes.
– La empresa puede mejorar su capacidad para obtener descuentos o para
controlar inventarios, generando reducciones de costes en materiales y
componentes
– Los trabajadores de producción pueden ser más eficientes (especialmente en
operaciones de ensamblaje) a medida que se familiarizan con el proceso de
producción.
En resumen, cuando los costes promedio pueden reducirse significativamente
debido a las economías de escala o las curvas de experiencia, las empresas tienen
un mayor incentivo para utilizar precios competitivos o para incrementar los gastos
de marketing con el fin de aumentar el volumen de ventas.
3.2. Implicaciones para los presupuestos de marketing
Para elaborar un presupuesto de marketing, los directivos de una empresa debe
disponer de:
– Comprensión de los objetivos del producto
– Una predicción de las ventas del sector
– Una estimación sobre la productividad de un precio propuesto
– Una estimación del nivel de los gastos de marketing para generar las ventas de
la empresa
Suponiendo que ya se disponga de la estimación de productividad, el proceso de
presupuestación puede realizarse de dos maneras:
– El enfoque directo
– El enfoque indirecto
El enfoque directo
Deben elaborarse unas estimaciones específicas de las ventas que se producirían
como resultado de unos determinados precios y presupuesto de marketing.
Recuérdese que Linkster está considerando un incremento de 100.000$ en el
presupuesto publicitario para las chaquetas. Suponiendo que no ocurran cambios en
los precios ni en otros costes, los únicos elementos que cambiarán la estructura de
rentabilidad serán el presupuesto publicitario y los costes variables.
Es decir, si el incremento en la publicidad genera un aumento del volumen de
ventas, entonces, por definición, todos los costes variables también se

9. incrementarán.
Si se espera que las ventas totales de chaquetas en el mercado de Linkster sean
250.000 unidades, y si el director de marketing de Linkster predice que la cuota de
mercado será del 10%, entonces las ventas proyectadas de la empresa serán de
25.000 unidades. Suponiendo que el precio medio de venta permaneciera en 60$,
las ventas en dólares ascenderían a 1.500.000$. Según la tabla siguiente, como el
MCVP para las chaquetas es del 63,3%, el margen de contribución variable de
Linkster se incrementará en 38$ (63,3% x 60$, precio de venta) por cada chaqueta
adicional vendida.
Linkster Inc.: rentabilidad proyectada para las chaquetas (Tabla 6)
Los cálculos sugieren que el aumento de 300.000$ en las ventas generarán un
incremento de 190.000$ en el margen de contribución variable. Se gastarán
1000.000$ adicionales en publicidad y se obtendrá también una ganancia neta de
90.000$ en contribución total.
La nueva contribución total de 340.000$ debe evaluarse en relación con los objetivos
de producto. Si la cuota de mercado y la contribución son suficientemente altas para
satisfacer las expectativas de la dirección, el nuevo presupuesto se considerará
apropiado.
El ejemplo anterior es muy sencillo, ya que sólo hemos supuesto un cambio
(publicidad) en los gastos proyectados. En un caso típico, suelen ocurrir otros
cambios: los salarios de la fuerza de ventas pueden incrementarse, los costes
variables pueden cambiar o los precios pueden subir o bajar. Estos cambios deberán
incorporase al modelo, calculando también varias estimaciones diferentes de la
contribución total.
El enfoque indirecto
En este enfoque no se requiere ninguna estimación sobre la productividad de las
ventas a un determinado precio o presupuesto. Sólo se requiere que se estime si
puede lograrse un nivel dado de ventas.
(en miles de dólares) Año actual Proyectado
Ventas 1.200 1.500
x MCVP 0,6333 0,6333
Margen de contribución variable 760 950
Costes fijos directos asignables:
Salarios de ventas 120 120
Publicidad 60 160
Diseño 100 100
Producción fija 230 230
Total directo asignable 510 610
Contribución total 250 340

10. Si se utiliza este enfoque, debe calcularse primero el nivel de ventas que se requiere
para lograr el objetivo de mínima contribución aceptable para un presupuesto
determinado. Este cálculo requiere tres elementos de información sobre la
rentabilidad:
 1. El margen de contribución variable en porcentaje (o el margen de contribución
variable por unidad) basado en los precios esperados y los costes variables.
 2. Los costes fijos totales, directos y asignables en que se va a incurrir (incluyendo
cualquier cambio esperado en el presupuesto de marketing)
 3. La mínima contribución aceptable para la dirección.
El nivel de ventas requerido podrá calcularse utilizando las siguientes fórmulas:
–
– Ventas totales requeridas en dólares= (contribución total deseada) + (costes
fijos totales, directos o asignados) / MCVP
– o
– Ventas totales requeridas en dólares= (contribución total deseada) + (costes
fijos totales, directos o asignados) / MCVP por unidad
En el caso de Linkster, según la tabla 4, el MCVP para las chaquetas es del 63,3% y
el margen de contribución variable por unidad es de 38$. Dado el incremento
propuesto de 100.000$ en publicidad, los costes fijos directos y los asignables se
incrementarán a 610.000 (ver Tabla 6).
Si la dirección se encuentra satisfecha con la contribución total actual de 250.000$,
entonces:
–
– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) +(610.000) / 0.6333 =
1.357.966$
– o
– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) + (610.000) / 38$ = 22.635
chaquetas
Nótese que si se realiza algún cambio en la contribución total deseada o si se
modifican los precios, los costes variables u otros costes fijos directos o asignables,
entonces cambiarán las ventas totales requeridas.
Por ejemplo, si Linkster se propusiera reducir los precios, de manera que el precio
medio pagado se redujera de 60$ a 50$, el MCVP se reduciría en un 56%.Es decir,
el MCVP se calcularía como (60$-22$) / 50$.
Al combinar el incremento propuesto de 100.000$ en publicidad con la reducción en
el precio, se obtendrían los resultados siguientes:
–
– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) +(610.000) / 0.56 =
1.535.714$
– o
– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) + (610.000) / 28$ = 30.714
chaquetas

11. La siguiente tarea consiste en determinar la cuota de mercado requerida.
Se asume que las ventas del sector alcanzarán las 250.000 unidades el próximo
año. Con la propuesta de incremento en publicidad de 100.000$ y un objetivo de
contribución total de 250.000$, el nivel de ventas requerido era de 22.635 unidades.
Por tanto:
– Cuota de mercado requerida = nivel de ventas requerido / predicción de ventas
del sector = 22.632 / 250.000 = 9%
Al determinar la cuota de mercado requerida, se establece un punto de referencia
para evaluar el presupuesto. Es decir, ahora estamos en condiciones de evaluar el
presupuesto propuesto dando respuesta a la pregunta siguiente: “¿Nos permitirá un
incremento de 100.000$ en publicidad lograr una cuota de mercado del 9%?”.
Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que la cuota de mercado requerida, calculada
a través del enfoque indirecto, sólo indica la cuota mínima necesaria para satisfacer
los requisitos de rentabilidad. En algunos casos, los objetivos de ventas fijados para
el producto pueden exigir niveles de cuota de mercado sustancialmente más altos
que la cuota requerida para lograr la contribución total.