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Manager autrement ?
Manager en commun ?
Design du management
Atelier de co-construction
organisé par le laboratoire Triangle (http://triangle.ens-lyon.fr ),
La Myne (http://www.lamyne.org)
et le RGCS (https://collaborativespacesstudy.wordpress.com)
Proposé par
@DavidVALLAT
david.vallat@univ-lyon1.fr
1
manager autrement, design du management
#madm
david.vallat@univ-lyon1.fr
2
La règle :
l’entropie
(≠ l’équilibre)
david.vallat@univ-lyon1.fr
3
Contre l’entropie :
l’organisation
david.vallat@univ-lyon1.fr
4
J. Tati, Playtime (1967)
L’organisation comme processus (néguentropie) plutôt que comme structure
david.vallat@univ-lyon1.fr
5
Une démarche non linéaireFigure 2. Une recherche prise dans un mouvement rotatif
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david.vallat@univ-lyon1.fr
6
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8
« Life is a story told by an idiot, full of noise and emotional
disturbance but devoid of meaning ».
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Nous sommes entraînés dans la course
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12
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david.vallat@univ-lyon1.fr
14
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19
Figure 11. De la connaissance comme un commun à l’organisation-commun
Source : l’auteur
david.vallat@univ-lyon1.fr
20
Manager les connaissances 2.0
– L’économie de la connaissance / le management de la
connaissance, ont été profondément transformés par la
nature de plus en plus distributive et accessible de la
connaissance grâce à Internet (Benkler, 2006 ; Serres, 2012).
– Wikipedia, les licences Creative Commons (Lessig, 2004), la
culture de l’Open Access (Suber, 2012) illustrent le potentiel
créatif et transformatif de la culture participative associée à
Internet (Benkler, 2002, 2011).
– L’accès libre à la connaissance favorise le développement de
collaborations, de partages, d’échanges, développe la
créativité et démocratise l’innovation (Von Hippel, 2005).
– De ce fait l’innovation est sociale dans le processus
collaboratif qui préside à son élaboration et dans ses
objectifs : remettre la personne au centre de l’organisation
(sous peine de voir l’organisation disparaître).
21
Qu’est ce qu’un « communs » ?
david.vallat@univ-lyon1.fr
22
du bien à travers cette question : peut-on facilement ou non exclure
certains individus de l’utilisation de ce bien ?
- le critère de rivalité (rivalry ou subtractability) indique le degré de privation
d’un bien en fonction de son usage selon la question : est-ce que l’utilisation
personnelle d’un bien prive les autres de son usage ?
Le croisement de ces deux critères donne le tableau ci-après.
Tableau 27. Les différents types de biens
Subtractability
Low High
Exclusion
Difficult
Public goods
Useful knowledge
Sunsets
Common-pool ressources
Libraries
Irrigation systems
Easy
Toll or club goods
Journal subscriptions
Day-care centers
Private goods
Personal computers
Doughnuts
Source : Hess, Ostrom, 2011, p. 9.
La notion de communs a d’abord été employée pour les ressources communes
(common-pool ressources) nécessitant une gestion commune (Ostrom, 1990) sous
peine de connaître « The Tragedy of the Commons » (Hardin, 1968), c’est-à-dire une
exploitation excessive à des fins privées d’une ressource commune (terres
Différents types de biens…
david.vallat@univ-lyon1.fr
23
Le modèle « bien commun »
• « Commons is a general term that refers to a ressource shared by a group of
people. In a commons, the ressource can be small and serve a tiny group (the
family refrigerator), it can be a community-level (sidewalks, playgrounds, libraries,
and so on), or it can extend to international and global levels (deep seas, the
atmosphere, the internet, and scientific knowledge). The commons can be well
bounded (a community park or library); transboundary (the Danube River,
migrating wildlife, the Internet); or without clear boundaries (knowledge, the
ozone layer). » (Hess, Ostrom, 2011, pp. 4-5).
• Traits constitutifs des communs (Coriat, 2015) :
• Selon les attributs « exclusion » (bien privé vs bien public) et « privation » (rivalité) ;
historiquement les commons n’existent que là où l’exclusion était difficile et la
privation forte (poissons, prés communaux, etc.)
• Selon des faisceaux de droits (droits d’accès et de prélèvement, droit de gérer, droit
d’exclure, droit de céder ou de vendre)
• Selon le mode de gouvernance organisant les faisceaux de droits (pour éviter free
riding et organiser la durabilité du commun).
david.vallat@univ-lyon1.fr
24
L’entreprise comme un commun ?
25
Un modèle organisationnel
basé sur la communauté
• Valeurs essentielles de collaboration, de réciprocité…
• Nécessité de collaborer (Wikipedia, Linux, etc.)
• Une communauté source de capital immatériel
• L’innovation ouverte et distribuée (entreprise énactive)
• Une autre vision de l’organisation (RSE, systémique)
26
31/10/2017 14)58
? PROJETS VALEURS OUTILS
CT
Faire ensemble, expérimenter
(autonomie, responsabilité,
liberté…)
27
« Ce qui apprend à apprendre, c’est cela la méthode »
(E. Morin, 1977, p.21)
david.vallat@univ-lyon1.fr
Comment l’organiser ?
28
Des règles pour gouverner
les communs
• Des recherches empiriques sur la gouvernance de ressources communes ont permis
d’établir des principes de fonctionnement facilitant la pérennisation de cette
gouvernance commune (et donc permettant la protection de la ressource commune).
• Ces principes ne signifient pas automatiquement le succès de la gouvernance en
commun mais ils ont été repérés dans toutes les situations de succès. Ces principes
sont (Ostrom, 1990, pp. 90-102) :
– 1) les limites du bien commun sont nettement définies (y compris les limites des utilisateurs) ;
– 2) les règles d’utilisation du bien commun sont adaptées aux besoins et conditions locales (par
exemple en fonction de la disponibilité du bien) ;
– 3) un système permettant aux individus de participer régulièrement à la définition et à la
modification de ces règles ;
– 4) un système d’auto-contrôle du comportement des membres de la communauté a été mis en
place ;
– 5) un système gradué de sanctions pour ceux violent les règles de la communauté est prévu ;
– 6) un système peu coûteux de résolution des conflits est accessible aux membres de la
communauté ;
– 7) le droit pour les membres de la communauté de définir ses propres règles de fonctionnement est
reconnu par les autorités extérieures à la communauté ;
– 8) s'il y a lieu (un bien commun entre plusieurs frontières ou un bien commun décliné à plusieurs
échelles territoriales), une organisation de la prise de décision peut se faire à plusieurs niveaux en
respectant les règles ci-dessus.
david.vallat@univ-lyon1.fr
29
Le commun, un système
ouvert fiable ?
Ostrom E. (1990), Governing the Commons: The
Evolution of Institutions for Collective Action,
Cambridge University Press
+
Simon H.A. (1996), The sciences of the artificial,
Cambridge University Press
=
Ostrom E. (2005), Understanding Institutionnal
Diversity, Princeton University Press (pp. 258 et 271)david.vallat@univ-lyon1.fr
30
Eprouver la fiabilité du commun (1)
1. Définition des limites du commun (Quelle frontière ?
Qui utilise le commun ?)
2. Durabilité du commun (Analyse coût/bénéfice pour
chacun. Comment organiser la durabilité du commun
entre ce qui est apporté et ce qui est prélevé ?)
3. Prise de décision (Comment est-elle organisée
?Plusieurs niveaux de décision ? Quelle temporalité ?)
david.vallat@univ-lyon1.fr
31
Eprouver la fiabilité du commun (2)
4. Contrôle (Qui contrôle ? Comment ? Quels indicateurs
?)
5. Régime de sanctions (Qui décide ?)
6. Mécanisme de résolution des conflits pour l’utilisation
d’une ressource)
7. Reconnaissance du commun à l’extérieur (Comment
est-il perçu dans son écosystème ? Question des parties
prenantes du commun/organisation. Utilité ou non de la
reconnaissance ?)
8. Gouvernance polycentrique (Comment faire du
commun un système adaptatif ?)
david.vallat@univ-lyon1.fr
32
Manager en commun
david.vallat@univ-lyon1.fr
Opportunité ? Instances Outils
Définition des limites
Durabilité
Prise de décision
Contrôle
Régime de sanctions
Résolution des conflits
Reconnaissance du commun
Gouvernance polycentrique
33
Conclusion (provisoire)
Une entreprise taylorienne vise
l’efficience (l’optimisation des
ressources) mais n’est-ce pas
plutôt l’optimisation de la prise de
décision (« décision intelligente »)
qu’il faudrait viser ?
david.vallat@univ-lyon1.fr
34
Tableau 11. Modélisation systémique de la décision
Modélisation systémique de la décision : rendre intelligible une situation
complexe afin de faciliter l’aide à la décision
Deux hypothèses :
La décision est intelligence La décision est conception (design)
Définition du problème (Bachelard)
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Stratégie
Projet de résolution de problème
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Discussion (pluralité conflictuelle) Respect des données, obéissance à des
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Construction de modèles d’intelligibilité du réel
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abduction heuristique
analogie complexifier les problèmes
(contextualisation/herméneutique109)
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design thinking, user experience/agility (Scrum)
récit (méthode des scenarios,
expérience mentale)
simulation (wargames, jeux cadres,
jeux de rôle)
Dessin (disegno… facilitation
graphique)
maquette
Source : l’auteur
david.vallat@univ-lyon1.fr
35
D. Vallat (2017), « Manager les connaissances dans un environnement
complexe : questions éthiques, épistémologiques et stratégiques »,
Habilitation à diriger les recherches (HDR) en sciences de gestion, Université
Lyon 3, 244p.
Téléchargeable à partir de : https://halshs.archives-ouvertes.fr/tel-01588286
david.vallat@univ-lyon1.fr
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Manager autrement / Manager en commun / Design du management (Fabrique de l'innovation - Lyon - 01112017)

  • 1. Manager autrement ? Manager en commun ? Design du management Atelier de co-construction organisé par le laboratoire Triangle (http://triangle.ens-lyon.fr ), La Myne (http://www.lamyne.org) et le RGCS (https://collaborativespacesstudy.wordpress.com) Proposé par @DavidVALLAT david.vallat@univ-lyon1.fr 1
  • 2. manager autrement, design du management #madm david.vallat@univ-lyon1.fr 2
  • 3. La règle : l’entropie (≠ l’équilibre) david.vallat@univ-lyon1.fr 3
  • 5. J. Tati, Playtime (1967) L’organisation comme processus (néguentropie) plutôt que comme structure david.vallat@univ-lyon1.fr 5
  • 6. Une démarche non linéaireFigure 2. Une recherche prise dans un mouvement rotatif Source : l’auteur david.vallat@univ-lyon1.fr 6
  • 8. Un environnement entropique… (volatile, incertain, complexe et ambigu) https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate_strategy_portfolio_management_future_of_strategy_most_adaptive_companies_2012/ david.vallat@univ-lyon1.fr 8
  • 9. « Life is a story told by an idiot, full of noise and emotional disturbance but devoid of meaning ». (W. Shakespeare, Macbeth, acte 5, scène 5) …dont parlait W. Shakespeare. david.vallat@univ-lyon1.fr 9
  • 11. Amplifié par le numérique (2) david.vallat@univ-lyon1.fr 11
  • 12. Nous sommes entraînés dans la course à la Reine Rouge (Van Valen, 1977) david.vallat@univ-lyon1.fr 12
  • 13. 2. l’organisation (comme respiration) 13
  • 14. « In an economy where the only certainty is uncertainty, the one source of lasting competitive advantage is knowledge » (I. Nonaka, 1991) david.vallat@univ-lyon1.fr 14
  • 15. POURQUOI APPRENDRE ? Survivre à la course à la Reine RougeS’ouvrir au changement organisationnel (5) Prendre des Décisions (4) Créer des Connaissances (3) Comprendre l’environnement (2) Organiser ceci = management des connaissance ORGANISATION APPRENANTE Leader : pensée complexe & vision (6) david.vallat@univ-lyon1.fr 15
  • 16. ManagerCNRTL, 1880 hipp. ménagé « dirigé, entraîné » = acte politique david.vallat@univ-lyon1.fr 16
  • 17. Quel dessin/dessein ? (design = intention) david.vallat@univ-lyon1.fr 17
  • 18. Meilleure façon de produire des connaissances : le commun (ex : sciences) david.vallat@univ-lyon1.fr 18
  • 20. Figure 11. De la connaissance comme un commun à l’organisation-commun Source : l’auteur david.vallat@univ-lyon1.fr 20
  • 21. Manager les connaissances 2.0 – L’économie de la connaissance / le management de la connaissance, ont été profondément transformés par la nature de plus en plus distributive et accessible de la connaissance grâce à Internet (Benkler, 2006 ; Serres, 2012). – Wikipedia, les licences Creative Commons (Lessig, 2004), la culture de l’Open Access (Suber, 2012) illustrent le potentiel créatif et transformatif de la culture participative associée à Internet (Benkler, 2002, 2011). – L’accès libre à la connaissance favorise le développement de collaborations, de partages, d’échanges, développe la créativité et démocratise l’innovation (Von Hippel, 2005). – De ce fait l’innovation est sociale dans le processus collaboratif qui préside à son élaboration et dans ses objectifs : remettre la personne au centre de l’organisation (sous peine de voir l’organisation disparaître). 21
  • 22. Qu’est ce qu’un « communs » ? david.vallat@univ-lyon1.fr 22
  • 23. du bien à travers cette question : peut-on facilement ou non exclure certains individus de l’utilisation de ce bien ? - le critère de rivalité (rivalry ou subtractability) indique le degré de privation d’un bien en fonction de son usage selon la question : est-ce que l’utilisation personnelle d’un bien prive les autres de son usage ? Le croisement de ces deux critères donne le tableau ci-après. Tableau 27. Les différents types de biens Subtractability Low High Exclusion Difficult Public goods Useful knowledge Sunsets Common-pool ressources Libraries Irrigation systems Easy Toll or club goods Journal subscriptions Day-care centers Private goods Personal computers Doughnuts Source : Hess, Ostrom, 2011, p. 9. La notion de communs a d’abord été employée pour les ressources communes (common-pool ressources) nécessitant une gestion commune (Ostrom, 1990) sous peine de connaître « The Tragedy of the Commons » (Hardin, 1968), c’est-à-dire une exploitation excessive à des fins privées d’une ressource commune (terres Différents types de biens… david.vallat@univ-lyon1.fr 23
  • 24. Le modèle « bien commun » • « Commons is a general term that refers to a ressource shared by a group of people. In a commons, the ressource can be small and serve a tiny group (the family refrigerator), it can be a community-level (sidewalks, playgrounds, libraries, and so on), or it can extend to international and global levels (deep seas, the atmosphere, the internet, and scientific knowledge). The commons can be well bounded (a community park or library); transboundary (the Danube River, migrating wildlife, the Internet); or without clear boundaries (knowledge, the ozone layer). » (Hess, Ostrom, 2011, pp. 4-5). • Traits constitutifs des communs (Coriat, 2015) : • Selon les attributs « exclusion » (bien privé vs bien public) et « privation » (rivalité) ; historiquement les commons n’existent que là où l’exclusion était difficile et la privation forte (poissons, prés communaux, etc.) • Selon des faisceaux de droits (droits d’accès et de prélèvement, droit de gérer, droit d’exclure, droit de céder ou de vendre) • Selon le mode de gouvernance organisant les faisceaux de droits (pour éviter free riding et organiser la durabilité du commun). david.vallat@univ-lyon1.fr 24
  • 25. L’entreprise comme un commun ? 25
  • 26. Un modèle organisationnel basé sur la communauté • Valeurs essentielles de collaboration, de réciprocité… • Nécessité de collaborer (Wikipedia, Linux, etc.) • Une communauté source de capital immatériel • L’innovation ouverte et distribuée (entreprise énactive) • Une autre vision de l’organisation (RSE, systémique) 26
  • 27. 31/10/2017 14)58 ? PROJETS VALEURS OUTILS CT Faire ensemble, expérimenter (autonomie, responsabilité, liberté…) 27
  • 28. « Ce qui apprend à apprendre, c’est cela la méthode » (E. Morin, 1977, p.21) david.vallat@univ-lyon1.fr Comment l’organiser ? 28
  • 29. Des règles pour gouverner les communs • Des recherches empiriques sur la gouvernance de ressources communes ont permis d’établir des principes de fonctionnement facilitant la pérennisation de cette gouvernance commune (et donc permettant la protection de la ressource commune). • Ces principes ne signifient pas automatiquement le succès de la gouvernance en commun mais ils ont été repérés dans toutes les situations de succès. Ces principes sont (Ostrom, 1990, pp. 90-102) : – 1) les limites du bien commun sont nettement définies (y compris les limites des utilisateurs) ; – 2) les règles d’utilisation du bien commun sont adaptées aux besoins et conditions locales (par exemple en fonction de la disponibilité du bien) ; – 3) un système permettant aux individus de participer régulièrement à la définition et à la modification de ces règles ; – 4) un système d’auto-contrôle du comportement des membres de la communauté a été mis en place ; – 5) un système gradué de sanctions pour ceux violent les règles de la communauté est prévu ; – 6) un système peu coûteux de résolution des conflits est accessible aux membres de la communauté ; – 7) le droit pour les membres de la communauté de définir ses propres règles de fonctionnement est reconnu par les autorités extérieures à la communauté ; – 8) s'il y a lieu (un bien commun entre plusieurs frontières ou un bien commun décliné à plusieurs échelles territoriales), une organisation de la prise de décision peut se faire à plusieurs niveaux en respectant les règles ci-dessus. david.vallat@univ-lyon1.fr 29
  • 30. Le commun, un système ouvert fiable ? Ostrom E. (1990), Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press + Simon H.A. (1996), The sciences of the artificial, Cambridge University Press = Ostrom E. (2005), Understanding Institutionnal Diversity, Princeton University Press (pp. 258 et 271)david.vallat@univ-lyon1.fr 30
  • 31. Eprouver la fiabilité du commun (1) 1. Définition des limites du commun (Quelle frontière ? Qui utilise le commun ?) 2. Durabilité du commun (Analyse coût/bénéfice pour chacun. Comment organiser la durabilité du commun entre ce qui est apporté et ce qui est prélevé ?) 3. Prise de décision (Comment est-elle organisée ?Plusieurs niveaux de décision ? Quelle temporalité ?) david.vallat@univ-lyon1.fr 31
  • 32. Eprouver la fiabilité du commun (2) 4. Contrôle (Qui contrôle ? Comment ? Quels indicateurs ?) 5. Régime de sanctions (Qui décide ?) 6. Mécanisme de résolution des conflits pour l’utilisation d’une ressource) 7. Reconnaissance du commun à l’extérieur (Comment est-il perçu dans son écosystème ? Question des parties prenantes du commun/organisation. Utilité ou non de la reconnaissance ?) 8. Gouvernance polycentrique (Comment faire du commun un système adaptatif ?) david.vallat@univ-lyon1.fr 32
  • 33. Manager en commun david.vallat@univ-lyon1.fr Opportunité ? Instances Outils Définition des limites Durabilité Prise de décision Contrôle Régime de sanctions Résolution des conflits Reconnaissance du commun Gouvernance polycentrique 33
  • 34. Conclusion (provisoire) Une entreprise taylorienne vise l’efficience (l’optimisation des ressources) mais n’est-ce pas plutôt l’optimisation de la prise de décision (« décision intelligente ») qu’il faudrait viser ? david.vallat@univ-lyon1.fr 34
  • 35. Tableau 11. Modélisation systémique de la décision Modélisation systémique de la décision : rendre intelligible une situation complexe afin de faciliter l’aide à la décision Deux hypothèses : La décision est intelligence La décision est conception (design) Définition du problème (Bachelard) Limites cognitives (incertitudes) Repose sur pensée complexe Stratégie Projet de résolution de problème Bricolage Contextualisation, Compréhension Enquête Principes de l’enquêtes Discussion (pluralité conflictuelle) Respect des données, obéissance à des critères de cohérence Construction de modèles d’intelligibilité du réel Outils de l’enquête abduction heuristique analogie complexifier les problèmes (contextualisation/herméneutique109) Outils de la modélisation design thinking, user experience/agility (Scrum) récit (méthode des scenarios, expérience mentale) simulation (wargames, jeux cadres, jeux de rôle) Dessin (disegno… facilitation graphique) maquette Source : l’auteur david.vallat@univ-lyon1.fr 35
  • 36. D. Vallat (2017), « Manager les connaissances dans un environnement complexe : questions éthiques, épistémologiques et stratégiques », Habilitation à diriger les recherches (HDR) en sciences de gestion, Université Lyon 3, 244p. Téléchargeable à partir de : https://halshs.archives-ouvertes.fr/tel-01588286 david.vallat@univ-lyon1.fr Pour approfondir 36

Notes de l'éditeur

  1. Remerciements : J’aimerais remercier : Les membres du jury pour cette tâche ardue de se plonger dans la tête de qq un d’autre et d’essayer de trouver du sens à ce qu’il écrit ; et en particulier Caroline Hussler, directeur de cette HDR, qui a bien voulu reprendre le flambeau transmis par Christophe Everaere, pour lequel j’ai une pensée. Les relecteurs de cette HDR (qui sont remercié sur le dpcument écrit) et qui ont pour certain lu, au fil des années, des versions très différentes. Patricia Galéa pour m’avoir guidé à travers les méandres administratifs de cet exercice de préparation de HDR Les amis et les collègues qui sont présents aujourd’hui. Last but not least Ma famille pour sa compréhension et son soutien. …
  2. En matière de trace je vous propose un hashtag pour twitter ; je ferai une synthèse sur Storify que j’enverrai avec une version corrigé du manuscrit. Un petit point logistique : Je n’ai pas une grande habitude de l’exercice mais il peut être assez long ; vous pouvez sortir ; les toilettes sont… Le pot aura lieu à 5 minutes de marches d’ici dans un restaurant qui s’appelle MACANUDO ****** Je me propose de partager quelques idées avec vous en partant de citations pour dresser un portrait impressionniste de mon travail ; même si l’outil utilisé (powerpoint) implique de la linéarité mon propos est plutôt circulaire…
  3. En matière de trace je vous propose un hashtag pour twitter ; je ferai une synthèse sur Storify que j’enverrai avec une version corrigé du manuscrit. Un petit point logistique : Je n’ai pas une grande habitude de l’exercice mais il peut être assez long ; vous pouvez sortir ; les toilettes sont… Le pot aura lieu à 5 minutes de marches d’ici dans un restaurant qui s’appelle MACANUDO ****** Je me propose de partager quelques idées avec vous en partant de citations pour dresser un portrait impressionniste de mon travail ; même si l’outil utilisé (powerpoint) implique de la linéarité mon propos est plutôt circulaire…
  4. En matière de trace je vous propose un hashtag pour twitter ; je ferai une synthèse sur Storify que j’enverrai avec une version corrigé du manuscrit. Un petit point logistique : Je n’ai pas une grande habitude de l’exercice mais il peut être assez long ; vous pouvez sortir ; les toilettes sont… Le pot aura lieu à 5 minutes de marches d’ici dans un restaurant qui s’appelle MACANUDO ****** Je me propose de partager quelques idées avec vous en partant de citations pour dresser un portrait impressionniste de mon travail ; même si l’outil utilisé (powerpoint) implique de la linéarité mon propos est plutôt circulaire…
  5. Point de départ de la recherche dont je veux vous parler Shakespeare nous dit : Perturbations émotionnelles La vie n’a pas de sens… exempt de sens… Nous ne l’acceptons pas Car notre cerveau est une machine à créer du sens; à créer des illusions Ontologie chaotique Ce constat fait par le dramaturge, chacun de nous peut le faire. 2 enseignements importants pour une démarche scientifique : Le sens, c’est nous qui le créons => implication spirituelle et organisationnelle Si le chaos gouverne le monde il nous faut développer une manière de penser (et de produire de la connaissance) qui en tienne compte, une manière de penser (et de produire de la connaissance) non fondée sur le contrôle et l’équilibre mais qui parte de l’incertitude ontologique du réel… NUM2RIQUE = accélérateur d’incertitude car l’incertitude est fonction de la complexité de l’environnement… COMPLEXITE Diapo suivante ----------------------------- Pourquoi c’est arrivé ? Nous sommes toujours surpris Nous reconstruisons du sens après… Si c’est arrivé c’est par manque de contrôle… INCERTITUDE-chaos-déséquilibre-entropie Épistémologie de certitude : positivisme Il existe un réel ontologique dont il faut découvrir les lois Le sens qu’on lui donne : constructivisme L’entropie triomphe à la fin… L’équilibre, le contrôle sont l’exception --------------------------------------- Créer du sens… Épistémologie performative Incertitude ontologique Absence de sens Pas de causalité NUMERIQUE INCERTITUDE Internet => Ouverture (Société) => Complexité. Internet induit de l’ouverture, ce qui a un effet sur la société et ses modes d’organisation, ce qui nécessite l’adoption d’une pensée complexe.
  6. On voit pas l’organisation mais son produit On ne peut pas voir LA RESPIRATION ; ce qui fait vivre, ce qui maintient Pieter_Bruegel_the_Elder_-_The_Tower_of_Babel_(Vienna)_-_Google_Art_Project_-_edited.jpg
  7. Dessin Dessein Disegno (Vinci) Léonard de Vinci (qui en a fait un usage extensif) nomme cette représentation le Disegno (qui donne le design en anglais). Le disegno ou design mêlent (en italien et en anglais) le projet et la pratique. Même si la racine latine est la même pour tous ces termes (designare : marquer d’un signe - http://www.littre.org/definition/dessiner) le dualisme cartésien sujet/objet explique la distinction qui existe en français entre le dessin (pratique) et le dessein (projet). Le Disegno de Vinci se rapproche de l’Ingenium de Vico ; ils témoignent d’une réflexion ancienne sur la modélisation (Le Moigne, 2001, p.87 sq.)
  8. En effet, la connaissance croit en étant partagée. C’est cette idée qui sous-tend la diffusion de la connaissance scientifique depuis la parution des premières revues scientifiques en France (Journal des savants en 1665) et en Angleterre (Philosophical Transactions of the Royal Society in 1665).
  9. En effet, la connaissance croit en étant partagée. C’est cette idée qui sous-tend la diffusion de la connaissance scientifique depuis la parution des premières revues scientifiques en France (Journal des savants en 1665) et en Angleterre (Philosophical Transactions of the Royal Society in 1665).
  10. La culture collaborative associée à Internet puise ses sources dans sa dimension universitaire initiale (Castells, 2002, pp. 18-49) et plus généralement dans la culture open source (même si ce trait culturel n’a pas été unique pour constituer la culture d’Internet il en constitue un fondement majeur selon Castells – 2002, pp. 50-82). Ainsi la production collective/collaborative de contenus (dont Wikipedia est l’emblème) pénètre dans les organisations ne serait-ce que par effet générationnel (génération Y) et contribue à la construction d’une intelligence collective (Williams Woolley et al., 2010), adaptative et créative. Ces pratiques collaboratives (et transformatives puisque reposant sur une culture de la liberté) ne fonctionnent pas sans règles. La construction collaborative de connaissances dans l’organisation afin de faire face aux changements de l’environnement s’accompagne d’usages de travail en commun peu compatibles avec une forme organisationnelle hiérarchique.
  11. Comprendre cette notion de communs passe par un classement des biens économiques, amorcé avec Samuelson (1954), selon deux critères : -  le critère d’exclusion (exclusion) rend compte du caractère privé ou public du bien à travers cette question: peut-on facilement ou non exclure certains individus de l’utilisation de ce bien ? -  le critère de rivalité (rivalry ou subtractability) indique le degré de privation d’un bien en fonction de son usage selon la question : est-ce que l’utilisation personnelle d’un bien prive les autres de son usage ?
  12. Comprendre cette notion de bien commun passe par un classement des biens économiques selon deux critères : le critère d’exclusion (exclusion) rend compte du caractère privé ou public du bien à travers cette question : peut-on facilement ou non exclure certains individus de l’utilisation de ce bien ? (régime de propriété) le critère de rivalité (rivalry) ou privation (subtractability) indiquent le degré de privation d’un bien en fonction de son usage selon la question : est-ce que l’utilisation personnelle d’un bien prive les autres de son usage ? Exclusion (facile ou non) Privation (forte ou faible) La connaissance est un commons par extension = au début les commons n’était que là où l’exclusion était difficile et la privation forte (poissons) 2e mvt des commons Benkler Ostrom : Understanding Knowledge as a Commons MIT Press CONNAISSANCE = bien public (exclusion pas facile et privation faible) ATTENTION À LA PRIVATISATION D INTERNET (agence qui gère circulation dans tuyau et donne site) ATTENTION À LA NSA ATTENTION À TRANSPARENCE
  13. Zappos pour holacratie Ideo : culture d’aide…
  14. Être dans la course à la reine rouge suppose d’apprendre… pour s’adapter Pas forcément efficience EXPERIM%ENTER Rôle du chercheur dans la cité Plus large qu’apprendre pour s’adapter = politique (1984 / Trump) : contestation de la méthode scientifique c’est une contestation de la démocratie (accepter des limitations raisonnable de sa liberté pour être libre) Si il n’y a plus cette convention commune de la raison on glisse vers un réel qui est celui dicté par le Parti (1984) : illustration terrible des trains (Arendt) idéologie perverse prend le pas sur la raison DIFFUSER METHODE SCIENTIFIQUE Coexiscience (COopérer et EXpérImenter autrement la SCIENCE) => expérimenter / communs de la connaissance scientifique… Fabrique des communs LA DIAPO SUIVANTE = LA METHODE Meta odos : chemin et direction