‫المملكة‬‫المغربية‬
‫وزارة‬‫التعليم‬‫العالي‬‫والبحث‬‫العلمي‬
‫وتكوين‬‫األطر‬
‫مديرية‬‫العالي‬ ‫التعليم‬‫البيداغوجية‬ ‫التن...
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Table des matières
Introduction............................................................................................
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Introduction
Partout dans le monde, l’enseignement supérieur est soumis à des pressions en faveur
du changement. Il se d...
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Vision, Valeurs et Mission
I. Vision et Valeurs
La vision du service des formations des cycles Master et Doctorat est ce...
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Ainsi, le service est chargé de :
 Faire suivre les demandes d’accréditation des formations universitaires à accès
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 Faire carrière au Ministère après neuf années de service dans le domaine de
l’évaluation et de la gestion des offres d...
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Cadre référentiel
Le système de l’enseignement supérieur au Maroc est basé sur une plateforme
regroupant plusieurs entit...
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 L’Instance Nationale d’Evaluation (INE).
 L’Observatoire pour l’adéquation des enseignements supérieurs à
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Analyse technique
La direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique est
organisée, à l’instar des...
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 Assurer le secrétariat de la CNACES (domaine des SJES&G)
 Suivre les actions pédagogiques ; (réforme (CNPN) LEF – Mas...
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Applications » pour mener de diffé...
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 Les cahiers des normes pédagogiques nationales (Licence, Master, Doctorat),
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Ce processus est géré, en temps continu, de manière adéquate par l’application, tout
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Le discours prononcé le 20 août par le roi Mohammed VI à l'occasion du 60éme
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ii. Réorganisation pédagogique encore en chantier, réforme des licences des
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Tronc commun National des Filières fondamentales
«ECONOMIE ET GESTION»
Semestres M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
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Introductio
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iii. Modules Transversaux
Actuellement, la question de l’enseignement de Langues est au cœur de la réflexion
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Pour les autres matières transversales, la Commission recommande d’utiliser la
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II. Analyse quantitative des activités du service
La mise en œuvre de la réforme LMD a augmenté considérablement le nom...
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En ce qui concerne les demandes de filières gérées par le service des formations des
cycles Master et Doctorat, l’évolu...
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III. Gestion et pilotage des demandes d’accréditation session 2014
Le pilotage de la gestion des demandes d’accréditati...
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Répartition par université et par type de diplôme
Université
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LEF LP M MS Doctorat Total
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Analyse diagnostique
L’analyse diagnostique porte sur les performances réalisées et les contraintes
rencontrées dans le...
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d. Elaboration d’une application pour une gestion locale
La montée des demandes d’accréditation rend difficile la gesti...
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Analyse perspective
Dans cette partie, sont examinés les facteurs susceptibles d’affecter négativement ou
positivement ...
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Options Stratégiques et Mise en œuvre du plan
I. Les options stratégiques
A partir des analyses diagnostique et prospec...
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 Améliorer la communication interne et externe pour mieux mobiliser la
communauté universitaire pour intervenir dans l...
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 Renouveler les équipements des bureaux.
 Instituer un cadre de dialogue avec les partenaires de la direction.
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Indicateurs :
 Efficacité et efficience en termes de la gestion des demandes d’accréditation
 Efficacité et efficienc...
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Projet de développement pour un poste de responsabilité au sein du Ministère de l'enseignement supérieur marocaine

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Projet de développement pour un poste de responsabilité

  1. 1. ‫المملكة‬‫المغربية‬ ‫وزارة‬‫التعليم‬‫العالي‬‫والبحث‬‫العلمي‬ ‫وتكوين‬‫األطر‬ ‫مديرية‬‫العالي‬ ‫التعليم‬‫البيداغوجية‬ ‫التنمية‬ ‫و‬ Royaume du Maroc Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Formation des Cadres Direction de l’Enseignement Supérieur et du développement Pédagogique PROJET DE DEVELOPPEMENT SERVICE DES FORMATIONS DES CYCLES MASTER ET DOCTORAT 01 MAI 2014 Préparer par : SOUSSI NOUFAIL Outmane
  2. 2. 1 Table des matières Introduction............................................................................................................................... 2 Vision, Valeurs et Mission........................................................................................................ 3 I. Vision et Valeurs............................................................................................................ 3 II. Missions du service des formations des cycles de Master et Doctorat ................ 3 III. Motivations personnelles.......................................................................................... 4 Cadre référentiel...................................................................................................................... 6 Analyse technique................................................................................................................... 8 I. Les activités du service ................................................................................................ 8 a. Accréditation-Evaluation des projets de filières................................................... 9 b. Suivi des actions pédagogiques...........................................................................13 II. Analyse quantitative des activités du service........................................................18 III. Gestion et pilotage des demandes d’accréditation session 2014 ..................20 Analyse diagnostique ...........................................................................................................22 I. Les forces des activités du service...........................................................................22 a. L’interdisciplinarité : ................................................................................................22 b. Elaboration un nouveau cadre juridique de formation.....................................22 c. Véritable Métier (évaluation-accréditation) d’ingénierie pédagogique :.....22 d. Elaboration d’une application pour une gestion locale ...................................23 II. Les faiblesses du service............................................................................................23 a. Archaïsme de certains outils de gouvernance et de gestion ..........................23 b. Non adéquation entre les demandes d’accréditation et le nombre de ressources humaines .....................................................................................................23 Analyse perspective..............................................................................................................24 I. Les menaces................................................................................................................24 II. Les opportunités ..........................................................................................................24 Options Stratégiques et Mise en œuvre du plan...............................................................25 I. Les options stratégiques.............................................................................................25 II. Les actions à entreprendre........................................................................................25 III. Les condition du succès du plan ..........................................................................28
  3. 3. 2 Introduction Partout dans le monde, l’enseignement supérieur est soumis à des pressions en faveur du changement. Il se développe rapidement et sa contribution à la prospérité économique est jugée indispensable. Les universités et les autres établissements sont censés créer des connaissances, améliorer l’équité, répondre aux besoins des étudiants – et faire preuve de plus d’efficience dans l’accomplissement de ces tâches. Il leur faut de plus en plus faire face à la concurrence – tant du secteur privé que de l’étranger – dans le recrutement des étudiants et des enseignants et dans la mobilisation des fonds de recherche. Dans cet environnement plus complexe, il n’est plus désormais opportun que les pouvoirs publics gèrent directement ce secteur. Au Maroc, le secteur de l’enseignement supérieur est au cœur d’une démarche dynamique en faveur des changements que connaissent les universités. Par ailleurs, les orientations Royales, énoncées dans son dernier discours du mardi 20 Août 2013 à l’occasion de l’anniversaire de la révolution du Roi et du Peuple, invitant le Gouvernement à identifier «La situation actuelle du secteur de l’éducation et de la formation nécessite de marquer une pause pour un examen de conscience objectif permettant d’évaluer les réalisations accomplies et d’identifier les faiblesses et les dysfonctionnements existants». Le Ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la formation des cadres a déjà entrepris dans une démarche ambitieuse en ce qui concerne la qualité de l’enseignement supérieur. Et grâce à une politique cohérente et volontariste de développement des ressources humaines qui vise la promotion de son potentiel humain par la mise en place du nouvel organigramme ministériel. Pour traduire les orientations du ministère dans la pratique, il est apparu indispensable à nos yeux d’établir un plan de développement pertinent qui doit guider les objectifs, démarches, procédures et modes d’action du service, pour lui permettre de se hisser au niveau des meilleures structures au sein du ministère.
  4. 4. 3 Vision, Valeurs et Mission I. Vision et Valeurs La vision du service des formations des cycles Master et Doctorat est celle d’être une structure préformante en faveur du développement de la division de l'enseignement supérieur universitaire public et de la direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique tout en restant enracinée dans les systèmes de valeurs qui fondent le ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la formation des cadres. Elle proclame son ouverture au développement des ressources humaines et des compétences. Cette vision fait du développement des ressources humaines et des compétences le soubassement essentiel du développement du ministère et du Maroc. Nos valeurs essentielles qui s’articulent autour d’un certain nombre de principes qui couvrent entre autres :  L’excellence  La qualité  L’équité  La transparence  La solidarité  L’ouverture II. Missions du service des formations des cycles de Master et Doctorat Pour mettre en exergue ces valeurs sous forme d’objectifs, de programmes et de finalités, le ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la formation des cadres se fixe des missions fondamentales pour le service des formations en cycles de master et de doctorat qui sont les suivantes : Mission 1 : Evaluation et accréditation les formations en cycles de Master et de Doctorat Mission 2 : Le suivi des activités et des réformes pédagogiques qui leur sont associées. D’une manière fonctionnelle, toujours est-il important de mentionner que les tâches relatives à la gestion du secrétariat de la CNACES au sein de la direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique, se répartissent par domaine d’étude (SJES&G, S&T et LSH&A). À cet effet, le service assure la gestion des filières de formations universitaires à accès ouvert pour le domaine des SJES&G indépendamment des diplômes offerts par les établissements à accès ouvert.
  5. 5. 4 Ainsi, le service est chargé de :  Faire suivre les demandes d’accréditation des formations universitaires à accès ouvert dans le domaine des sciences juridiques économiques et de gestion, et ce pour les cycles de Licence, Master et doctorat.  Valoriser le savoir en termes d’évaluation- accréditation des offres de formations universitaires (Licence, Master et Doctorat) en collaboration avec des experts confirmés, en vue de favoriser la circulation des connaissances et des informations, de soutenir et de coordonner les initiatives propres à contribuer et à accroitre la productivité effective du travail.  Mener des actions de réflexion pour le suivi de la réforme de l’enseignement supérieur universitaire.  Elaborer, critiquer et diffuser les nouvelles connaissances et recommandations, se constituer comme lieu d’interaction et de coopération entre les universités et les centres de décision pédagogiques et administratives.  Etudier et élaborer les voies d’une stratégie de développement endogène et autocentré, en participant notamment à la concrétisation, à l’application et à la mise en valeur du plan de développement du ministère (le développement de la qualité de l’enseignement supérieur (accréditation des filières, évaluation institutionnelle, ….). III. Motivations personnelles Dans ce contexte, caractérisé par une forte volonté de donner un nouveau souffle aux actions menées par le service des formations en cycles de master et de doctorat et suite à la décision du ministre numéro 02/2014 du 21 Mai 2014, je soumets ma candidature pour le poste du Chef de service des formations en cycles de Master et de doctorat. Ma candidature est motivée par :  L’Encouragement de mes supérieurs hiérarchiques, surtout que j’assure le bon suivi des tâches allouées au service depuis le départ de l’ancien chef de service.  L’expérience que j’ai acquise, depuis 2005, au sein du Ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la formation des cadres au sein de la direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique à la division de l’enseignement supérieur universitaire public, attaché au service des formations des cycles Master et Doctorat (son ancien intitulé est le service de la prospection du marché de l’emploi).
  6. 6. 5  Faire carrière au Ministère après neuf années de service dans le domaine de l’évaluation et de la gestion des offres de formations pour le domaine des sciences juridiques économiques et de gestion, en ce qui concerne les trois diplômes : Licence master et doctorat.  La maîtrise des différentes tâches quotidiennes occupées par le service.  La participation à la dynamique déclenchée pour le développement de l’enseignement supérieur universitaire, et ce, afin de renforcer et d’améliorer le niveau de la formation à un niveau lui permettant d’être assez attractif et compétitif. Partant de ces convictions et de ces motivations, j’ai élaboré un projet de développement pour le service des formations en cycles de Master et de Doctorat. Les actions, proposées dans ce projet, s’articulent autour de quatre volets : 1. Un cadre référentiel ; 2. Une analyse technique des fonctions du service ; 3. Une analyse diagnostique ; 4. Une analyse perspective ; 5. Un plan d’action : les actions à entreprendre.
  7. 7. 6 Cadre référentiel Le système de l’enseignement supérieur au Maroc est basé sur une plateforme regroupant plusieurs entités : l’éducation nationale, la formation professionnelle, l’enseignement supérieur et la formation des cadres. Le ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la formation des cadres est l’un des deux ministères marocains chargés de l’enseignement et le principal ministère chargé de la recherche scientifique. Le système d’enseignement supérieur au Maroc a fait l’objet en 2000, d’une réforme globale qui a porté essentiellement sur les aspects pédagogiques et de gouvernance. Cette réforme, introduite par la loi 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur, et fondée sur des principes et orientations énoncée par la charte nationale de l’éducation, consacre et consolide l’autonomie pédagogique, administrative et financière de l’Université et place l’étudiant au cœur et au centre de la réflexion. Ce texte a proclamé la période 2000-2009 « décennie de l’éducation » et fait de l’éducation et de la formation une priorité nationale. Le Plan d’urgence pour l’éducation avait alors été mis en place en 2009 afin de relancer le processus qui avait pris du retard. Cette réforme met en place principalement une architecture basée sur trois grades : licence, master et doctorat (LMD) ; une organisation des enseignements en semestres et unités d’enseignement. Ce système LMD a permis une refonte des programmes de formation des trois cycles ainsi que des modes d’enseignement et de l’évaluation des connaissances, et a favorisé le développement de la culture et la pratique de l’évaluation et de l’accréditation, outils indispensables à l'amélioration de la qualité dans l’enseignement supérieur. L’application du système LMD a été menée de façon progressive depuis l’année universitaire 2003-2004. A partir de 2006, Trois cohortes du cycle Licence ont été diplômées, et la première cohorte du cycle Master a été diplômée en 2008. L'année universitaire 2008-2009 a constitué le dernier pas de la mise en place du système LMD et le début de la mise en œuvre de la réforme du cycle de Doctorat. Plusieurs instances de régulation ont été prévues et mises en place pour renforcer l’assurance qualité, veillent pour harmoniser l’organisation du secteur de l’enseignement supérieur. Il s’agit de 5 principales commissions :  La Commission Nationale de Coordination de l’Enseignement Supérieur (CNCES), mise en place en juin 2003.  Le Conseil de Coordination des Etablissements ne relevant pas de l’université.  La Commission de Coordination de l’Enseignement Supérieur Privé (COCESP), mise en place en avril 2005.
  8. 8. 7  L’Instance Nationale d’Evaluation (INE).  L’Observatoire pour l’adéquation des enseignements supérieurs à l’environnement économique et professionnel. Un dispositif d’évaluation-accréditation des filières et de l’offre de formation a été mis en place. Ainsi qu’une évaluation annuelle sur l’état, les bilans et les perspectives devant le conseil régional concerné par les présidents des universités. En exécution des instructions du Chef du Gouvernement, contenues dans la Note- Circulaire N°1/2012 du 16 Février 2012, le Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Formation des Cadres a élaboré son plan d’actions 2013-2016, sur la base de la Déclaration gouvernementale et du plan d’urgence 2009- 2012. Celui-ci s’articule autour de 39 projets, répartis sur 6 axes de développement et qui ambitionne de relever les défis liés à la formation, la recherche scientifique, la gouvernance, la qualité de l’enseignement, la coopération, outre la satisfaction des besoins sociaux induits par l’évolution du système éducatif. Ces projets sont répartis en six axes visant la bonne gestion du secteur, la promotion de la recherche scientifique, l’amélioration de l’offre de l’enseignement, l’amélioration des prestations sociales aux étudiants, la révision des textes régissant le secteur et le développement d’une stratégie de coopération internationale. Ces défis concernent également les exigences du développement économique dictées par la politique d’ouverture adoptée par le Maroc.
  9. 9. 8 Analyse technique La direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique est organisée, à l’instar des autres directions, en cinq (5) divisions et quatorze (14) services. La division de l’enseignement supérieur universitaire public se réparti en quatre (4) services. La répartition fonctionnelle des dossiers à la direction prend en considération la nature du diplôme, ainsi la division de l’enseignement supérieur universitaire public prend en charge deux types de diplômes : diplômes à accès ouvert et ceux à accès régulé. Trois services sur quatre se répartissent les diplômes LMD, selon les champs disciplinaires de l’offre de formations : domaine des Lettres sciences humaines et Art, domaine des sciences juridiques économiques et de gestion et domaine des sciences et techniques. Tableau : Découpage administratif et fonctionnel de la division de l’enseignement supérieur universitaire public. I. Les activités du service Depuis mon recrutement à la fonction publique en 2005, j’ai exercé comme cadre supérieur au service des formations des cycles Master et Doctorat (son ancienne appellation : service de la prospection sur le marché de l’emploi). Les activités exercées ont porté principalement sur l’évaluation et l’accréditation des filières de formations universitaires, et ce, concernant le domaine des sciences juridiques économiques sociales et de gestion, pour les diplômes à (accès ouvert) :  La licence des études fondamentales et la licence professionnelle (Cycle Licence).  Le Master et le Master Spécialisé (Cycle master), Et  Le Doctorat Les activités allouées au service des formations des cycles Master et Doctorat ont évolué avec les différentes mutations qui ont accompagné la réforme du système LMD. Actuellement, ces activités s’inscrivent dans deux principaux domaines qui sont : Division de l’enseignement supérieur universitaire public Service des formations des cycles Master et Doctorat : Domaine SJES&G Service des Formations Médicales : Domaine S&T Service des Formations de l’ingénieur de la gestion et de technicien supérieur Service des Formations du cycle Licence : Domaine LSH&Art Accès Ouvert Accès Régulé
  10. 10. 9  Assurer le secrétariat de la CNACES (domaine des SJES&G)  Suivre les actions pédagogiques ; (réforme (CNPN) LEF – Master, revisite des modules transversaux principalement le module langue,…) Dans ce sens, la mise en place d’outils d’évaluations (pour les projets de filières) dans l’enseignement supérieur a conduit à la cohabitation de plusieurs modèles dévaluations déjà existant : évaluation par des pairs et l’autoévaluation. Ces modèles entrent parfois en convenance voir se complètent entre eux. De plus, ils prennent de plus en plus une place très importante dans l’ensemble des activités du service en particulier et de la direction de façon générale. Cette analyse technique portera principalement sur ces deux activités allouées dont le service des formations des cycles Master et Doctorat prend en charge. a. Accréditation-Evaluation des projets de filières Depuis la mise en place de la réforme de l’enseignement supérieur, chaque année le service des formations des cycles Master et Doctorat est invité à assurer la gestion de projets pour le domaine des SJES&G de l’offre de formation exprimée par les établissements universitaires à accès ouvert. Selon les sessions tenues, les demandes d’accréditations proposées sont soit de nouvelles demandes, soit des demandes de reconduction (renouvellement). L’organisation en régime de sous-commissions disciplinaires (Droit Privé, Droit Public, Gestion, Economie) a doté au service une organisation idoine en lui permettant d’atteindre ses objectifs stratégiques, ses missions et les activités associées en matière d’accréditation-évaluation des projets de filières de formation. La réception des projets de filières se fait par le secrétariat de la division, est réalisée par le biais d’un cahier navette, les demandes sont ensuite classées par champs disciplinaires. Enormément de données peuvent être tirées de chaque projet (descriptif), mais elles sont rarement disponibles dans une même structure, au même moment, avec le même niveau de détail ou d’agrégation pour tous les champs disciplinaires. Bâtir un système de pilotage (gestion des demandes d’accréditation) a représenté un de mes premiers projets transverses au service. De fait, la réussite d’un tel projet était possible grâce à une démarche itérative, en se limitant dans un premier temps, à un périmètre métier restreint et en évitant de rechercher de grandes prouesses techniques : il faut être rapidement capable d’apporter de la valeur au service en termes d’information. Cette démarche itérative a été bien évidemment menée en ayant une vision globale des besoins décisionnels de la division. Dans cette vision, nous avons élaboré un produit « application » sous MS Excel qui est connu par tout le monde, quoique rudimentaire, présente quand même deux avantages qui sont sa
  11. 11. 10 convivialité et sa manipulation facile, tout en s’adossant sur le « Visual Basic For Applications » pour mener de différents modules et macros. Architecture du processus d’accréditation de l’offre de Formation universitaire SJES&G Le processus démarre par une réunion au début de chaque session des coordonnateurs des commissions avec les responsables de la direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique. L’objectif étant la perception de l’offre de formation ; des statistiques générales (par disciplines, diplômes et par universités), ainsi que les intitulés par champs disciplinaires des demandes d’accréditation reçues par le service (domaine des SJES&G) sont communiquées. Les coordonnateurs des sous-commissions sont nommés, et enfin un planning prévisionnel est proposé qui fixe les délais de réception des projets de filières, les journées d’évaluation qui seront tenues et le lieu proposé pour chaque journée. Le service assure ainsi le suivi et l’organisation des journées d’évaluation. A cet effet, des lettres nominatives des noms des évaluateurs sollicités (groupés par établissement) et désignés par les coordonnateurs des sous commissions dûment signés, sont envoyées à chaque établissement universitaire. Les journées d’évaluation des projets de filières sont tenues sur un site convenable (FSE et/ou Ministère) en fonction du nombre des filières parvenues. Une réunion plénière, puis des réunions au niveau de chaque commission présidée par son coordonnateur sont tenues. Les documents qui sont préparés pour chaque évaluateur sont :  Les descriptifs désignés pour chaque expert  Les formulaires d’évaluation individuels établis en fonction des normes pédagogiques nationales. Economie Gestion Avis des experts Evaluation des projets Défavorable Sous Conditions Favorable Commission des SJES&G Sous-Comités Droit Public Droit privé Offredeformations(universités) Nouvelles demandes Demandes de renouvellement Paneld’experts Commission Pédagogique LMD CNACES
  12. 12. 11  Les cahiers des normes pédagogiques nationales (Licence, Master, Doctorat), et le guide de l’évaluateur. Les rapports individuels expriment trois avis distincts pour chaque projet : favorable avec ou sans recommandations, soumis à des conditions et défavorable). Chaque projet est évalué par deux évaluateurs n’appartenant pas à l’université d’attache dont le projet est domicilié. Les deux avis sont alors confrontés en produisant un rapport commun où est exprimé l’avis final. Techniquement si ces avis formulés pour un projet donné, sont « contraires » un troisième avis tranchant est formulé par un troisième expert. Ces rapports sont signés par les évaluateurs, et sont visés-signés par le coordonnateur de chaque sous-commission. Un rôle important, quant à l’homogénéité des conditions et des motifs de l’avis défavorable, d’un côté est joué par le service au niveau des sous-commissions, et d’un autre côté au niveau de la division en ce qui concerne tous les champs disciplinaires. En effet, une réunion à la direction de l’enseignement supérieur est tenue, en vue de la préparation de la réunion de la commission pédagogique et par conséquent de la réunion de la CNACES : Sont révélées la situation générale en termes de statistiques des résultats des évaluations, et les fiches correspondantes des motifs de l’avis défavorable et de l’avis nécessitant la satisfaction des conditions. L’intérêt étant de relever une synergie entre les avis à l’issu de l’évaluation exprimée par diplômes, par disciplines et par université. Les avis nécessitants la satisfaction des conditions sont alors envoyés aux universités en vue de compléter les projets et répondre aux dites conditions dans les plus brefs délais, pour les faires ensuite évaluer de manière itérative par les pairs, une deuxième ou une troisième fois…. Jusqu’à la satisfaction des conditions. La commission des sciences juridiques économiques et de gestion propose à la CNACES les résultats des évaluations et la situation des projets de filières qui sont en cours d’évaluation. A cet effet, le secrétariat de la CNACES prépare les documents, les statistiques, soulève les questions pertinentes relatives à la spécificité de chaque session, et les difficultés rencontrées en termes d’organisation des activités des commissions. La décision ministérielle de l’accréditation des filières est formulée à cette réunion (filière accréditée, filière non accréditée). A cet effet, au niveau du service des formations des cycles Master et Doctorat, sont envoyées et notifiées aux universités les lettres d’accréditation, les fiches correspondantes pour chaque filière. L’application MS Excel (en projet VBA) de la gestion du processus d’accréditation permet une organisation efficace et efficiente en termes de temps et d’énergie ; en effet, plusieurs champs sont indispensables pour le bon déroulement de l’opération. Les principaux champs « clé » sont représentés par : université, établissement, domaine, discipline, diplôme, intitulé du la filière, nom du coordonnateur du projet de la filière, son grade, sa spécialité, et les visas correspondantes des instances administratives avec laquelle la filière est attachée.
  13. 13. 12 Ce processus est géré, en temps continu, de manière adéquate par l’application, tout en tenant compte des différents avis et délais. Les sorties (statistiques générales, par sous-commission, par diplôme, par université, par type d’établissement, par avis,…) serrent à l’élaboration des notes et rapports de synthèse en fin de session. Le tableau au-dessous donne un aperçu quant à l’interface de cette application.
  14. 14. 13 b. Suivi des actions pédagogiques Le discours prononcé le 20 août par le roi Mohammed VI à l'occasion du 60éme anniversaire de la révolution du roi et du peuple, a établi un diagnostic sans concession des maux qui affligent le système d'enseignement et de formation marocain, et a délivré ainsi une véritable feuille de route pour la mise à niveau d'un secteur vital pour le Maroc et sa jeunesse. Il a clairement imputé les multiples problèmes qui handicapent la mise en œuvre d'un enseignement efficace à des programmes et cursus inadéquats et inadaptés aux exigences du marché du travail. Il a également mis l’accent sur les changements intempestifs de la langue d’enseignement dans les matières scientifiques, qui passe de l’arabe dans le primaire et le secondaire à des langues étrangères dans l’enseignement supérieur. En outre, il a mis l’accent sur la non consolidation des acquis du Plan d'urgence pour l’enseignement. Selon le discours, pour garantir l’égalité des chances – garantie par la constitution – il n’y a nulle autre alternative que celle de la réhabilitation de l’enseignement public. Cette dernière passe par une "révolution linguistique" en permettant aux Marocains d’apprendre les langues avec lesquelles ils travailleront demain dans une économie mondialisée. Les activités du service, depuis la réforme du système LMD et en termes d’ingénierie pédagogique, ont porté sur toutes les mesures qui ont accompagné cette réforme ; il s’agit des CNPN pour les générations 2003, 2008, et 2013, de l’accompagnement de la réforme (Plan d’urgence), de l’autoévaluation et l’enseignement des Langues. i. Plan d’urgence Dans ce contexte, j’ai eu l’opportunité de contribuer au pilotage du programme comme coordonnateur adjoint du comité central du suivi-évaluation associé au plan d’urgence pour le projet 13 relatif à l’amélioration de l’offre de l’enseignement supérieur, avec ces deux volés : le projet PU13.5 correspondant à la redéfinition de la vocation des filières à accès ouvert, et le projet PU13.7 relatif à la mise en place des mesures pour lutter contre le redoublement et le décrochage universitaire. Les actions entreprises dans ce volet tournent autour de :  Alimentation des canevas des indicateurs concernés par le projet et ces axes à savoir PU 13.5 et 13.7  Analyse et l’expertise des données communiquées par les universités.  Etablissement des rapports d’étapes pour niveau de l’état d’avancement  Etablissement des rapports annuels sur le bilan des réalisations.
  15. 15. 14 ii. Réorganisation pédagogique encore en chantier, réforme des licences des études fondamentales et les formations de Master (2014) Dans le cadre du système LMD la licence fondamentale constitue la pierre angulaire de toute formation facultaire. La possibilité et l’action de modifier leur cursus dénote la volonté de l’intégration de la culture de la qualité dans la dite formation. L’intégration du management de la qualité dans l’enseignement supérieur se traduit par le passage de la logique de reddition à la logique d’amélioration. En tenant compte de différents avis et propositions formulés d’une part par le réseau des facultés des sciences juridiques économiques et sociales, et d’autre part par les différents départements relevant des facultés de Droit réunis au siège du Ministère pour débattre des filières fondamentales types le 26 et 27 Mars 2014, la mouture des maquettes des filières des « Sciences Juridiques, Economiques et de Gestion », notamment le tronc commun (Semestre 1 au Semestre 4), a été retouchée. Dans l’ensemble, la mouture élaborée dans le cadre du réseau des FSJESG est considérée comme un travail très satisfaisant, mais que des réaménagements et un redéploiement de la répartition par semestre des modules existants est souhaitable et requise. L’objectif poursuivi est de dispenser une formation aux étudiants des deux années de la licence qui puissent leur permettre :  D’alléger le nombre de matières ou éléments de module en vertu du célèbre principe de Montaigne selon lequel « mieux vaut une tête bien faite qu’une tête bien pleine » ;  De rendre compatible l’allégement avec la qualité du diplôme délivré, compte tenu de la concurrence du secteur privé et des Universités étrangères ;  De rendre cohérente et harmonieuse l’articulation verticale (par exemple module M1 à travers les 4 semestres pour le cas du tronc commun Economie & Gestion) et horizontale (différents modules d’un même semestre) ;  De veiller à la progressivité dans la transmission du savoir et, donc, de la hiérarchisation verticale des modules ;  De dispenser des matières pouvant servir à l’employabilité des étudiants lorsqu’ils rejoindront le marché du travail en cas notamment de décrochage après les quatre semestres d’études. Eu égard à ces considérations et motivations, l’architecture de la maquette du tronc commun qui s’étale sur les quatre semestres réaménagée et avalisée est la suivante :
  16. 16. 15 Tronc commun National des Filières fondamentales «ECONOMIE ET GESTION» Semestres M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 S1 Introductio n à l’Economie (50h) Microécono mie (I) (50h) Comptabilité générale (I) (50h) Managem ent I (50h) Statistique descriptive (45h) Analyse mathémati que (45) Langues et Terminologi e Economiqu e I (45) S2 Macroécon omie (50h) Microécono mie (II) (50h) Comptabilité générale (II) (50h) Managem ent II (50h) Probabilités (45h) Algèbre (30h) Mathémati ques Financières (20h) Langues et Terminologie Economique II (45) S3 Economie monétaire et financière (I) (50) Problèmes économique s et sociaux* (50) Comptabilité analytique (50h) Marketing de Base (45h) Echantillonn age et estimation (50h) Introductio n à l’étude de Droit (45h) S4 Economie monétaire et financière (II) (50) Finances Publiques (50h) Analyse Financière (45h) Comptabili té des sociétés (45) Informatique de Gestion (45h) Droit commercial et des sociétés (45h) Tronc commun National des Filières fondamentales «Droit public et privé» Semestr es M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 S1 Introducti on aux sciences juridiques (50h) Introduction au Droit Musulman (50h) Introductio n à la science politique (50h) Introductio n aux Relations Internation ales (50h) Méthodes des sciences juridiques et Sociales (45h) Introductio n aux sciences économiqu es et à la gestion (45h) Langues et Terminolog ie juridique I (45) S2 Théorie générale des obligation s (50h) Droit commercial (50h) Théorie générale du droit constitution nel (50h) Droit pénal général (50h) Organisation judiciaire (50h) Institutions internation ales (45h) Langues et Terminolog ie juridique II (45) S3 Responsa bilité civile (50h) Droit social (50h) Grands systèmes constitution nels (50h) Droit administrati f et contrats administrati fs (50h) Contrats nommés (50h) Droit de la famille (45h) S4 Droit des Sociétés (50h) Droit international privé (50h) Droits humains (50h) Droit pénal spécial (50h) Droit Fiscal (45) Instruments de paiement et de crédit (45h)
  17. 17. 16 iii. Modules Transversaux Actuellement, la question de l’enseignement de Langues est au cœur de la réflexion de décideurs du système de l’enseignement supérieur. En effet, cette réflexion n’est pas nouvelle car elle a commencé depuis la réforme du système LMD, et a été mentionnée à multiples reprises par l’ensemble des universités soit au niveau des rapports d’autoévaluation (session 2010), soit au niveau des rapports d’étape et annuel relatifs au plan d’urgence. D’une manière générale l’enseignement de modules transversaux a été introduit dans les cursus de manière progressive :  En septembre 2003 : introduction de l’enseignement des modules Langues et Communications avec le démarrage de la réforme par la mise en place du système LMD.  En septembre 2006 : démarrage de l’enseignement du module Informatique.  En septembre 2010 : introduction dans les cursus de l’enseignement du module Méthodes de Travail Universitaire et du module Entreprenariat dans le cadre du Programme d’Urgence 2009-2012. Or, la Conférence des Présidents des Universités (CPU), dans sa réunion du 27 février 2012 a décidé la création d’une commission appelée «Commission des Modules Transversaux » CMT dans l’objectif de faire le point sur l’enseignement de ces modules, d’identifier les dysfonctionnements et de proposer à la CPU des recommandations pour améliorer ses performances. Le travail de la commission a coïncidé avec la mise en œuvre d’une réforme du système d’enseignement au niveau licence par l’adoption d’un nouveau Cahier des Normes Pédagogique National (CNPN). L’occasion était donc toute trouvée pour la Commission pour participer à la réflexion autour de la place de l’enseignement des matières transversales dans le nouveau CNPN et de proposer ses conclusions pour y être intégrées. Une partie importante des discussions a été réservée à la langue d’enseignement, tant cette question est à la base des taux élevés de déperdition et d’échec dans les filières à accès ouvert. Cette réflexion a continué à occuper le champ universitaire national bien après la tenue de la journée pédagogique nationale qui a eu lieu le 8 mars 2013 à Rabat et a vu la participation de nombreux acteurs qui ont donné leur avis chacun dans le domaine qu’il représente. Un consensus s’est dégagé pour renforcer la langue d’enseignement en première année de licence par l’introduction de deux modules obligatoires en S1 et S2 et de façon générale, pour mobiliser tous les moyens et notamment technologiques pour renforcer la maîtrise de la langue chez les nouveaux inscrits. Les experts en langue, qui ont pris une part importante aux travaux de la Commission, ont élaboré les contenus des modules en présentiel en s’appuyant sur les manuels CAP université.
  18. 18. 17 Pour les autres matières transversales, la Commission recommande d’utiliser la formation à distance comme méthode pédagogique novatrice dans la dispense de ces matières. Les nombreuses expériences réussies identifiées au niveau national par l’enquête lancée par la Commission laissent penser que cette méthode est la méthode idoine pour améliorer l’apprentissage de ces matières. Le résultat est cependant tributaire des efforts de mobilisation, de mutualisation et de formation des formateurs qui seront consentis. La Commission a proposé une feuille de route pour préparer les universités à cette échéance. Elle a attiré l’attention sur l’effet entrainant de cette initiative dans la perspective d’engager l’université marocaine dans la dynamique du e-Learning qui permet la formation tout au long de la vie. Les propositions de cette commission se basent essentiellement sur les expériences des universités qui ont déjà déclenché ce processus comme l’université Ibn Toufail et l’université Hassan II Mohammedia. En effet, la revisite globale des mécanismes d’enseignement de Langues concerne l’amélioration et l’enrichissement du test de positionnement en fonction de différents niveaux. Cela nécessite de mettre à disposition l’équipement nécessaire en fonction du flux des inscriptions, Proposer un pré -test de quelques minutes au moment de la préinscription en ligne afin de préparer les étudiants, Positionner les étudiants dans des cours en présentiel et à distance. Cet enseignement hybride propose un enseignement en présentiel (Cap Université) en s’appuyant sur le français de spécialité : les thèmes, les supports, les tâches et les activités proposés sont en relation avec le champ disciplinaire des apprenants. L’élaboration des différents manuels respecte une démarche bien précise :  Dégager les compétences communicatives à privilégier  Définir les thèmes ayant un rapport avec la discipline  Chercher les supports ayant un rapport avec la thématique  Identifier la situation de communication  Définir la tâche  Elaborer les activités permettant d’aider à la réalisation de la tâche. Ces manuels (pour chaque champs disciplinaire) sont accompagnés d’un guide pédagogique en format numérique et en format papier qui décrit les objectifs généraux et les orientations des dites manuels. Pour les cours en ligne, les activités numériques renforcent celles des manuels, et ce à travers l’exploitation des supports en rapport avec les filières et en s’appuyant sur les glossaires et la terminologie élaborés par les enseignants de spécialité. Cette réflexion se canal vers une certification en aval, un certificat national reconnu par les partenaires socioprofessionnels et crédible à l’échelle internationale, à court terme il est prévu de faire une convention avec les instituts Français au Maroc.
  19. 19. 18 II. Analyse quantitative des activités du service La mise en œuvre de la réforme LMD a augmenté considérablement le nombre de projets (descriptifs) de filières des formations universitaires. En effet, les flux des demandes d’accréditation reçus par le service central ont été doublé pour chaque diplôme (LMD) : licence des études fondamentales, Licence professionnelle, Master, Master spécialisé et enfin la formation doctorale, de la session 2013-2014 par rapport à la session 2008-2009. Par ailleurs, l’évolution de l’offre en termes des formations de bac plus 5 est la plus importante. Les graphiques suivants présentent les différentes mutations en termes de l’offre de formation pour les diplômes LMD de tous les champs disciplinaires. Cela donne une idée sur l’augmentation en termes de stock des demandes d’accréditation dans le temps reçues par la division de l’enseignement supérieur universitaire public (LMD). 1421 2142 0 500 1000 1500 2000 2500 2008-2009 2012-2013 Total des filières 284 295 270 280 290 300 2008-2009 2012-2013 Licence des Etudes Fondamentales 219 457 0 100 200 300 400 500 2008-2009 2012-2013 Licence professionnelle 335 401 300 320 340 360 380 400 420 2008-2009 2012-2013 Master 145 323 0 50 100 150 200 250 300 350 2008-2009 2012-2013 Master Spécialisé 158 221 0 50 100 150 200 250 2008-2009 2012-2013 Formation Doctorale
  20. 20. 19 En ce qui concerne les demandes de filières gérées par le service des formations des cycles Master et Doctorat, l’évolution des filières LMD a été considérablement très importante à partir de la session 2009-2010. Cette évolution a touché avec une moindre mesure les formations de licence des études fondamentales. Tandis que pour les autres diplômes, la variation a été très importante pour le diplôme du Master Spécialisé qui a démarré avec 19 filières à l’année universitaire 2006-2007, et a atteint 110 filières en 2013-2014. Le tableau qui suit résume cette évolution très significative en termes de nombres des filières que le service des formations des cycles Master et Doctorat a pris en charge depuis la réforme du système LMD. Evolution des filières dans le domaine des SJESG : LMD Diplôme 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14 % des filières dans le SJES&G par rapport au total des filières LMD accès ouvert LEF 63 63 64 64 67 72 51 52 54 55 55 19% LP 12 43 70 82 128 144 159 168 168 37% M 72 91 102 117 112 128 141 141 35% MS 19 33 43 66 72 98 110 110 34% Doctorat* 39 40 42 43 43 43 19% Total 63 63 76 198 261 338 402 422 482 517 517 30% * Regroupement des formations doctorales, dans le cadre des CEDoc 30% représente le pourcentage des filières du domaine des SJES&G qui ont été accrédité pour chaque session par rapport au total des filières LMD à accès ouvert. Il est à signaler qu’on peut valider ce pourcentage pour estimer la représentativité totale de projets de filières soumis à l’accréditation pour chaque session (demandes), puisque le ratio des filières défavorables et celles parvenues après les délais requis sont presque les mêmes pour tous les champs disciplinaires. Répartition par sous-commissions et par diplôme (13/14) LEF LP Master MS Doctorat Total Droit Privé 30 13 47 11 23 124 Droit Public 20 52 14 86 Economie 25 13 22 23 20 103 Gestion 122 20 62 204 Total 55 168 141 110 43 517 La répartition par sous-commissions montre que la sous-commission de Gestion concerne le nombre le plus important de demandes (204), le droit privé avec (124) demandes, l’économie (103) et finalement le droit public avec 86 demandes.
  21. 21. 20 III. Gestion et pilotage des demandes d’accréditation session 2014 Le pilotage de la gestion des demandes d’accréditation session 2014, n’a pas changé en comparaison avec les autres sessions antérieures. En effet, à la date du 15 Mai 2014, les projets de filières LMD parvenus en ce qui concerne le domaine des sciences juridiques économiques et sociales sont au nombre de 134 projets de filières. La répartition par diplôme indique que le cycle Master est le plus représentatif en termes du nombre de demandes parvenues. En effet, le diplôme de Master représente une part de 35% de la totalité des demandes parvenues. Tandis que les Licences professionnelles parvenues représentent 34% des demandes, les demandes pour les filières professionnalisantes (LP et MS) sont majoritaires (54%) par rapport aux filières fondamentales (LEF, M, Doctorat) (46%). La répartition par disciplines montre que les filières de Gestion sont majoritaires avec un taux de 45%, les filières de droit (DPU et DPR) représentent seulement 37% de l’ensemble des demandes parvenues contre 63% des filières d’économie et Gestion. Le tableau suivant illustre en détail la répartition des demandes parvenues au service des formations des cycles Master et Doctorat par comité (discipline) et par types de diplômes LMD. Répartition des demandes par champs disciplinaire et type de diplôme Comité (discipline) Nombre de demandes LEF LP M MS Doctorat Total Droit Public 7 1 18 2 - 28 Droit Privé 3 15 4 22 Economie 6 5 5 7 1 24 Gestion 36 9 15 60 Total 13 45 47 28 1 134 La répartition par université des demandes montre que 10/16 universités qui ont à cette date formulé leurs demandes. Seulement il convient de dire que ces 10 universités n’ont pas encore exprimé la totalité de leurs offres en termes de projets de filière. Le nombre de demandes exprimé par l’université Abdelmalek Assaâdi a atteint à la même date 52 projets de filière, et a atteint respectivement 24, 15 et 12 pour l’université Sidi Mohammed ben Abdillah, l’université Ibn Zohr et l’université Cadi Ayad. Or, 11 demandes d’accréditation (9LP et 2 MS) sont exprimées par deux établissements ne relevant pas des universités (ISIT Tanger, et ESITH Casablanca).
  22. 22. 21 Répartition par université et par type de diplôme Université Nombre de demandes LEF LP M MS Doctorat Total UM5A 0 USMBA 3 5 12 4 24 UH2C 0 UAE 6 15 20 11 52 UCA 1 1 8 2 12 UMP 0 UH2M 0 UIT 2 2 UM5S 3 2 2 7 UMI 7 2 9 UCD 1 1 UIZ 2 5 5 3 15 UHP 1 1 USMS 0 UQF 0 ENPU 9 2 11 Total 13 45 47 28 1 134 La répartition des nombres de demandes par type d’établissement montre que les facultés des sciences juridiques économiques et sociales viennent en première position 53%, le reste est partagé entre les facultés polydisciplinaires, les EST (8%) et ENCG (4%), quant aux établissements ne relevant pas des universités, ils partagent 8%. Le tableau au-dessous souligne en détail cette répartition selon les types de diplôme par type d’établissement. Type d'établissement Nombre de demandes LEF LP M MS Doctorat Total FSJES 5 10 38 18 71 Faculté Poly-disciplinaire 8 15 8 4 35 EST 11 11 ENCG 1 4 1 6 autres (préciser) 9 2 11 Total 13 45 47 28 1 134
  23. 23. 22 Analyse diagnostique L’analyse diagnostique porte sur les performances réalisées et les contraintes rencontrées dans les différents domaines d’activités du service des formations des cycles Master et Doctorat. Elle a permis de déterminer les forces et les faiblesses du service en rapport avec des indicateurs jugés pertinents. I. Les forces des activités du service a. L’interdisciplinarité : Le service des formations des cycles Master et Doctorat est interdisciplinaire c'est-à- dire à vocation spéciale. Ses tâches et ses activités couvrent un large spectre de grands champs disciplinaires du domaine des sciences juridiques économiques et sociales pris en charge par les établissements indiqués ci-dessous :  Les facultés de droit  Les facultés polydisciplinaires  Les établissements à accès régulé offrant un diplôme de LMD  Les établissements de formation des cadres offrant un diplôme de LMD b. Elaboration un nouveau cadre juridique de formation La dynamique institutionnelle toujours en chantier montre une volonté des pouvoir publics pour une rénovation des contenus de formation et amélioration des compétences transversales des étudiants (langues, TIC, méthodologie…). En effet, le service participe activement quant à ce chantier de dynamisation et coordonne avec les différents acteurs (universités, établissements, départements, réseaux des facultés de droit,..) pour l’élaboration du nouveau cadre de formation, et l’appropriation de la culture de l’évaluation et assurance qualité. c. Véritable Métier (évaluation-accréditation) d’ingénierie pédagogique : Dans le cadre de la mise en place de la démarche qualité demandée par la CNACES, plusieurs documents ont été élaborés au niveau de la division. Le service des formations des cycles Master et Doctorat a contribué efficacement à l’élaboration en versions arabe et française de :  ….  Cahier des normes pédagogique LEF nouvelle génération : Descriptifs, formulaire individuel de l’expert, rapport final, guide de l’évaluateur, ….  Autoévaluation des filières de formation : Formulaire du rapport d’autoévaluation, formulaire individuel des experts, rapport final, ..  Animation des réunions
  24. 24. 23 d. Elaboration d’une application pour une gestion locale La montée des demandes d’accréditation rend difficile la gestion efficace du processus évaluation-accréditation des projets parvenus et pris en charge par le service. Pour cela, on utilise une application sous MS Excel (en programmation VBA), pour une gestion centralisée des demandes LMD (SJES&G). L’accès à cette application est strictement contrôlé, une seule personne ayant accès au niveau du service (moi-même). On gère tous les flux, capitalise l’historique, répartir les indemnités des experts, etc. Cette gestion automatisée permis au service de transformer les données brutes de demandes d’accréditation exprimée en termes de descriptifs, en informations utiles à la prise de décision. Ces précieux renseignements facilitent, à terme, l’identification des filières tout au long du processus d’accréditation. II. Les faiblesses du service a. Archaïsme de certains outils de gouvernance et de gestion Certains instruments de gouvernance et de gestion du service des formations des cycles Master et Doctorat sont archaïques. En effet :  Les bureaux administratifs attachés au service sont sous équipés ;  Le système d’information de gestion, ne faire pas l’objet d’une approche d’ensemble ;  Il manque au niveau de la direction une fonction de contrôle de gestion (il n’existe pas un service d’audit interne). L’absence de tableau de bord périodique qui permet de suivre la marche des activités est due à cet archaïsme des outils de gouvernance et de gestion. b. Non adéquation entre les demandes d’accréditation et le nombre de ressources humaines Le tableau suivant montre l’évolution des ressources humaines au sein du service de la formation aux cycles de Master et de doctorat. Evolution dans le temps des ressources humaines opérantes au sein du service Session 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14 Cadre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 Demandes 63 63 76 198 261 338 402 422 482 517 517 Nous pouvant calculer le ratio du nombre des filières traité par cadre, nous arriverons à la seule conclusion qui postule que c’est un service et, dans une conception plus large, une division qui partage la grande partie des demandes d’accréditation reçues au niveau la direction de l’enseignement supérieur et le développement pédagogique.
  25. 25. 24 Analyse perspective Dans cette partie, sont examinés les facteurs susceptibles d’affecter négativement ou positivement le développement des activités du service. Il s’agit des menaces (contraintes) et opportunités, tant au plan local, au niveau de la division, de la direction, et au niveau du Ministère. I. Les menaces L’absentéisme chez le corps administratif est une réalité. Ce phénomène a pris de l’ampleur ces dernières années avec l’implantation du nouvel organigramme. Une attention doit être portée sur ce phénomène qui est aussi considéré parmi les causes de la faible efficacité interne de la direction. Au service cette contrainte n’est pas soulevée à cause de la seule représentativité (un seul cadre) au sein du service. L’évaluation se déroule dans des conditions difficiles, surtout il faut soulever le volet matériel. En effet, le fait qu’il n’existe pas de contractualisation avec les évaluateurs mais à défaut le bon déroulement des sessions à venir. Le non-respect des délais fixés par le service central des dépôts des demandes d’accréditation nuit à la bonne pratique des procédures d’évaluation-accréditation. II. Les opportunités Les facteurs qui peuvent affecter positivement le développement du service des formations des cycles Master et Doctorat, sont d’origine externe ou interne.  Gouvernance et pilotage : nouveaux principes de gestion.  L’adoption du nouvel organigramme donne au service l’opportunité de se moderniser.  La qualité du personnel opérant dans le domaine de l’accréditation- évaluation.  Les possibilités offertes par la maitrise du processus d’évaluation accréditation une fois d’agence d’évaluation et d’accréditation sera mise en place.  Produire des rapports de synthèses et des notes périodiques.  Produire un manuel de procédures qui servira au bon fonctionnement des activités de l’agence d’évaluation et d’accréditation.
  26. 26. 25 Options Stratégiques et Mise en œuvre du plan I. Les options stratégiques A partir des analyses diagnostique et prospective faites et prenant en compte, d’une part, la vision, les missions et les valeurs du service et, d’autre part, les orientations du plan d’action du ministère en matière d’enseignement supérieur universitaire public à accès ouvert, trois (3) axes stratégiques ou objectifs généraux suivants ont été retenus :  A court terme  A moyen terme  A long terme Etablir ces axes stratégiques et par conséquent atteindre les objectifs escomptés, il faut faire preuve de réactivité qui renforce la capacité d’adaptation. Ce principe est en adéquation avec celui de la participation et de la concertation afin de réduire les divergences et développer la vision partagée globale de notre ministère. Cela nécessite une coordination avec les différents acteurs qui partagent les mêmes prérogatives. En effet, la communication partagée transversalement et horizontalement permettra de coordonner ces axes stratégiques avec cohérence et rigueur dans l’organisation. Joignant à cela une mobilisation de l’équipe de travail et leur implication dans chaque activité, va canaliser cette organisation vers la concrétisation du plan d’action. Tous ces outils de travail améliorent considérablement la qualité et une meilleure gouvernance de ce service. II. Les actions à entreprendre Trois actions stratégiques « objectifs généraux » ont été retenues pour la mise en œuvre le plan d’action du service 2014-2016. Ces actions se déclinent en projets spécifiques. Pour atteindre ces objectifs, 11 mesures à mettre en œuvre ont été retenues et présentées ci-dessous. Actions à court terme Objectifs :  Ne pas changer les pratiques de gouvernance et de gestion  Améliorer l’efficacité interne, la qualité et la pertinence de la diffusion de l’information (Statistiques, Notes, Synthèses, ….).  Adopter le système d’information (l’application MS Excel en VBA) de la gestion des demandes d’accréditation suivant les spécificités de la session.
  27. 27. 26  Améliorer la communication interne et externe pour mieux mobiliser la communauté universitaire pour intervenir dans l’opération d’évaluation- accréditation des filières de formation. Mesure :  Mettre en place des mécanismes pour assurer un perfectionnement des pratiques de la gestion des filières.  Réhabiliter les locaux en archivant les stocks des descriptifs des filières de formation.  Développer l’informatique de gestion au niveau des cadres du service. Résultats attendus  Des mécanismes performants sont mis en place.  Les conditions de travail sont améliorées.  Le perfectionnement de la base de données mis en place par le service.  Tous les personnels du service utilisent l’application.  Partage de la vision, des missions et les attributions de la direction et par conséquent du ministère. Indicateurs  Durée moyenne des procédures de gestion des filières.  Durée des prestations administratives et processus de prise de décision.  Rapport annuel sur les activités de la direction.  Journées d’évaluation organisées par la direction auxquelles ont participé les pairs de la communauté universitaire. Actions à Moyen terme Objectifs :  Optimiser l’accès aux ressources documentaires (sessions précédentes)  Mettre en place un dispositif interne d’assurance qualité.  Innover et étendre les réflexions quant à la base de données  Prévenir les flux croissants pour les séances à venir et proposer à cet effet une feuille de route. Mesures  Réguler les flux des demandes d’accréditation par des mesures sollicitant les universités à faire parvenir leurs demandes dans les délais prescrits.  Appliquer rigoureusement les normes du système LMD avant de passer à l’évaluation par des pairs.  Développer l’évaluation à distance, notamment pour élargir la cadre spatiale des évaluateurs.
  28. 28. 27  Renouveler les équipements des bureaux.  Instituer un cadre de dialogue avec les partenaires de la direction. Résultats attendus  80% des demandes de projets de filières sont évaluées en une journée d’évaluation.  20% des demandes de projets de filières sont évaluées à distance.  Des spécialistes en assurance qualité sont formés  L’accès à l’information par les responsables de la direction est facilité à l’usage d’une application plus développée.  Le pourcentage du personnel intégré au cœur du processus a augmenté.  La cadre favorable du dialogue inter-service est institué. Indicateurs  Mécanismes d’évaluation des filières de projets de formation  Nombre de projets formations évalués.  Nombre de documents produit par le service (récapitulatif des statistiques des demandes, répartition par comités, …)  Nombre de documents prêts à téléchargés. Actions à Long terme Objectif :  Accroitre les activités du service  Renforcer les relations avec les partenaires universitaires.  Contribuer au développement du ministère par le transfert et la valorisation des résultats des activités du service. Mesures  Acquérir des équipements de bureautique moderne  Renforcer les capacités du service en matière d’accompagnement des personnels motivés et créateurs.  Soutenir l’édition du rapport annuel de la direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique pour permettre la diffusion des résultats de ces activités. Résultats attendus  Le service est juste-équipé en matériel de bureautique.  Le fonctionnement des activités pédagogiques et d’évaluation est optimisé.  Des études scientifiques à la lumière de la masse de données relevées à partir des descriptifs des filières de formation.
  29. 29. 28 Indicateurs :  Efficacité et efficience en termes de la gestion des demandes d’accréditation  Efficacité et efficience en termes de la gestion des activités pédagogiques.  Conditions de succès du plan III. Les conditions du succès du plan La mise en œuvre du plan exige la prise en compte d’un certain nombre de conditions de succès du service, des partenaires de la division, de la direction et du ministère. Au niveau du service et de la division, la mise en œuvre du plan reste fortement liée à la mobilisation de tout le personnel. Au regard des objectifs à atteindre, l’engagement de chacun des collègues est une nécessité. Au niveau de la direction et du ministère, le défi à relever pour l’exécution du plan est de gagner la confiance de ces derniers. Cela dépend aussi des partenaires universitaires pour se mobiliser à développer le secteur de l’enseignement supérieur. ./.

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