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Telemarket, la mort d'un business modele non rentable

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Telemarket, la mort d'un business modele non rentable

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Telemarket, la mort d'un business modele non rentable

  1. 1. TribuneGRANDE CONSOTelemarket:voilà,c’est(presque)fini!Etc’estnormalN° 126 MAI 2013TGC - Editions DAUVERS21, rue de la Poterie - 35200 RENNES02995018 90 olivier@olivierdauvers.frVOUS ÊTESCADRES DE LA GRANDE CONSOÀ RECEVOIR “TGC”1 2 3 8 2à r e t r o u v e r s u r w w w . o l i v i e r d a u v e r s . f rLEBLOC-NOTESDU6MAILESFAITS. En difficultés chro-niques depuis de nombreusesannées, Telemarket a étéplacéenredressementjudiciaire.Mardidernier,leTribunaldeBobigny a donc laissé unpetit mois de sursis àTelemarket, placé en redressementjudiciaire. Mais la suite de l’histoireest déjà écrite… Qui peut réellementseprésenterensauveurd’uneentre-priseoùiln’yarienàsauver?Depuisdes années, Telemarket est l’ombred’une entreprise (y compris sociale-ment...) sur l’ombre d’un marché.En près de 30 ans,jamais un sou de bénéficeLe marché d’abord ? Quasi-inexis-tant. Le surcoût généré par la livrai-son limite de facto le potentiel àquelques rares consommateurs plusqu’aisés. D’ailleurs, les chiffres sontcruels:moinsde350millionsd’eurospourlalivraisonàdomicilelorsqueledrive,pourtantautrementplusrécent,terminera l’année à presque dix foisplus. Le tout à rapprocher d’un mar-ché alimentaire qui dépasse plusqu’allègrement les 100 milliards.L’entreprise ensuite… En presque 30ans d’activité, Telemarket n’a jamaisachevé un exercice bénéficiaire. Unexploit ! Seule la foi ou les moyensde ses propriétaires successifs l’ontmaintenu en survie. Sans doute paraveuglement.Peut-êtreaussi,etilnefaut pas le négliger, par la fierté malplacée d’une pseudo-modernitécommerciale. Au tournant du siècle,l’e-épicerie était un must : Carrefourdéveloppait Ooshop (créé parPromodès) à coup de milliards ;Houra livrait tout le territoire, de lacampagne gersoise jusqu’aux cimesalpines ! Et les boursiers sanction-naient les enseignes absentes duweb alimentaire. Sans doute pas unhasard,lepremieràquittercenavirequi ne sortirait pas (ou si peu) laproue de l’eau fût un certain… Jean-Charles Naouri, rarement en retardd’une vision. Cmescourses quittaainsi la scène dès 2002.L’acheteur,toujoursplusmalinquelevendeur!En2011,l’intérêtdeSystèmeUpourTelemarket étonna. Mais SergePapin, en prêcheur, emporta laquasi-unanimitédesadministrateursde son groupement. Un seul votacontre. Telemarket était l’arme ultimepour… conquérir Paris. La reprise enmain, l’amélioration des conditionsd’achat, la force de la marque « U »,les arguments ne manquaient pas !Même le montant de la transaction,inférieur à 10 % du chiffre d’affaires,devait servir la démonstration. Enfait, comme souvent en pareillecirconstance, l’acheteur se pensaitalors plus malin que le vendeur(c’était même le titre de la TRIBUNEGRANDE CONSO consacrée à cerachat en mai 2011). Si classique...Système U déchanta rapidement.L’activité chuta en 2011 (49 millionsd’euros de CA), éloignant encore laperspective de rentabilité. Mais sansfaire trembler les convictions desnouveaux propriétaires, toujoursconvaincus (au moins publique-ment…). 2012 doucha leurs espé-rancesavecunnouveaurecul:-30%à 37 millions d’euros et une pertesupérieure à 5 millions de sourcesyndicale. Désormais, l’hypothétiquefoidesUnepouvaitsuffire…L’heurede «remettre au pot» avait sonnépoursauverTelemarket.Septmillionsprécisément. Tout à fait accessiblepour une enseigne dont la santé estavérée. Sauf, qu’entre temps,SystèmeUavisiblementperdulafoi.Et a démontré, à son corps défen-dant, qu’un modèle non rentablen’est jamais tenable. Ce qui est fina-lement juste... normal.Olivier DauversDRIVE INSIGHTS : l’étude de référenceM A I 2 0 1 3 : N O U V E L L E V E R S I O NEtude disponible sur simple demande à : olivier@olivierdauvers.fr2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012CA de Telemarket (en millions €)52665537
  2. 2. TribuneGRANDE CONSOGuillaume Darasse, DG de Système U et de Telemarket“Lesperspectivesderentabilitéétaienttroplointaines”Telemarket est en redressementjudiciaire depuis le 30 avril.Comment l’expliquer ?Hélas très simplement… Il y a d’uncôté les difficultés structurelles aux-quelles l’enseigne a été confrontéeset, de l’autre, la situation difficile dudébut d’année avec un lourd conflitsocial.Faceàcela,SystèmeUaestiméque les perspectives de rentabilitéétait désormais trop lointaines etfinalementtropaléatoirespourjusti-fier d’un nouvel investissement.N’oubliez pas que nous sommes ungroupement d’indépendants oùnous sommes comptables desengagements de la centrale devantses membres, et non un groupeintégré qui aurait pu, pourquoi pas,considérer Telemarket comme unlaboratoire.Au-delà,quelleanalyseportez-voussur ce qui est finalement unéchec pour Système U ?Soyons francs… Oui, nous avons faitune erreur d’appréciation sur cetteactivité en général et sur cette affaireen particulier. La livraison à domicileest un métier difficile, très difficilemême, avec un point économique-ment crucial : le dernier kilomètre.Après optimisation, livrer un paniermoyen de 150 € coûte quasiment16 €. Soit plus de 10 %. L’expériencenous montre que nous ne sommescapables de répercuter directementau client que 45 %. Le reste doitdonc « passer » dans les prix, avec lerisque d’être déphasé, voire de des-servir l’enseigne à laquelle on seréfère, « U » nous concernant.Est-ce à dire que le modèle de lalivraison alimentaire à domicilevous paraît difficilement viable ?L’expérience nous le montre, lasituation de nos concurrents aussisur ce que j’en sais… En raison de cecoût logistique, l’atteinte du pointmort impose une exécution opéra-tionnelle parfaite. Considérant quecette perfection est quand mêmedifficile à atteindre en tout point,c’estlemodèlede«pureplayer»surle web marchand qui est remis encause. D’ailleurs, regardez les straté-gies des grands acteurs, Amazon aupremier chef. Ils développent desrevenus annexes, précisément pourcompenser la difficulté à rentabiliserleur cœur de business.Quels types de revenus ?Ils sont de trois ordres : l’ouvertured’une place de marché (qui permetde prendre une commission sur lesventes réalisées par des commer-çants tiers) ; la monétisation de l’au-dience comme le ferait une régie ;ou encore le développement deweb-services. Le e-commerçantconçoit et gère alors des sites enmarque blanche pour le compted’autres enseignes. Regardez lecompted’exploitationd’Amazon…Ilest très instructif sur la part de cesweb-services.Vous évoquiez vos concurrents.Houra annonce être bénéficiaire,de l’ordre de un million d’eurospour un peu plus de 80 millionsde chiffre d’affaires. C’est doncpossible d’atteindre le pointmort sur son métier d’origine,sans imaginer d’autres sourcesde revenus…C’est un fait, mais le niveau de prixde U Telemarket était notablementplus agressif que celui de Houra !Qu’en conclure ? Que pour êtrerentable, il faut adresserle marché à un haut niveaude prix ?Visiblement oui. Mais ça restreintautomatiquement le potentiel. Defait,lemarchédelalivraisonalimen-taire rentable est une… micro-niche !C’est l’enseignement que noustirons de l’expérience Telemarket.Propos recueillispar Olivier DauversTelemarket:voilà,c’est(presque)fini!Etc’estnormalMoins d’une semaine après la mise en redressement judiciaire de Telemarket, interview exclusive de Guillaume Darasse, le DG de Système U etde sa filiale de livraison à domicile. Il revient surles raisons de l’échec et les enseignements plus généraux qu’il faut en tirer pour ce marché.ECO-CONSO / RETAIL FRANCE/RETAIL WORLDLA VEILLE GRANDE CONSO DE RÉFÉRÉNCEVIGIEP o u r r e ce v o i r u n e x e m p l a i r e d é co u v e r t e g r a t u i t > o l i v i e r @ o l i v i e r d a u v e r s . f rGuillaume Darasse,DG de Système Uet de Telemarket

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