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N°14
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Qu’est-ce que la motivation ?
Savoir ce qu’il faut faire
3 Quelle est la responsabilité
du professionnel… pour résoudre
les problèmes de motivation…
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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007
Cahier Pratique
SommaireSommaire
Motiver ses équipes :
une clé du développement
Les entreprises qui désirent tirer profit de leur
position concurrentielle ou améliorer leur
rendement doivent envisager la façon de faire
le meilleur usage du potentiel de leur effectif.
S’il existe plusieurs méthodes permettant aux entreprises de mesurer et
de gérer d’autres éléments d’actif, comme le capital physique et le capi-
tal financier, on ne peut en dire autant du capital humain. Faute d’outils,
il peut arriver que les dirigeants n’obtiennent pas le rendement qu’ils
attendent de leurs collaborateurs.
On a pu établir qu’il ne suffit pas d’avoir des employés satisfaits pour
accroître le rendement ou augmenter la productivité individuelle ou la
rentabilité de l’entreprise.
Il faut aller au-delà de l’engagement pour permettre aux employés de se
réaliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le principal
facteur de la performance individuelle au travail. On sait également que
les organisations dépendent grandement des performances collectives,
elles-mêmes tributaires des performances individuelles.
« Du pain et des jeux, et le peuple est content », c'est bien connu.
Mais, peut-on satisfaire de la même manière ses salariés ? Et comment
motiver ses collaborateurs en période de crise, alors que le levier de la
rémunération est plus difficile à activer ? Pour entretenir la motivation
de ses troupes, l'entreprise doit aujourd'hui être capable de prendre en
compte et d'agir sur de multiples facteurs.
Elle assure un développement qualitatif interne !
Développer, motiver !
La motivation peut se définir théori-
quement comme un processus qui active,
oriente, dynamise et maintient le comportement des
individus vers l’atteinte d’objectifs attendus. C’est donc un
processus qui permet de faire des efforts importants pour
une activité précise.
Dès lors, le « travail » ne doit donc pas être perçu comme
un simple facteur de production. Il doit être considéré
comme un moyen de développement pour l’individu et
l’organisation. On comprend alors qu’en suscitant la motivation
de l’individu, on favorise son implication dans les tâches
que l’on souhaite lui confier.
Les individus valorisent encore leur
travail et, pour la grande majorité, cela devient un moyen
privilégié pour répondre à un certain nombre de besoins.
Parmi les principaux besoins reliés à l’investissement d’un
individu dans le travail, notons tout particulièrement le
désir de réussite et le besoin d’épanouissement. Plus un travail
offre la possibilité d’obtenir du succès et d’apprendre en
agissant, donc de développer ses compétences potentielles,
plus il peut devenir motivant.
Mais, pour motiver, il faut avoir des
objectifs clairs. Le traditionnel « peut mieux faire »
n’est absolument pas efficace. L’individu doit aussi se sentir
capable d’atteindre les objectifs fixés. Enfin, la récompense
potentielle doit être à la hauteur de l’effort fourni. La
perception de cette récompense est subjective. Elle dépend
notamment de l’image de soi et du contexte. A titre
d’exemple, un jeune ménage sera plus motivé pour faire des
heures supplémentaires qu’un couple ayant des enfants.
Qu’est-ce que la motivation ?
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André-Paul Bahuon,
Président

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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007
Le potentiel de motivation lié à un poste ou une activité
peut générer une motivation élevée lorsque trois types de besoins personnels
sont satisfaits :
& l’individu doit se considérer responsable de son travail ;
le corollaire en est donc l’autonomie ;
& l’individu doit ressentir que son travail a un sens ; pour cela,
il doit être amené à percevoir par rapport à son poste :
la variété des compétences requises, l’identité de la tâche
et le sens de la tâche ;
& enfin, l’individu doit avoir connaissance des résultats du travail
qu’il réalise ; la perception qu’il a de ses résultats dépend
d’une autre caractéristique : la qualité du retour.
Chaque collaborateur doit connaître la stratégie du
cabinet. Communiquer, est donc à la base de toute stratégie visant la moti-
vation des collaborateurs. Vous devez doit savoir communiquer avec eux.
Sans communication active, difficile d’entretenir le niveau d’implication
d’une équipe.
Celle-ci doit se faire à trois niveaux :
au quotidien (au travers des échanges opérationnels),
à moyen terme (par exemple sur l’organisation et les priorités à venir),
et à long terme (sur la stratégie globale de l’entreprise).
On notera que, par principe, cette culture de la communication doit être
descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre aux
collaborateurs de s’exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de commu-
nication peuvent être explorés : réunion, lettre d’information, intranet,
entretien individuel, conversation informelle.
Certains dirigeants ont aussi cru qu’il leur suffisait d’user de
leur charisme pour galvaniser les troupes. Mais, on a bien vu comment ces
dernières années des « leader » sont allés au bout de cette logique.
Dès lors, au lieu de tout miser sur sa personnalité, le dirigeant doit plutôt se
soucier de porter un projet mobilisateur et fédérateur, porteur de sens et de
cohérence pour l’entreprise.
Construit avec les acteurs clés de l’entreprise, le projet
du dirigeant pourra mobiliser et insuffler assez d’énergie à l’organisation
pour embarquer avec lui l’ensemble des collaborateurs dans une belle
aventure. Il y a donc tout un travail à faire en amont pour préparer cette
mobilisation collective, pour s’assurer du déploiement
optimal du projet et des décisions stratégiques.
En matière de motivation, vous devez voir double.
D’une part, vous devez vous pencher sur votre propre niveau de motivation.
D’autre part, vous devez vous pencher sur le niveau de motivation de vos
collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un
manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant.
Pour autant, un manager motivé n’est pas systématiquement motivant pour
ses collaborateurs.
Au risque de se répéter, il faut insister sur le fait que les dirigeants
sont la pierre angulaire de la création et du maintien du milieu
propice. Une organisation désireuse d’aller en ce sens doit d’abord
former ses dirigeants en matière de motivation et de leadership.
Pour donner confiance en soi à un collaborateur, il
faut lui faire confiance. Pour que vos collaborateurs s’épanouissent, donc
cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre
espace d’action, pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de votre confiance.
Cette confiance s’exprime généralement par un management par objectifs.
Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent
et les objectifs qui y sont associés. Vous veillerez à n’intervenir que dans les
moments de contrôle. La confiance se gagne également sur le terrain des
relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les
chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux s’installe alors
en matière de motivation.
La responsabilisation est un autre élément indispen-
sable de la motivation. Le management par la responsabilisation
permet d’offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ
d’action précis. Cette capacité de décision offre à l’équipe des raisons
supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie
passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa
propre motivation. Au-delà de l’implication, on notera que la responsabilisation
agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :
la capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en
œuvre leurs idées),
le degré de formation de l’équipe (en permettant aux collaborateurs
d’étendre leurs compétences)
ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant
les collaborateurs à être autonomes).
Faire confiance
Savoir ce qu’il faut faire
Qu’est-ce qu’un poste motivant

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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007
Afin que la responsabilisation devienne une valeur,
les cabinets doivent bien définir les attentes, mesurer l’efficacité et en faire
connaître les conséquences - une forme de rétribution et de reconnaissance
dans le cas d’un rendement satisfaisant et des conséquences négatives dans le
cas contraire. Les conséquences négatives sont efficaces pour semoncer les
employés dont le rendement est insatisfaisant. Avec le temps, elles ont aussi
comme effet de pousser davantage les employés qui ont un rendement
satisfaisant et qui sont à même de constater que leurs efforts sont récompensés.
Ces « outils » sont les ressources dont les collaborateurs
ont besoin pour faire leur travail. Les ressources physiques ne
nécessitent guère d’explication. Or, d’autres comme l’ameublement et les
produits connexes contribuent aussi à rendre l’environnement de travail
favorable à une plus grande productivité. La charge de travail constitue le
point de convergence de deux autres ressources : le temps et les gens.
Quand un collaborateur se sent écrasé par une charge de travail excessive
résultant de demandes trop nombreuses, d’un manque de temps ou d’une
insuffisance de personnel, son sens de l’engagement s’effrite et sa productivité
et la qualité de son travail s’en ressentent.
Le dernier élément est l’information. Il s’agit aussi d’une ressource essentielle,
en particulier dans le contexte actuel de l’économie du savoir.
La motivation de vos collaborateurs repose également
sur « l’excitation intellectuelle ». Rien de tel qu’un travail routinier
pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d’une équipe. Il
faut savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de
temps en temps des projets novateurs ou des « projets défis ».
Ces impulsions permettent d’enthousiasmer les troupes, à condition que la
réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime,
journée de repos,...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l’excès, en
enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du
raisonnable l’esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les
collaborateurs ne s’intéressent plus qu’aux « projets défis» et à la gestion des
urgences, en laissant de côté les tâches de fond.
La motivation est étroitement liée à l’environnement
dans lequel vos collaborateurs évoluent. Vous devez donc être
attentif à l’ambiance de votre équipe ou de votre service, en apprenant à
connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber
leur niveau de motivation. Cette logique implique le fait d’organiser réguliè-
rement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...).
L’ambiance repose également sur l’image qu’ont les collaborateurs de leur
manager. A ce titre, la loyauté est l’une des qualités les plus déterminantes.
De prime abord, nous pouvons tous intervenir lorsqu’il
s’agit de diagnostiquer des problèmes de motivation. Toutefois, il n’existe pas
de recette miracle ! Une piètre performance ou une baisse soudaine de la per-
formance peut être le symptôme d’une diminution de la motivation.
Cependant il est nécessaire de recueillir, d’analyser et d’interpréter un certain
nombre de données provenant de différentes sources avant de se prononcer.
Des sources d’information possibles peuvent être utilisées pour déceler et
résoudre les problèmes de motivation :
& renseignements obtenus lors d’entretiens avec les employés,
& observations des collaborateurs au travail,
& révision des caractéristiques des postes et des profils associés,
& diagnostic du climat organisationnel,
& analyse des résultats d’évaluations individuelles,
& évaluation du style de votre leadership,
& étude de l’environnement de travail,
& analyse de l’historique des employés.
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Faire confiance (suite)
Avoir les outils pour le faire
Innover
Soigner l’ambiance
3Quelle est la responsabilité
du professionnel…

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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007
& Développer les compétences par la formation,
le coaching ou l’expérience directe.
& Clarifier le rôle de la personne et
revoir la répartition des tâches.
& Mettre en place des structures de soutien et
offrir des ressources adéquates (matérielles, humaines, financières).
& Travailler à la consolidation d’équipe.
& Modifier certains comportements du supérieur.
& Favoriser les rétroactions et les renforcements positifs.
& Assurer l’équité dans l’organisation.
& Faire travailler les collaborateurs en binôme.
Les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ils
effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité,
l’expression de soi ou le challenge personnel.
Les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils
s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de
l’activité elle-même : salaire, carrière, cadre de vie.
La motivation est dite d’accomplissement quand le
désir principal est de démontrer sa valeur personnelle dans une maîtrise
spécifique. Obtenir des résultats élevés, exceller dans un domaine, être
reconnu par ses pairs, aide au maintien de sa discipline personnelle, soutient
son effort et sa persévérance. On tire son plaisir de la satisfaction anticipée
d’atteindre ses buts, mais attention à la perversion de l’effort pour l’effort.
La fixation des objectifs dans une organisation
améliore aussi la performance collaborateurs quand :
! ils considèrent avoir les capacités nécessaires
pour atteindre les objectifs ;
! un feed-back est mis en place. La hiérarchie informe les salariés
des progrès accomplis par rapport aux objectifs.
Cela permet de mesurer et d’ajuster le niveau d’effort à
développer pour parvenir à son but ;
! des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint ;
! l’encadrement de l’organisation soutient les objectifs
de ses subordonnés et collabore aux programmes
de fixation des objectifs ;
! les collaborateurs acceptent les objectifs qui leur sont fixés
sur la base de l’information qui leur est communiquée.
La qualité des objectifs fixés est alors fondamentale.
! l’objectif est en mesure de susciter l’intérêt du collaborateur,
! il a la capacité de mobiliser ses efforts sur les tâches
permettant de l’atteindre (intensité),
! il encourage la mobilisation des efforts
sur les tâches (persistance),
! il facilite le développement de stratégies.
Pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent être :
difficiles, précis et bien définis.
Ils doivent être difficiles dans la mesure où les individus considèrent
pouvoir y arriver en fonction de leurs capacités.
Les objectifs fixés doivent être précis et bien définis,
notamment quand ils peuvent être quantifiés pour faciliter l’évaluation des
performances. Des objectifs précis permettent de focaliser sur eux
davantage les efforts de l’individu que ne le font des objectifs généraux.
La motivation concerne l’individu, mais l’organisation
doit également s’en mêler. Sans chercher à réinventer la roue,
pourquoi ne pas demander à nos collaborateurs ce qui les
motive et même, ce qui les inciterait à accepter un nouvel
emploi ailleurs ?
Les résultats obtenus pourraient devenir les caractéristiques
d’un travail qui suscite la motivation pour chacun des individus.
Comme beaucoup d’entreprises l’ont découvert, la réussite
financière découle de la réussite des employés et l’engagement
productif est la clé du succès.
Emmanuel Villaeys,
Président de la commission International
3Pour résoudre les problèmes
de motivation…
En savoir plus :
www.oec-paris.fr