Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Lean Canvas - Biznes plan na jednej kartce papieru

23 769 vues

Publié le

Prezentacja z warsztatow ktore odbyly sie 23 wrzesnia w Poznaniu.

Publié dans : Technologie
  • Soyez le premier à commenter

Lean Canvas - Biznes plan na jednej kartce papieru

  1. 1. Lean Canvas– biznes plan na jednej stronie kartki<br />Prowadzący: Dariusz Sroka, Tomasz Soroka<br />
  2. 2. Kim jesteśmy<br />- Dariusz Sroka, - Tomasz SorokaReprezentujemy firmy:- Kaizen Consulting (doradztwo i konsulting)- DOT.NET (outsourcing programistyczny)Blog:http://www.customerdevelopment.pl/<br />
  3. 3. Plan warsztatów<br />Część 1 – 10:00 - 11:45W jaki sposób obecnie realizowane są projekty, informacja na temat Lean Startup i Lean Canvas, ćwiczenia z przygotowania własnego LC.Część 2– 12:00 – 14:00W jaki sposób zweryfikować nasz pomysł na biznes (czy prawidłowo określiliśmy problemy i rozwiązanie)Część 3 – 14:30 – 16:00W jaki sposób określić funkcjonalności MVP, Dopasowanie produktu do rynku, skalowanie rozwiązania.Część 4 – 16:00 – 17:00Dyskusja<br />
  4. 4. Wprowadzenie<br />
  5. 5. Start-up<br />„Temporary organization used to search for a repeatable and scalable business model”<br />Steve Blank<br />
  6. 6. Stan bieżący<br />90% start-up’ów kończy się niepowodzeniem<br />70 % start-up’ów umiera z powodu przedwczesnego rozrostu (zespół, koszty pozyskania klientów, marketing)<br />Ludzie inwestują swój czas i pieniądze bazując na niezweryfikowanych hipotezach<br />Powstają produkty niedopasowane do rynku i potrzeb klientów <br />Większość start-up’ów umiera nie z powodu braku produktu, ale z powodu braku produktu, którego potrzebują klienci<br />
  7. 7. Product Development<br />Najczęściej wykorzystywany sposób tworzenia produktów<br />Produkt stworzony w oderwaniu od klienta<br />Weryfikacja założeń biznesowych następuje na etapie uruchomienia produktu<br />Inwestujemy środki w realizacje produktu na podstawie własnych hipotez<br />Przebieg procesu:<br />
  8. 8. Koszty zmian na poszczególnych etapach<br />Pomysł<br />Prototyp<br />Produkt<br />
  9. 9. Przykłady porażek – spirala śmierci <br />Webvan – 800 mln dolarów w 3 lata – zbyt szybkie skalowanie biznesu, bez prawidłowego oszacowania grupy docelowej – bankrut w roku 2001<br />Segway (Ginger) – skupienie się na rozwiązaniu a nie na problemie<br />Iridium – wysokie koszty, niewygoda użytkowania, silna konkurencja ze strony roamingu GSM – bankrut w 1999<br />
  10. 10. Dlaczego warto zainteresować się Lean Startup?<br />
  11. 11. Lean Startup<br />Filozofia Lean Startup:<br /><ul><li>Ciągła weryfikacja naszych założeń biznesowych
  12. 12. Podział prac nad produktem na odpowiednie fazy,
  13. 13. Uporządkowanie pomysłu w ramach Lean Canvas’ów</li></ul>Lean Startup pozwala nam na:<br /><ul><li>minimalizowanie „straty”
  14. 14. skupienie się na robieniu właściwych rzeczy we właściwym czasie</li></ul>“In a startup no facts exist inside the building, only opinions.”<br />Steve Blank <br />
  15. 15. Lean Startup<br />Filozofia Lean Startup:<br /><ul><li>Ciągła weryfikacja naszych założeń biznesowych
  16. 16. Podział prac nad produktem na odpowiednie fazy,
  17. 17. Uporządkowanie pomysłu w ramach Lean Canvas’ów</li></ul>Lean Startup pozwala nam na:<br /><ul><li>minimalizowanie „straty”
  18. 18. skupienie się na robieniu właściwych rzeczy we właściwym czasie</li></ul>“In a startup no facts exist inside the building, only opinions.”<br />Steve Blank <br />
  19. 19. Proces uruchamiania produktu<br />Uporządkowanie naszego pomysłu na biznes<br />Zweryfikowanie hipotez na których opieramy swój pomysł<br />Dopasowanie produktu do potrzeb rynku i klientów<br />Zdobycie rynku<br />
  20. 20. Wcześni użytkownicy (Early Adopters)<br />Poziomy świadomości klienta:<br />Ma problem<br />Jest świadomy tego, że ma problem<br />Aktywnie szukał rozwiązania tego problemu<br />Samodzielnie przygotował tymczasowe rozwiązanie<br />Ma dostępny budżet na właściwe rozwiązanie<br />
  21. 21. W jaki sposób uporządkować nasz pomysł na biznes dzięki Lean Canvas<br />
  22. 22. Cel = Problem/Solution fit<br />
  23. 23. Lean Canvas – uporządkujmy nasz pomysł<br />7<br />3<br />1<br />1<br />2<br />4<br />6<br />5<br />5<br />
  24. 24. LC - Problem<br /><ul><li>3 podstawowe problemy dla zdefiniowanego segmentu klientów
  25. 25. Uporządkowane od najważniejszego (#1 jest najważniejszy)
  26. 26. Informacje uzupełnione o istniejące alternatywy</li></ul>Przykład:<br /><ul><li>Brak wygodnego rozwiązania pozwalającego na pracę nad wspólnymi dokumentami przez Internet
  27. 27. Problemy z przesłaniem dużych plików poprzez internet
  28. 28. Problemy z wymianą danych między komputerami
  29. 29. Istniejące alternatywy: Google Docs, Systemy intranetowe, FTP</li></li></ul><li>LC – Customer Segments<br /><ul><li>Segmenty klientów których problemy chcemy rozwiązać
  30. 30. Dodatkowo inne grupy klientów które mają styczność z produktem (np. dla kreatora blogów są to czytelnicy)
  31. 31. Wyróżnienie grupy wczesnych użytkowników</li></ul>Przykład:<br /><ul><li>Małe i średnie firny nie posiadające systemów intranetowych
  32. 32. Osoby indywidualne pracujące na więcej niż jednym komputerze</li></ul>Wcześni użytkownicy:<br />- Osoby korzystające z innych rozwiązań wymiany plików (np. Google Docs)<br />
  33. 33. LC – Unique Value Proposition<br />„Unique Value Proposition: A single, clear compelling message that <br />states why you aredifferent and worth buying.” (Steve Blank)<br /><ul><li>Hasło reklamowe (esencja naszego produktu)
  34. 34. Cel: pokazać unikatowość, zaciekawić, przyciągnąć uwagę wczesnych użytkowników (Landing Page)
  35. 35. Powinno odpowiadać na dwa pytania: „What” i „Who”
  36. 36. Może pochodzć z problemu #1</li></ul>Przykład:<br /><ul><li>„Dropbox - Throw away your USB drive”
  37. 37. „CloudFire - Photo and Video Sharing for Busy Parents.”</li></li></ul><li>LC – Solution<br /><ul><li>Podstawowe funkcjonalności które pozwolą nam rozwiązać</li></ul> zdefiniowane problemy<br /><ul><li>Rozwiązania powinny być przyporządkowane do problemów (1 problem = 1 rozwiązanie)</li></ul>Przykład:<br />P: Brak wygodnego rozwiązania pozwalającego na pracę nad wspólnymi dokumentami przez Internet<br />S: Aplikacja działająca w tle wykrywająca zmiany w śledzonych dokumentach<br />P: Problemy z przesłaniem dużych plików poprzez internet<br />S: Publiczny katalog pozwalający na przesłane wybranej osobie prostego linka do pliku<br />
  38. 38. LC – Channel<br /><ul><li>Ścieżka dotarcia do klientów
  39. 39. Powinna być móc wykorzystywana od pierwszego dnia (do dotarcia do osób z którymi zweryfikujemy nasz pomysł)
  40. 40. Przykłady: SEO/SEM, Blog, E-mail, Viral, Cold calling, Konferencje</li></ul>Przykład:<br /><ul><li>Adwords
  41. 41. Blog</li></li></ul><li>LC – Revenue Streams<br /><ul><li>W jaki sposób na produkcie chcemy zarabiać
  42. 42. Najlepszy jest taki sposób zarabiania, który możemy testować od 1szego dnia
  43. 43. Przykłady: Darmowy okres próbny, Freemium.</li></ul>Przykład:<br /><ul><li>14 dniowy okres próbny (10 USD/month -> 20 GB)
  44. 44. 14 dniowy okres próbny (20 USD/month -> 50 GB)</li></li></ul><li>LC – Cost Structure<br /><ul><li>Zestawienie kosztów, które musimy ponosić z utrzymaniem systemu
  45. 45. Nie uwzględniamy kosztów przygotowania i stworzenia rozwiązania
  46. 46. Naszym celem jest oszacowanie momentu osiągnięcia rentowności przez produkt</li></ul>Przykład:<br /><ul><li>Hosting (100 USD/1000 użytkowników)
  47. 47. Wynagrodzenia (CEO + DEV - 10k USD/month)
  48. 48. Rentowność: 700 uzytkownikow</li></li></ul><li>LC – Key Metrics<br /><ul><li>Wskaźniki mówiące o tym czy nasi klienci korzystają z produktu tak jak byśmy chcieli (czy wykonują odpowiednie czynności)
  49. 49. Nie rozpisujemy tutaj podstawowych wskaźników dotyczących pozyskiwania klientów</li></ul>Przykład:<br /><ul><li>Ilość udostępnionych danych
  50. 50. Liczba wysłanych zaproszeń</li></li></ul><li>LC – Unfair Advantage<br /><ul><li>W sytuacji, gdy nasz wspólnik zabiera kod naszego produktu, co jest naszą przewagą?</li></ul>„A real unfair advantage is something that cannot be easily copied or bought”<br />Jason Cohen<br />Przykład:<br /><ul><li>Dropbox - Wiedza technicza (MIT)</li></li></ul><li>Jak tworzyć Lean Canvas?<br />Poniżej parę zaleceń jak tworzyć LC: <br />stwórz LC w ciągu jednej sesji<br />jeśli nie jesteś czegoś pewien, na tym etapie pewne sekcje można zostawić puste, pamiętaj, że LC będzie się zmieniał i ewoluował wraz z testowaniem pomysłu<br />skup się na teraźniejszości, raczej niż próbować przewidywać przyszłość,<br />wypełniaj LC zgodnie z numeracją pól.<br />jeśli istnieje kilka grup docelowych, gdzie produkt który realizujesz rozwiązuje różne problemy można przygotować kilka wersji LC i dopiero na późniejszym etapie wybrać tą najbardziej prawdopodobną<br />http://leancanvas.com/ - narzędzie online do tworzenia LC<br />
  51. 51. Wybór właściwego LC?<br />Mając przygotowanych kilka LC powinniśmy wybrać najbardziej perspektywiczny. Podstawowe kryteria wyboru:<br /><ul><li>Zysk (ilość potencjalnych klientów i możliwe do osiągniecia przychody)
  52. 52. Łatwość dotarcia do klientów (dostępne kanały)
  53. 53. Krytyczność problemów które rozwiązujemy (im problem jest ważniejszy dla naszych klientów tym lepiej)</li></ul>Kolejne kroki:<br /><ul><li>Przygotowanie strony WWW produktu (Landing Page)
  54. 54. Weryfikacja zdefiniowanych problemów</li></li></ul><li>Wasze Lean Canvasy – 30 minut<br />7<br />3<br />1<br />1<br />2<br />4<br />6<br />5<br />5<br />
  55. 55. Dyskusja – 15 minut<br />
  56. 56. Przerwa – 15 minut<br />
  57. 57. Weryfikacja naszego pomysłu na produkt<br />
  58. 58. Strona WWW - pomoc w weryfikowaniu<br /><ul><li>Cel: śledzenie zainteresowania, zdobycie osób do weryfikacji
  59. 59. Strona startowa (tylko i wyłącznie)
  60. 60. Elementy:
  61. 61. UVP
  62. 62. Logo (opcjonalnie)
  63. 63. Mechanizm rejestracji</li></li></ul><li>Jak weryfikować problem?<br /><ul><li>Naszym celem jest zweryfikowanie zdefiniowanego problemu:
  64. 64. Jak klienci postrzegają określone przez nas problemy (czy są dla nich ważne, w jakiej kolejności),
  65. 65. Jak obecnie je rozwiązuja,
  66. 66. Weryfikacja jakościowa, nie ilościowa
  67. 67. Najlepszy sposób – wywiady z potencjalnymi klientami
  68. 68. Spotkania ok. 30 minutowe, min. 10 dotyczących problemu.
  69. 69. Kanały dotarcia do osób:
  70. 70. Kanały określone w LC (testowanie)
  71. 71. Kontakty 1szego poziomu
  72. 72. Kontakty polecone przez kontakty 1szego poziomu
  73. 73. Osoby zgłaszające się ze strony WWW</li></ul>- Osoby zgłaszające się przez blog<br />
  74. 74. Przykład hipotez dotyczących problemu<br />Brak wygodnego rozwiązania pozwalającego na pracę nad wspólnymi dokumentami przez Internet<br /><ul><li>Klienci w swojej pracy często muszą współpracować z innymi osobami przy jego tworzeniu (Ile osób to potwierdzi)
  75. 75. Współpraca nad tworzeniem dokumentów zmusza do częstego przesyłania ich poprzez internet, lub przekazywania w inny sposób (Ile osób to potwierdzi)
  76. 76. Podczas wspólnej pracy nad dokumentem często pojawią się błędy i mylone są wersje dokumentów (Ile osób to potwierdzi)
  77. 77. Jest to najwazniejszy problem dla klienta (ile osób to potwierdzi)</li></ul>Problemy z wymianą danych między komputerami<br /><ul><li>Klienci często przenoszą pliki między komputerami (Ile razy tygodniowo klienci przenoszą dane między komputerami)
  78. 78. Klienci mają problem z uzyskaniem dostępu do danych z drugiego komputera (Ile razy zdarzylo sie w ciagu ostatniego miesiaca ze klienci potrzebowali dostepu do danych z drugiego komputera)</li></li></ul><li>Schemat wywiadu:<br />
  79. 79. O czym należy pamiętać?<br /><ul><li> Zawsze po spotkaniu powinniśmy zrobić notatkę – ludzka pamięć jest ulotna i po kilkunastu spotkaniach możemy mieć problem z przypomnieniem sobie co kto gdzie i kiedy powiedział
  80. 80. Hipotezy które badamy powinny mieć formę mierzalną – np. złą hipotezą jest „Agencje nieruchomości będą płacić za umieszczanie ofert”, lecz „Agencje nieruchomości będą płacić 100 zł netto miesięcznie za pakiet 1000 ofert”
  81. 81. Pytania, które zdajemy powinni być pytaniami otwartymi – bez sugerowania prawidłowej odpowiedzi</li></li></ul><li>Kiedy problem uznajemy za zweryfikowany?<br />Punkt wyjścia:<br /><ul><li>Wiemy kim są wcześni użytkownicy naszego produktu
  82. 82. Mamy określony problem typu „must-have”
  83. 83. Wiemy jak klienci rozwiazują zdefiniowany problem obecnie</li></li></ul><li>Ćwiczenie: przygotowanie hipotez dotyczących problemów (15 minut)Dyskusja (15 minut)<br />
  84. 84. Jak przygotować demo naszego produktu, jak zweryfikować czy rozwiązuje założone problemy.<br />
  85. 85. Przygotowanie do weryfikacji rozwiązania<br />Aby móc zweryfikować rozwiązanie potrzebujemy:<br /><ul><li>„demo” w formie makiet lub w formie „pustej” aplikacji
  86. 86. Im bardziej demo będzie wyglądać na prawdziwe tym lepiej będziemy mogli je przetestować
  87. 87. Nacisk na minimalizowanie strat
  88. 88. Zdefiniowane hipotezy które będziemy weryfikować poprzez rozmowy</li></li></ul><li>Schemat wywiadu:<br />
  89. 89. Przykład hipotez dotyczących rozwiązania<br />Aplikacja działająca w tle wykrywająca zmiany w śledzonych dokumentach<br /><ul><li>Aplikacja monitorująca zmiany w dokumentach i przesyłająca je na serwer będzie rozwiązaniem dla problemu numer 1 (Ile osób to potwierdzi)</li></ul>Publiczny katalog pozwalający na przesłane wybranej osobie prostego linka do pliku:<br /><ul><li>Klienci beda chcieli przesylac innym pliki poprzez link zewnętrzny (Ile osób to potwierdzi)</li></li></ul><li>Kiedy rozwiązanie jest zweryfikowane?<br /><ul><li>Powinniśmy przerwać spotkania kiedy:
  90. 90. Umiemy precyzyjnie określić wczesnych użytkowników naszego produktu,
  91. 91. Umiemy określić jakie minimalne funkcjonalności musi nasz produkt posiadać, aby rozwiązywał zidentyfikowane problemy
  92. 92. Mamy ustaloną cenę za nasz produkt którą klienci są w stanie zapłacić.</li></li></ul><li>Ćwiczenie: przygotowanie hipotez dotyczących rozwiązania (15 minut)Dyskusja (15minut)<br />
  93. 93. Przerwa (30 minut)<br />
  94. 94. W jaki sposób wybrać funkcjonalności które powinny znaleźć się w MVP?<br />
  95. 95. MVP – Minimal Viable Product<br />- Celem MVP jest zbudowanie produktu który pozwoli nam na dalsze <br /> uczenie się od klientów.<br /><ul><li>MVP powinien zawierać tylko te funkcjonalności które są konieczne do rozwiązania zdefiniowanych problemów</li></li></ul><li>Jak określić MVP?<br />Proces wyboru funkcjonalności do MVP:<br /><ul><li>Zaczynamy od pustego produktu
  96. 96. Skupiamy się na problemie #1 określonym przez klientów jako ‚must-have’
  97. 97. Ignorujemy rzeczy określone jako dodatkowe
  98. 98. Powtarzamy proces dla problemów #2 i #3</li></ul>Funkcjonalności zawarte w MVP powinny pozwolić nam na pobieranie opłat od klientów (zmaksymalizowanie nauki).<br />
  99. 99. Testowanie MVP<br /><ul><li>Mając stworzony MVP powinniśmy odbyć spotkania z klientami pozwalającymi nam zweryfikować stworzone rozwiązanie
  100. 100. Celem spotkań jest sprawdzenie w jaki sposób klienci postrzegają nasze rozwiązanie (czy według nich rozwiązują ich problemy)
  101. 101. Dodatkowo ważne jest sprawdzenie czy klienci są w stanie wykonać podstawowe czynności bez problemów </li></li></ul><li>Przykłady hipotez dla MVP<br />UVP:<br /><ul><li>Landing Page zachęci klientów do zapoznania się z cennikiem</li></ul>Rozwiązanie:<br /><ul><li>Klienci będą potrafili przejść przez podstawy proces w programie (zarejestrowanie, pobranie aplikacji, udostępnienie danych, udostępnie pliku publicznie, zaproszenie nowej osoby do katalogu)</li></ul>Cena:<br /><ul><li>Klienci będą chcieli płacić 20 USD miesięcznie za 50GB konto</li></li></ul><li>Schemat wywiadu:<br />
  102. 102. Skupiamy się na earlyadopters<br />
  103. 103. Ćwiczenie: przygotowanie hipotez dotyczących MVP (15 minut)Dyskusja (15 minut)<br />
  104. 104. W jaki sposób mierzyć dopasowanie produktu do rynku?<br />
  105. 105. Nasz cel<br /><ul><li>Celem po uruchomieniu produktu jest dopasowanie produktu </li></ul>do rynku i klientów<br /><ul><li>Kluczowe procesy: aktywacja i cykliczność wykorzystania
  106. 106. Dopasowanie produktu poprzez rozwój istniejących funkcjonalności i dodawanie brakujących (aż do osiągnięcia założonej skuteczności)</li></li></ul><li>Proces aktywacji klienta<br />
  107. 107. Wskaźniki<br />
  108. 108. Proces rozwoju produktu<br />
  109. 109. Dodajemy mało nowych funkcjonalności<br /><ul><li>Nie ulegamy presji ze strony klientów
  110. 110. Staramy się stosować regułę 80/20
  111. 111. 80% czasu poświęcamy na dopracowywanie obecnych funkcjonalności
  112. 112. 20% czasu poświęcamy na dodawanie nowych funkcjonalności
  113. 113. Pamiętamy o tym że każda funkcjonalność to:
  114. 114. Koszty – nie tylko programistyczne (dokumentacja, testy)
  115. 115. Komplikowanie całego rozwiązania
  116. 116. Możliwość wprowadzenia zamieszania wśród obecnych użytkowników
  117. 117. Każda wprowadzona zmiana powinna być starannie mierzona przez wskaźniki, czy jest zmianą pozytywną, czy negatywną</li></li></ul><li>Skupiamy się na informacji zwrotnej<br /><ul><li>Pamiętamy o tym, że cały czas się uczymy!
  118. 118. Cały czas organizujemy spotkania z klientami
  119. 119. Zbieramy feedback od klientów (formularz kontaktowy, email, telefon)
  120. 120. Bacznie przyglądamy się wskaźnikom – jeżeli np. proces rejestracji rozpoczyna 100 osób, a kończy 10, to powinniśmy mieć maile tych 90, którzy procesu nie dokończyli i wyjaśniamy co jest przyczyną – czy na przykład nie jest to głupi błąd, który denerwuje?</li></li></ul><li>Cały czas liczy się prostota użytkowania<br /><ul><li>Jeżeli ułatwimy korzystanie o 10% - rynek zwiększy się o 50% (wg. ludzi tworzących dropboxa)</li></li></ul><li>Ułatwiamy zbieranie informacji zwrotnej<br /><ul><li>Jeżeli ułatwimy korzystanie o 10% - rynek zwiększy się o 50% (wg. ludzi tworzących dropboxa)</li></li></ul><li>Jak ocenić dopasowanie produktu?<br />Test Sean’a Ellisa:<br />Jakbyś się czuł, gdybyś nie mógł dalej używać tego produktu:<br />Bardzo rozczarowany<br />Trochę rozczarowany<br />Bez znaczenia (nie jest aż tak pomocny)<br />Nie wykorzystuje już tego produktu.<br />40% > dla odpowiedzi A – product/market Fit<br />Kryteria:<br />Klienci chca płacić za nasz produkt<br />Koszt dotarcia do klienta jest niższy niż cena która klient płaci za produkt<br />Rynek na nasz produkt jest na tyle duży, że pozwala nam prowadzić biznes<br />
  121. 121. Co dalej ?<br />Cel: Zwiększenie ilości nowych użytkowników<br />
  122. 122. Jak to zrobić ?<br />Zacząć skalować produkt / usługę – ale inteligentnie ;-)<br />Dropbox – problem z Adwords (za duży koszt pozyskania jednego klienta) , ale sukces dzięki poleceniom między użytkownikami<br />Koniecznie trzeba wiedzieć kto jest typowym użytkownikiem:<br />Metod jest sporo – wszystko zależy od produktu/usługi<br />
  123. 123. Dyskusja ;-)<br />
  124. 124. Dziękujemy.<br />Książki:<br /><ul><li>„Four Steps to Epiphany” Steve Blank
  125. 125. „Running Lean” Ash Maruya
  126. 126. „Business Model Generation” Alexander Osterwalder, Yves Pigneur</li></ul>Blogi:<br /><ul><li>http://www.startuplessonslearned.com/
  127. 127. http://venturehacks.com/
  128. 128. http://www.ashmaurya.com/
  129. 129. http://steveblank.com/</li>

×