Apresentação no evento do LALT na UNICAMP em 21-05 com o patrocínio do Grupo TOTVS;

1. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Gestão do desempenho
Paulo Sérgio de Arruda Ignácio
1

2. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
A ARTE DA MEDIÇÃO
“ você conhece o inimigo e conhece a si
Se
mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você se conhece mas não
conhece o inimigo, para cada vitória ganha
sofrerá também uma derrota. Se você não
conhece nem o inimigo nem a sim mesmo,
perderá todas as batalhas”.
Sun Tzu
2

3. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Linguagens comum da empresa
Alta
Administração
Linguagem do dinheiro
Nível Intermediário
Bilingue
Encarregados/Supervisores
LInguagem das coisas
Adaptado de J. M. Juran
3

4. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Custo Produtos Despesa de
O MODELO Vendidos Vendas
ESTRATÉGICO DO +
Despesas
+
Despesas
LUCRO Operacionais Administ.
Vendas
+ +
Lucro Despesas
Líquido Menos
Financeiras
Margem Custo Outras
Líquida Dividido pelas
Total Despesas
Despesas Não
Operacionais
Vendas
Taxa de +
Retorno Multiplicada pelo Disponível
Provisão
Vendas + p/IR
Ativo Duplicatas +
Circulante a Receber
Giro Dividido pelo Outras
+ +
Realizável Estoques
Ativo
Total L.Prazo
Investimentos
+ +
Ativo
Permanente Imobilizado
+
Diferido

5. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
TIPOLOGIA DOS MODELOS DE
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
Arquitetura Modelos de
arquitetura
Vertical rígida
Modelos
integrados
Arquitetura Modelos pelo
Balanced
Balanceada Scorecard
Modelos com
desempenho
internos e
externos
Arquitetura Modelos
Horizontal relacionados a
cadeia de valor
Por processos)
Adaptado de Toni e Tonchia, 2001
5

6. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Mensurando o desempenho na logística - GSCF
Information Flow
Tier 2 Tier 1 Logistics Customer /
Custom er
Supplier Supplier End User
Purchasing M arketing & Sales
Production Flow
Production Finance
R&D
Customer Relationship M anagem ent
Customer Service M anagement
Demand M anagem ent
Order Fulfillment
M anufacturing Flow M anagement
Supplier Relationship M anagement
Production Developm ent and Comercialization
Returns
Source: LAMBERT, Douglas & POHLEN, Terrance (2001) Supply chain metrics. The International Journal of Logistics Management.
Vol. 12(1), p5.

7. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Mensurando o desempenho
A Estrutura do SCOR – Visão End-to-End
End-to-
• O SCOR define a cadeia de suprimentos como um conjunto de
processos integrados de Planejamento (Plan), Abastecimento
(Source), Produção – produto ou serviço (Make), Distribuição
(Deliver) e Devolução (Return), dentro de uma extensão do
fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente e alinhado com a
estratégia operacional, materiais e fluxos de trabalho e
informações. Plan
Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Return Return Return Return Return
Return
Return Return
Supplier Your Company Customer Customer’s
Suppliers’
Customer
Supplier
Internal or External Internal or External
SCOR Model

8. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Comparando modelos
Critério GSCF SCOR
Diretrizes Estratégias corporativas e
Estratégia Operacional
estratégicas funcionais
Todas as atividades
Todas as atividades
Escopo transacionais relacionadas ao
relacionadas ao sucesso da
Atividades planejamente da demanda de
implementação dos oito
abastecimento, produção,
processos de negócios
distribuição e logística reversa
Integração entre funções e
Conectividade Integração funcional
compartilhamento de
Intra-company cruzando toda a organização
informações
Conectividade
Relacionamento gerencial Eficiência transacional
Inter-company
Diretrizes do valor Redução de custos e utilização
Economic Value Added
gerado de ativos
Source: Lambert, D., Dastugue, G., and Croxton, K. (2005) An Evaluation of Process-Oriented Supply Chain
Management Frameworks. Journal of Business Logistics, Vol. 26

9. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
A convergência tem sinergia na abordagem
SCOR
Combinado
Lean & 6 Sigma Estratégia
do Negócio
SCOR Benchmarking
da Cadeia
Avaliação da cadeia
de suprimentos
Value Stream Mapping
Lean & Six Projetos Six Sigma e
Sigma Kaizen
Resultados operacionais
A convergência pode fazer a ponte entre as lacunas para integração do planejamento estratégico, da
melhoria contínua e das transformações organizacionais

10. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Hierarquia do SCOR
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Fluxo de
Escopo Configuração Atividade Transações
trabalho
S1 EDI
Supply-Chain S1.2
Source
Source
Receive Product
XML
Stocked Product
Diferentes Diferentes Nomeação das Sequências de Transações das
negócios complexidades tarefas etapas conexões
Definição do Diferentes Conexões, Detalhamento do Detalhes de
escopo capacidades Métricas, Tarefas trabalho automação
e Práticas Nível Supervisores e
Alta Direção Alta Direção e Alta Direção e Intermediário e Grupos de
Intermediária Intermediária Supervisores trabalhos
Estrutura de Estrutura de Estrutura de Linguagem Linguagem
Linguagem Linguagem Linguagem especifica da especifica da
empresa tecnologia
SCOR SCOR SCOR Six Sigma
Lean Lean
Definições padronizadas do SCOR Definições da empresa

11. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Nível 1: o Ponto de Inicio
Métrica do SCOR: Métricas padrão do Nível 1
Atributos Métrica (Nível 1)
Clientes
Confiabilidade Atendimento do pedido perfeito
Responsividade Tempo de ciclo do atendimento do pedido
Flexibilidade Flexibilidade superior da cadeia de suprimentos
Adaptabilidade da cadeia de suprimentos †
Custo Custo de gerenciamento da cadeia de suprimentos
Interno
Custo dos produtos vendidos
Gestão de Ativos Tempo de ciclo do fluxo de caixa
Retorno sobre investimento dos ativos na cadeia
Retorno do Capital Operacional
† Métricas de adaptabilidade superior e inferior

12. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Identificando a cadeia – Exemplo Empresa A
•A Matriz de Definição da Cadeia de Suprimentos auxilia a determinar o
número e tamanho das cadeias de suprimentos.
Canal de Distribuição - Georgráfico
Matriz de Definição da Varejo Industrial
Cadeia de Suprimentos
Direto pela Aplicação
Varejista Instalação predial
Internet industrial
Grande Um produto, dois
Produto x x segmentos
Pequeno
Produto x x Um produto, um segmento
Produto
Industrial
personalizado x
Dois produtos, um segmento
Industrial
padronizado x x

13. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Identifique as necessidades competitivas
Necessidades competitivas
• Procedimento
Categoria ou – Priorize as necessidades de
atributo de
desempenho
desempenho da cadeia de
Grande Pequeno
Industrial suprimentos para cada cliente/
Airco Airco
canal distribuição relevante.
• Dentro de um canal você pode
Confiabilidade S A S ter 1 superior (S), 2 advantage
(A), e 2 parity (P)
Responsividade A P A – Cada combinação única de
avaliação define a sua cadeia
de suprimentos para o canal.
Flexibilidade P S A – Pense que a avaliação é um
estado de desejo. Não onde
você deseja melhorar ao
Custo P P P
máximo.
Gestão de ativos P P P
Comparando o desempenho:
Superior = 90% percentile, Parity = mediana, Advantage = média do S & P

14. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Resultados do Scorecard
Sua Parity
Atributo Métrica (Nível 1) Parity Adv Superior Gap
empresa Gap
Atendimento Pedido
Confiabilidade 98.5% 92% 96% 98% -6.5%
Perfeito
Tempo de ciclo de
Responsividade 6 days 8 days 6 days 4 days -2 days
atendimento do pedido
Flexibilidade superior da -17
Flexibilidade 63 days 80 days 62 days 40 days
cadeia de suprimentos days
Custos de gestão da
Custo 10.2% 10.8% 10.4% 10.2% -0.6%
cadeia de suprimento
-27
Gestão de ativos Cash-to-Cash Cycle Time 18 days 45 days 30 days 20 days
days
• As metas foram atingidas
• Uma métrica mudou negativamente - Flexibilidade
• Mas, será que está tão longe para disparar uma ação?

15. H H
F-XC A N GE F-XC A N GE
PD PD
!
!
W
W
O
O
N
N
y
y
bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
w
w
m
m
w w
w
w
o
o
.d o .c .d o .c
c u-tr a c k c u-tr a c k
Obrigado
Paulo Ignácio
psai@uol.com.br