Theorie des vides, reseaux sociaux, analyse de reseaux sociaux, strategie

1. From Information to Knowledge
LA THEORIE DES VIDES AU SERVICE DES ENTREPRISES - RESEAUX SOCIAUX & STRATEGIE
Pascal Cottereau et Stéphanie Le Badezet.
Pascal Cottereau, 36 ans, est Directeur des Etudes de mp6, société spécialisée dans l’analyse des réseaux sociaux et
des contenus multilingues Web. Diplômé ESSEC Management Spécialisé et ESIEE MS Innovation Technologique et
Management de Projet.
Stéphanie Le Badezet, 31 ans, est consultante en analyse décisionnelle au sein de mp6, société spécialisée dans
l’analyse des réseaux sociaux et des contenus multilingues Web.
Diplômée de l’ESG et spécialisée en Marketing et en Management des Produits du Luxe, elle enseigne actuellement
à l’Institut de Formation aux Affaires et à la Gestion.
Toute entreprise communique, produit, échange des informations dans son environnement.
Elle perdure en développant des partenariats explicites ou implicites avec les autres acteurs ‐ou
seulement certains‐ du réseau auquel elle appartient. Ainsi développe‐t‐elle des liens plus ou moins
proches en fonction des échanges. Graphiquement, ces relations se traduisent par un
enchevêtrement de lignes reliant les uns aux autres des points qui symbolisent les différents acteurs
du réseau. Les agglutinements de sites, appelés clusters, correspondent aux groupes de sites enclins
à communiquer les uns avec les autres tandis que les vides dans le réseau soulignent une absence
d’échanges.
C’est justement ces clusters (en bleu sur le
graphe ci‐contre) ainsi que les sites susceptibles
de hiérarchiser ou juguler l’information (en
orange) et pour finir les vides subsistant qu’il est
intéressant d’étudier au moyen de la théorie des
réseaux.
Il s’agit alors d’analyser le mode
d’organisation de la communication autour d’une
idée, d’un produit, d’un événement, d’une
personnalité ou d’une entreprise.
La théorie des vides quant à elle est en
réalité une extension de la théorie des réseaux.
Elle vise à analyser puis exploiter les vides au sein
du réseau afin d’en dégager deux bénéfices, le
bénéfice en termes d’information et le bénéfice
Réseau de John McCain au 16/09/08
Etude de cas « Course à la Maison Blanche » ‐ mp6 en termes de contrôle.
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2. Le bénéfice d’information met l’accent sur le fait que les acteurs ayant des réseaux sociaux
forts ont un accès plus rapide à une information pertinente et bénéficient d’un meilleur taux de
retour sur investissement car ils ont une meilleure connaissance des opportunités et des moyens
pour les saisir. Quant au bénéfice de contrôle, il souligne l’avantage pour un acteur de devenir
influent sur son réseau. Dans de vastes réseaux, les acteurs centraux ont plus d’influence sur les
négociations et contrôlent une partie des flux d’information de leur environnement.1
Un vide structurel correspond donc à un espace inutilisé entre deux contacts non‐
redondants. Ils représentent en réalité de véritables opportunités tant sur le plan du bénéfice
d’information que sur le bénéfice de contrôle des réseaux puisqu’ils correspondent à un territoire
vierge et qui ne demande qu’à être conquis. Il s’agit notamment pour les entreprises de perspectives
de développement prometteuses et qu’il serait regrettable de négliger.
Plusieurs points peuvent en effet être analysés et exploités pour en optimiser les bénéfices
de contrôle et d’information. La taille du réseau tout d’abord détermine le volume d’informations
partagées par les acteurs et correspond au nombre d’acteurs non‐redondants présents au sein du
réseau. Plus les acteurs utilisent le réseau et plus ils lui confèrent de valeur car ils attirent de
nouveaux utilisateurs en améliorant son utilité et son interactivité. Ensuite, il convient de mesurer
l’efficacité du réseau. Il s’agit alors de maximiser le nombre des acteurs non‐redondants en éliminant
les contacts redondants. Puis vient l’étude de la performance du réseau. Celle‐ci repose sur la
distinction entre les acteurs primaires et les acteurs secondaires. L’objectif est alors de développer
les relations entre les acteurs ayant le plus de contacts non‐redondants. Enfin, il convient d’observer
les liens faibles en contraste avec les liens forts. On peut en effet supposer qu’au sein d’un même
cluster, les acteurs dotés de liens forts en savent à peu près autant que les autres membres du
cluster. Les acteurs ont alors tendance à communiquer entre eux. La diffusion efficace d’une
information repose par conséquent davantage sur les liens faibles existants entre les acteurs de
clusters séparés. En outre, il y a un véritable intérêt stratégique à occuper une place centrale au sein
du réseau et à devenir l’un des pivots de la communication.2
Concrètement, il s’agit pour les entreprises de savoir avec certitude qui parle d’elles, de leurs
produits ou services, ce qui se dit, dans quels termes exactement, qui paralyse les échange, les
hiérarchise, etc. Cette recherche peut également être menée pour ses concurrents, un fait de
société, un événement et pour une multitude d’autres sujets. Elle révèle les forces et les faiblesses
d’un réseau, ainsi que les menaces et les opportunités qui y surviennent et représente par
conséquent un atout concurrentiel de taille.
La théorie des vides couplée à la théorie des réseaux met donc en avant les manques au sein
du réseau d’une entreprise. Seules les entreprises à même de combler ces vides structurels et à y
développer leurs contacts parviendront à tirer au mieux parti de leur réseau3. Les vides structurels,
traversés par des liens faibles, soulignent en réalité non pas la faiblesse des liens en question mais le
vide qu’ils traversent. Les entreprises se doivent, pour faire circuler l’information, de combler ces
1
Ronald S. Burt, Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge: Harvard University Press,
1992
2
Ronald S. Burt, Structural Holes versus Network Closure as Social Capital, 2000
3
John Kleiberg, Siddharth Suri, Eva Tardos, Tom Wexler, Strategic Network Formation with Structural Roles
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3. vides et de prendre enfin la mesure des imperfections subsistant dans leur communication. A l’ère du
web 2.0, alors que l’internet laisse de plus en plus d’espace aux réactions des internautes et à une
véritable interactivité, elles ne peuvent plus se permettre de laisser les échanges se structurer autour
d’elles sans qu’elles y exercent le moindre contrôle. Pour ce faire, elles doivent développer des outils
performants ou avoir la sagesse de s’entourer d’alliés capables de les aider à visualiser véritablement
le réseau auquel elles appartiennent et d’en suivre l’évolution dans le temps. Ensuite, et ensuite
seulement, elles pourront concentrer leurs efforts sur des actions stratégiques pertinentes et
éclairées et imprimer sur le réseau une pression réelle, à la hauteur enfin de leurs ambitions.
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