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[object Object],A medida que el entorno cambia...  El futuro es hoy... ¿Cómo está la Organización  en el entorno actual? ,[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2007 El tiempo genera dinámica en la organización 2010 2011 C  O  N  T  E  X  T  O GLOBAL C  O  N  T  E  X  T  O GLOBAL Accionistas RR.HH.  EMPRESA Directivos Gobierno Bancos  / Servicios Públicos Gremios / Agrup.Políticas   ONG’s y Cámaras Empresariales SOCIEDAD Opinión Pública Ecología Proveedores Competidores MERCADO Clientes
El énfasis  debe ser puesto en  las interacciones mutuas más que en las acciones   por separado.  El Entorno y la Organización Ing. Carlos A. Conti - 2010 Esto es característico del  pensamiento sistémico.   Ver las partes sin el todo  es ceguera espacial
La Organización y su Entorno EL CONCEPTO DE SISTEMA ORGANIZACIÓN Conjunto de elementos  interactivos que funcionan como una totalidad para un fin determinado CERRADOS No reciben influencia del entorno y  no interactúan  con el mismo ABIERTOS Reciben influencia del entorno e interactúan permanentemente  con el mismo
Coevolución creadora ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing Carlos A. Conti
“ Cuando la velocidad de cambio del entorno  es mayor que la velocidad de cambio  de la organización .... el final está a la vista ” Jack Welch, ex CEO de G.Electric Para sobrevivir ...  para ser competitiva y rentable ,   la empresa debe ser capaz de  adaptarse a los cambios   del   entorno Cuanto más regional o global es una empresa...  más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global). Cuánto más local es una empresa...  más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno ). Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !
La Organización Entorno y Contexto global Organización Propietarios, administradores, empleados y  entorno físico Compe-  tidores Socios estratégicos Clien-  ntes Provee-  dores Regula-  dores Elementos Tecnológicos / Comunicaciones Elemen-  tos  Econó-  micos Elemen-  tos  Interna-  cionales MEDIO  AMBIENTE Elementos  Politicos Legales Elemen-  tos Socio- culturales Entorno general Entorno de  las tareas Entorno interno
SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA Gerentes Supervisión Gestión   Táctica Planes de Acción Contexto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Marco  Competitivo Y Nivel de Conflicto ENTORNO ESTRATEGIA COMPETITIVA PROCESOS RECURSOS ESTRUCTURA CULTURA TECNOLOGIA CAPACIDADES Directorio Gte Gral Estrategia Corporativa  Misión – Negocio Valores - Políticas Visión Estrategia Competitiva
HAY TRES  NIVELES de ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Cómo Competir en el sector? Impacto en los resultados de la Unidad de Negocio P.E.I. (Planeamiento Estratégico Interactivo) Impacto  en los Procesos  Y Competitividad Gestión  Táctica TÁCTICAS ¿En que industria debemos estar? Impacto en la Misión y Negocio,  estructura organizacional, Valores y Cultura CORPORATIVA ESTRATEGIAS  COMPETITIVAS De NEGOCIOS TÁCTICAS Gestión  Táctica TÁCTICAS
SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA 2- P.E.I. PLANEAMIENTO  ESTRATÉGICO INTERACTIVO   3-  PLANEAMIENTO  TACTICO  y OPERATIVO 1-PLANEAMIENTO CORPORATIVO 4- CONTROL  DE GESTIÓN 5- DESARROLLO  DE ESCENARIOS Ing. Carlos A. Conti - 2010 2 3 1
1 Ing. Carlos A. Conti - 2010 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2 Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¡El premio son los Clientes! 4 3
Prioridades estratégicas de C.E.O.’s  de grandes empresas argentinas   fines del 2008 con vistas 2009/2010 Ing. Carlos A. Conti - 2010 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 El Desarrollo  de Escenarios 5
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 1
MISIÓN  ¿PORQUÉ HACEMOS LO QUE HACEMOS? ¿En que industria? Define ‘la razón de ser’ del negocio,  desde la óptica del cliente,  y justifica su existencia. Define el propósito final de la empresa. Provee a la gente de un sentido de      oportunidad, dirección y motivación. Actúa como limitador de la estrategia. Es un fin atemporal y no medible.   Ing. Carlos A. Conti - 2010
INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA  MISIÓN Brindar mejores beneficios a la sociedad  mediante la producción de productos   y servicios  de alto valor agregado a través del crecimiento  continuo y sustentado de los negocios.  IMPSA  S.A.   proclama su vocación de liderazgo  en la s  áreas en las que el uso del conocimiento y la creatividad, impulsen su crecimiento  y el crecimiento de la sociedad . Ing. Carlos A. Conti - 2010
MISIÓN Quilmes Nuestro objetivo es  ser la mejor    compañía de bebidas  de la República Argentina. Entendemos como mejor aquella que, comercializando  productos superiores  en línea con las  necesidades de los consumidores  y procurando dar un  servicio de calidad a los clientes , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus  accionistas  y la  satisfacción de sus empleados.  Creemos firmemente en el  valor de las marcas  y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como  un sistema que incluye a nuestra red de distribución . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la  capacitación  que mejore su gestión y la  incorporación de otros productos  que aseguren su rentabilidad.   Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
MISION ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Integración de la Misión  con el Negocio Ing. Carlos A. Conti - 2010
El Negocio de la Empresa Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
COMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIO Detección de  necesidades  diferenciales Desarrollo  de propuesta de valor por segmento Adecuación  de procesos  y estructura organizacional Identicación de segmentos prioritarios Investigación  de Mercado Identificación  de variables  diferenciadoras que agrupen  comportamientos homogéneos. Análisis de  la posición  de la Cía  y sus  competidores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Diseñar  una propuesta  de valor   superior  a la competencia. Propuesta  de valor que optimice la Ecuación ‘ costo-beneficio’ y rentabilidad. Elección  de concesiones. Adecuar los procesos y la estructura organizacional  para desarrollar con éxito la estrategia . Evaluar desnivel entre las  capacidades  críticas presentes y las  requeridas. Definir KPI’s  de gestión. Ing. Carlos A. Conti - 2010 Identicación de segmentos prioritarios Detección de  necesidades  diferenciales Investigación  de Mercado Identificación  de variables  diferenciadoras que agrupen  comportamientos homogéneos. Análisis de  la posición  de la Cía  y sus  competidores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identicación de segmentos prioritarios Desarrollo  de propuesta de valor por segmento Diseñar  una propuesta  de valor   superior  a la competencia. Propuesta  de valor que optimice la Ecuación ‘ costo-beneficio’ y rentabilidad. Elección  de concesiones. Adecuación  de procesos  y estructura organizacional Adecuar los procesos y la estructura organizacional  para desarrollar con éxito la estrategia . Evaluar desnivel entre las  capacidades  críticas presentes y las  requeridas. Definir KPI’s  de gestión.
Evaluación  del  Entorno Evaluación  Interna   Definición de  Estrategia de Posicionamiento Definición  de estrategia de cambio Medición de resultados y retroalimen- -tación  para ajustar  el Plan  Mision Valores Cultura ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],SISTEMA DE DIRECCION  ESTRATÉGICA Evaluación  Interna   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Evaluación  Interna   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],DEFINICION y ARMADO  DEL NEGOCIO Definición  de Visión  y de Objetivos  a cumplir
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Las tres dimensiones del “ Negocio ”   Abell Ing. Carlos A. Conti - 2010
Segmentos  de clientes Unidades de Negocios Alcance Productos Uso Personal Pymes Corporativo Región CF y GBA Nacional ABC 1 Region Patagonia NOE y NOA Productos  Para Empresas COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ASPECTOS PARA EL ANÁLISIS Y SELECCIÓN  DE SEGMENTOS OBJETIVO   Ing. Carlos A. Conti - 2010
¿Porqué conviene segmentar? Objetivo= buscar una ecuación costo-beneficio favorable... PRECIO VOLUMEN Precio promedio  de mercado Valor  capturado Valor  a capturar Valor  a capturar N B A ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
¿Qué segmentos son más atractivos? Seg.  A ATRIBUTOS Tamaño Crecimiento Rentabilidad Barreras Poder de negociación Intensidad competitiva Potencial  Global Seg.  B Seg.  C EMPRESA Seg. A Seg. B Seg. C Ing. Carlos A. Conti - 2010
3 formas de segmentar el mercado ,[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Ing. Carlos A. Conti - 2010 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
¿CUALES SON LOS SEGMENTOS? Marcas:  SHARE Celusal  = 38.8 % Dos Anclas  = 31.8 % Sal Fina: SHARE Celusal= 49.1 %  Dos Anclas: 26 % Sal Gruesa: SHARE Dos Anclas= 36.8 % Celusal= 28.5 % Ventas: SHARE Industria : 65 % Hogareña = 35 % Ventas 2005 en millones $ Sal Fina : 56.8  /   Gruesa : 22.7  Entrefina : 10.2  /  Light:  9.4
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR Criterios para la segmentación Ing. Carlos A. Conti - 2010 Objetivos Subjetivos CRITERIOS GENERALES ESPECÍFICOS Psicográficos personalidad  estilo de vida Situación de Uso Situación de compra Tipo y Lugar Lealtad a la marca Geográficos Demográficos Beneficios buscados Actitudes  Preferencias
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Factores que influyen en la conducta  del Consumidor Cultura Subcultura Clase Social CULTURALES Grupos de Referencia Familia Papeles y Status SOCIALES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],PERSONALES Motivación Percepción Aprendizaje Creencias y Actitudes PSICOLÓGICOS Ing. Carlos A. Conti - 2010
Nuestro mercado Meta   serán los hombres  que estén en un rango de edad entre los 15 y 39 años, donde identificamos tres grupos,  de 15 a 21; de 22 a 29  y de 30 a 39 años,  que buscan:  Comodidad ,  Mo da y  Durabilidad COMODY JEANS   Ing. Carlos A. Conti - 2010
Hotel para gente obesa... ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CLIENTE S  Cómodos – Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos –  Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes. Las razones para comprar... ¡ NO SON las mismas razones para vender !  Ing. Carlos A. Conti - 2010
Debemos conocer  los criterios de decisión de compra  del consumidor.   “  VALOR ” =  BENEFICIO =  Satisfacción - Costo incurrido  Satisfacción =  Percepción de  su  realidad  >  Expectativas ‘ Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Precio es lo que pagás ! BENEFICIO   PERCIBIDO PRECIO COSTO TOTAL VALOR  CLIENTE VALOR   EMPRESA VALOR  CREADO ,[object Object],ímpulsores Ing. Carlos A. Conti - 2010
PRODUCTOS Ing. Carlos A. Conti - 2010
NEGOCIO QUÉ COMPRA EL CLIENTE ? Empresas Industriales y de Servicios Productos totalmente adaptables Solución integral a sus necesidades Consumidores Minoristas Simplicidad de instalación Versatilidad Mayor rendimiento  Calidad, confiabilidad  y seguridad.. Ing. Carlos A. Conti - 2010
Harley Davidson   no vende motocicletas... no vende café... no vende vacaciones... ¡  Ellos venden sensaciones y nuevas experiencias  ! Los clientes no compran una  FERRARI  simplemente para dar un paseo,  ni  alquilan una habitación en el  RITZ  porque quieren dormir.  Estas compañías  ...  ¡¡  VENDEN SUEÑOS   !! L os clientes las eligen por un impulso emocional ...   NO  para adquirir funcionalidades . Ing. Carlos A. Conti - 2010
Escapismo Entretenimiento Ing. Carlos A. Conti - 2010 PARTICIPACION ACTIVA INMERSION ABSORCIÓN PARTICIPACION  PASIVA LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES  TyC SPORTS
Orientado  a la relación Aprox.25 % Orientado  a la asociación Aprox. 25% Orientado  a la  transacción Aprox. 25 % Orientado  a la  información Aprox . 25 % Marco de orientación del valor del Cliente -  R.Whiteley El valor no está en las cosas... sino en la mente del Cliente Ing. Carlos A. Conti - 2010 Más Menos Necesidad de  Relación Más Necesidad de Información  para manejar la complejidad
Los tres mercados y los tres productos Mercado de Precios   ( Mp) Producto económico   ( Pe) 3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ... con 1 sola ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 Producto Básico   ( Pb)  Mercado Técnico  (Mt ) Producto  Imaginario   ( Pi   ) Mercado de Imágenes   (   Mi  )
COST LED (Precio) BRAND LED  (Marca) VALUE LED  (Producto) Consumer Transport Industry Sector que le interesa a Shell   Lubricantes Ing. Carlos A. Conti - 2010         
COST LED (Precio) BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto) Sector  objetivo para Nike Nike  creó un  Producto Imaginario  que genera Emoción   que nos hace sentir protagonistas y capaces.   que nos hace pertenecer al mundo del éxito   “ La emoción de usar NIKE nos conduce a ganar ” Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Vector  T ecnológic o ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ventaja Competitiva Ing. Carlos A. Conti - 2010
La tecnologia es Puentenet El respaldo es Puente Hnos www.puentenet.com 1er banco en internet de Suecia – 1994 Para las personas que usan Internet como herramienta para sus negocios SkandiaBanken ES INSUPERABLE... ¡ Banco sin sucursales! Ing. Carlos A. Conti - 2010
PRECIO MENOR PRECIO Premium COMPETITIVO APROPIACION TECNOLÓGICA Copiar bien Innovador Uso no diferenciado Segmentación Empresas / Masivos Segmentación por valor de cliente Directo Indirecto Retail Telemarketing E-commerce ALIANZAS Sin alianzas Alianzas Tecnológicas Alianzas con desarrolladoresOut sourcing Alianzas con IntegradoresOut sourcing SEGMENTACIÓN CANALES de DISTRIBUCIÓN USO de TECNOLOGIA POSICIONAMIENTO  de IMAGEN LIDER de IMAGEN Seguidor  Scope of Business: How? COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿Cómo lo hacemos? - EJEMPLO Tecnología actual Tecnologia de punta
El concepto del negocio debe estar en  una   sola   idea ¿Cuál es el Negocio ? Ing. Carlos A. Conti - 2010 Generación de valor=A.C.R. Gratificación Sinergia- integración- volumen ARCOR La seguridad Articulación de servicios OSDE Do it Yourself Solución de problemas HOME DEPOT Compartir la experiencia Lugar diferente y calidad STARBUCKS Entrega rápida y segura Tecnología, Información y Coordinación Fed-Ex Directo y personalizado Plataforma tecnológica DELL Always Low price Logística- rotación- velocidad WALMART
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
“ La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquier empresa.   Es la única realidad. ..  Lo demás son sombras ” CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO  RADICA EN NUESTRA GENTE. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
-  Ética - Empowerment - Apertura - Trabajo en equipo VALORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Visión ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing Carlos A. Conti - 2007 "El futuro  deseado  existe primero en la imaginación,  después en la voluntad  ...y  luego en la realidad".  R.A. Wilson VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
V I S I O N Ing. Carlos A. Conti - 2010 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
“ Si nuestra visión tiene éxito...  ¿en qué seremos diferentes? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?” Ing. Carlos A. Conti - 2010 Perspectivas Factores Críticos de Exito Indicadores Estratégicos Plan de Acción Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión  del futuro?
Con la clara  VISIÓN   de convertirse en el líder de golosinas y galletas de Latinoamérica ...y de consolidarse como un sólido protagonista internacional...  Arcor   asume en su  MISIÓN  el desafío de  “ darle sabor al    mundo” Ing. Carlos A. Conti - 2007 Ing. Carlos A. Conti - 2010
Si quieres construir un barco de vela… reúne y organiza a los hombres,  recoge la madera, asegura la impermeabilidad,  distribuye las tareas… Compartir la Visión Ing. Carlos A. Conti - 2010 Pero, por sobre todas las cosas… enséñales la nostalgia del mar infinito. Antoine de Saint Exúpery
Marco conceptual ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MISIÓN VISIÓN Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
“ Imagine all the people  living life in peace!” John Lennon
El  Modelo de tensión creativa... Ing. Carlos A. Conti - 2010 HOY ,[object Object],[object Object],FUTURO 2.  ¿ Hacia dónde vamos? 3. TENSION CREATIVA ¿ Cómo vamos hacia allá?
El  P.C. se integra con el P.E.I. mediante  la Visión MISION & NEGOCIO VALORES y POLÍTICAS POSICIONAMIENTO  COMPETITIVO y SEGMENTACION PROPUESTA DE VALOR CONJUNTO DE ACTIVIDADES COMPETENCIAS ESENCIALES ANALISIS de Entorno  y Escenarios DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO MATRIZ  F.O.D.A 5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 PLAN  ESTRATÉGICO VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3 Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],POSICIONAMIENTO  COMPETITIVO Segmentación y Canales PROPUESTA DE VALOR  SLOGAN –CONCESIONES –  CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIAG. ESTRATÉGICO  MATRIZ  F.O.D.A . Analisis de la industria ANALISIS del ENTORNO ESCENARIOS a CORTO PLAZ PLAN  ESTRATÉGICO Ing. Carlos A. Conti - 2010 3 . VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 Análisis Interno Análisis Externo
ACR  y La Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del  Cliente  son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el  mercado.  Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 El ‘core’  de la estrategia  es el Cliente Las necesidades  o deseos del Cliente son identificadas Ventas  y  Fabricación   Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
Mercado Innovación Productividad En Procesos Recursos Financieros Recursos Humanos Recursos Físicos Marketing/Imagen Ing. Carlos A. Conti - 2010 Canales de Distribucion ACR’s Atencion al cliente
[object Object],Fortaleza  es cuando poseo algo, que representa valor para el cliente, y que ninguno de mis competidores lo tiene o puede igualar   Debilidad   es cuando un competidor tiene una fortaleza que yo no poseo.  Basta que uno solo de ellos la tenga. Ing. Carlos A. Conti - 2010 F.O.D.A.  Son situaciones o estado...  No son acciones
[object Object],Las Oportunidades están en el entorno,  para quien las aproveche primero. NO confundir amenazas con  condiciones propias del entorno Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],Análisis externo Análisis interno ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],(F) Fortalezas (D) Debilidades ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],(O) Oportunidades (A) Amenazas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Capacidades Entorno Matriz  DAFO   y las  variables posibles ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],(O) Oportunidades
Zona  DO   A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada.    Estrategias  D O-  de   Reorientación Reducir debilidades. Focalizarse en  los m ismos usuarios, mismos productos, mantener mercados   Reorientación     Zona  F O  La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios.   Estrategias  F O-  Ofensivas   Usar las fortalezas  para tomar ventaja sobre  las Oportunidades Zona  F A   en la cual la empresa  n o posee las fortalezas necesarias para luchar contra la competencia   Estrategias  F A-  Defensivas Usar fortalezas para eliminar o minimizar amenazas . Zona  D A  La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.   Estrategias  D A-  de Supervivencia Minimizar debilidades y evitar amenazas.  Reducción de tamaño   Matriz  DAFO   y las  ESTRATEGIAS Liquidar Expansión Diversificar Ing. Carlos A. Conti - 2010 oportunidades amenazas ANÁLISIS EXTERNO POSITIVO NEGATIVO fortalezas debilidades ANÁLISIS INTERNO DEBIL FUERTE
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],FORTALEZAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],COMERCIAL Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
DISPOSICION  del CLIENTE  a PAGAR PRECIO COSTO TOTAL   Cant.  Total pagada  Costo de Producción   VALOR captado  por el CLIENTE VALOR captado por la  EMPRESA VALOR  TOTAL  CREADO ,[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 Costo de  Proveedores Valor captado  por los proveedores   Valor captado por la Operación
[object Object],[object Object],C O  N  T  E  X  T  O Intensidad de la Ing. Carlos A. Conti - 2010 RIESGO por cada fuerza  ALTO –MEDIO-BAJO Bancos / Servicios Públicos Gobierno Gremios / Agrup.Políticas   ONG’s y Cámaras Empresariales SOCIEDAD Opinión Pública
Rivalidad entre competidores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Barreras de Entrada de nuevos competidores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
COMPETIDORES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Qué hago para conocer  a la competencia?
Poder negociador de clientes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Conozca a su Cliente Conozca su mercado   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Poder negociador de proveedores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Productos sustitutivos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio Entender a los proveedores y construir una relación con ellos Entender a los clientes  y como satisfacerlos entregando valor Entender la competencia  y defender mi ventaja Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competidor Competidor Clientes Empresa Proveedores
Factores clave de éxito en la industria Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Que quieren  los clientes?  Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales. Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro. Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable.  ACERO ROPA-MODA SUPER- MERCADOS INDUSTRIA  ¿Cómo sobrevivo  a la competencia?   Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala.  Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación. Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad. FACTORES CLAVE  DE ÉXITO Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra. Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad. Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 1. Liderazgo  operacional 2. Liderazgo  de producto 3. Focalización
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 Proveedor de  costo más bajo Alta calidad  (NO la mejor) constante Compra rápida Selección  apropiada IMAGEN buscada  = Comprador inteligente
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 Productos de alto  desempeño y funcionalidad  Nivel Top de mercado Primeros en salir al mercado ‘ time to market’ ,[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 Michael Treacy Fred Wiersema Servicios de la A a la Z Servicio integral y calidad  de las soluciones proporcionadas Relaciones duraderas  basadas en resultados  para los clientes ,[object Object]
Estrategias y Posicionamiento  según Porter Variedad LEADER PRICE DISCO CARREFOUR Ing. Carlos A. Conti - 2010 Rent-A-Car
Diagrama de las disciplinas competitivas Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también  ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas. Liderazgo  operacional Focalización  en el Cliente Liderazgo  de producto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Actual Deseado Máximo  teórico
SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES   LIDERAZGO  PRODUCTOS EXCELENCIA  OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION TECNOLOGICA PRIMACIA en CAPTURAR  MERCADOS VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS < TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS EFICIENCIA GESTION COSTOS EFICIENCIA GESTION CALIDAD EFICIENCIA GESTION LOGISTICA EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS AGILIDAD en  TRANSACCIONES PERSONALIZACION de RELACIONES  CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA SUMINISTRO DE MAYOR VALOR  RESPECTO A  COMPETIDORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],Pregunta : ¿Dónde trabaja Ud.?... Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
1. Desarrollo  selectivo 2 2 2 2 2 2 2 1. Desarrollo  selectivo 2 2 1. Desarrollo  selectivo 3 2 3 3 1. Desarrollo  selectivo 3 3 3 3 3 3 3 Posición actual Competitiva 2. Amplio rango  de opciones  estratégicas 1. ¡CUIDADO ! Desarrollo  selectivo 3.  Buscar un Nicho, Liquidar o desinvertir ¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA? Embrionario Creciente Maduro Declinante Ciclo de vida de la Organización Dominante Favorable Defendible Débil Inviable Fuerte
Evaluación de la Oportunidad
Matriz ‘Posición Competitiva s/Ciclo de vida’ Encontrar nichos Alcanzar posición  Crecimiento con la industria Débil Cosechar Alcanzar posición Poner en marcha Crecimiento con la industria Segmentación Sostenible Cosechar y mantener posición Reducir Cambio radical Cosechar, mantener posición. Encontrar y retener nichos Renovación; Cambio radical Diferenciación; segmentación Crecimiento con la industria Diferenciación  Segmentación Alcanzar posición Crecimiento con la industria Poner en marcha Diferenciación Segmentación Crecimiento rápido Favorable Encontrar y retener nichos Renovación Mantener la posición Cosechar Lograr el liderazgo en costos Renovación, Segmentación Diferenciación Crecimiento con la industria Crecimiento rápido  Alcanzar la posición Lograr liderazgo en costos Diferenciación Poner en marcha Diferenciación Crecimiento rápido Fuerte Defensa de la posición Segmentación Renovación Mantener la posición Defensa de la posición Lograr el liderazgo en costos Renovación Crecimiento rápido Crecimiento rápido Lograr liderazgo en costos Renovación Defensa de la posición Crecimiento rápido Poner en marcha Dominante Declive Madurez Crecimiento Desarrollo Posición Competitiva
Estrategias de Integración INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE   Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores  o quienes llegan al consumidor INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS  Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores . INTEGRACIÓN HORIZONTAL   Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores. Ing. Carlos A. Conti - 2010
Estrategias de  Avance  Intensiv o PENETRACIÓN DE MERCADO  Conseguir mayor participación en el mercado para productos o  servicios actuales, en los mercados actuales DESARROLLO DE MERCADO   Introducir productos o servicios actuales en zonas geográficas o target nuevo DESARROLLO DE PRODUCTO  Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales  o desarrollando otros nuevos. Ing. Carlos A. Conti - 2010
Estrategias de Diversificación DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA   Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL   Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO   Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados,  para los clientes actuales. Ing. Carlos A. Conti - 2010
Estrategias  de  Defensiva JOINT VENTURES   Dos o más empresas constituyen una organización temporal con el objetivo de aprovechar una oportunidad ATRINCHERAMIENTO Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. DESINVERSIÓN Vender una división o la parte de una organización con  el objetivo de realizar otra inversión LIQUIDACIÓN  Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible Ing. Carlos A. Conti - 2010
Alianzas Estratégicas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Gestión Visión Personas Procesos Estrategia SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA MARCO CONCEPTUAL
Marco conceptual   Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos  que permiten la  entrega  de productos y servicios  en forma efectiva   (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar  los procesos, los productos y los servicios.   Estructura Organizaci onal Estructura  Organizacional que i nte g re los recursos  Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación  y desarrollo Recursos  Humanos   capacitados  y motivados para llevar a cabo  todos los procesos   Estrategia que  satisface a las Partes Interesadas ( clientes,  empleados , a ccionistas   y  proveedores ) . Estrategia   Cómo estamos,  hacia donde vamos,  y como lograrlo.
COMO SE DEFINE EL NEGOCIO Estrategia Competitiva Segmentación del Mercado Posicionamiento MARCA y Concepto  ‘en la mente’   del Cliente Producto Precio Publicidad Plaza (Distribución y canales) Coherencia  en las 4 P’s Propuesta de valor MARKETING ESTRATEGIA
Posicionamiento ‘en la mente’ del Cliente ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR Al conjunto de  atributos   esperados  que idealiza el consumidor lo llamamos   CONES   Posicionamiento de un Producto o Servicio Es la razón por la que un consumidor elige una determinada marca   Ing. Carlos A. Conti - 2010 CONES Competencia Mi  producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ej.  de Mapa de Posicionamiento Positioning   es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a una marca distintiva en un mercado. Ing. Carlos A. Conti - 2010 ALTO BAJO debilidades fortalezas
COMO SE DEFINE  INTERNAMENTE  el posicionamiento de un producto - BPS Ing. Carlos A. Conti - 2010 beldent   es mejor que  otras marcas de chicles sin azucar ( segmento )  para  consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora ( target ),  porque  brinda una imagen de vanguardia ( diferencial ). top  line   es mejor que  otros chicles sin azucar ( segmento )  para  jóvenes de NSE medio, predominantemente del interior del país ( target )  porque  tiene la mejor distribución con el precio más adecuado ( diferencial ).
PERCEPCION CLIENTES Costo Vs Beneficio VALOR CREADO CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTE EMPRESA C.R.M. m.o.t. Comunicación Propuesta  de Valor Ing. Carlos A. Conti - 2010 Necesidades  y deseos Propuesta  de Valor
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN... ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES ! Ing. Carlos A. Conti - 2010
LA PROPUESTA DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETING Debe existir coherencia en las 4 P’s ... Producto Servicio Publicidad Imagen Plaza (Distribución, canales y Logistica) CREAN VALOR  EN  EL MERCADO SIEMBRAN... Ing. Carlos A. Conti - 2010 CAPTURA VALOR  EN  EL MERCADO PRECIO Estructura  de Precios COSECHA !
Es importante saber acerca del Cliente, pero es  +  importante que ellos sepan de Ud. No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’. Ing. Carlos A. Conti - 2010 COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO) BRAND LEAD  (IMAGEN Y MARCA) DISTRIBUCION
PROPUESTA DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Evaluando la PROPUESTA    de VALOR de Propuesta de  Valor de Swatch Desempeño Swatch  Seiko Estándar  de la industria Hecho en Suiza De bajo costo Alto rendimiento Accesorio de  MODA NO SI SI NO Singular Competi- - tivo Competi- - tivo Gran Ventaja Debilidad Fortaleza Fortaleza Debilidad Ing. Carlos A. Conti - 2010
La Propuesta de Valor debe: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],El slogan  potencia la Propuesta... Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Propuesta de Valor
Conjunto de  Actividades   Southwest Airlines   Ing. Carlos A. Conti - 2010
Historias y Mitos Estructura de poder Símbolos Rituales y rutinas Estructura y Organización Sistema de control ARTICULACION DEL NEGOCIO Paradigma Cia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millones Ing. Carlos A. Conti - 2010 SISTEMA DE  CREENCIAS ‘ ALWAYS  LOW PRICES’ Delantera en la industria HISTORIAS Y MITOS Sam Walton visitaba  los locales con donas y aliento LIDERAZGO TOP Sin oficinas personales Estructura Plana-flat Importancia de  todos  los empleados Profits  Empowerment Training Aprendizaje IT de vanguardia SAM WALTON   Entusiasta/ Frugal  Enfocado al costo Compraba en K-Mart Comunicación  satelital- Logistica superior Comando con sentido Operativo Tech permite delegar sin  que los gerentes pierdan  contacto con el cliente Yes...we can Sam! Programa sugestión Reuniones locales semanales
SLOGAN... ¿Tienes el grito de guerra? Transmite y potencia la propuesta de valor Ing. Carlos A. Conti - 2010
Slogans Ing. Carlos A. Conti - 2010
Slogan Ing. Carlos A. Conti - 2010
Slogan Ing. Carlos A. Conti - 2010
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Misión Estrategia Visión + Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN COMPARTIDA Imagen   deseada ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa Guía el desarrollo de la estrategia y de la organización Expresa  una ’nueva realidad’ inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo de tiempo especifico Se usa primordialmente en el interior de la  empresa Plan que explica como ganarle a la competencia de hoy y mañana Lista un conjunto de acciones para satisfacer, mejor que la competencia, las necesidades de los segmentos target elegidos Expresa la Propuesta de Valor (PdeV) seleccionada por la empresa Cambia constantemente la PdeV en respuesta a los cambios del entorno
Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiares Ing. Carlos A. Conti - 2010 Capacidades  Internas Escenario externo Compromiso familiar Elección del área de la  estrategia del negocio Recursos financieros,  de Organización  y de Marketing Atractivo de la industria  y los mercados Visión futura de la familia y el negocio Confianza en el management Disponibilidad de capital
Mas allá de M.Porter...   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
Capacidades y Recursos Productos y servicios FUENTES  DE VENTAJA  COMPETITIVA Unidades de Negocio Competencias esenciales Ing. Carlos A. Conti - 2010 C.K.Prahalad David J. Collis Cynthia Montgomery
Prahalad and Hammel  ‘ core competencies’   (1990)   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Gary Hammel Ing. Carlos A. Conti - 2010 C.K.Prahalad
Competencias esenciales Logística–Distribución-Marketing-Desarrollo de producto Integración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica Capacidad para la miniaturización Capacidad logística. Alto desarrollo en IT NEC Integración de Tech. Informática y Telecomunicaciones HONDA Motores y unidades de tracción Black & Decker   Diseño y motores pequeños STARWOODS Hotel & Resort world wide Administración de Hoteles y Resorts Innovación constante y provocada
Collis and Montgomery  ‘competing on resources’  (1995) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],David J. Collis Cynthia Montgomery Ing. Carlos A. Conti - 2010
Dotación de Recursos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 David J. Collis Cynthia Montgomery
FUENTES  DE VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS NO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOS TANGIBLES : Físicos-Financieros-Tecnológicos  INTANGIBLES:  Capital Humano Reputación -Conocimiento CAPACIDADES  ORGANIZACIONALES RUTINAS ORGANIZATIVAS STOCK / INDIVIDUAL FLUJO / COLECTIVO ESTRATEGIA Factores  críticos  de éxito VENTAJA  COMPETITIVA Fuente:   Grant  (1996)   Es considerada  como “VALOR” por el Cliente Es un factor  de diferenciación No imitable Es extensible  a toda  la empresa Una CAPACIDAD  se convierte  en  COMPETENCIA ESENCIAL y  en  una  fuente  de  VENTAJA COMPETITIVA   cuando...
RECURSOS CAPACIDADES  ORGANIZACIONALES Rutinas  organizativas LARGO PLAZO Mantenerse... CORTO PLAZO Llegar... Alcance del Negocio Producto & Servicio Mercados Canales y geografía INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA ALCANCE DEL NEGOCIO Producto & Servicio Mercados-Geografías Canales Ventajas  competitivas Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competencias distintivas Los factores Internos Mercado - Producto Entorno EL NEGOCIO
Ventajas Competitivas “ Estas son las ventajas competitivas que hemos desarrollado y en las que se sustenta nuestro éxito:” ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],HARD Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],SOFT Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Cooperación y Competencia Ing. Carlos A. Conti - 2010
El fin de la competencia Brandenburger & Nalebuff  “Coo-petencia” Las empresas tienden a  cooperar  para  hacer  crecer  el  mercado  y compiten  en  el  reparto de participación. La competencia se transforma en un Juego  “win - win” , abandonando  la teoría “cuando alguien gana alguien pierde” Las  alianzas   con  los proveedores  y los  clientes  desdibujan  los  sectores industriales,  transformándolos en dominios  competitivos  Es  mas rentable  plantear la  evolución  conjunta   que competir  encarnizadamente  bajando  la  tasa de rentabilidad promedio   Ing. Carlos A. Conti - 2010
La  empresa red “Las empresas compiten con sus cadenas  de valor asociadas...” ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 Servicios básicos Servicios de soporte Servicios de proceso Estándares Empresa Red Proveedor Gestión cadena suministro Socio desarrollo Innovación Cliente Gestión de relaciones Filial Infraestructura
La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia  La estrategia tiene que ver   fundamentalmente con enfrentar el cambio ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Modelo Delta   A rnoldo Hax y Dean Wilde, 2001 ,[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 Logrado a través  del uso efectivo  de la Tecnología Liderazgo en costos
Integración de la Visión  con el Plan Estratégico La  Visión  expresa cuál es la empresa deseada  (a donde queremos llegar = el  Para   qué  )  con resultados tangibles a obtener  (beneficios, participación, dimensión, etc .) La  Visión  marca el rumbo  al  Plan   Estratégico Ing. Carlos A. Conti - 2010
El Plan Estratégico como puente hacia la Visión da respuesta a   la tensión creativa ... Ing. Carlos A. Conti - 2010 HOY ,[object Object],[object Object],FUTURO 2.  ¿ Hacia dónde vamos? 3. TENSION CREATIVA ¿ Cómo vamos  hacia allá? PLAN ESTRATEGICO
Técnicas usadas en el proceso de planeamiento estratégico ,[object Object],Core competencies analysis   72 Scenario Planning    69 BSC and strategy maps  60 Benchmarking 56 Total Quality Management 44 Shareholder Value Analysis 44 Value Chain Analysis 44 Business Process Redesign 33 Time-based Competition 25 Adapted from :  Wilson, I.  “Strategic Planning Isn’t Dead - it changed”  Long Range Planning  1997
Plan Estratégico
La voluntad de  tener  éxito  es importante. Pero mucho más importante...  es la voluntad de preparar  el éxito. Ing. Carlos A. Conti - 2010
La organización debe reflejar una lógica natural  “ causa-efecto” del rendimiento del negocio. Visión compartida Para Guiar el Éxito Financiero... Para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades  Estratégicas necesarias... Equipar  a Nuestra Gente... Capacidades Internas Beneficios a los Clientes Resultados Financieros Ing. Carlos A. Conti - 2010 Conocimiento, Habilidades, Sistemas  y Herramientas
Marco conceptual   Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos  que permiten la  entrega  de productos y servicios  en forma efectiva   (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar  los procesos, los productos y los servicios.   Estructura Organizaci onal Estructura  Organizacional que i nte g re los recursos  Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación  y desarrollo Recursos  Humanos   capacitados  y motivados para llevar a cabo  todos los procesos   Estrategia que  satisface a las Partes Interesadas ( clientes,  empleados , a ccionistas   y proveedores ) . Estrategia   Cómo estamos,  hacia donde vamos,  y como lograrlo.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
PLAN  ESTRATÉGICO   Planteamiento de Objetivos estratégicos   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
PLAN  ESTRATÉGICO   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
PLAN  ESTRATÉGICO   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
PLAN  ESTRATÉGICO   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
1 Obj. Est. en cada ACR  de la Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del  Cliente  son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el  mercado.  Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 Las necesidades  o deseos del Cliente son identificadas Ventas  y  Fabricación   Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
Relación entre   el objetivo ,  indicador  y  la acción Objetivo Incrementar cartera  de clientes para dic 2007 Mediciones Indicadores KPI Meta  establecida Planes de  A cción Dirección desead a crecimiento Control de   nivel  de logro = Incremento  N° de clientes Resultado esperado 20 % en Dic 2007 Implementación,  A vance de  los Plane s y aprendizaje ¿Qué queremos?   = aumentar ¿Cómo sabemos si  vamos bien? = semaforizacion ¿Cuánto lograremos? 20% Acciones, productos, Tiempos, responsables y  recursos Ing Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],4   Ing. Carlos A. Conti - 2010 Objetivo Estratégico Primario :   Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de  cuatro años de vida), para fines del 3er año (a partir de este) Mecanismos    de control y retro-   alimentación Responsabilidad Calendario de cumplimiento Recursos aplicados del Presupuesto  de la Cía Objetivos     Tácticos     Primaria De apoyo Inicio Terminación Capital Operativos Humanos Terminar el estudio de mercado para  los nuevos productos Gerencia de  Marketing Gerencia de Ventas  Año 1 Trimestre Uno Año 1 Trimestre Dos $ 20.000 1  vehículo 500  Hs H 3 personas Informes de avance mensuales por escrito Cambiar diseño de packaging al producto de la nueva  “linea dorada”         $75.000   800 Hs H de I&D   Cambio de la estructura de compensaciones para promover la venta de los productos nuevos                 PRESUPUESTO
PLAN OPERATIVO : Ejemplo del formato de hoja del plan de acción   Ing. Carlos A. Conti - 2010 Recursos   en  Hs Hombre Objetivo Estratégico :   “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos  para fines del 3er año ...” Objetivo operativo involucrado :   Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000  y 800HH Mecanismos  de control y retro-alimentación Capital en $ Primaria Plan de Acción    Metas operativas Otros Inicio Fin Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados  del  Presup . del Area Estudio completo de todas las  operaciones de Fabricación con el material elegido   Ingeniería   Fabrica   10- enero   31-enero   10.000   150 Estudio terminado Generar una primer  prueba de fabricación  con 1000 unidades.  Fabrica P.C.P. e Ingeniería 10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad Ajustar el proceso de  fabricación para lograr  la  calidad esperada. Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo  producto.  P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas. PRESUPUESTO
Mi táctica es  mirarte aprender como sos quererte como sos … mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible mi táctica es  quedarme en tu recuerdo no sé cómo, ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos… mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos  simulacros, para que entre los dos no haya telón ni abismos mi estrategia es en cambio más profunda y más simple! mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo,  ni sé con qué pretexto… por fin me necesites !   Táctica y   estrategia   Mario Benedetti
CONTROL  DE GESTIÓN ¿ vamos bien o nos estamos cayendo?. PLAN “B” 5
Gestión Visión Personas Procesos Estrategia DESAFÍOS  CONSTANTES Cuando  UNO piensa  que sabe  todas las respuestas ...  viene la vida ... y cambia las preguntas !
1.  ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? 2.  ¿ Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos  estratégicos  planteados? DOS  PREGUNTAS... Ing. Carlos A. Conti - 2010
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010 5
4 obstáculos en la ejecución de la estrategia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ing. Carlos A. Conti - 2010
CONTROL  DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators) Son mediciones de desempeño que reflejan,  el grado de cumplimiento efectivo  (medición objetiva)  de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)  en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía. Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s  por cada  O.E.P.. Ing. Carlos A. Conti - 2010 5
www.estrategiza.com.ar Balanced Scorecard en una empresa Argentina -  Fines de 90’s Visión Económico - Financiera Indicador -  K.P.I. Objetivo 1-  Flujo de fondos positivo (EBITDA – EBIT) 2-  Ventas y utilidades por línea de producto 3-  Retorno de inversión de la   compañía ( ROA – ROE - EVA) 4-  Evolución y pronóstico de ventas y rentabilidad 5- Participación del mercado ,[object Object],[object Object],[object Object],3 Ing. Carlos A. Conti - 2010 Como  nos ven  los Accionistas
Ventas  NETAS CMV Ganancia BRUTA GASTOS Adm.-Com. Resultado OPERATIVO ACTIVO Corriente ACTIVO NO Corriente Activos TOTALES R.O.A. Resultado Financ. Imp. Gcias. Resultado NETO PASIVO P.N. R.O.E. BALANCE GENERAL CUADRO DE RESULTADOS Circuito financiero Circuito económico Activos de la Empresa Pasivos de la Empresa Indicadores  Clave Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar Balanced Scorecard en una empresa Argentina -  Fines de 90’s Visión del Cliente Indicador -  K.P.I. Objetivo 6- Evolución de Precios Comparación con la competencia 7- Quejas - Problemas de Calidad. 8- Tiempos de respuesta (entre   orden y entrega del producto o   servicio) 9- Participación en el monto de  compras del Cliente. Proyectos de cooperación mutua. 10- Encuesta de satisfacción del   Cliente 11-  Cierto % de venta proveniente  de nuevos productos y/o de nuevas versiones de productos ya  existentes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],6 Ing. Carlos A. Conti - 2010 Como  nos ve el Cliente
www.estrategiza
Direccion Estrategica de Negocios - 2010
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Direccion Estrategica de Negocios - 2010

  • 1.
  • 2.
  • 3.
  • 4. El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado. El Entorno y la Organización Ing. Carlos A. Conti - 2010 Esto es característico del pensamiento sistémico. Ver las partes sin el todo es ceguera espacial
  • 5. La Organización y su Entorno EL CONCEPTO DE SISTEMA ORGANIZACIÓN Conjunto de elementos interactivos que funcionan como una totalidad para un fin determinado CERRADOS No reciben influencia del entorno y no interactúan con el mismo ABIERTOS Reciben influencia del entorno e interactúan permanentemente con el mismo
  • 6.
  • 7. “ Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organización .... el final está a la vista ” Jack Welch, ex CEO de G.Electric Para sobrevivir ... para ser competitiva y rentable , la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno Cuanto más regional o global es una empresa... más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global). Cuánto más local es una empresa... más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno ). Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !
  • 8. La Organización Entorno y Contexto global Organización Propietarios, administradores, empleados y entorno físico Compe- tidores Socios estratégicos Clien- ntes Provee- dores Regula- dores Elementos Tecnológicos / Comunicaciones Elemen- tos Econó- micos Elemen- tos Interna- cionales MEDIO AMBIENTE Elementos Politicos Legales Elemen- tos Socio- culturales Entorno general Entorno de las tareas Entorno interno
  • 9. SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA Gerentes Supervisión Gestión Táctica Planes de Acción Contexto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Marco Competitivo Y Nivel de Conflicto ENTORNO ESTRATEGIA COMPETITIVA PROCESOS RECURSOS ESTRUCTURA CULTURA TECNOLOGIA CAPACIDADES Directorio Gte Gral Estrategia Corporativa Misión – Negocio Valores - Políticas Visión Estrategia Competitiva
  • 10. HAY TRES NIVELES de ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Cómo Competir en el sector? Impacto en los resultados de la Unidad de Negocio P.E.I. (Planeamiento Estratégico Interactivo) Impacto en los Procesos Y Competitividad Gestión Táctica TÁCTICAS ¿En que industria debemos estar? Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura CORPORATIVA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS De NEGOCIOS TÁCTICAS Gestión Táctica TÁCTICAS
  • 11. SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA 2- P.E.I. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO 3- PLANEAMIENTO TACTICO y OPERATIVO 1-PLANEAMIENTO CORPORATIVO 4- CONTROL DE GESTIÓN 5- DESARROLLO DE ESCENARIOS Ing. Carlos A. Conti - 2010 2 3 1
  • 12.
  • 13.
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19. MISIÓN ¿PORQUÉ HACEMOS LO QUE HACEMOS? ¿En que industria? Define ‘la razón de ser’ del negocio, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia. Define el propósito final de la empresa. Provee a la gente de un sentido de oportunidad, dirección y motivación. Actúa como limitador de la estrategia. Es un fin atemporal y no medible. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 20. INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA MISIÓN Brindar mejores beneficios a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alto valor agregado a través del crecimiento continuo y sustentado de los negocios. IMPSA S.A. proclama su vocación de liderazgo en la s áreas en las que el uso del conocimiento y la creatividad, impulsen su crecimiento y el crecimiento de la sociedad . Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 21. MISIÓN Quilmes Nuestro objetivo es ser la mejor compañía de bebidas de la República Argentina. Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superiores en línea con las necesidades de los consumidores y procurando dar un servicio de calidad a los clientes , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus accionistas y la satisfacción de sus empleados. Creemos firmemente en el valor de las marcas y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como un sistema que incluye a nuestra red de distribución . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la capacitación que mejore su gestión y la incorporación de otros productos que aseguren su rentabilidad. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 22.
  • 23.
  • 24.
  • 25.
  • 26. El Negocio de la Empresa Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 27.
  • 28.
  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32. Las tres dimensiones del “ Negocio ” Abell Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 33. Segmentos de clientes Unidades de Negocios Alcance Productos Uso Personal Pymes Corporativo Región CF y GBA Nacional ABC 1 Region Patagonia NOE y NOA Productos Para Empresas COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 34.
  • 35.
  • 36. ¿Qué segmentos son más atractivos? Seg. A ATRIBUTOS Tamaño Crecimiento Rentabilidad Barreras Poder de negociación Intensidad competitiva Potencial Global Seg. B Seg. C EMPRESA Seg. A Seg. B Seg. C Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 37.
  • 38.
  • 39. ¿CUALES SON LOS SEGMENTOS? Marcas: SHARE Celusal = 38.8 % Dos Anclas = 31.8 % Sal Fina: SHARE Celusal= 49.1 % Dos Anclas: 26 % Sal Gruesa: SHARE Dos Anclas= 36.8 % Celusal= 28.5 % Ventas: SHARE Industria : 65 % Hogareña = 35 % Ventas 2005 en millones $ Sal Fina : 56.8 / Gruesa : 22.7 Entrefina : 10.2 / Light: 9.4
  • 40. DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR Criterios para la segmentación Ing. Carlos A. Conti - 2010 Objetivos Subjetivos CRITERIOS GENERALES ESPECÍFICOS Psicográficos personalidad estilo de vida Situación de Uso Situación de compra Tipo y Lugar Lealtad a la marca Geográficos Demográficos Beneficios buscados Actitudes Preferencias
  • 41.
  • 42.
  • 43. Nuestro mercado Meta serán los hombres que estén en un rango de edad entre los 15 y 39 años, donde identificamos tres grupos, de 15 a 21; de 22 a 29 y de 30 a 39 años, que buscan: Comodidad , Mo da y Durabilidad COMODY JEANS Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 44.
  • 45.
  • 46. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 47.
  • 48.
  • 49. PRODUCTOS Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 50. NEGOCIO QUÉ COMPRA EL CLIENTE ? Empresas Industriales y de Servicios Productos totalmente adaptables Solución integral a sus necesidades Consumidores Minoristas Simplicidad de instalación Versatilidad Mayor rendimiento Calidad, confiabilidad y seguridad.. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 51. Harley Davidson no vende motocicletas... no vende café... no vende vacaciones... ¡ Ellos venden sensaciones y nuevas experiencias ! Los clientes no compran una FERRARI simplemente para dar un paseo, ni alquilan una habitación en el RITZ porque quieren dormir. Estas compañías ... ¡¡ VENDEN SUEÑOS !! L os clientes las eligen por un impulso emocional ... NO para adquirir funcionalidades . Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 52. Escapismo Entretenimiento Ing. Carlos A. Conti - 2010 PARTICIPACION ACTIVA INMERSION ABSORCIÓN PARTICIPACION PASIVA LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES TyC SPORTS
  • 53. Orientado a la relación Aprox.25 % Orientado a la asociación Aprox. 25% Orientado a la transacción Aprox. 25 % Orientado a la información Aprox . 25 % Marco de orientación del valor del Cliente - R.Whiteley El valor no está en las cosas... sino en la mente del Cliente Ing. Carlos A. Conti - 2010 Más Menos Necesidad de Relación Más Necesidad de Información para manejar la complejidad
  • 54. Los tres mercados y los tres productos Mercado de Precios ( Mp) Producto económico ( Pe) 3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ... con 1 sola ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 Producto Básico ( Pb) Mercado Técnico (Mt ) Producto Imaginario ( Pi ) Mercado de Imágenes ( Mi )
  • 55. COST LED (Precio) BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto) Consumer Transport Industry Sector que le interesa a Shell Lubricantes Ing. Carlos A. Conti - 2010         
  • 56. COST LED (Precio) BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto) Sector objetivo para Nike Nike creó un Producto Imaginario que genera Emoción que nos hace sentir protagonistas y capaces. que nos hace pertenecer al mundo del éxito “ La emoción de usar NIKE nos conduce a ganar ” Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 57.
  • 58.
  • 59. La tecnologia es Puentenet El respaldo es Puente Hnos www.puentenet.com 1er banco en internet de Suecia – 1994 Para las personas que usan Internet como herramienta para sus negocios SkandiaBanken ES INSUPERABLE... ¡ Banco sin sucursales! Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 60. PRECIO MENOR PRECIO Premium COMPETITIVO APROPIACION TECNOLÓGICA Copiar bien Innovador Uso no diferenciado Segmentación Empresas / Masivos Segmentación por valor de cliente Directo Indirecto Retail Telemarketing E-commerce ALIANZAS Sin alianzas Alianzas Tecnológicas Alianzas con desarrolladoresOut sourcing Alianzas con IntegradoresOut sourcing SEGMENTACIÓN CANALES de DISTRIBUCIÓN USO de TECNOLOGIA POSICIONAMIENTO de IMAGEN LIDER de IMAGEN Seguidor Scope of Business: How? COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿Cómo lo hacemos? - EJEMPLO Tecnología actual Tecnologia de punta
  • 61. El concepto del negocio debe estar en una sola idea ¿Cuál es el Negocio ? Ing. Carlos A. Conti - 2010 Generación de valor=A.C.R. Gratificación Sinergia- integración- volumen ARCOR La seguridad Articulación de servicios OSDE Do it Yourself Solución de problemas HOME DEPOT Compartir la experiencia Lugar diferente y calidad STARBUCKS Entrega rápida y segura Tecnología, Información y Coordinación Fed-Ex Directo y personalizado Plataforma tecnológica DELL Always Low price Logística- rotación- velocidad WALMART
  • 62.
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  • 64. - Ética - Empowerment - Apertura - Trabajo en equipo VALORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
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  • 69. “ Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?” Ing. Carlos A. Conti - 2010 Perspectivas Factores Críticos de Exito Indicadores Estratégicos Plan de Acción Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión del futuro?
  • 70. Con la clara VISIÓN de convertirse en el líder de golosinas y galletas de Latinoamérica ...y de consolidarse como un sólido protagonista internacional... Arcor asume en su MISIÓN el desafío de “ darle sabor al mundo” Ing. Carlos A. Conti - 2007 Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 71. Si quieres construir un barco de vela… reúne y organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas… Compartir la Visión Ing. Carlos A. Conti - 2010 Pero, por sobre todas las cosas… enséñales la nostalgia del mar infinito. Antoine de Saint Exúpery
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  • 73. “ Imagine all the people living life in peace!” John Lennon
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  • 75. El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visión MISION & NEGOCIO VALORES y POLÍTICAS POSICIONAMIENTO COMPETITIVO y SEGMENTACION PROPUESTA DE VALOR CONJUNTO DE ACTIVIDADES COMPETENCIAS ESENCIALES ANALISIS de Entorno y Escenarios DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO MATRIZ F.O.D.A 5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 PLAN ESTRATÉGICO VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
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  • 79. ACR y La Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el mercado. Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 El ‘core’ de la estrategia es el Cliente Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas Ventas y Fabricación Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
  • 80. Mercado Innovación Productividad En Procesos Recursos Financieros Recursos Humanos Recursos Físicos Marketing/Imagen Ing. Carlos A. Conti - 2010 Canales de Distribucion ACR’s Atencion al cliente
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  • 84. Zona DO A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada.   Estrategias D O- de Reorientación Reducir debilidades. Focalizarse en los m ismos usuarios, mismos productos, mantener mercados Reorientación     Zona F O La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios.   Estrategias F O- Ofensivas Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades Zona F A en la cual la empresa n o posee las fortalezas necesarias para luchar contra la competencia   Estrategias F A- Defensivas Usar fortalezas para eliminar o minimizar amenazas . Zona D A La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.   Estrategias D A- de Supervivencia Minimizar debilidades y evitar amenazas. Reducción de tamaño Matriz DAFO y las ESTRATEGIAS Liquidar Expansión Diversificar Ing. Carlos A. Conti - 2010 oportunidades amenazas ANÁLISIS EXTERNO POSITIVO NEGATIVO fortalezas debilidades ANÁLISIS INTERNO DEBIL FUERTE
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  • 98. Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio Entender a los proveedores y construir una relación con ellos Entender a los clientes y como satisfacerlos entregando valor Entender la competencia y defender mi ventaja Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competidor Competidor Clientes Empresa Proveedores
  • 99. Factores clave de éxito en la industria Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Que quieren los clientes? Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales. Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro. Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable. ACERO ROPA-MODA SUPER- MERCADOS INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo a la competencia? Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala. Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación. Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra. Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad. Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
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  • 106. Estrategias y Posicionamiento según Porter Variedad LEADER PRICE DISCO CARREFOUR Ing. Carlos A. Conti - 2010 Rent-A-Car
  • 107. Diagrama de las disciplinas competitivas Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas. Liderazgo operacional Focalización en el Cliente Liderazgo de producto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Actual Deseado Máximo teórico
  • 108. SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES LIDERAZGO PRODUCTOS EXCELENCIA OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION TECNOLOGICA PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS < TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS EFICIENCIA GESTION COSTOS EFICIENCIA GESTION CALIDAD EFICIENCIA GESTION LOGISTICA EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS AGILIDAD en TRANSACCIONES PERSONALIZACION de RELACIONES CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
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  • 111. 1. Desarrollo selectivo 2 2 2 2 2 2 2 1. Desarrollo selectivo 2 2 1. Desarrollo selectivo 3 2 3 3 1. Desarrollo selectivo 3 3 3 3 3 3 3 Posición actual Competitiva 2. Amplio rango de opciones estratégicas 1. ¡CUIDADO ! Desarrollo selectivo 3. Buscar un Nicho, Liquidar o desinvertir ¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA? Embrionario Creciente Maduro Declinante Ciclo de vida de la Organización Dominante Favorable Defendible Débil Inviable Fuerte
  • 112. Evaluación de la Oportunidad
  • 113. Matriz ‘Posición Competitiva s/Ciclo de vida’ Encontrar nichos Alcanzar posición Crecimiento con la industria Débil Cosechar Alcanzar posición Poner en marcha Crecimiento con la industria Segmentación Sostenible Cosechar y mantener posición Reducir Cambio radical Cosechar, mantener posición. Encontrar y retener nichos Renovación; Cambio radical Diferenciación; segmentación Crecimiento con la industria Diferenciación Segmentación Alcanzar posición Crecimiento con la industria Poner en marcha Diferenciación Segmentación Crecimiento rápido Favorable Encontrar y retener nichos Renovación Mantener la posición Cosechar Lograr el liderazgo en costos Renovación, Segmentación Diferenciación Crecimiento con la industria Crecimiento rápido Alcanzar la posición Lograr liderazgo en costos Diferenciación Poner en marcha Diferenciación Crecimiento rápido Fuerte Defensa de la posición Segmentación Renovación Mantener la posición Defensa de la posición Lograr el liderazgo en costos Renovación Crecimiento rápido Crecimiento rápido Lograr liderazgo en costos Renovación Defensa de la posición Crecimiento rápido Poner en marcha Dominante Declive Madurez Crecimiento Desarrollo Posición Competitiva
  • 114. Estrategias de Integración INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores o quienes llegan al consumidor INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores . INTEGRACIÓN HORIZONTAL Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 115. Estrategias de Avance Intensiv o PENETRACIÓN DE MERCADO Conseguir mayor participación en el mercado para productos o servicios actuales, en los mercados actuales DESARROLLO DE MERCADO Introducir productos o servicios actuales en zonas geográficas o target nuevo DESARROLLO DE PRODUCTO Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales o desarrollando otros nuevos. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 116. Estrategias de Diversificación DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados, para los clientes actuales. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 117. Estrategias de Defensiva JOINT VENTURES Dos o más empresas constituyen una organización temporal con el objetivo de aprovechar una oportunidad ATRINCHERAMIENTO Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. DESINVERSIÓN Vender una división o la parte de una organización con el objetivo de realizar otra inversión LIQUIDACIÓN Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible Ing. Carlos A. Conti - 2010
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  • 119. Gestión Visión Personas Procesos Estrategia SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA MARCO CONCEPTUAL
  • 120. Marco conceptual Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizaci onal Estructura Organizacional que i nte g re los recursos Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación y desarrollo Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos Estrategia que satisface a las Partes Interesadas ( clientes, empleados , a ccionistas y proveedores ) . Estrategia Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo.
  • 121. COMO SE DEFINE EL NEGOCIO Estrategia Competitiva Segmentación del Mercado Posicionamiento MARCA y Concepto ‘en la mente’ del Cliente Producto Precio Publicidad Plaza (Distribución y canales) Coherencia en las 4 P’s Propuesta de valor MARKETING ESTRATEGIA
  • 122.
  • 123. PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONES Posicionamiento de un Producto o Servicio Es la razón por la que un consumidor elige una determinada marca Ing. Carlos A. Conti - 2010 CONES Competencia Mi producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  • 124. Ej. de Mapa de Posicionamiento Positioning es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a una marca distintiva en un mercado. Ing. Carlos A. Conti - 2010 ALTO BAJO debilidades fortalezas
  • 125. COMO SE DEFINE INTERNAMENTE el posicionamiento de un producto - BPS Ing. Carlos A. Conti - 2010 beldent es mejor que otras marcas de chicles sin azucar ( segmento ) para consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora ( target ), porque brinda una imagen de vanguardia ( diferencial ). top line es mejor que otros chicles sin azucar ( segmento ) para jóvenes de NSE medio, predominantemente del interior del país ( target ) porque tiene la mejor distribución con el precio más adecuado ( diferencial ).
  • 126. PERCEPCION CLIENTES Costo Vs Beneficio VALOR CREADO CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTE EMPRESA C.R.M. m.o.t. Comunicación Propuesta de Valor Ing. Carlos A. Conti - 2010 Necesidades y deseos Propuesta de Valor
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  • 133. PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETING Debe existir coherencia en las 4 P’s ... Producto Servicio Publicidad Imagen Plaza (Distribución, canales y Logistica) CREAN VALOR EN EL MERCADO SIEMBRAN... Ing. Carlos A. Conti - 2010 CAPTURA VALOR EN EL MERCADO PRECIO Estructura de Precios COSECHA !
  • 134. Es importante saber acerca del Cliente, pero es + importante que ellos sepan de Ud. No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’. Ing. Carlos A. Conti - 2010 COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO) BRAND LEAD (IMAGEN Y MARCA) DISTRIBUCION
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  • 136. Evaluando la PROPUESTA de VALOR de Propuesta de Valor de Swatch Desempeño Swatch Seiko Estándar de la industria Hecho en Suiza De bajo costo Alto rendimiento Accesorio de MODA NO SI SI NO Singular Competi- - tivo Competi- - tivo Gran Ventaja Debilidad Fortaleza Fortaleza Debilidad Ing. Carlos A. Conti - 2010
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  • 140. Conjunto de Actividades Southwest Airlines Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 141. Historias y Mitos Estructura de poder Símbolos Rituales y rutinas Estructura y Organización Sistema de control ARTICULACION DEL NEGOCIO Paradigma Cia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millones Ing. Carlos A. Conti - 2010 SISTEMA DE CREENCIAS ‘ ALWAYS LOW PRICES’ Delantera en la industria HISTORIAS Y MITOS Sam Walton visitaba los locales con donas y aliento LIDERAZGO TOP Sin oficinas personales Estructura Plana-flat Importancia de todos los empleados Profits Empowerment Training Aprendizaje IT de vanguardia SAM WALTON Entusiasta/ Frugal Enfocado al costo Compraba en K-Mart Comunicación satelital- Logistica superior Comando con sentido Operativo Tech permite delegar sin que los gerentes pierdan contacto con el cliente Yes...we can Sam! Programa sugestión Reuniones locales semanales
  • 142. SLOGAN... ¿Tienes el grito de guerra? Transmite y potencia la propuesta de valor Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 143. Slogans Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 144. Slogan Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 145. Slogan Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 146. Ing. Carlos A. Conti - 2010
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  • 148. Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiares Ing. Carlos A. Conti - 2010 Capacidades Internas Escenario externo Compromiso familiar Elección del área de la estrategia del negocio Recursos financieros, de Organización y de Marketing Atractivo de la industria y los mercados Visión futura de la familia y el negocio Confianza en el management Disponibilidad de capital
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  • 150. Capacidades y Recursos Productos y servicios FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Unidades de Negocio Competencias esenciales Ing. Carlos A. Conti - 2010 C.K.Prahalad David J. Collis Cynthia Montgomery
  • 151.
  • 152. Competencias esenciales Logística–Distribución-Marketing-Desarrollo de producto Integración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica Capacidad para la miniaturización Capacidad logística. Alto desarrollo en IT NEC Integración de Tech. Informática y Telecomunicaciones HONDA Motores y unidades de tracción Black & Decker Diseño y motores pequeños STARWOODS Hotel & Resort world wide Administración de Hoteles y Resorts Innovación constante y provocada
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  • 154.
  • 155. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS NO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOS TANGIBLES : Físicos-Financieros-Tecnológicos INTANGIBLES: Capital Humano Reputación -Conocimiento CAPACIDADES ORGANIZACIONALES RUTINAS ORGANIZATIVAS STOCK / INDIVIDUAL FLUJO / COLECTIVO ESTRATEGIA Factores críticos de éxito VENTAJA COMPETITIVA Fuente: Grant (1996) Es considerada como “VALOR” por el Cliente Es un factor de diferenciación No imitable Es extensible a toda la empresa Una CAPACIDAD se convierte en COMPETENCIA ESENCIAL y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVA cuando...
  • 156. RECURSOS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Rutinas organizativas LARGO PLAZO Mantenerse... CORTO PLAZO Llegar... Alcance del Negocio Producto & Servicio Mercados Canales y geografía INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA ALCANCE DEL NEGOCIO Producto & Servicio Mercados-Geografías Canales Ventajas competitivas Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competencias distintivas Los factores Internos Mercado - Producto Entorno EL NEGOCIO
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  • 160. El fin de la competencia Brandenburger & Nalebuff “Coo-petencia” Las empresas tienden a cooperar para hacer crecer el mercado y compiten en el reparto de participación. La competencia se transforma en un Juego “win - win” , abandonando la teoría “cuando alguien gana alguien pierde” Las alianzas con los proveedores y los clientes desdibujan los sectores industriales, transformándolos en dominios competitivos Es mas rentable plantear la evolución conjunta que competir encarnizadamente bajando la tasa de rentabilidad promedio Ing. Carlos A. Conti - 2010
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  • 163. Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Visión expresa cuál es la empresa deseada (a donde queremos llegar = el Para qué ) con resultados tangibles a obtener (beneficios, participación, dimensión, etc .) La Visión marca el rumbo al Plan Estratégico Ing. Carlos A. Conti - 2010
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  • 167. La voluntad de tener éxito es importante. Pero mucho más importante... es la voluntad de preparar el éxito. Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 168. La organización debe reflejar una lógica natural “ causa-efecto” del rendimiento del negocio. Visión compartida Para Guiar el Éxito Financiero... Para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias... Equipar a Nuestra Gente... Capacidades Internas Beneficios a los Clientes Resultados Financieros Ing. Carlos A. Conti - 2010 Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
  • 169. Marco conceptual Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizaci onal Estructura Organizacional que i nte g re los recursos Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación y desarrollo Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos Estrategia que satisface a las Partes Interesadas ( clientes, empleados , a ccionistas y proveedores ) . Estrategia Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo.
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  • 176. 1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el mercado. Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas Ventas y Fabricación Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
  • 177. Relación entre el objetivo , indicador y la acción Objetivo Incrementar cartera de clientes para dic 2007 Mediciones Indicadores KPI Meta establecida Planes de A cción Dirección desead a crecimiento Control de nivel de logro = Incremento N° de clientes Resultado esperado 20 % en Dic 2007 Implementación, A vance de los Plane s y aprendizaje ¿Qué queremos? = aumentar ¿Cómo sabemos si vamos bien? = semaforizacion ¿Cuánto lograremos? 20% Acciones, productos, Tiempos, responsables y recursos Ing Carlos A. Conti - 2010
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  • 179. PLAN OPERATIVO : Ejemplo del formato de hoja del plan de acción   Ing. Carlos A. Conti - 2010 Recursos en Hs Hombre Objetivo Estratégico : “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año ...” Objetivo operativo involucrado : Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800HH Mecanismos de control y retro-alimentación Capital en $ Primaria Plan de Acción   Metas operativas Otros Inicio Fin Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados del Presup . del Area Estudio completo de todas las operaciones de Fabricación con el material elegido   Ingeniería   Fabrica   10- enero   31-enero   10.000   150 Estudio terminado Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades. Fabrica P.C.P. e Ingeniería 10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada. Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto. P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas. PRESUPUESTO
  • 180. Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos … mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé cómo, ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos… mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros, para que entre los dos no haya telón ni abismos mi estrategia es en cambio más profunda y más simple! mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo, ni sé con qué pretexto… por fin me necesites ! Táctica y estrategia Mario Benedetti
  • 181. CONTROL DE GESTIÓN ¿ vamos bien o nos estamos cayendo?. PLAN “B” 5
  • 182. Gestión Visión Personas Procesos Estrategia DESAFÍOS CONSTANTES Cuando UNO piensa que sabe todas las respuestas ... viene la vida ... y cambia las preguntas !
  • 183. 1. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? 2. ¿ Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos estratégicos planteados? DOS PREGUNTAS... Ing. Carlos A. Conti - 2010
  • 184.
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  • 186. CONTROL DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators) Son mediciones de desempeño que reflejan, el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva) de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.) en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía. Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P.. Ing. Carlos A. Conti - 2010 5
  • 187.
  • 188. Ventas NETAS CMV Ganancia BRUTA GASTOS Adm.-Com. Resultado OPERATIVO ACTIVO Corriente ACTIVO NO Corriente Activos TOTALES R.O.A. Resultado Financ. Imp. Gcias. Resultado NETO PASIVO P.N. R.O.E. BALANCE GENERAL CUADRO DE RESULTADOS Circuito financiero Circuito económico Activos de la Empresa Pasivos de la Empresa Indicadores Clave Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Notes de l'éditeur

  1. Los distintos clientes se pueden ubicar en un triangulo donde cada lado representa un factor distinto que se tiene en cuenta al seleccionar un lubricante. Esto son: costo (cost), marca (brand) y producto (value). Cada decisiones de cada cliente se va mas influenciada por alguno de estos factores. A Shell le interesa ser líder en la base de este triangulo.   Consumer (consumidores): Son los automovilistas. Este sector no puede diferenciar por otro parámetro que no sea el valor de la marca   Transport ( Transporte): Este es un sector irregular ya que por ejemplo el transporte público en general se orienta más al costo mientras que el transportista puede valorar más el rendimiento.   Industry (industria): La selección del aceite en estos casos depende del proceso. Dentro de la misma industrias se pueden comprar distintas aceites para cada sector. En algunos puntos críticos valoraran más el rendimiento y en otros lugares será más valorado el costo.     Shell se quiere diferenciar por calidad y servicio. Es por esto que se posiciona en el sector que le da importancia a la marca y a la calidad. Por lo tanto sus mayores clientes van a ser los consumidores (automovilistas) y algunos sectores de la industrias. No le interesa competir en costos sino en calidad y servicio. Por esta razón Shell en muchos sectores ofrece servicios complementarios con la venta de su productos.
  2. FORTALEZAS * Posición dominante, a nivel nacional 45 % --Mostramos market share. *y especialmente en Buenos Aires --mostramos una nota de mercado (la nota se llama rojo por todas partes) donde dice que BsAs es el 70% del pais. (grafico de tortas) *Poder de formación de precios *Marcas usadas como genéricos (Plasticor)   * Portfolio de Productos. --Mostramos las bolsitas OPORTUNIDADES * Aumentar participación en la venta por bolsas ( para pequeños consumidores) --Ver el grafico de canales vendia el 50% en bolsa y 50% al grande/mediano Llegaran al 70% del mercado de bolsa mediante redistribucion de las tareas de la gente que iban a echar.   *2003 año electoral --Habra gran oportunidad de hacer caminos, escuelas, etc. Existen prestamos otorgados a Argentina por el BID --mostramos un resumen de lo que consegui en el INTAL. DEBILIDADES * Falta de plantas de producción en el centro del país (ver mapa) -- poner el mapa donde estan las plantas de todos. Esto es debilidad por la lejania de San Luis que es la que hoy tiene actividad . AMENAZAS * Mercado en caída --mostrar nivel de evolucion de los despachos de cemento   * Posible ingreso de nuevos competidores internacionales por los bajos precios de las compañías     * Instalacion de plantas de la competencia en zona buenos aires (minetti: zarate-campana, cementos avellaneda: olavarria)   * Crecimiento de Cementos Avellaneda --mostramos el grafico ‘porcentaje de market share mercado del cemento portland.
  3. Use to add diagrams / photos /
  4. Use to add diagrams / photos / etc