Creating a Go to Market Advantage by Daemon Quest

1. Creating a
Go to Market
Advantage
Ángel Bonet
Pedro Valdés
DAEMON QUEST GLOBAL RESEARCH CENTER

2. Daemon Quest, firma líder en estrategia comercial y de mar-
keting, se focaliza en ayudar a sus clientes en la creación y
desarrollo de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Nuestra firma a través de la investigación y el conocimiento
profundo de clientes y mercados permite definir nuevos mode-
los de acercamiento al mercado creando estrategias ganadoras
para nuestros clientes.
Este estudio permite entender dónde están poniendo el foco
las compañías de gran consumo y hacia dónde creen que van
a evolucionar.
Para más información pueden consultar nuestra página web:
www.daemonquest.com
© Daemon Quest 2010. Todos los derechos reservados
Para más información ó reproducción del texto, por favor contactar:
E-mail : marketing@daemonquest.com

3. Creating a
Go to Market Advantage
DAEMON QUEST GLOBAL RESEARCH CENTER
Ángel Bonet
Pedro Valdés
www.daemonquest.com

4. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Información Útil
Daemon Quest Global Research Center ha completado Ángel Bonet
su investigación trimestral sobre el desarrollo de las Pedro Valdés
estrategias de Go to Market y su implantación en el sector de Daemon Quest
Gran Consumo. +34 91 2710300
El análisis se focaliza en el proceso de comercialización,
relevancia de los canales, clientes y consumidores en el
mismo, así como el papel que juega la innovación, la marca y
los habilitadores humanos y tecnológicos.
Para más información: Agradecimientos
Para más información sobre los trabajos de investigación Queremos dar las gracias
realizados por DQ Global Research Center, consulte nuestra a los directivos del sector
página web www.daemonquest.com, ó envíe un email a que han hecho posible
marketing@daemonquest.com este estudio.
4 Daemon Quest Global Research Center

5. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Índice
Resumen Ejecutivo .......................................................................... 4
Situación Global .............................................................................. 8
Reflexiones del sector .................................................................... 1 2
Nuevas Perspectivas ...................................................................... 16
5

6. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Resumen Ejecutivo
Resumen Ejecutivo
E xiste un consenso en las compañías consultadas en la definición de
GTM siendo esta el “ proceso por el cual las compañías hacen llegar
el producto/ servicio de la forma más eficiente al consumidor final”
Por otra parte, no existe consenso en relación a si el GTM debe condicio-
nar la estrategia de comercialización y distribución de la compañía ( 45%
de los consultados ) o la estrategia global condiciona la estrategia GTM (
65% de los entrevistados)
Carencia principal:
Parece claro que la El 90% de las compañías coinciden en que el cliente debe estar en el
velocidad de cambio de centro de decisión de la estrategia GTM, pero la mayoría han coincidido
los usos o segmentos de en señalar que en sus organizaciones no se disponen de los mecanismos
consumidores es muy necesario para orientarse al cliente y conocerlo ….
superior al cambio en
¿ Cómo cambia nuestra estrategia de GTM con los cambios que se
estrategias de GTM que
producen en el consumidor o comprador?
las compañías están
haciendo. Parece claro que la velocidad de cambio de los usos o segmentos de con-
sumidores es muy superior al cambio en estrategias de GTM que las com-
pañías están haciendo.
Los nuevos segmentos de consumidor, los momentos de consumo y los
canales de consumo no están teniendo su adaptación por parte de las
compañías que SIMPLEMENTE modifican o hacen más eficientes sus ca-
nales tradiconales de GTM.
Canal Distribución Moderna
L os fabricantes empiezan a tener pocas palancas de incentivación ha-
cia los consumidores.
El poder y la información del shopper, lo tienen los retailers y la eficiencia
publicitaria y promocional ya se han demostrado claramente con bajos
retornos.
La crisis y el efecto marcas blancas hacen que este canal esté seriamente
afectado y que debamos “entender” cómo hacer cosas diferentes si que-
6 Daemon Quest Global Research Center

7. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Resumen Ejecutivo
remos ganar la doble batalla ( generar preferencia en los shoppers y ade-
más ganarnos un hueco en unos lineales cada vez más saturados).
Por todo ellos el punto de venta, la implantación, el packaging, la infor-
mación en el lineal y trabajar conjuntamente en planes de desarrollo de la
categoría con la información del transaccional del cliente y la información
de los estudios de mercado de los fabricantes, se convierten en tareas
clave para conseguir que las categorías no se reduzcan en valor.
Sólo el 20% de las compañías hacen planes promocionales POR SEG-
MENTO DE CONSUMIDOR en un retailer y un 95% NO TIENEN VISIBI-
LIDAD O AUTONOMIA EN LOS DATOS DE LOS RETAILERS.
La figura del Shopper y los planes de clientes conjuntos con los
retailers sólo un 10% de las compañías.
Canal Distribución Horeca
L as compañías cuya ventaja competitiva residía en llegar al mercado
de forma directa están pasando por un momento de búsqueda de
eficiencia, optimización de la red, ( reduciendo el coste de parada o maxi-
mizando el valor de lo entregado ( más productos ).
Este mercado está sufriendo un fuerte retroceso ( acompañado por temas
regulatorios como el tabaco) 14% año 2009 y una previsón de retroceso
del 10% en el 2010. Y pasa por una concentración que está obligando a
las compañías a separar dentro del canal dos organizaciones Horeca orga-
nizada y Horeca convencional .
Las compañías que atacan el mercado con distribuidores externos están
en un proceso de racionalización, concentracioon de distribuidores o ma-
yoristas e intentan generar partnerships ( económicos o de marketing y
comerciales ) para conseguir más penetración y eficiencia .
Empiezan a emerger ciertos canales importantes como el impulso donde
las compañías están poniendo el foco ( Gasolineras, consumo on the go)
donde el precio no es la variable clave y sí el availability (disponibilidad) y el
formato .
Aunque el tamanaño de la oportunidad no es muy grande el 70% de las
compañías ya tienen planes específicos en este canal que presenta bas-
tantes oportunidades.
7

8. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
Situación Global
E l siguiente bloque muestra los 7 pilares clave a considerar en la con-
ceptualización de la situación global, en relación a GTM:
1.- Cliente
2.- Pricing
3.- Product Portfolio
4.- Modelo de distribución
5.- Inteligencia de Clientes
6.- Activación del punto de venta
7.- Control y Organización :
• Change Management
• ACP (Asegurar el cumplimiento de los Planes)
En el entorno actual la competitividad y el descenso del consumo, se hace
especialmente patente en las empresas de gran consumo, donde las es-
trategias de Go-to-Market (GTM), es decir, cómo llegar al cliente, son fun-
damentales para el éxito de los modelos de negocio.
Aquí el cliente, la distribución y la marca conforman los pilares de la ca-
dena de valor. Bajo este concepto se agrupan actividades complemen-
tarias, como la gestión de la marca, la comunicación, la comercialización
del producto o servicio, la gestión de los canales y la fuerza de ventas y la
inteligencia de clientes y consumidores.
Sin embargo, el conocimiento, la segmentación, la fidelización y la pro-
puesta de valor del cliente constituyen el eje vertebrador para el éxito de
una estrategia de GTM, por su impacto en cada una de las actividades
mencionadas y, por tanto, en la cuenta de resultados.
¿Está aprovechando su compañía todo su potencial para desarrollar las
ventajas competitivas derivadas de las estrategias de GTM? ¿Ha diseñado
una estructura organizativa interna adecuada para incrementar las ventas
a través del cliente?
8 Daemon Quest Global Research Center

9. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
C omo parte fundamental del modelo comercial de una compañía,
su desarrollo involucra a numerosas áreas funcionales dentro de la
organización. La combinación de un potente modelo de relación con el
cliente, la adaptación de la oferta y el pricing por segmentos, y la gestión
optimizada de los distintos canales promueven dinámicas de creación de
valor, impulsan las ventas y, en definitiva, el crecimiento del negocio. Esto
provoca en muchas organizaciones una revisión estratégica del negocio:
1.- El cliente, clave en la estrategia
En torno al Cliente, hay que
reformular la estrategia de la
compañía, la estructura y el
L a presión aumenta de forma constante, creciente e irreversible. Afecta
especialmente a los sectores maduros, pero también a otros aparen-
temente a salvo por sus mayores barreras de entrada como la tecnología,
modelo comercial y marketing.
la salud y la belleza o el lujo.
El mercado evoluciona a un ritmo trepidante. ¿Por dónde empezar enton-
ces a diseñar una estrategia de GTM? ¿Cómo influye nuestra segmenta-
ción estratégica? ¿Qué modelos de excelencia en la ejecución son los más
adecuados para cada canal?
El primer factor crítico de éxito de cualquier estrategia de GTM radica de
forma inexcusable en el cliente. En torno a él, hay que reformular la estra-
tegia de la compañía, la estructura y el modelo comercial y marketing.
Un error frecuente suele ser el invertir en sofisticados procesos y sistemas
informáticos, así como complejos sistemas de distribución, sin transformar
la “cultura” ni la organización, en muchas ocasiones, excesivamente tradi-
cional y focalizada en el producto y la producción.
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10. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
A ctualmente, la tendencia es crear grandes marcas globales, y la con-
centración de la compañías en grupos multinacionales. Esto esta
provocando un doble efecto, por un lado la centralización de decisiones y
la pérdida del “pulso “ sobre el terreno, y por otro lado un auténtico “co-
lapso” de SKUs (referencias).
Esto provoca grandes tensiones a empresas locales, que con menores
recursos, su única arma para competir es la “orientación al cliente”, ofre-
ciéndole más servicio y atenciones, y una gama de productos más con-
centrada, con mayor foco e inversión por Marca.
Modelo de Relación por Segmento
INTERLOCUTOR FORMA DE COMUNICACIÓN
Vendedores, telemarketing, canales, Cara a cara, teléfono, correo postal,
correo eléctronico automático... correo electrónico...
PROPUESTA DE VALOR OBJETIVO DE
Oportunidades de ventas basadas LA RELACIÓN
en los drivers en cada segmento. Adquisición, Desarrollo,
retención.
FRECUENCIA DE NIVEL DE INVERSIÓN
LA COMUNICACIÓN Grado de esfuerzo comercial (coste del
Momentos para dirigir contacto, ofertas/ descuentos, PR...)
la compra. para ese segmento: alto/ medio/ bajo
OFERTA
Producto/ Servicio más revelante para cada segmento
Fuente: DQ Decision Model Library
2.-Pricing
¿C ómo influye el precio en nuestra estrategia de GTM? ¿Tiene senti-
do utilizarlo como herramienta en nuestra aproximación al cliente?
Evidentemente dependerá de nuestra estructura de costes de producción,
logística, personal, etc. Sin embargo, a medio camino entre la política co-
mercial y la estrategia de marketing, la política de precios debe tener en
cuenta el potencial del cliente y su lealtad, en definitiva, su valor para la
compañía.
De esta forma, dotamos a nuestra estrategia de una excelente arma para
lograr sus objetivos. Una vez repercutidos los costes en el precio, hay que
10 Daemon Quest Global Research Center

11. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
buscar la rentabilidad a través del cliente, por lo que quizás convenga ade-
El hacer una estrategia de cuar los márgenes al valor de cada segmento. Es decir, no todos los clien-
pricing diferenciada por segmento tes tienen por qué pagar el mismo precio. En definitiva, cualquier modelo
/ canal / zona y tipo cliente, de negocio debe tener un foco claro en el cliente para ser viable a medio y
es una arma competitiva, largo plazo a través de una nítida propuesta de valor. Y el camino para lle-
gar a él pasa por procesos de GTM avanzados, innovadores e integrados
estratégica, sobre todo por el poco
en las distintas áreas de la organización.
uso generalizado de la misma, por
parte de muchos competidores /
fabricantes. L a arquitectura de precios, es una poderosa arma, donde el conoci-
miento de la competencia y los canales, así como la elasticidad de la
demanda, son de conocimiento obligado.
El hacer una estrategia de pricing diferenciada por segmento/canal/zona y
tipo cliente, es una arma competitiva, estratégica, sobre todo por el poco
uso generalizado de la misma, por parte de muchos competidores/fabrican-
tes.
*Modelo pricing Colas en México
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12. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
3.-Product Portfolio
Racionalizar SKU,s, focalizarse en marcas ganadoras y categorías ganado-
ras, nos permite, centrar recursos comerciales y de inversión en marketing,
no despistar a la red de ventas, y tener importantes ahorros en “working
capital” y operaciones.
Hay numerosas experiencias de éxito, que frente a la “borrachera” constan-
te de lanzamiento de productos, reducir el porfolio, y conseguir importantes
aumentos de ventas y ahorro de costes, la media de aumento en renta-
bilidad es de entre un 7 y un 20%.
4.-Modelo de Distribución
Muchas compañías se están planteando su modelo de distribución de pro-
ductos hacia el consumidor. La clave es la aportación de valor.
La pregunta clave es ¿Cual es la aportación de valor de cada una de las
partes del modelo en el go to market?
En ciertas compañías o modelos de negocio, la propia estrategia es tener un
modelo de distribución directa, donde la información del canal y el poder
de prescripción, es clave para que nuestra marca “llegue” y sea la elegida.
12 Daemon Quest Global Research Center

13. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
El terrible coste que tiene este modelo hace que cada vez sea más usual
La clave radica en equilibrar tener modelos indirectos donde se gestionan almacenistas y distribuidores.
el coste del servicio con el El error de este modelo radica en dejar la responsabilidad en un tercero
valor percibido por el cliente, en exclusiva. La selección, la ayuda y el convertirse en partner de
y escoger en qué y para quién nuestros distribuidores ( y una vez más entender qué podemos aportar
queremos ser diferenciales. nosotros en el go to market aunque sea para un tercero ) son las claves
para que este modelo sea exitoso.
Modelo Mixto.
Las compañías más innovadoras ponen al cliente como primer paso en su
modelo de Road to market y a partir de ahí diferencian diferentes estrate-
gias de go to market entendiendo muy bien cuál es el aporte de valor para
cada segmento de cliente de cada uno de procesos que existen desde el
producto hasta el consumidor.
Por tanto en base a la tipología de cliente, al valor, y a las necesida-
des del mismo nuestra forma de hacerle llegar nuestros productos puede
ser diferentes.
La clave radica en equilibrar el coste del servicio con el valor percibido por
el cliente, su valor potencial y en especializar todas las partes del proceso
de la cadena de valor y escoger en qué y para quien queremos ser diferenciales.
5.-Inteligencia de clientes: Customer Intelligence
Uno de los departamentos de reciente creación y de mayor importancia
estratégica, es la de Inteligencia de clientes.
Su misión, es centralizar todo el conocimiento de clientes, canales y con-
sumidores, para establecer los planes
estratégicos por cliente/segmento, así
como los procesos operativos comercial
de Captación, Desarrollo, Mantenimiento
y Recuperación de clientes.
La distribución de ese conocimiento se
ha de canalizar en tres outputs: 1. KPIS
de seguimiento de negocio (Portal de In-
teligencia de clientes*) / 2. In de informa-
ción para Innovación y planes estratégi-
cos / 3. Planes tácticos comerciales y de
marketing.
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14. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
6.- Activación del Punto de Venta
Cada vez son más Innovación TAMBIEN en el punto de venta….
las compañías que
Se ha demostrado que un gran porcentaje de las decisiones se toman en
tienen equipos de trade
el punto de venta.
especializados en ejecución
de los puntos de ventas. Cada vez son más las compañías que tienen equipos de trade especializa-
dos en ejecución de los puntos de ventas. Además dependiendo del canal
la ejecución no tiene nada que ver…..
En el mundo retail la implantación ( altura y facings ) el destacar tu produc-
to con packagings, comunicación promocional , dobles implantaciones etc
etc es un arte que empieza a ser saturado. Las nuevas tecnologías es-
tán permitiendo que la experiencia del producto en la tienda sea diferente
(olores, colores música, etc, ya están siendo probados para destacar e
incentivar la compra).
En el canal impulso o estás o no estás . La implantación es la clave. Enten-
der el tránsito del shopper , el % de actos de compra implica el vender o
no en un canal. Las gasolineras , los parques de atracciones, aeropuertos
… la clave es saber DÓNDE ubicarse.
En el canal on premise empieza a producirse una saturación y ciertas du-
das sobre la efectividad de nuestra estrategia en el punto de venta ( som-
brillas, servilleteros …..) no son ya elementos diferenciadores y generado-
res de preferencia.
Ir más allá con el punto de venta y ayudarle a generar tránsito y de esa
forma conseguir la preferencia ( fiestas de los alcoholeros ….) son fórmulas
que deben aplicarse en todo el sector .
Cual es el éxito de Abercrombie?... El punto de venta?...
7.-Control y Organización :
ACP (Asegurar Cumplimiento de los Planes)
Para poder transformar todo el nuevo conocimiento de clientes acciones y
consolidar el cambio cultural, es fundamental asegurar las nuevas opera-
ciones comerciales orientadas al cliente, dando resultados. Para ello clave
planificar la ruta comercial bajo un esquema de trabajo, centrado en 4
pilares: la captación, el desarrollo, la reactivación y el mantenimiento de
14 Daemon Quest Global Research Center

15. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Situación Global
clientes. Con su consecuente plan de objetivos e incentido “ad-hoc” y
Cualquier cambio plan de seguimiento específico. Solo este tipo de programas aumentan las
organizativo, y/o evolución ventas en una media de entre un 5 y 15%.
de un modelo estratégico,
debe basar su éxito
fundamentalmente en las
“personas”.
7.-Control y Organización: Change Management
Cualquier cambio organizativo, y/o evolución de un modelo estratégico,
debe basar su éxito fundamentalmente en las “personas”. Para ello es crí-
tico establecer un buen programa de Change Management, que garantice,
a medio y largo plazo, la sostenibilidad de los nuevos procesos, y que la
estrategia concebida, se transforma en cultura viva de la empresa.
Un proceso completo de Change Management, para reformular la estrate-
gia y procesos del GTM, no dura menos de 3 años, y de media genera una
cambio en la red de ventas de un 25% de las personas.
DISEÑO DE SEGUIMIENT O
FASE
CONCIENCIACIÓN ANÁLISIS DE
ESTRATEGIA EJECUCIÓ N Y MEJORA
Y ALINEAMIENTO SITUACIÓN
DEL CAMBIO CONSTANTE
Mapa de Conocimiento Segmentación y Priorización líneas de Constitución y alineamiento Definición del plan
interno de la or ganización . organización frente al actuación. de los equipos de de seguimiento.
cambio e identificación (Quick Wins & must do ) implementación (Interno,
DESARROLLO
Stakeholders del cambio . externo - proovedores, etc.)
Generar sentimiento de Evaluación y seguimiento
Plan de gestió n de los resultados.
necesidad y ur gencia .
Identificación de drivers e del cambio Definición de la estrategia
Alineamiento del Comité
imperativos para el cambio . de implementación.
de Di rección. Ajustes, desarrollo y
Plan de Comunicación .
mejora del Plan de
Contituciónde los equipo s Identificación principales Asesoramiento en la Gestión del cambio.
Plan de Acción . ejecución de los Planes.
y metodología de trabaj o barreras, iniciativas, y
en el Change Management. facilitadores. Definición
flujo de comunicaciones. Plan de Formación . Ejecución de ciertas
acciones de comunicación
Singularidad al pr oyecto. participación en reuniones
(Nombre y Logo) Plan de Incentivos . de ciclo, e-mails, etc.
15

16. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Reflexiones del Sector
Reflexiones del Sector
Fruto de las numerosas entrevistas con ejecutivos y empresarios de este
país, hemos podido establecer un abanico de “palancas de éxito” para
activar la estrategia de Go to Market con éxito. Dada la cantidad de horas
registradas en las entrevista en profundidad con cada empresa, el nivel
de detalle de las respuestas, y su importancia, en su conjunto, podemos
concluir, que esta “receta de éxito” es más significativa cualitativamente
hablando.
El esquema que mostramos a continuación, ha sido la “cadena de valor”
consensuada del proceso de GTM, y sobre la que hemos extraído las pa
lancas fundamentales:
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE MARKETING
CLIENTE DISTRIBUCIÓN PRODUCTO PROCESOS EJECUCIÓN GTM
Innovación Consumidor
Innovación Consumidor
TARGET CANAL MIX MARCAS OPERATIVAE XPLOTACIÓN COMERCIAL
• Segmentación • Selección de Cana l • Gestión de • Sistemátic a
• Targeting • Gestión de Cana l Categorías Come rcial
• Posicionamient o • Política Come rcial • Rol de Ma rca • Ejecución en Punt o
de Venta GTM Segmentado
• Planes Client e • Campañas • Mix de Ma rcas
• SKUs óptimo • Atributos de
Servicio
• Pricin g
• Lay Out Pd v
HABILITADORES
PERSONAS, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, CULTURA
TECNOLOGÍA
En el siguiente bloque establecemos las principales reflexiones realizadas
directamente desde la voz del sector sobre los siguientes aspectos:
• ¿Qué entiende el mercado por GTM?
• ¿Cómo están enfocando las compañías el desarrollo de su GTM?
• ¿Cuáles son los habilitadores necesarios para desarrollar con éxito el proceso de GTM?
• ¿Cuál es el grado de alineamiento entre la estrategia de compañía y el modelo de GTM?
• ¿GTM debe ser local o global?
• ¿Cuáles son las compañías mejor valoradas por su GTM?
• ¿Cuáles son las principales Oportunidades y Necesidades detectadas por la Industria?
• KPI´s más utilizados en el seguimiento de la efectividad del GTM definido por las compañías
16 Daemon Quest Global Research Center

17. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Reflexiones del Sector
Definición Concepto y
Cadena Valor GTM para el Entrevistado
Inicialmente, y antes de establecer una definición más o menos clara del
concepto, el 85% de los entrevistados ha señalado que es el elemento por
el cual las compañías deben conseguir una ventaja competitiva y elemento
de diferenciación de las mismas:
El 98% de los entrevistados ha definido el término como:
“Proceso por el que se establece la forma más eficiente de hacer
llegar el producto/marca al consumidor final”
La definición se establece en base a:
Consumidor: dónde comprará el consumidor del 2020?
Producto: qué portfolio quiere el consumidor y cuál vamos a ofrecerle?
Canales : Qué canales vamos a utilizar? Y cómo vamos a priorizarlos?
Finalmente debe realizarse el GAP Perfomance: dónde está hoy
la compañía y cuáles son las oportunidades – GAP Opportunity-
teniendo muy claro en su definición que empieza y acaba en el consumidor.
Definición Concepto y Cadena Valor GTM
para el Entrevistado
GENERAR CAPTAR El aspecto que ha generado un mayor abanico de opiniones es sí la inno-
DEMANDA DEMANDA vación forma parte del proceso de GTM; en este aspecto no hay opiniones
intermedias, es decir, hay compañías que definen firmemente la innovación
como integrante del GTM y otras compañías que no, es decir, consideran
que es un facilitador pero que GTM es el proceso de comercialización que
CAPTAR COBRAR
permite la captación de pedidos ya sea on-line, a través de plataforma ó
PEDIDO PEDIDO
en el canal de distribución
En el 94% de los casos GTM es un
El objetivo está en generar demanda y aprovisionarla eficientemente (ECR)
proceso totalmente integrado en la gestión
del día a día de la compañía
17

18. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Reflexiones del Sector
Cómo enfocan los entrevistados GTM?
El equipo que tienen en contacto El proceso que están siguiendo el 60% de las compañías entrevistadas es
directo con el mercado transmite como sigue a continuación, estando más enfocadas en la comercialización
las necesidades identificadas del producto:
y, por otra parte, marketing
• Establecen a qué retailers/ canal vender (proceso de definición
realiza las investigaciones
estratégico) y cómo va a ser la relación comercial?
correspondientes para completar
la información recibida. • Establecen decisión estratégica sobre el foco del negocio, por ejemplo
en el caso de compañías que comercializan productos de impulso
consiste en POSICIONAR el producto y no en venderlo ( su producto al
ser de impulso es indispensable que esté en el establecimiento pero
con el posicionamiento y visibilidad adecuados, sino el shopper no lo
incluye en la cesta de la compra)
• Selección de la cadena de valor para llegar al consumidor final a través
de cada uno de los canales
• Estructura de la red de ventas, perfiles y generación de equipos con
sus correspondientes objetivos : ventas y visibilidad (merchandising)
• Dimensionamiento de los puntos a visitar (curva coste – beneficio;
concentración) diferenciándolos entre impulso y alimentación moderna.
I+D + INNOVACIÓN El 40% de las compañías entrevistadas le otorga un papel más relevante a
la Innovaciión e I+D en el proceso de GTM, de manera que éste se iniciaría
PRODUCTO FINAL PVP: Tienen en como se muestra a continuación:
cuenta su definición:
1.- Barrera psicológica
2.- Cubrir costes escádalo I+D: genera desarrollo de producto para Alimentación Moderna y Horeca,
3.- Cubrir necesidad
consumidor
4.- Cubrir Margen Bruto para dar la solución a las necesidades del consumidor final y del cliente.
INDUSTRIALIZACIÓN DEL El equipo que tienen en contacto directo con el mercado transmite las
PRODUCTO ACABADO
necesidades identificadas y, por otra parte, marketing realiza las investiga-
COMUNICACIÓN A TRAVÉS
ciones correspondientes para completar la información recibida.
MARCA PARAGUAS
Existen dos parámetros comunes a todos los entrevistados:
COMERCIALIZACIÓN
(1) Foco en el canal on-line para interactuar directamente con el consu-
midor. Algunos están más avanzados que otros y otras compañías se lo
plantean, pero todavía no ha abordado el inicio del camino.
18 Daemon Quest Global Research Center

19. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Reflexiones del Sector
Algunas prácticas que empiezan a surgir :
• Creación CRM consumidores
• Comunidad on-line con el objetivo de trasladar los valores de marca
• Canalización de acciones de fidelización con el objetivo de fomentar
la prueba de producto
(2) La necesidad de implantar un cambio cultural, introducir y desarrollar
la vocación por el cliente y nuevas herramientas tecnológicas que faciliten
los flujos de información para la generación de conocimiento.
Rol Habilitadores
Los habilitadores comunes que posibilitan el desarrollo correcto de GTM
identificados a lo largo del proceso entrevistas son los siguientes:
• Equipo humano 70%
• Tecnología 60%
• Customer Intelligence 40%
El 78% de los entrevistados han declarado en este bloque que falta
ENFOQUE A CLIENTE, es decir, el consumidor siempre está en la agen-
da estratégica pero muchas veces el cliente no aparece.
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE MARKETING
CLIENTE DISTRIBUCIÓN PRODUCTO PROCESOS EJECUCIÓN GTM
Innovación Consumidor
Innovación Consumidor
TARGET CANAL MIX MARCAS OPERATIVAE XPLOTACIÓN COMERCIAL
• Segmentación • Selección de Cana l • Gestión de • Sistemátic a
• Targeting • Gestión de Cana l Categorías Come rcial
• Posicionamient o • Política Come rcial • Rol de Ma rca • Ejecución en Punt o
de Venta GTM Segmentado
• Planes Client e • Campañas • Mix de Ma rcas
• SKUs óptimo • Atributos de
Servicio
• Pricin g
• Lay Out Pd v
HABILITADORES
PERSONAS, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, CULTURA
TECNOLOGÍA
Alineamiento GTM-Estrategia
La mayoría compañías entrevistadas tiene la certeza de la existencia de
dicho alineamiento, aunque la mayoría destacan no tener desarrollado uno
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20. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Reflexiones del Sector
de los canales: estrategia y modelo relacional on line como palanca de
motivación del sell in y sell out y contribución a la construcción de marca
Coincide que aproximadamente el 84% de los entrevistados han manifes-
tado que uno de sus principales puntos débiles reside en el área de clien-
tes; no creen disponer de una buena segmentación de canales y clientes.
GTM Local vs GTM Global
En relación a la idoneidad sobre si GTM debe ser local ó global, podemos
concluir que el 100% de los entrevistados ha coincidido en que la ejecu-
ción debe ser local, es decir, la dirección estratégica debe tener una visión
global pero la implementación debe ser local.
A modo de resumen las opiniones sobre este aspecto se reparten como
mostramos a continuación:
Local 60%
Multilocal* 38%
Global 2%
*Multilocal significa: estrategias
globales y ejecución y adaptación local
5 Players mejor valorados
A continuación detallamos las 5 compañías mejor valoradas por las dife-
rentes compañías del sector.
Estas compañías tienen en común que han sido referenciadas por parte de
los entrevistados en el 80% de las veces y que los parámetros de consu-
midor, cliente, producto y procesos han obtenido una nota media de 2,5
(siendo el máximo 3).
Danone
Coca Cola
Ferrero
Matutano
Panrico
20 Daemon Quest Global Research Center

21. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Reflexiones del Sector
Mapa de Oportunidades y
Necesidades en el GTM de la Industria
Relación de KPIs
Distribución Moderna On Premise
% tiendas con Exibición Visitas
Numero de exibiciones por tienda Número de pedidos
Metros lineales de implantación versus volumen Tamaño de pedido
Distribución Numércia Numero de referencias por pedido
Distribución Poderada Rendimiento por punto de venta
Penetración en Hogares Coste de parada
Penetración por segmento de edades Efectividad
Consumo por edades % ventas efectivo
Cuota de estómago Cuota de establecimiento
Cumplimiento políticas de precio Nivel de ejecución (tendencia importante)
Nuevos Canales
Touch points con consumidores
Rendimiento de máquinas
Oportunidades de consumo
21

22. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Nuevas perspectivas
Nuevas perspectivas
En el siguiente bloque establecemos las principales perspectivas
sobre hacia dónde va el mercado:
1.- CONSUMIDOR: Se empieza a tratar y segmentar a los consu-
midores por momentos de consumo y este aspecto radica que en
función del canal las tendencias sean sustancialemente diferentes
2.- CADENA DE VALOR: Replanteamiento de la aportación de va-
lor para el consumidor de determinadas partes de la cadena de GTM
que restan margen y no aportan valor al cliente. Plataformas conjun-
tas a las salidas de las ciudades ( Leon o Irlanda )
3.- NUEVAS TECNOLOGÍAS: deben permitir ceder margen al con-
sumidor y restarlo al canal ( pedidos por televisión , autopedidos…..)
4.- ALIANZAS ESTRATEGICAS: que ayuden a “conocer” al con-
sumidor y permitan un GTM más eficiente aumentando el ticket me-
dio por acto de compra ( reduciendo el coste de parada ) y eficien-
ciando la fuerza de los equipos comerciales.
5.- INNOBIQUITY: innovar en presencia de nuevos canales adap-
tados a los nuevos segmentos o a las nuevas tendencias ,usos o
momentos de consumo de los clientes.
6.- ARQUITECTURA CANALES: reajustar los canales y disponer
de un modelo global de equidad comercial para todos los canales.
7.- ON LINE u OTROS MEDIOS: cómo llegar al consumidor de
forma directa y con una propuesta de valor relevante … puede ser a
través del canal on line?? De forma conjunta Alice.com
8.- MARCA vs. RETAIL: Las marcas harán tiendas??? Y los retails
harán marcas???
9.- PLAN DE CLIENTES POR CANAL/SEGMENTO
1. CONSUMIDOR:
Se empieza a tratar y segmentar a los consumidores por momentos de
consumo y este aspecto radica que en función del canal las tendencias
sean sustancialemente diferentes:
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23. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Nuevas perspectivas
Hogar
On Line: llegar directamente
Nuevo Modelo: replanteamiento relación con los retailers
Del conocimiento del consumidor al comprador (creación de departamentos de Shopper).
Innovación
On Premise
Acortar los ciclos indirectos
Separar los procesos de preventa y toma de pedidos y logísticos y centrarse en los de mayor valor aña-
dido
Experiencia del consumidor
Aprovechamiento de la tecnología
Targeting y procesos operativos
Nuvos segmento de Hostelería organizada, creacion de nuevas estrategias en este segmento de canal
Innovación
Nuevos Canales
On the Go y mercado B2B
9. PLAN DE CLIENTES POR CANAL/SEGMENTO
En la batalla de mercado del SXXI, es imposible ser un player ganador sin
establecer estrategias y planes comerciales y de marketing por segmento
de clientes y consumidores.
Para ello hay 8 aspectos claves a tener en cuenta:
1.- Una excelente información de clientes y consumidores
2.- Una potente segmentación por Valor Potencial y Tipologías de
clientes/ocasiones de consumo
3.- Un centro de “excelencia” comercial, que permita INNOVAR
constantemente en acciones comerciales, servicios y trade
marketing.
4.- Unos procesos comerciales, muy dinámicos y orientados a la
realidad de cada zona
5.- Unos sistemas de información flexibles y amigables
6.- Una cultura comercial , orientada al cliente y ganadora
7.- Una integración total de Marketing y Ventas
8.- Una vocación obsesiva por la innovación de servicios y
acercamiento comercial.
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24. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Nuevas perspectivas
INFORMACIÓN + CONOCIMIENTO + PLANIFICACION + CONTROL
24 Daemon Quest Global Research Center

25. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE
Nuevas perspectivas
*Esquema de trabajo para la creación de planes de clientes por Segmento
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28. PARA MÁS INFORMACIÓN.
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Ángel Bonet
abonet@daemonquest.com
Pedro Valdes
pvaldes@daemonquest.com