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COMMENT
SE PRÉPARER
À L’INCONNU
INCONNU ?
8 FEVRIER 2018
david.vallat@univ-lyon1.fr
@DavidVALLAT
QUELS
AVEUGLEMENTS ?
david.vallat@univ-lyon1.fr 2
Titre du powerpoint 3
4david.vallat@univ-lyon1.fr
DESAVEUGLEMENTS
STATISTIQUES
5
TROP
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TROP PEU
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david.vallat@univ-lyon1.fr
Ludic Fallacy
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etc.)
DESAVEUGLEMENTS
EPISTEMOLOGIQUES
6david.vallat@univ-lyon1.fr
POURQUOI
APPRENDRE?
david.vallat@univ-lyon1.fr 7
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course à la Reine
RougeS’ouvrir
au changement
organisationnel
(5)
Prendre des
Décisions (4)
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Connaissances
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Comprendre
l’environnement (2)
Organiser ceci = management des connaissance
ORGANISATION APPRENANTE
Leader : pensée complexe & vision (6)
david.vallat@univ-lyon1.fr
8
TRAITERLESPROBLÈMES
ÀLARACINE
9david.vallat@univ-lyon1.fr
« Avant tout, il faut savoir poser des
problèmes. Et quoi qu'on dise, dans la vie
scientifique, les problèmes ne se posent
pas d'eux-mêmes. C'est précisément ce
sens du problème qui donne la marque
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une réponse à une question. S'il n'y a pas
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connaissance scientifique. Rien ne va de
soi. Rien n'est donné. Tout est construit»
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scientifique, 1938, p.17).
DÉPASSERLES
ROUTINES
10david.vallat@univ-lyon1.fr
"I suppose it is tempting, if the only tool
you have is a hammer, to treat everything
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11david.vallat@univ-lyon1.fr
UNE DEMARCHE
COMPRÉHENSIVE
Titre du powerpoint 12
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POURQUOIUNEDÉMARCHE
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david.vallat@univ-lyon1.fr
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Popper K.R. (1973), La logique de
la découverte scientifique, Paris,
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david.vallat@univ-lyon1.fr
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COMPRENDRE
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18david.vallat@univ-lyon1.fr
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COMPRENDRE
L’ENVIRONNEMENT
20david.vallat@univ-lyon1.fr
Figure 5. VUCA contre VUCA
Source : anonyme
- la volatilité (volatility) peut être contrebalancée par une vision de long terme
(Senge, 2006), c’est-à-dire une orientation stratégique forte, assumée et
communiquée afin de rassurer les parties prenantes ; produire cette vision est un
exercice peu aisé qui à la fois renvoie à des techniques (storytelling – Johnstone,
2002 ; métaphores, analogies, symboles – Nonaka, 1991) et aux qualités propres
du leader (Nonaka & Zhu, 2012 ; Nonaka & Takeuchi, 2011) ;
- l’incertitude (uncertainty) se combat par la compréhension (understanding).
Comprendre son environnement suppose d’écouter toutes les parties prenantes
(et donc d’avoir les instances permettant de pratiquer cette écoute, de capitaliser
l’information et de développer les actions afférentes) ; la compréhension se
développe parce que l’organisation et les personnes qui la composent,
développent, de façon harmonieuse, une attitude favorable à la création de
connaissance ; ainsi l’organisation est centrée sur la création de connaissances
afin d’informer la prise de décision (Nonaka & Takeuchi, 1995). Chaque individu
dans l’organisation est un producteur de savoir, à l’écoute de l’environnement (en
situation de veille latente). Les individus collaborent dans et hors de l’organisation
pour produire de la connaissance et des décisions, selon un principe d’intelligence
• la volatilité peut être contrebalancée par une vision de long
terme (rôle du leader) ;
• l’incertitude (uncertainty) se combat par la compréhension
(understanding). Comprendre son environnement suppose
d’écouter toutes les parties prenantes (KM) ;
• La complexité (complexity) de l’environnement induit un
besoin de clarté (clarity) qui passe d’abord par un travail de
compréhension de cet environnement à partir d’une
approche systémique (=>modélisation=>expérimentation) ;
• l’ambiguïté, source d’erreurs, demande à ce que les
ajustements soient rapides, c’est le propre des organisations
qui pratiquent l’agilité.
UNFOCUSSURLA
COMPRÉHENSION
21david.vallat@univ-lyon1.fr
CUM-PREHENDERE
COLLABORATIF EXPERIMENTAL
(POC)
???
UNFOCUSSURLA
COMPRÉHENSION
22david.vallat@univ-lyon1.fr
139
Figure 9. La matrice SECI (Nonaka, 1994)
Un enjeu majeur pour l’organisation est de créer les conditions d’une création continue
de connaissances (symbolisée par la spirale au centre du dessin) en mettant à
disposition des espaces (à la fois physiques et temporels) et des outils de
création/partage de connaissance.
Nonaka I. & Takeuchi H. (1995), The
Knowledge-Creating Company: How
Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, Oxford
University Press.
QUELLE
ORGANISATION?
23david.vallat@univ-lyon1.fr
QUELLE
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24david.vallat@univ-lyon1.fr
REPENSER
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EN COMMUN
Titre du powerpoint 25
QUELLE
COHÉRENCE?
26david.vallat@univ-lyon1.fr
UNEAPPROCHE
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27david.vallat@univ-lyon1.fr
Approche complexe (systémique) de la stratégie US en
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UN
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https://www.youtube.com/watch?v=S8oi1meqUDo
COMMENT
FAIRE?
29david.vallat@univ-lyon1.fr
QUE
RETENIR?
31david.vallat@univ-lyon1.fr
La règle = l’entropie
L’exception= l’organisation
1) Organiser la collaboration
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commun)
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(transparence)
5) Et laisser l’organisation
s’auto-réguler
TRAVAILLEREN
COMMUN?
32david.vallat@univ-lyon1.fr
85%Employés non activement engagés ou
désengagés au niveau mondial
(source : Gallup –State of the Global Workplace, 2017.
http://shop.gallup.com/books/state-of-the-global-workplace-report.html)
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QU’ESTCEQU’UN
COMMUN?
33david.vallat@univ-lyon1.fr
QU’ESTCEQU’UN
COMMUN?
34david.vallat@univ-lyon1.fr
« Commons is a general term that refers to a
ressource shared by a group of people. In a
commons, the ressource can be small and
serve a tiny group (the family refrigerator), it
can be a community-level (sidewalks,
playgrounds, libraries, and so on), or it can
extend to international and global levels
(deep seas, the atmosphere, the internet,
and scientific knowledge). The commons can
be well bounded (a community park or
library); transboundary (the Danube River,
migrating wildlife, the Internet); or without
clear boundaries (knowledge, the ozone
layer). » (Hess, Ostrom, 2011, pp. 4-5).
COMMENT
S’ORGANISER
35david.vallat@univ-lyon1.fr
Produire des connaissances pour
s’adapter
à un monde VUCA
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un commun
(ex. Wikipedia)
S’organiser comme un commun
(cohérence)
Un vecteur de changement
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le raisonnement constructif
«LERAISONNEMENT
CONSTRUCTIF»
36david.vallat@univ-lyon1.fr
Figure 7. L’apprentissage en simple et en double boucle
Source : Argyris (2003)
Argyris est tout à fait conscient des difficultés que l’on rencontre pour passer du
Modèle I au Modèle II. Puisque l’on touche aux valeurs directrices des individus le
changement n’est pas aisé. Par exemple les individus peuvent professer des théories
d’usage de Modèle II sans être capables de les mettre en œuvre, ne disposant pas des
outils et savoir-faire le permettant (Argyris, 2003, p. 77). De même les individus doivent
comprendre d’où vient leur posture défensive, ce qui induit d’accepter d’exprimer ses
sentiments, ses émotions (ibid., p. 79) tout en évitant que le changement soit perçu
comme une menace (ibid., p. 71).
Proposer l’apprentissage de nouveaux comportements suppose un contexte favorable,
notamment une impulsion forte de la direction. Cela suppose aussi que les individus
souhaitent acquérir ces comportements. Il faut donc prendre le temps d’en discuter, de
former les personnes pour qu’elles acquièrent les savoir-faire et les valeurs du
Modèle II. Le changement des valeurs chez les individus (théories d’usage qui guident
les stratégies d’action) s’accompagne d’une remise en question des normes protectrices
dans les organisations.
Malgré tout, certains auteurs soulignent des limites à cette approche (Edmondson et
Moingeon, 1998). L’implication collective attendue la rend très vulnérable aux
Le raisonnement constructif comme levier de
l’apprentissage organisationnel implique de :
- faire appel à une information valide, vérifiable (données
observables avec des sources fiables), bref à des
connaissances de type scientifique ;
- avancer ses idées en montrant comment elles ont été
construites (comment les données ont été utilisées) ;
- accepter et encourager la contradiction, la controverse
(potentiellement source d’innovation) ;
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POUR
CONCLURE
37david.vallat@univ-lyon1.fr
POURQUOI APPRENDRE ?
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david.vallat@univ-lyon1.fr
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POUR
APPROFONDIR
39david.vallat@univ-lyon1.fr
• D. Vallat (2017), « Manager les connaissances dans un
environnement complexe : questions éthiques,
épistémologiques et stratégiques », Habilitation à
diriger les recherches (HDR) en sciences de gestion,
Université Lyon 3, 244p.
Téléchargeable à partir de : https://halshs.archives-
ouvertes.fr/tel-01588286

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