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Cadena de valor de un restaurante 
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i. Introducción 
ii. La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas competitivas 
a. Definición del concepto de valor según Porter 
b. Elementos básicos de la Cadena de Valor 
iii. La Cadena de Valor en un restaurante 
a. Actividades Primarias o Principales de un Restaurante 
b. Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante 
c. La Cadena de Valor de un Restaurante 
d. Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking" 
iv. La propuesta de creación de valor de un restaurante 
a. Creación de valor a través del producto principa l 
b. Creación de valor a través del servicio 
c. Creación de valor a través de los recursos humanos 
d. Creación de valor a través de las instalaciones 
e. Creación de valor a través de la localización 
v. Fuente y Bibliografía 
Introducción 
Bajo una óptima puramente económica, crear valor o añadir valor consiste en aumentar la capacidad o utilidad 
de un producto o servicio a través de una serie de actividades empresariales. Por tanto, añadir valor al
producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante 
("output") a un precio superior. Si la suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de las actividades 
de generación de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio resultante que el mercado admite, 
la empresa está realizando una actividad rentable; es decir, estará obteniendo un margen, que más tarde 
analizaremos en la Cadena de Valor. 
Las actividades de transformación de los "inputs" o materias primas en "outputs" o productos y servicios 
finales en torno a la creación de valor sobre el "input" da paso al concepto de Cadena de Valor de la empresa. 
La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas 
competitivas 
En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del análisis de la 
Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). 
El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificación de dos fuentes separadas 
y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación. 
La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más 
eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los clientes. 
Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o la 
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y que 
separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser capaz de 
comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de 
diferenciación. 
Enlaces: 
* http://www.3w3search.com 
Definición del concepto de valor según Porter
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes 
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. 
Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A través 
de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar 
fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva 
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos 
costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder tanto en costes como en 
diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades 
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. 
En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman la Cadena de Valor. 
Enlaces: 
* http://www.3w3search.com 
Elementos básicos de la Cadena de Valor 
Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son: 
Actividades Primarias o Principales: 
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la producción del 
producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles 
para la transformación de los inputs en outputs. 
Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes: 
· Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y 
distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de 
materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores. 
· Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias 
primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para 
que las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin 
defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
· Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física 
del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos 
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor 
añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o 
cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados. 
· Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes 
pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en 
una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista 
reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución. 
· Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de 
servicios para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La 
generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y 
fiables, disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes. 
Actividades de Apoyo o Auxiliares: 
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y 
se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la 
empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del 
proceso de creación de valor. 
Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades: 
· Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración, 
planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de 
Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la 
innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación 
interna. 
· Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, 
ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del 
proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas, 
cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la 
fiabilidad y el servicio.
· Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y 
desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de 
capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los 
objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente. 
· Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de 
valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se 
deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociación y 
conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo así los 
costes de mantenimiento del inventario. 
El Margen 
Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y de 
margen. 
Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser: 
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor" 
Otra definición puede ser la siguiente: 
Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la 
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor". 
Representación gráfica de la Cadena de Valor 
Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las actividades 
principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que 
sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos terminados.
Enlaces: 
* http://www.3w3search.com 
La Cadena de Valor en un restaurante 
En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, 
a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración. 
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al proceso de 
creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor. 
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios 
y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede 
aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el 
servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración. 
En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de 
Actividades de Apoyo o Auxiliares. 
Actividades Primarias o Principales de un Restaurante 
En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su 
obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que 
están dentro de las Actividades Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes: 
· Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas. 
Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y 
devoluciones a proveedores. 
· Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en 
platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, 
mantenimiento y control de la calidad. 
· Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales 
como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y 
mantenimiento. 
· Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. 
Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas 
de precios y un control de las ventas. 
· Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido 
del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto 
en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales. 
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante 
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la Cadena de 
Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, 
tenemos: 
· Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, 
planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y 
fiscales. 
· Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como 
la selección, formación, retribución o motivación. 
· Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un 
lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de 
conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los 
procesos de control y de marketing del negocio.
· Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las 
mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística. 
La Cadena de Valor de un Restaurante 
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos 
construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restauración se estructura 
de la siguiente manera: 
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking" 
Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa 
identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando 
se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores 
prácticas se llama "benchmarking competitivo" . Si el benchmarking se hace en la misma empresa,
entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama 
"benchmarking interno". 
Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso alternativo 
de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro 
restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez 
que posibles orígenes de ventajas competitivas. 
La propuesta de creación de valor de un restaurante 
Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que 
"los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los 
clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en 
una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos 
de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la 
competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para 
no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan 
nombre". 
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en 
los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de 
creación de valor más comunes en restauración. 
Creación de valor a través del producto principal 
Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y preparación 
de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los 
galardonados con algún tipo de premio. 
Creación de valor a través del servicio 
La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor 
rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.
Creación de valor a través de los recursos humanos 
Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de 
ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y entrega de valor, 
especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente, que se 
percibe por los clientes como una mayor atención. 
Creación de valor a través de las instalaciones 
Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son 
elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los 
restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes. 
Creación de valor a través de la localización 
Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena ubicación 
puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. 
Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor añadido 
para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público objetivo, de 
tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento. 
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al 
público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, 
configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en 
ventajas competitivas percibidas por los clientes. 
Fuente y Bibliografía 
Fuente: La estación del conocimiento de SIMULA GESTIÓN EMPRESARIAL 
http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm 
Bibliografía:
* Vallsmadella, Josep María. Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes. Madrid: Pearson 
Educación, 2002. 
* Grant, Robert M. Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas Economía y 
Empresa, 1996. 
http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un 
%20restaurante

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Cadena de valor de un restaurante

  • 1. Cadena de valor de un restaurante Page history last edited by gloriasodepal 1 year ago i. Introducción ii. La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas competitivas a. Definición del concepto de valor según Porter b. Elementos básicos de la Cadena de Valor iii. La Cadena de Valor en un restaurante a. Actividades Primarias o Principales de un Restaurante b. Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante c. La Cadena de Valor de un Restaurante d. Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking" iv. La propuesta de creación de valor de un restaurante a. Creación de valor a través del producto principa l b. Creación de valor a través del servicio c. Creación de valor a través de los recursos humanos d. Creación de valor a través de las instalaciones e. Creación de valor a través de la localización v. Fuente y Bibliografía Introducción Bajo una óptima puramente económica, crear valor o añadir valor consiste en aumentar la capacidad o utilidad de un producto o servicio a través de una serie de actividades empresariales. Por tanto, añadir valor al
  • 2. producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Si la suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de las actividades de generación de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio resultante que el mercado admite, la empresa está realizando una actividad rentable; es decir, estará obteniendo un margen, que más tarde analizaremos en la Cadena de Valor. Las actividades de transformación de los "inputs" o materias primas en "outputs" o productos y servicios finales en torno a la creación de valor sobre el "input" da paso al concepto de Cadena de Valor de la empresa. La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas competitivas En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificación de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación. La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los clientes. Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser capaz de comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Enlaces: * http://www.3w3search.com Definición del concepto de valor según Porter
  • 3. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder tanto en costes como en diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman la Cadena de Valor. Enlaces: * http://www.3w3search.com Elementos básicos de la Cadena de Valor Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son: Actividades Primarias o Principales: Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la producción del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes: · Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores. · Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
  • 4. · Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados. · Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución. · Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes. Actividades de Apoyo o Auxiliares: Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor. Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades: · Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación interna. · Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas, cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y el servicio.
  • 5. · Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente. · Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario. El Margen Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y de margen. Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser: "El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor" Otra definición puede ser la siguiente: Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor". Representación gráfica de la Cadena de Valor Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos terminados.
  • 6. Enlaces: * http://www.3w3search.com La Cadena de Valor en un restaurante En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración. Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor. Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración. En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares. Actividades Primarias o Principales de un Restaurante En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales.
  • 7. Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes: · Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a proveedores. · Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad. · Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento. · Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas. · Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales. Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos: · Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales. · Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación. · Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
  • 8. · Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística. La Cadena de Valor de un Restaurante Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restauración se estructura de la siguiente manera: Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking" Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prácticas se llama "benchmarking competitivo" . Si el benchmarking se hace en la misma empresa,
  • 9. entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno". Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas. La propuesta de creación de valor de un restaurante Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre". Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creación de valor más comunes en restauración. Creación de valor a través del producto principal Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio. Creación de valor a través del servicio La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.
  • 10. Creación de valor a través de los recursos humanos Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención. Creación de valor a través de las instalaciones Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes. Creación de valor a través de la localización Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento. A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes. Fuente y Bibliografía Fuente: La estación del conocimiento de SIMULA GESTIÓN EMPRESARIAL http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm Bibliografía:
  • 11. * Vallsmadella, Josep María. Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes. Madrid: Pearson Educación, 2002. * Grant, Robert M. Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas Economía y Empresa, 1996. http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un %20restaurante