Luan an thac si

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN

Subject code (Mã môn học) : MGT 510

Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN ANH THƯ

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 201

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN

“PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT
TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”

Học viên thực hiện: NGUYỄN ANH THƯ
Mã số học viên: E0900213
Khóa học: MBA M11-MBA-EV3-HCM
Họ và tên Giảng viên hướng dẫn:
1. TS. FOO KOK THYE
2. PGS.TS. ĐOÀN THANH HÀ

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2011

LỜI CAM ĐOAN
---------------------------

Tôi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản
trị kinh doanh khóa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của:

Tôi Xin cam đoan: Toàn bộ nội dung đồ án tốt nghiệp “PHÂN TÍCH ĐÁNH
GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”.
Do tôi tự học tập từ bài giảng các môn học của Quý thầy cô, nghiên cứu trên Internet,
sách báo, và các tài liệu trong và ngoài nước có liên quan. Không sao chép hay sử
dụng bài làm của bất kỳ ai khác.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan của mình trước Quý thầy
Cô và nhà trường.

TP. Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011
NGƯỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Anh Thư

LỜI CẢM ƠN
--------------------------------
Trước hết cho phép tôi xin chân thành cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính -
Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức
Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để tôi có điều kiện tham gia
học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help
và Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ tôi
trong suốt chương trình học MBA để tôi bổ sung kiến thức cho bản thân phục, nhằm phục
vụ cho công việc chuyên môn được tốt hơn và hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Đoàn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa
nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ
cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin cảm ơn PGS.TS Đào Duy Huân tác giả các cuốn sách “Quản trị chiến lược
trong toàn cầu hóa kinh tế”, và một số tác giả khác trong và ngoài nước đã cung cấp tài
liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tôi hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Xin cảm ơn ban lãnh đạo, Công ty TNHH SX-TTNT Lợi Phát đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi
trong quá trình hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Cuối cùng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp, và các bạn học viên cùng lớp đã
động viên và hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đồ án này.
Với khuôn khổ của đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự
đóng góp quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011
NGƯỜI VIẾT

Nguyễn Anh Thư

DANH MỤC
CÁC TỪ VIẾT TẮT
--------------------------------------------

1. Đồ án tốt nghiệp : ĐATN
2. Giảng viên hướng dẫn : GVHD
3. Giáo sư – Tiến sĩ khoa học : GS.TSKH
4. Phó giáo sư – Tiến sĩ : PGS.TS
5. Tiến sĩ : TS
6. Doanh nghiệp : DN
7. Sản xuất - kinh doanh : SXKD
8. Sản xuất : SX
9. Kinh doanh : KD
10. Chiến lược : CL
11. Trang trí nội thất : TTNT
12. Chiến lược : CLKD
13. Sản phẩm : SP
14. Công ty TNHH sản xuất và trang trí nội thất Lợi Phát: LOIPHAT

MỤC LỤC
-----------------------------
Trang
Tên đề tài
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các từ viết tắt trong đồ án
I. PHẦN TÓM TẮT:-------------------------------------------------------------------------------1
II. CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU------------------------------------------------2
1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:---------------------------------------------------2
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:-------------------------------------------------------------2
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu:--------------------------------------------------------------------2
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu:---------------------------------------------------------------------3
1.3. Phương pháp nghiên cứu:----------------------------------------------------------------------3
1.4 Kết quả dự kiến:----------------------------------------------------------------------------------3
1.5 Bố cục của đồ án:--------------------------------------------------------------------------------4
III. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT --------------------------------------------- 5
2.1: Tổng quan về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh ------------------------------ 5
2.1. 1 Khái niệm về chiến lược:--------------------------------------------------------------5
2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: -----------------------------------------5
2.1.3. Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp: --------------5
2.2. Các mô hình quản trị chiến lược : ----------------------------------------------------------- 5
2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta ( DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L-----------------5
2.2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan & David P Norton-----------7
2.2.3 Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michel Porter------------------7
IV. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:----------------------------------------9
3.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:---------------------------------------------------------9
3.1.1 Phương pháp khảo sát:-------------------------------------------------------------------9
3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:---------------------------------------------- --9
3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:--------------------------------------------------- 9
3.3 Những khó khăn hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:------------------10

V. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CLKD CỦA LOIPHAT--------------11
4.1 Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT: --------------------------------------------------------11
4.2 Các nhóm SP chính của LOIPHAT:-------------------------------------------------------- 12
4.3 Những thành tựu và kết qủa đạt được trong những năm qua:----------------------------12
4.3.1 Kết quả tài chính:-----------------------------------------------------------------------12
4.3.2 Những thành quả đạt được: -----------------------------------------------------------13
4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:---------------------------------------------------------------------13
4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:----------------------------------------------------------------------14
4.6 Mục tiêu chiến lược và định vị của LOIPHAT:--------------------------------------------14
4.7 Mục tiêu tài chính:-----------------------------------------------------------------------------15
4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT:----------------------------------------------15
4.8.1 Môi trường vĩ mô:----------------------------------------------------------------------15
4.8.1.1 Môi trường kinh tế:--------------------------------------------------------------15
4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật:-----------------------------------------------16
4.8.2 Môi trường vi mô:----------------------------------------------------------------------16
4.8.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh: --------------------------------------------------16
4.8.2.2 Phân tích khách hàng: ----------------------------------------------------------17
4.8.2.3 Nhà cung cấp:--------------------------------------------------------------------17
4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành:------------------------------------------------------17
4.9. Phân tích môi trường bên trong:----------------------------------------------------------------------17
4.9.1 Môi trường sản xuất:-------------------------------------------------------------------17
4.9.2 Nghiên cứu phát triển:------------------------------------------------------------------17
4.9.3 Maketing (4P):--------------------------------------------------------------------------18
4.9.4 Nguồn nhân lực:-----------------------------------------------------------------------------18

VI. CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CLKD HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT:--------------------19
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi của LOIPHAT:--------------------------19
5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường bên trong và bên
ngoài của LOIPHAT:-------------------------------------------------------------------------------19
5.3 Những khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh
tranh:--------------------------------------------------------------------------------------------------21
VII. CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CL CỦA LOIPHAT ( 2011-2015)-------22
6.1 Hoàn thiện sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011 - 2015 :-----------------22

6.2 Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nân cao sức cạnh tranh:---------------------------22
6.2.1 Giải pháp về công nghệ:---------------------------------------------------------------22
6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào:---------------------------------------------------23
6.2.3 Giải pháp về SX và quản lý chất lượng SP:-----------------------------------------23
6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt:--------------------------------------------------23
6.3 Mở rộng thị trường khách hàng:------------------------------------------------------------------24
6.3.1 Phát triển thị trường nội địa:----------------------------------------------------------24
6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế:----------------------------------------------------------25
6.4 Chiến lược hội nhập:--------------------------------------------------------------------------26
6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều:-----------------------------26
6.4.2: Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều:-----------------------------27
6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang:-----------------------------------------------------------27
6.5 Chiến lược phòng ngừa các rủi ro:----------------------------------------------------------27
6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác: ----------------------------------------------------------27
6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng:---------------------------------------28
6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu:------------------------------------------------------28
6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực:-----29
6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc:----------------------------------------------------29
6.8 Giải pháp tài chính:----------------------------------------------------------------------------30
6.9 Một số đề xuất:---------------------------------------------------------------------------------30
6.9.1 Đối với LOIPHAT:---------------------------------------------------------------------30
6.9.1 Đối với nhà nước:-----------------------------------------------------------------------31
6.9.1 Đối ngành:-------------------------------------------------------------------------------31
VIII. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN----------------------------------------------------------------32
VIII. PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM:
Phụ lục số 01: Bảng khảo sát
Phụ lục số 02: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát.
Phụ lục số 03: Mô hình Delta ( từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5).
Phụ lục số 04: Bản đồ chiến lược.
Phụ lục số 05: Các mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter ( từ sơ đồ 1
đến sơ đồ 5)..
IX. TÀI LIỆU THAM KHẢO:

ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510.

PHẦN TÓM TẮT

Phát triển kinh tế đã trở thành mục tiêu của mọi quốc gia. Với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt, đòi hỏi một DN muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, thì
cần có những nhận diện các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài, để xây dựng
CLKD đúng hướng phù hợp với mỗi DN và xu hướng phát triển của nền kinh tế thị
trường. Do vậy, việc xây dựng CLKD cũng như đánh giá lại CLKD của một DN có ý
nghĩa hết sức quan trọng cho sự tồn tại ổn định và phát triển của DN.
Thông qua các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp để phân
tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài qua, xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội và
thách thức, áp dụng các kiến thức cơ bản của mô hình Delta và quá trình thực hiện CL
với mô hình bản đồ CL, phân tích 5 thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter để
đánh giá, phân tích những thành công và hạn chế CL KD của LOIPHAT. Qua đó xác
định được hiện tại LOIPHAT đang ở đâu trên thị trường SXKD SP TTNT. Trên cơ sở các
đánh giá, nhận định đó đồ án đưa ra đề xuất các CLKD của LOIPHAT từ nay đến năm
2015 là:
CL thâm nhập và phát triển thị trường.
CL phát triển SP riêng biệt.
CL hội nhập:
- Hội nhập kết hợp ngược chiều.
- Hội nhập kết hợp thuận chiều.
- Hội nhập ngang.
CLphòng ngừa rủi ro.
CL phát triển năng lực và quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.
Từ nhận định trên, đồ án cũng đã đưa ra các giải pháp để LOIPHAT thành công
các CLKD trên cụ thể như: Thực hiện tốt CL Marketing cho từng nhóm SP, các giải pháp
giảm thiểu giá thành để hướng các SP vào phân khúc thị trường nông thôn, các giải pháp
về phân phối, tài chính, nguồn nhân lực, nguyên liệu đầu vào, công nghệ SX, quản lý chất
lượng SP tốt nhất, để có thể thực hiện được tốt các CL phát triển KD từ nay đến năm
2015.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 1 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư


CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm hàng
đầu của các DN là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của SP, duy trì và mở rộng thị
phần. Để thành công, thì nhà quản trị DN phải thực hiện nhiệm vụ là xây dựng cũng như
đánh giá CLKD phát triển DN, xác định được mô hình tổ chức, quản lý hoạt động SXKD
của DN, kiểm soát được mức độ rủi ro và điều hành mọi người thực hiện để đạt được
mục tiêu CL. Do vậy, việc cần làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị CL
với thực tế môi trường kinh tế đầy biến động hiện nay, luôn là vấn đề cấp thiết cần phải
nghiên cứu và phân tích để các DN có CL phát triển phù hợp nhất trong hiện tại và tương
lai.
Với sự gia nhập WTO và áp lực tự do toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế cũng
đặt ra cho các ngành SXKD, đặc biệt là các DN SXKD lĩnh vực TTNT đứng trước
những thách thức lớn, ngành TTNT đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khá sôi nổi với sự
tham gia ngày càng nhiều của các DN vừa và nhỏ. Từ một cơ sở SXKD nhỏ, đến nay
LOIPHAT đã dần gặt hái những thành công nhất định là nhờ đã xây dựng được một
CLKD đúng đắn và kiên định theo đuổi CL này trong suốt thời gian dài vừa qua. Với
mong muốn vận dụng các kiến thức về quản trị CL đã học, đối chiếu với thực tế tại
LOIPHAT, nhằm phân tích, đánh giá thực trạng CLKD của LOIPHAT hiện nay, và đưa
ra các khuyến nghị để hoàn thiện CLKD của LOIPHAT đến năm 2015.
Là học viên đang theo học chương trình MBA về quản trị KD và đang làm công
tác quản lý, tôi chọn đề tài nghiên cứu: “ Phân tích, đánh giá và đề xuất CLKD tại
công ty Lợi Phát từ năm 2011 đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đồ án này nhằm trả lời một số câu hỏi mang tính
giả thuyết để có thể nghiên cứu phân tích, đánh giá một số vấn đề mang tính CL
của LOIPHAT từ nay đến năm 2015 như sau:

____________________________________________________________________________


Thứ nhất: Đánh giá Chất lượng SP của LOIPHAT cho dòng các SP:
Bàn ghế inox , kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm. Đối tượng khách
hàng chủ yếu của LOIPHAT khách hàng từ người có thu nhập thấp đến người có thu
nhập cao thuộc khu vực Thành Phố Hố Chí Minh, miền Đông Nam Bộ, các tỉnh khu vực
Miền Tây và khu vực Miền Trung.
Thứ hai: Để thực hiện các mục tiêu CL của mình . LOIPHAT cần
phải đa dạng hóa các SP cùng với CL thâm nhập và phát triển phát triển thị trường nội
địa cũng như quốc tế; CL phát triển SP riêng biệt; CL hội nhập; và CL phát triển năng lực
quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:
Quản trị CL là quá trình xác định các mục tiêu CL của tổ chức, xây dựng các
chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức
cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch . Đây là phạm trù rất rộng đối với họat động
của một DN, cần nghiên cứu với quy mô rộng và thời gian dài, nhưng do thời gian nghiên
cứu có hạn nên nội dụng đề tài chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu chỉ trong phạm vi phân
tích đánh giá CL hiện tại đã được xây dựng tại LOIPHAT từ nay đến năm 2015 , để làm
rõ những cơ sở lý luận về lý thuyết cũng như đưa ra các khuyến nghị về giải pháp hợp lý
cho CLKD tại LOIPHAT.
1.3 Phương pháp nghiên cứu:

Ñeå thöïc hieän nghieân cöùu naøy, taùc giaû söû duïng caùc phöông phaùp nghieân cöùu phaân
tích, toång hôïp, thoáng keâ, so saùnh. Phương pháp chọn mẫu điều tra khảo sát, trong đó
chọn 200 khaùch hàng đại lý phân phối SP, và một số khách hàng truyền thống, hieän ñang
giao dòch vôùi LOIPHAT nhaèm phân tích, đánh giá để đưa ra các giải pháp CLKD của
LOIPHAT từ nay đến năm 2015 được hoàn thiện và hiệu quả hơn.

( Phụ lục: 01 Bảng khảo sát)
1.4. Kết quả dự kiến:
Với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, việc triển khai thực hiện đồ án nhằm mong
muốn hướng tới những kết quả như sau:

____________________________________________________________________________


Phân tích được thực trạng, những thành công và hạn chế trong quá trình thực
thi CL của LOIPHAT, từ đó đưa ra những khuyến nghị thiết thực, trên những căn cứ
khoa học về CLKD để phát triển sức cạnh tranh nhất là trong quá trình hội nhập và cạnh
tranh ngành gay gắt ngành như hiện nay. Do vậy, với đồ án này, việc ứng dụng làm sáng
tỏ lý thuyết trong điều kiện CL cụ thể của LOIPHAT là cơ hội để tôi có thể nâng cao
trình độ về kiến thức của bản thân và là động lực cho những nghiên cứu sau này.

( Phụ lục: 02 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát)
1.5. Bố cục của đồ án:
Bố cục của đồ án này gồm ngoài phần mục lục, phụ lục các bảng biểu, lời cám ơn,
phần tóm tắt, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đồ án gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu.
Chương 2: Tổng quan về lý thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích CL SXKD của LOIPHAT.
Chương 5: Đánh giá các CL SXKD hiện tại của LOIPHAT.
Chương 6: Đề xuất CL phát triển KD của LOIPHAT.
Chương 7: Kết luận.

____________________________________________________________________________


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan về CL, quản trị CLKD:
2.1.1 Khái niệm về CL:
Cho đến nay đã có rất nhiều khái niệm về CL:
- “CL của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng
tiếp cận KD mà ban giám đốc DN sử dụng để điều hành DN”
Dù nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của CLKD vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của DN trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. (PGS.TS Đào Duy
Huân).
2.1.2 Khái niệm Quản trị CLKD:
Quản trị CL là một quá trình sắp xếp linh hoạt các CL, tình hình hoạt động và kết
quả KD, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý.
Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình CL chặt chẽ trở lên cấp thiết. Đặc trưng
của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa CL sang quản trị CL.
2.1.3 Vai trò của CL, quản trị CL đối với DN:
Quản trị CL có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, giúp cho DN có
thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu
họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định. Thông
qua quản trị CL giúp DN phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường KD trong
tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm
mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong KD nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt
hiệu quả tối ưu nhất.
2.2 Các mô hình quản trị Chiến lược:
2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L:
Mô hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tốt
nhất – Giải pháp khách hàng - Hệ thống cấu trúc nội bộ. Cụ thể:

____________________________________________________________________________


* Về SP tốt nhất:
- Phạm vi: Cung cấp đặc điểm toàn diện của SP, xác định động cơ, chi phí của SP,
cải thiện chi phí riêng của SP, đảm bảo các chi phí nguyên liệu đầu vào ổn định, chi phí
phù hợp, bố trí phương tiện SX, quy hoạch và tận dụng công suất SX, nghiên cứu áp
dụng công nghệ, sang kiến cải tiến kỹ thuật… để SX ra SP tốt nhất, có chi phí thấp so với
toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, tạo tính khác biệt hóa trong SP để hướng đến khách
hàng, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo của SP.
- Qui mô: Đảm bảo duy trì và phát triển thị phần của SP trên thị trường.
- Liên kết: Thay đổi thiết kế SP, cải tiến SP mới có tính vượt trội hơn các SP trước
đây và đối thủ cạnh tranh, đồng thời vẫn kế thừa, giữ được mối liên hệ với các SP trước
đây đã đưa ra thị trường mà khách hàng quen dùng.
* Về giải pháp khách hàng:
- Phạm vi: Giá trị khách hàng tốt nhất: Cải thiện các lợi ích tốt nhất cho khách
hàng/Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể/Nhiều loại
SP/ Chia nhóm/Liên doanh phát triển/Sử dụng nguồn lực ngoài.
- Qui mô: Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu - Chia nhóm khách hàng
mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm .
- Liên kết: Cải tiến khách hàng theo nguồn: Xác định và khai thác phát triển cốt lõi
liên kết với chuỗi giá trị khách hàng.
* Hệ thống cấu trúc nội bộ:
- Phạm vi: Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất/Cải thiện thực thi hệ thống/Hợp
nhất thành phần bổ sung/ Nuôi dưỡng công ty bổ trợ/Thể loại và số lượng/Kiến trúc mở.
- Qui mô: Kiến trúc hệ thống mục tiêu: Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ
thống/Nâng cao bề mặt nhân tố/Điều hòa kiến trúc hệ thống/Mở rộng số lượng và độ đa
dạng của nhân tố.
- Liên hệ: Cải thiện hệ thống: Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộp cho việc
“khóa” (Lock-in)/Tăng cường các nhân tố/Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong
kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ.

____________________________________________________________________________


Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp DN có được những kết quả quan trọng: thắt chặt
quan hệ KD lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, loại trừ đối
thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
( Phụ lục số 03: từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5)

2.2.2 Lý thuyết bản đồ CL (DM) của Robert S Kaplan và David P Norton:
Việc sử dụng bản đồ CL trong họat động của DN nhằm giải quyết những vấn đề
sau đây:
- Mô tả CL trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ CL và truyền thông .
- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes).
- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn để cho tác động tối đa.
- Phát hiện những khoảng trống trong CL để có những hành động khắc phục sớm
được thực thi.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.
- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá
trị, hình thành giá trị cổ đông.
- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa cho các quy trình nội bộ.
Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, để có thể
phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai. Hay bản đồ CL có
thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động đến sự thành
công CLKD của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới tìm được những SP,
khách hàng và thị trường tối ưu cho DN trong từng thời gian nhất định.
( Phụ lục 04: Mô hình bản đồ chiến lược)
2.2.3. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter:
Mô hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua
việc phân tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho SP) và các
họat động bổ trợ (xảy ra bên trong tường hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách
hàng, biết được CL có tối ưu chưa và tạo được lợi nhuận tối đa chưa?
Bất kỳ CL nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả. Ngành KD
nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

____________________________________________________________________________


Thứ nhất: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ
quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành. Khả năng
thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp khác và chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp.
Thứ hai: Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh
tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động SX KD của ngành.
Thứ ba: Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các DN
hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành..
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật; Vốn ; Các yếu tố
thương mại như Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ...; Các nguồn
lực đặc thù như Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), bằng cấp chuyên chuyên môn
hành nghề , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Thứ tư: Áp lực cạnh tranh từ SP thay thế: SP và dịch vụ thay thế là những
SP, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các SP dịch vụ trong ngành.
Thứ năm: Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các DN đang KD trong ngành
sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc
của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là phân tích CL theo mô hình này sẽ cung cấp các CL
cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận. DN sử dụng mô hình này sẽ có thể phân
tích được DN có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không.
( Phụ lục 05: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 6)

____________________________________________________________________________


CHƯƠNG 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình thực hiện đồ án, các phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu
phân tích, đánh giá tình hình CLKD của LOIPHAT bao gồm: Phương pháp thu thập số
liệu, nghiên cứu mô tả, bảng câu hỏi khảo sát, bảng tổng hợp kết quả khảo sát và tài liệu
nghiên cứu để sử dụng nghiên cứu cho đồ án. Cụ thể như sau:
3.1. Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:
Trong nghiên cứu khoa học, việc thu thập và sử dụng thông tin thứ cấp cho mục
đích nghiên cứu là quan trọng nhằm phục vụ cho các giả thuyết đựa đưa ra.
3.1.1 Phương pháp khảo sát:

Nghieân cöùu chính thöùc thoâng qua phöông phaùp ñònh löôïng, söû duïng kyõ thuaät
khảo sát tröïc tieáp 200 khaùch haøng hieän ñang giao dòch với LOIPHAT, để có cơ sở đánh
giá kết quả nghiên cứu của đồ án.
Kết quả của phương pháp này vừa sử dụng cho chương 4 và chương 5, vì phỏng
vấn có mang tính dự báo, đề xuất theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các đại lý,
các khách hàng thuộc lĩnh vực tiêu thụ và sử dụng hàng tiêu dùng TTNT .
3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:
Thực tế, có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/ thông tin đầy đủ sẽ hạn
chế. Do đó, đề tài sử dụng kỹ thuật lựa chọn ngẫu nhiên để điều tra, nghiên cứu phục vụ
cho đồ án.
3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:
Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác các như
báo cáo tài chính thường niên. Do vậy, việc nghiên cứu sử dụng lại các tài liệu thứ cấp có
sẵn này cũng rất quan trọng trong việc phân tích, đánh giá, so sánh giữa các giai đoạn
phát triển, với đối thủ cạnh tranh và một số vấn đề khác phục vụ đề tài nghiên cứu
chương 4, 5 và có thêm cở sở khoa học phục vụ cho việc thu thập số liệu sơ cấp để
nghiên cứu trong đồ án.
____________________________________________________________________________


Thông qua việc phân tích các số liệu thứ cấp này để hỗ trợ phục vụ cho các kết
quả nghiên cứu, lý luận đưa ra của phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thực trạng,
nhằm chứng minh thêm cơ sở khoa học đứng đắn của các vấn đề đồ án đề cập tới.
3.3 Những khó khăn/hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:
Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng khảo sát là không tránh khỏi
những sai sót do thời gian ngắn và do yếu tố tâm lý , vì vậy các kết quả nghiên cứu, kết
luận có thể còn nhiều hạn chế.

____________________________________________________________________________


CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA LOIPHAT

4.1. Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT :
LOIPHAT, trước đây tiền thân là Cơ sở SX sắt thép và Inox Lợi Phát, đã được
biết đến tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1997. Đến tháng 6 năm 2005
LOIPHAT chính thức thành lập. Từ đây đánh dấu một bước phát triển quan trọng của
LOIPHAT.
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một tăng cao của thị trường, LOIPHAT đã nhập
khẩu các loại máy móc, trang thiết bị hiện đại, dây chuyên công nghệ chuyên dụng của
ngành nội thất đã góp phần tạo nên những SP TTNT cao cấp mang Thương hiệu
LOIPHAT có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, uy tín trong và ngoài nước. Cũng chính từ
đây thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đã được Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp
bằng chứng nhận thương hiệu và nhãn hiệu SP đi vào thị trường mang tầm quy mô,
thương hiệu Việt " Hàng Việt Nam chất lượng cao" cho các dòng các SP: Bàn ghế inox ,
kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm …. Bên cạnh đó, LOIPHAT
cũng đã mở rộng thêm 01 xưởng SX Giường Sắt cao cấp theo công nghệ tiên tiến nhập
khẩu của Hoa kỳ tại Ấp 1 xã Bình Chánh với dây chuyền công nghệ hiện đại và quy mô
nhà xưởng có diện tích 1.536m2…. SX hơn 3000 SP /tháng.
Hướng tới tương lai LOIPHAT đã đầu tư xây dây chuyền công nghệ mới SX ra
mặt hàng Inox kết hợp với nhựa. Đây là chủng loại SP mới mang tính hiện đại phù hợp
nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Ngoài ra LOIPHAT phát triển KD xuất khẩu
sang thi trường Châu á, Đông Nam Á. LOIPHAT luôn tự hào là nhà SX và phân phối
chuyên nghiệp các SP TTNT, góp phần tạo nên sự độc đáo, khác biệt trong ngôi nhà của
từng khách hàng sử dụng SP mang thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.
Từ cuối năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế có nhiều biến động phức tạp.
Với thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE bằng những nỗ lực vượt bậc, hướng đi
đúng và vận dụng các chính sách phù hợp, LOIPHAT đã vượt qua được tình trạng suy
thoái, đón đầu, từng buớc phát triển vững chắc và ổn định.

____________________________________________________________________________


4.2. Các nhóm SP chính của LOIPHAT:

Gh? sofa
15% két s?t 15%

K? d? ti vi
10%

Bàn gh? % " "c
inox 50% 10%

4.3 Những thành tựa và kết quả đạt được trong những năm qua:
4.3.1: Kết quả tài chính:
Bảng 4.3.1 Kết quả tài chính của LOIPHAT giai đoạn 2008 – 2010

Nguoàn: LOIPHAT Đơn vị tính: triệu đồng

Naêm 2007 2008 2009 2010

Toång thu 190.000 300.000 650.000 900.000

Toång chi 170.000 255.000 555.000 770.000

Lôïi nhuaän tröôùc thueá 20.000 45.000 95.000 150.000

- Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 22%.



Qua baûng treân cho thaáy, cuøng vôùi toác ñoä taêng tröôûng doanh thu thì keát quaû
taøi chính l ợi nhuận trước thuế qua caùc naêm coù toác ñoä taêng tröôûng khá nhanh, ñaûm baûo
thu nhaäp cuûa người lao động ôû möùc cao vaø ñoùng goùp noäp ngaân saùch cho địa phương
moät khoaûn tieàn töông ñoái lôùn .

____________________________________________________________________________


4.3.2 Những thành quả đã đạt được: - Thương hiệu LOIPHAT đã được
Trung ương và Thành Phố tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý , khách quan ghi
nhận những công lao đóng góp của DN cho xã hội trong 5 năm qua đó là:
Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền – Liên Hiệp các Hội Khoa Học Kỹ Thuật Việt
Nam, Tạp chí Thương Hiệu Việt công nhận : SP đạt danh hiệu : TOP 100 Thương
hiệu Việt.
Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền Cúp vàng DN hội nhập WTO và phát
triển Do Ban Kinh tế TW - Bộ Công Thương, UB quan hệ kinh tế quốc tế ... trao tặng.
Năm 2008 – 2009 TW Hội DN vừa và nhỏ Việt Nam trao tặng: DN Vàng
Việt Nam.
Năm 2009 : Nhận bằng khen của Hội Đồng giải thưởng quốc gia và vinh
dự được UVBCT Phó thủ tướng Trương Vĩnh Trọng trao tặng bằng khen của Thủ Tướng
Chính Phủ Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
Năm 2010 Thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đạt Danh
hiệu
1. Danh hiệu " Hàng Việt Nam chất lượng cao".
2. Top TEN thương hiệu hàng đầu Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn.
3. Thương hiệu nổi tiếng quốc gia 2010.
4. Doanh nhân Đặng Hoàng Gia: Đạt danh hiệu doanh nhân tiêu biểu năm 2010.
5. LOIPHAT được Ban Tư Tưởng văn hoá TW. Văn phòng Chủ Tịch Nước,
văn phòng chính Phủ , UBND TP Hà Nội bình chọn: là 01 trong 1000 DN xuất sắc trên
cả nước được tham dự đại lễ 1000 năm Thăng Long Hà Nội.
4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:
" SP tiện LỢI PHÁT triển chuyên nghiệp". LOIPHAT sẽ là một đối thủ cạnh
tranh đầy sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, và là một đối thủ
thành công mang lại cho người tiêu dùng trong và ngoài nước SP TTNT cao cấp nhất, và
LOIPHAT sẽ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, để mở rộng những lộ trình mới, vươn tới
là tập đoàn ngành công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.

____________________________________________________________________________


4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:
Sứ mệnh của đối với người tiêu dùng: Trân trọng lòng trung thành và tín
nhiệm của khách hàng. Tạo ra những SP, tiện dụng, sang trọng, và độc đáo phù hợp cho
tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT.
Với đối tác, sứ mệnh: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các
SP, dịch vụ đầy tính sáng tạo và ổn định.
Với nhân viên sứ mệnh: luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện, môi trường
làm việc để thỏa mãn các nhu cầu trong công việc, mang lại nhiều lợi ích và quyền lợi
cho người lao động. Chú trọng vào kết quả công việc, để các đóng góp, cống hiến, luôn
được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt
huyết của nhân viên.
Với cộng đồng: để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, LOIPHAT
mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình có ích, thiết thực hướng
đến cộng đồng và xã hội.
4.6 Mục tiêu CL và định vị của LOIPHAT:
Định hướng CL phát triển của của LOIPHAT: luôn giữ vị trí tiên phong
trên thị trường công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.
Định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM là SP TTNT cao cấp là chính,
trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp khách hàng và định vị hệ thống đồng bộ như:
Tăng thị phần của LOIPHAT;
Đánh bại các đối thủ chính về chất lượng SP;
Đạt được tổng mức chi phí thấp hơn đối thủ;
Cải thiện tính hiệu qủa trong quá trình SX của tất các các dòng SP;
Tăng danh tiếng thương hiệu LOIPHAT với mọi khách hàng;
Gây dựng chỗ đứng ổn định và phát triển trên thị trường;
Đạt vị thế ưu việt về công nghệ, giảm thời gian đưa SP mới ra thị trường;
Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn.
Xây dựng tính tập thể trong quá trình cộng tác với nhân viên, các nhà cung
cấp, khách hàng và cộng đồng xã hội.

____________________________________________________________________________


4.7 Mục tiêu tài chính: Cùng với việc gia tăng số lượng về nguồn nhân lực, máy móc
thiết bị dây truyền sản xuất hiện đại, thì doanh thu cũng tăng lên một cách vượt bậc.
Nếu như năm 2009 doanh số của LOIPHAT là 650.000 triệu đồng, năm 2010 là hơn
950.000 triệu đồng . Ước đến năm 2015 doanh số đạt 1.5000.000 triệu đồng. Lợi
nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước. Đảm bảo đời sống tinh thần và vật chất người
lao động, và góp phần nộp ngân sách cho địa phương.
4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT:
4.8.1 Môi trường vĩ mô:
4.8.1.1 Môi trường kinh tế:
Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác
động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Hình 1 cho thấy có cải thiện tốc độ tăng GDP
theo các quý trong năm 2010. Tốc độ tăng GDP quý I đạt 5,83%, quý II là 6,4%, quý III
tăng lên 7,14% và dự đoán quý IV sẽ đạt 7,41%. Uớc tính GDP cả năm 2010 có thể tăng
6,7%, cao hơn nhiệm vụ kế hoạch (6,5%). Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn phục hồi
chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ
tăng trưởng tương đối cao là một thành công.

Với kết quả này tốc độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2006-2010 đạt bình
quân 7%/năm và thu nhập quốc dân bình quân đầu người năm 2010 ước đạt 1.160 USD.
(Trích dẫn từ: http://www.ktpt.edu.vn/website/249_tong-quan-kinh-te-viet-nam-nam-2010-va-
khuyen-nghi-cho-nam-2011.aspx).

____________________________________________________________________________


Với việc GDP bình quân đầu người tăng liên tục trong những năm qua đã làm gia
tăng nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam trong đó có cả việc gia tăng tiêu dùng các SP
TTNT. Đây chính là cơ hội cho sự phát triển của các DN trong nước nói chung và
LOIPHAT nói riêng.
4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật:
Trong những thập kỷ qua, tình hình kinh tế - chính trị Việt Nam luôn ổn định, GDP
tăng liên tục tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển kinh tế.
Hành lang pháp lý được cải thiện, rất nhiều bộ luật, luật mới, sửa đổi được ban hành
phù hợp với xu thế chung của thế giới, giúp các doanh nghiệp phát triển thuận lợi hơn.

4.8.2 Môi trường vi mô:
Hình 4.9.2: Cơ cấu 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter

Áp lực gia nhập
Nhà
đầu tư
mới

Đối thủ
cạnh
tranh Khách
Áp lực cạnh tranh ngành
hàng
Áp lực mặt cả
LOI PHAT

Sản
phẩm
Nhà thay thế
Áp lực cung cấp cung Áp lực thay thế
cấp

Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chiến lược tìm hiểu
năm tác động trong ngành: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về SP hay dịch vụ
thay thế, khả năng thương lượng của các nhà cung ứng, khả năng thương lượng của các
khách hàng, và việc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện
tại.
4.8.2.1 Đối thủ cạnh tranh:
Vị thế LOIPHAT trong ngành: Với doanh thu năm 2010 đạt hơn 950.000 triệu
đồng là công ty SX KD ngành TTNT chiếm lĩnh trên 70% thị trường tại Thành Phố Hồ
____________________________________________________________________________


4.8.2.2 Khách hàng:

LOIPHAT cũng bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu SP hoặc dịch vụ hiện tại và
tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng trong việc
định hướng tiêu thụ SP, tuy nhiên LOIPHAT luôn dẫn đầu thị trường là một trong những
thương hiệu thành công tại Việt Nam và thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong
tương lai.
4.8.2.3 Nhà cung cấp:
Các nguyên liệu cơ bản như ống thép, inox, nhôm, kính, ........ được mua trong nước
theo phương thức đấu thầu chọn giá. Một số loại nguyên liệu và các phụ liệu hầu hết được
mua từ các DN trong nước. Bao bì được cung cấp bởi các DN lớn và có uy tín.
4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành:
Mức độ cạnh tranh cùng ngành sẽ gia tăng khi rào cản gia nhập thị trường ngày càng
giảm cùng theo lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, các DN nước ngoài với tiềm lực về vốn
và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam ít nhiều sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh.
4.9. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:
4.9.1 Môi trường sản xuất:
* Máy móc thiết bị: trang thiết bị hiện đại, chuyên dụng như: máy hàn hồ quang,
máy cắt, khoan, máy đánh bóng SP, máy ép nhựa, dây chuyền mài kiếng.....
* Quản lý chất lượng SP:
LOIPHAT đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Việc kiểm tra chất lượng SP được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng và bộ
phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D)
* Về phân phối - giao hàng: phân phối giao hàng nhanh chóng. mọi lúc, mọi nơi
với đội ngũ xe vận chuyển giao hàng là trên 40 chiếc, là một trong những tiêu chí tăng
sức cạnh tranh mạnh mẽ của SP LOIPHAT.
4.9.2 Nghiên cứu phát triển:

____________________________________________________________________________


Hoạt động R&D năm 2010 hướng tới mục tiêu giúp LOIPHAT vươn lên chiếm lĩnh thị
phần trong nhiều nhóm ngành có tính cạnh tranh cao. Định hướng này sẽ được áp dụng cho tất
cả các ngành hàng TTNT của Công ty, đặc biệt đối với các dòng SP chủ lực TTNT bàn ghế
các loại bằng sắt, thép, Inox, các loại két sắt chống trộm, ghế văn phòng, ghế xếp, ghế Sofa
giường xếp đa năng....
4.9.3 Maketing (4P)
Product – SP: LOIPHAT HOME FURNITURE Là thương hiệu hàng đầu Việt
Nam trong ngành TTNT, với đa chủng loại SP đạt độ nhận biết cao với chất lượng:
" Hàng Việt Nam chất lượng cao" giá cả hợp lý, làm tăng sự hiện diện trên kênh và mức
độ thâm nhập thị trường.
LOIPHAT thành công từ việc nắm bắt thời cơ phục vụ người tiêu dùng từ bình
dân đến trung lưu được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng chấp nhận.
Place – Phân phối: Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước qua 3
kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Showroom LOIPHAT và
hệ thống siêu thị Metro và Bic C trên cả nước.
Promotion – Chiêu thị: Để nắm bắt thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng luôn
thay đổi, LOIPHAT thường xuyên triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức
khác nhau như: thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng, thông qua đội ngũ
nhân viên tiếp thị và các đại lý phân phối, thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức
khảo sát thăm dò thị trường… Các chương trình quảng cáo thường theo các ngày lễ tết.
Price – Giá cả: LOIPHAT luôn có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách
hàng và các đại lý nên việc duy trì, mở rộng mạng lưới phân phối thông qua các
Showroom rất tốt. Giá bán của từng loại SP luôn có tính cạnh tranh hợp lý, tính phân khúc
thị trường mạnh, phù hợp với mức thu nhập và nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội.
4.9.4 Nguồn nhân lực:
LOIPHAT có một lực lượng Ban lãnh đạo đều là những người nổi tiếng trong giới
kinh doanh, có tầm nhìn CL tốt, có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những
thay đổi của môi trường.
Phần lớn đội ngũ nhân viên của LOIPHAT có trình độ chuyên môn, có tay nghề,
lòng tin và tinh thần đoàn kết là một điểm mạnh để LOIPHAT tăng khả năng cạnh tranh.

____________________________________________________________________________


CHƯƠNG 5
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của LOIPHAT:
Với định hướng CL phát triển của của LOIPHAT là luôn giữ vị trí tiên phong
trên thị trường TTNT Việt Nam và định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM với trọng
tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của LOIPHAT, trong khi vẫn quan tâm đến giải
pháp SP tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ. LOIPHAT luôn gắn kết giữa sứ mệnh
và quá trình thực thi CL trong quá trình phát triển KD.
Thành công về nhãn hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE sau khi tái định
vị năm 2009, LOIPHAT đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 60%, doanh thu
năm sau cao nhiều hơn năm trước, đạt hiệu quả khá cao trong bối cảnh thị trường khủng
hoảng kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong thời gian qua.
5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường
bên trong và bên ngoài của LOIPHAT:

Trong xu thế hội nhập, các DN Việt Nam nói chung và LOIPHAT nói riêng, còn
bộc lộ nhiều hạn chế về chất lượng, mẫu mã, giá bán, tính năng công dụng của SP, so với
DN các nước trong khu vực. Nếu không thường xuyên bám sát các yếu tố môi trường bên
trong, môi trường bên ngoài, thì sẽ tiếp tục gặp rủi ro trong kinh doanh.
Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô tại chương 4, cho thấy
LOIPHAT đã phản ứng khá với các cơ hội, và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động
KD. Tuy nhiên trong quá trình triển khai thực hiện các CL LOIPHAT gặp phải nhiều khó
khăn trong quá trình thực thi CL. Để giải quyết vấn đề khó khăn này, thông qua sử dụng
phương pháp ma trận SWOT làm cơ sở, nhằm khai thác triệt để mặt tích cực, và tối thiểu
hóa nguy cơ, thông qua các chiến lược kết hợp, cụ thể như sau:

____________________________________________________________________________


Cơ hội (O) Thách thức (T)
1. Kinh tế trong nước phát 1. Việt Nam gia nhập
triển ổn định và thu nhập của AFTA, WTO nên đối thủ
người dân ngày càng tăng, nhu cạnh tranh mới ngày càng
cầu tiêu dùng gia tăng. nhiều.
2. Tiềm năng thị trường TTNT 2. Khó khăn cho xuất khẩu
trong nước còn lớn, các đối thủ do các nước đưa ra nhiều
cạnh tranh trong nước còn yếu. rào cản thương mại và các
MA TRẬN SWOT 3. Nhu cầu về hàng TTNT cao tiêu chuẩn chất lượng kiểu
cấp ngày càng cao. dáng bền đẹp, sang trọng.
4. Thị trường xuất khẩu mở 3. Xuất hiện nhiều SP thay
rộng do Việt Nam đã gia nhập thế, như đồ gỗ.
AFTA, WTO, hàng rào thuế 4. Xuất hiện việc chảy máu
quan bãi bỏ. chất xám khi các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư
vào ngành tăng lên.
Mặt mạnh (S) SO: Sử dụng các điểm mạnh ST: Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội bên ngoài để hạn chế và né tránh các
mối đe doạ từ môi trường
bên ngoài
1. Thương hiệu mạnh, thị phần lớn, - S1, S2, S4, S6, S5, S7 để tận - S1, S2, S3,S5, T1: Chiến
có sự nhận biết cao từ khách hàng. dụng cơ hội O1, O2, O3, O4: lược phát triển thị trường
2. Mạng lưới phân phối rộng khắp. Chiến lược phát triển thị (Chọn lọc các dòng SP có
3. Cơ sở vật chất, hệ thống máy móc trường. ưu thế để thâm nhập, phát
thiết bị tiên tiến và tiềm lực tài chính - S3, S4, S5, S6, để tận dụng triển thị trường mới).
mạnh. cơ hội O2, O3, O4: Chiến lược - S1, S2, S4, S7,T1: Chiến
4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển phát triển SP. lược hội nhập về phía trước
mạnh. - S2, O4: Chiến lược hội nhập - Tận dụng điểm mạnh S3,
5. SP đa dạng, giá cả cạnh tranh. Chất về phía trước. S4, S7 để vượt qua đe doạ
lượng đạt tiêu chuẩn " Hàng Việt - S2, S5, O1: Chiến lược hội T1, T2. (Chiến lược khác
Nam chất lượng cao", được người tiêu nhập về phía sau biệt hoá SP)
dùng bình chọn nhiều năm liền. - S3, O1: Chiến lược đa dạng
6. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, hoá đồng tâm.
đội ngũ nhân viên lành nghề. - S3, O2: Chiến lược kết hợp
7. Hoạt động marketing và xây dựng theo chiều ngang.
thương hiệu tốt. - Sử dụng điểm mạnh S3 để
tận dụng cơ hội O1, O2.
(Chiến lược phát triển công
nghệ mới)
- Sử dụng điểm mạnh S6 để
tận dụng cơ hội O4.(Chiến
lược phát triển năng lực quản
lý và chất lượng nguồn nhân
lực)
Mặt yếu (W) WO: Khắc phục điểm yếu để WT: Tối thiểu hoá các điểm
nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ yếu để tránh khỏi mối đe
hội để hạn chế điểm yếu doạ
1. Chưa khai thác hết công suất của - W1-6, O3: Chiến lược liên - W1, W2,W3, T1 Chiến
máy móc thiết bị. doanh, liên kết (để học hỏi lược liên doanh, liên kết
2. Chưa xây dựng thương hiệu đồng kinh nghiệm) - Tối thiểu hoá điểm yếu W3
đều cho các dòng SP. - W6, O4: Chiến lược hội nhập để tránh đe dọa T3. (Chiến
____________________________________________________________________________


3. Xuất khẩu hạn chế, chưa quảng bá về phía sau lược nhân sự)
mạnh thương hiệu ra nước ngoài. - Hạn chế điểm yếu W1 để tận
4. Công ty lớn nhưng vẫn tồn tại dụng các cơ hội O1, O2, O4.
phong cách quản lý kiểu gia đình. (Chiến lược nâng cao năng lực
5. Ý thức chung về cạnh tranh của đội sản xuất)
ngũ nhân viên chưa cao.
6. Chưa thật sự chủ động về nguồn
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu.
5.3 Những khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược với
môi trường cạnh tranh:
Sự biến đổi nhanh chóng của môi trường quốc tế dẫn đến tác động
đến LOIPHAT trên hai phương diện ( tạo ra cơ hội và nguy cơ), thay đổi rất nhanh,
điều này làm cho công tác dự báo của LOIPHAT gặp nhiều khó khăn, do các CL
đưa ra có những khía cạnh bị lạc hậu theo sau sự biến đổi đó.Hệ quả là nhiều chính
sách rồi sẽ phải điều chỉnh không ít thì nhiều.
Mặc dù LOIPHAT đã nhiều cố gắng đưa các trang thiết bị và dây
truyền máy móc vào SX nhưng còn chậm, cũng như việc huấn luyện đào tạo kỹ
thuật nắm bắt các trang thiết bị mới chưa được quan tâm đúng mức. Do đó nếu
không đẩy nhanh đổi mới công nghệ trang thiết bị kỹ thuật thì sẽ khó khăn trong
việc nâng cao sức cạnh tranh SP hàng hóa trên thị trường.
Lực lượng lao động chủ yếu là xuất thân từ lao động nông nghiệp, có
độ tuổi trẻ, có sức khỏe tốt, có quyết tâm. Tuy nhiên trình độ học vấn, chuyên môn
kỹ thuật nghiệp vụ còn thấp, đào tạo không đồng bộ, thiếu thực tế, tính tự giác
chấp hành kỷ luật chưa cao, khả năng tiếp thu công nghệ mới và làm chủ vận hành
thiết bị còn yếu, đây là yếu tố bất lợi trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rong thời gian qua nói chung và
Việt Nam nói riêng đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của
LOIPHAT, như khả năng vay vốn lưu động và vay vốn dài hạn để đầu tư vào tài
sản cố định máy móc thiết bị dây chuyền bị nhiều hạn chế, do cơ chế chính sách
của các ngân hàng, các tổ chức tài chính thắt chặt tín dụng trong thời kỳ khủng
khoảng kinh tế, điều này cũng ảnh hưởng đến sự phát triển về qui mô sản xuất của
LOIPHAT.
____________________________________________________________________________


CHƯƠNG 6
ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CLKD CỦA LOIPHAT
GIAI ĐOẠN 2011-2015

LOIPHAT đã xây dựng hoàn chỉnh sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn rất cụ thể cho giai
đoạn từ 2010 đến 2015 năm tiếp theo được công bố trên trang web của LOIPHAT. Tuy
nhiên trong khuôn khổ đồ án nghiên cứu này, trên cơ sở phân tích ma trận SWOT của
LOIPHAT tại chương 5, dựa theo mô hình Delta và bản đồ CL, tôi xin được phép khuyến
nghị bổ sung một số nội dung cho các CL đã có, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị, để
đáp ứng tốt hơn định vị CL của LOIPHAT, trong sơ đồ DPM . Tìm ra giải pháp thực hiện
bằng được SP, dịch vụ tối ưu và định vị hệ thống đồng bộ theo mô hình Delta trên cơ sở
Phân tích ma trận SWOT cạnh tranh của LOIPHAT, như sau:
6.1. Hoàn thiện sứ mạng , mục tiêu , tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011- 2015
LOIPHAT luôn tự hào là nhà cung cấp các SP TTNT cao cấp nhất, tiện dụng nhất,
phù hợp nhất, cho mọi cho người tiêu dùng trong và ngoài nước khẳng định " một thương
hiệu, triệu niềm tin". Hướng tới cộng đồng " Nội thất LOIPHAT - vì một Việt Nam hưng
thịnh". Từ đó LOIPHAT tiếp tục công việc SXKD của mình " SP tiện lợi phát triển chuyên
nghiệp", không rời xa gốc ban đầu trong quá trình phát triển KD và luôn tin vào triển vọng
tăng trưởng lâu dài trong ngành công nghiệp TTNT. LOIPHAT tiếp tục đầu tư thời gian,
máy móc thiết bị công nghệ, vốn và con người để tăng cường vị thế của mình trong môi
trường SXKD SP TTNT.
Mục tiêu chính là : tăng thị phần của SP ở khu vực miền trung và miền bắc. Đánh
bại các đối thủ về chất lượng SP, dịch vụ khách hàng. Hiệu quả hoạt động đạt chi phí thấp
hơn đối thủ, tăng danh tiếng thương hiệu với khách hàng. Đạt được vị thế ưu việt, tính năng
vượt trội về công nghệ cho từng loại SP. Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn. Gây
dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước , và trở thành tập đoàn
ngành TTNT hàng đầu Việt Nam.
6.2. Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nâng cao sức cạnh tranh
6.2.1 Giải pháp về công nghệ:

____________________________________________________________________________


Có bộ phận kỹ thuật thường xuyên theo dõi, nghiên cứu các kỹ thuật mới tiên tiến của
nước ngoài trong ngành TTNT, tham gia các hội chợ triển lãm kỹ thuật ngành TTNT hàng
năm trên thế giới để cập nhập các công nghệ mới, để có thể đầu tư, cải tiến công nghệ, đi
trước đón đầu tạo ra các SP mới lạ, chất lượng, phù hợp với nhu cầu trong nước và định
hướng cho việc mở rộng xuất khẩu.
6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào:
Hiện tại nguyên liệu đầu vào của LOIPHAT chủ yếu là của các nhà cung cấp trong
nước, có nhà máy tại địa bàn TP.HCM nên khá thuận lợi, phần lớn là nguyên liệu trong nước
và một phần nhập khẩu, tất cả đều thông qua đấu thầu cung cấp nên cơ bản giá cả ổn định.
Đối với việc sử dụng nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, cần xây dựng quy
trình, định lượng nguyên liệu hợp lý cho công nhân SX, cũng như khoán chi phí thu mua các
nguyên vật liệu nhỏ lẻ để tạo sự chủ động cho các nguồn nguyên vật liệu.
6.2.3 Giải pháp về sản xuất và quản lý chất lượng SP:
Mở rộng ngành hàng, có kế hoạch SX dài hạn nhằm tận dụng tối đa công suất máy
móc thiết bị, tăng cường đầu tư các loại máy có công nghệ hiện đại nhất từ nguồn khấu hao
tài sản hiện có và nguồn đầu tư phát triển.
Nghiên cứu hợp lý hóa các công đoạn sản xuất, giảm thiểu hao hụt nguyên liệu đầu
vào, cắt giảm các công đoạn không cần thiết… để giảm chi phí giá thành.
Có chính sách khen thưởng, khuyến khích các sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng
năng suất máy móc thiết bị, thay thế linh kiện trong nước nhằm giảm chi phí giá thành.
6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt:
Như đã phân tích ở trên, định vị CL của LOIPHAT là khách hàng cho mọi hoạt
động, hướng đến khách hàng với nhiều giá trị khác nhau. Vì vậy, LOIPHAT liên tục
nghiên cứu phát triển những SP mới có giá trị chất lượng cao, trên cơ sở nghiên cứu xu
thế thị trường cho 3-5 năm tới cụ thể như sau:
- Cải tiến tính năng của SP.
- Cải tiến chất lượng nhằm tăng độ tin cậy, độ bền, hoặc các tính năng khác của
SP.
- Cải tiến kiểu dáng hình thức thẩm mỹ của SP, bằng cách thay đổi màu sắc, thiết
kế bao bì, kết cấu của SP.

____________________________________________________________________________


- Liên tục phát triển các mẫu mã mới.
6.3. Mở rộng thị trường – khách hàng
6.3.1. Phát triển thị trường nội địa:
Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với SP
hàng hóa dịch vụ hiện đang SXKD với phương thức sau:
- Tăng thị phần của DN.
- Tăng sức mua SP, dịch vụ của DN thông qua việc khách hàng sử dụng SP một
cách thường xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn.
- Lôi kéo khách hàng của đối phương về mua hàng của DN thông qua cạnh tranh
SP, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi.
Để thực hiện được chiến lược này hỏi bộ phận Marketing phải trả lời các câu hỏi
sau:
Vì sao khách hàng mua SP của chúng ta?
Vì sao khách hàng lại mua SP của đối thủ cạnh tranh với chúng ta?
Điều gì làm cho khách hàng ư chuộng SP của chúng ta?
Khách hàng không thích SP của chúng ta ở điểm nào?
Trên cơ sở xác định biện pháp marketing cụ thể nhằm đạt tới mức thâm nhập thị
trường lơn hơn..
Tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ SP mà hiện thời LOIPHAT đang SX,
tức là tìm kiếm người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa xâm nhập để đẩy mạnh tiêu
thụ SP hàng hóa, cụ thể có 9 cách tạo ra nhu cầu SP sau đây:
HIỆN THỜI CẢI TIẾN MỚI
Bán nhiều hơn số SP hiện Cải tiến SP hiện thời, và bán Tạo ra một SP mới có thể
có cho khách hàng hiện tại nhiều hơn số lượng hiện có lôi cuốn khách hàng hiện tại
của LOIPHAT ( Xâm nhập cho khách hàng hiện tại (Phát triển SP mới ).
thị trường). (Cải tiến SP).
Thâm nhập và bán Sp ở các Chào bán SP đã cải tiến ở Tạo ra SP mới, trong tương
thị trường mới ( mở rộng về các thị trường mới về mặt lai bán ở các thị trường mới
mặt địa lý). địa lý. về mặt địa lý.
Bán các SP hiện có cho Chào bán SP đã cải tiến cho Tạo ra SP mới, và bán cho
____________________________________________________________________________


khách hàng mới. khách hàng mới. khách hàng mới.
Để CL thâm nhập thị trường hiệu quả, LOIPHAT đã thông quan các đợt triển lãm,
hội chợ, chương trình tài trợ, quảng cáo trên báo, đài, tivi, xe giao hàng lưu động, nhà
phân phối, hệ thống các Showroom và cửa hàng bán lẻ… để quảng cáo SP và hình ảnh
thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.
6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế:
CL tìm lợi thế so sánh tương đối SP của LOIPHAT so với SP đối thủ nước sở tại,
để đẩy mạnh xuất khẩu. Đây là cách tấn công thắng lợi khi kinh doanh trên thị trường
quốc tế. Để làm được chiến lược này LOI PHAT cần phải:
- Giá thành SP phải tạo lợi thế cạnh tranh với SP khác tại thị trường đang KD.
- Chất lượng SP cao hơn đáng kể so với các nước khác.
- Tiết kiệm được nhờ SX, mua hàng, cung ứng, Marketing trên qui mô lớn.
- SP được SX theo cùng công nghệ mà LOIPHAT giữ bản quyền.
- Phải thâm nhập thị trường mới ở nước ngoài, cố gắng dành thị phần từ những đối
thủ đã bám rễ.
- Đầu tư công nghệ mới để có SP mới.
- Xem xét các nguồn nhân lực có thể chọn để khai thác sử dụng.
- Thiết lập các cơ sở SX tại các khu vực có gia công rẻ của thế giới.
- Thiết lập hệ thống quản trị tốt, đảm bảo rằng các nhà quản trị tại thị trường ngoại
quốc hiểu được sắc thái của nền văn hóa, và ngôn ngữ tại quốc gia nhận đầu tư.
- Ra quyết định toàn cầu về các vấn đề CL đối với SP, vốn và nghiên cứu, nhưng
lại để cho các địa phương quyết định các vấn đề chiến thuật về các vấn đề bao bì đóng
gói, tiếp thị, quảng cáo.
- Vượt khỏi thái độ hẹp hòi, đào tạo con người có tư duy quốc tế. Gởi họ đi thường
xuyên chuyển giao những công nghệ mới nhất, hiện đại nhất.
- Tại các thị trường mà ở đó khó có thể xâm nhập thì hãy tìm các đồng minh.
Hiện tại, LOIPHAT rất thành công ở phân khúc thị trường khu vực thành thị với các
SP tầm trung là chính, và tùy theo từng ngành hàng mà LOIPHAT khai thác các tính năng
ưu việt của dây chuyền sản xuất, hay đầu tư nâng cấp công nghệ, chất lượng SP để phục vụ
cho các nhu cầu khác nhau của từng nhóm khách hàng. Đồng thời LOIPHAT cần khảo sát và

____________________________________________________________________________


nghiên cứu thị trường xuất khẩu để SX các SP phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng bản
địa, đưa ra mức giá thích hợp, linh hoạt nhằm cạnh tranh với hàng nội địa khi thâm nhập các thị
trường xuất khẩu khác nhau.
* Đặc biệt hơn, LOIPHAT nên có giải pháp để tiết giảm chi phí, giảm giá thành SP
hợp lý để có thể khai thác được phần lớn khách hàng ở nông thôn chiếm gần 70% dân số cả
nước có thu nhập trung bình thấp.
Để có CL mở rộng hơn thị phần, LOIPHAT nên quan tâm đến thị trường nông thôn
nhiều hơn, bằng việc nghiên cứu phát triển thêm các dòng SP có chất lượng, nhưng giá thành
phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình tại khu vực nông
thôn. Để thực hiện CL định giá một số SP ở mức trung bình để khai thác thị phần khách
hàng
có thu nhập trung bình thấp nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận, LOIPHAT cần có các giải
pháp cụ thể:
- Tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị hiện chưa sử dụng hết, chủ động hơn
trong việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào ổn định, giá thành hạ.
- Nâng cao tay nghề và trình độ của công nhân SX, tiết giảm tối đa tỷ lệ hao hụt nguyên
vật liệu trong SX, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị.
6.4 CL hội nhập:
Thực tế các DN SX không thể tiệu thụ hết SP được, nên phụ thuộc đầu ra, thường
bị các DN tìm cách ép giá, thông qua việc đòi hỏi chiết khấu cao, làm cho lợi nhuận cuối
cùng của DN SX bị giảm sút, thậm chí thua các DN tiêu thụ. Để giải quyết vấn đề này thì
DN cần phải sử dụng chiến lược hội nhập. Để tăng trưởng hoạt động SXKD thông qua
chiến lược hội nhập theo 3 phương án sau đây:
6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều:
Tìm mọi cách nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như: Nguyên vật liệu chính,
phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động về số
lượng, chất lượng, chủng loại, và thời gian phục vụ cho SXKD của DN.
Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành
trong tâm lợi nhuận tiềm năng.

____________________________________________________________________________


6.4.2 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều:
Chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối
với các nhà tiêu thụ SP của DN như hệ thống bán lẻ và phân phối SP.
Thường nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, nên thường tạo sức ép đối với DN SX
như: đòi hạ giá, đồng thời SP phải chất lượng cao, mẫu mã đẹp hơn, yêu cầu thanh toán
tiền chậm hơn.....Điều này làm cho DN bị động trong việc thu hồi công nợ, hơn nữa SP
tiêu thụ chậm.
Để giải quyết vấn đề trên, đòi hỏi các DN SX phải liên kết hội nhập với các nhà
tiêu thụ để đảm bảo chắc chắn rằng SP tiêu thụ tốt.
Chiến lược thuận chiều này, có sức hấp dẫn các nhà tiêu thụ SP tăng trưởng
nhanh. Bên cạnh tạo khả năng thực hiện đa dạng hóa SP và tránh được sự cạnh tranh gay
gắt của DN SX.
6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang:
Thông thường các SP đang cung ứng trên thị trường có nhiều DN SX. Điều này
dẫn đến cạnh tranh nhau gay gắt, kể cả việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu
thụ SP đầu ra của đối phương về DN mình. Vì vậy gây khó khăn cho cho các DN trong
việc đảm bảo SX và tiêu thụ SP. Để khắc phục khó khăn này các DN thực hiên kết hợp
theo chiều ngang bằng cách mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ
cạnh tranh cho phép gia tăng hiệu quả.
6.5. Chiến lược phòng ngừa các rủi ro:
Trong hoạt động SXKD DN thường gặp một số rủi ro, những rủi ro này ảnh hưởng
không nhỏ đến SXKD. Sau đây là một số rủi ro mà LOIPHAT cần có chiến lược phòng
ngừa như:
6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác:
- Có hành vi lừa đảo.
- Không có khả năng thực hiện Hợp đồng.
- Đối tác không có tư cách pháp nhân, người đại diện không có thẩm quyền về
pháp lý.

____________________________________________________________________________


- Thực hiện không đầy đủ và đúng trong hợp đồng.
- Không thực hiện hợp đồng do bất khả kháng.
Giải pháp hạn chế:
Điều tra kỹ về tư cách pháp nhân của đối tác.
Thực hiện hợp đồng trả trước một phần thư bảo lãnh của ngân hàng.
Quy định cụ thể mức xử phạt do trường hợp vi phạm hợp đồng hoặc
có biện pháp xét xử.
Liệt kê các trường hợp bất khả kháng và qui định trách nhiệm mỗi
bên khi có trường hợp bất khả kháng.
6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng:
- Mất cơ hội với khách hàng mới.
- Không tìm được phương án có lợi cho đôi bên.
- Có thể bị thiệt hại về hiệu quả KD so với đối tác.
- Rủi ro do mất khách hàng làm phát sinh mâu thuẫn.
- Không có cơ sở để giải quyết tranh chấp.
Giải pháp hạn chế:
Xác định rõ mục tiêu và chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng.
Cân nhắc kỹ chi phí và doanh thu để tránh thiệt thòi về kết qua KD.
Hiểu rõ đối tác, vận dụng nguyên tắc thương lượng linh hoạt.
Thảo luận chi tiết và đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng.
Có chính sách đãi ngộ thích hợp.
6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu:
- Người mua mất khả năng hoặc cố ý không thanh toán.
- Thanh toán không đúng qui định do người mua khó khăn về tài chính hoặc
trì hoãn không thanh toán.
- Người mua từ chối nhận hàng.
Biện pháp hạn chế:

____________________________________________________________________________

Luan an thac si

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Viewers also liked

Viewers also liked (7)

Similar to Luan an thac si

Similar to Luan an thac si (20)

Luan an thac si