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Présentation management agile PMI

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Le Management Agile : qu'est-ce qui change ?
Entre Lla version pas officielle, celle de T. Cros et JC Grosjean

Publié dans : Direction et management
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Présentation management agile PMI

  1. 1. David Brocard – Consultant en Organisation /CoachAgile Juin 2017 Licence Creative Commons Management Agile de David Brocard est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution 4.0 International.
  2. 2. 2 mais surtout… humble apprenti
  3. 3. Comment définissez-vous un « manager » ? 3
  4. 4. 4
  5. 5. 5
  6. 6. 6
  7. 7. 7
  8. 8. 8
  9. 9. 9  L’habilité a changer la position de son corps  Le temps de réponse contre une cible mouvante Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a turbulent business environment. Jim Highsmith
  10. 10. 10 SCRUM Développer des systèmes complexes avec une démarche empirique LEAN MANAGEMENT Optimiser le système de production XP Construire un logiciel complexe par boucles de feedback KANBAN Mettre en œuvre le flux tiré sur un type d’activité ENTREPRISEAGILE Bénéficier de la culture agile à l’échelle de l’entreprise « Effissens » LEAN STARTUP Construire le bon produit en validant tôt nos hypothèses AGILEA GRANDE ECHELLE Agrégation de principes pour gérer de gros projets
  11. 11. 11 Boucles d’apprentissage : échouer vite pour réussir tôt Une organisation apprenante pour trouver ensemble la valeur Equipes polyvalentes (T-shaped people) Equipes auto-organisées
  12. 12. 12
  13. 13.  3 collèges :  Le manager agile connaît bien l’agilité et en enseigne les valeurs à son équipe en permanence  Il est fortement intéressé par son développement personnel pour inverser sa posture 24/08/15Version 1 13 METIER SOLUTION SUPPORT
  14. 14.  Sponsorise  Sensibilise, milite, forme, à l’intérieur et à l’extérieur  Soutient  Clarifie le cadre de l’auto-organisation dans chaque domaine  Défend le respect des principes d’agilité  Se rend ultra disponible, écoute, dégage du temps pour cela  Agit sur l’environnement  Vision, sens, confort des locaux, atmosphère d’authenticité, de confiance  Encourage la polyvalence, l’échange, l’expérimentation  Délègue  S’efface, coache, … et décide  Elimine les obstacles 14
  15. 15. Quelles activités pouvez-vous envisagez de déléguer davantage demain, en vous inspirant des niveaux d’autorité ? Quels évènements collectifs seraient efficaces selon vous pour développer l’agilité de votre organisation ? Qu’est-ce qui serait souhaitable de modifier dans votre environnement ? 15
  16. 16. Non intrusif Ecoute, supporte, soigne 16 Manager- coach Authenti- que Vulnérabl e Encourage la diversité Empathie Transpa- rence Disponible et réactif Droit à l’erreur Confiance
  17. 17. 24/08/15Version 1 17 One on One MBWAL Feedback 360 Forums ouverts Compte confiance Matrice d’Eisenhower Communication NonViolente … Delegation poker
  18. 18. 18
  19. 19.  Culture ?  Ensemble de croyances et de comportements quotidiens constitués avec le temps  Hacker la culture : changements d’attitude radicaux et ultra-visibles  Faire entrer la démocratie en entreprise  Passer du savoir-faire au savoir-être et au savoir-faire-faire  Faire place à l’intelligence émotionnelle  « … capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec les émotions des autres personnes »  Afficher la culture, vérifier la culture 19
  20. 20. Vous n’avez pas confiance en votre n+1 et vous n’êtes jamais d’accord avec lui. Mais au niveau n+2, on vous demande d’être un manager agile. Quelles sont les conséquences possibles ? Comment réagissez-vous ? Votre équipe se plaint que l’organisation actuelle ne convient pas. En bon manager agile vous lui avez demandée de proposer elle-même une réorganisation. Mais cette dernière n’aboutit pas et le temps presse pour répondre aux demandes client. Comment réagissez-vous ? Prenez 3 caractéristiques de la posture de manager agile et décrivez ce que vous pouvez changer demain 20
  21. 21. 24/08/15Version 1 21 Supporte les projets et l’auto-organisation POSTURE (Servant Leader) Créé un environnement à succès Créé confiance et motivation ACTIVITES Manager-coach, Non intrusif, invisible Authentique, vulnérable Encourage la diversité Supporte et soigne Ecoute Empathique - Sponsor agile: dedans et dehors - Elimine les obstacles hors contrôle - Délègue et exige des processus de décision - Décide si nécessaire - Donne du sens - Permet le changement, Encourage le Hansei & Kaizen - Permet les équipes polyvalentes, les formations - Permet un cadre de travail confortable - Permet les communautés de pratiques - Se rend disponible - Respecte l’authenticité - Go & see -Travaille sur l’intelligence émotionnelle - Encourage le feedback: icebreakers, warmup, forums ouverts Confiance, Transparence, Disponibilité, Réactivité Droit à l’erreur
  22. 22.  Une définition qui se cherche  Un rôle à construire par chacun  Pensez à vous protéger L’agilité n’est pas un but, c’est un chemin Mindful use of practices leads to learning. Mindless use of practices leads to failure. 22
  23. 23. contact@davidbrocard.org 23
  24. 24.  Estimations collectives des efforts, engagement collectif  Participation au management visuel  Respect des temps de parole, écoute active, assertivité  Accepter les divergences d’opinions  Gérer les émotions  Accepter la médiocrité de l’autre et la sienne  Processus de décision collective  Tout le monde intéressé à l’animation de son équipe 24/08/15Version 1 24
  25. 25.  Responsable du cadre, du processus d’évolution  Facilite l’atteinte d’un objectif  Accompagne une équipe à parcourir son changement vers une situation souhaitée et définie  Son objectif : faire trouver les solutions par l’équipe elle-même  Effet miroir  Aide les gens à exploiter leurs ressources  Développe l’autonomie de l’équipe  Applique des méthodes et des outils professionnels 25
  26. 26.  Canevas identitaire  Météo, ROTI, gamification, ice breakers, niko-Niko  Dot voting, système de consensus, outils de la sociocratie et de l’holacratie  Matériel de rétrospectives  Vision élaborée en commun  Management visuel, coaching  Auto-évaluation de son niveau d’agilité ou de son niveau Lean 24/08/15Version 1 26
  27. 27.  Une équipe ne se proclame pas !  Elle se construit sur la durée  Elle traverse de stades d’évolution  Mieux connaître la maturité de son équipe pour mieux l’accompagner  Adapter son style de management  Adapter sa communication  Adapter son rythme, ses actions 27
  28. 28.  1- Création et structuration  L’équipe se constitue à partir d’individus  2- Confrontations et tensions  Les difficultés mettent à l’épreuve l’équipe qui se découvre vraiment  3- Régularisation et normalisation  Pacification, collaboration et identité émergent  4- Synergie et performance  Confiance réelle, identité claire, énergie optimisée, règles de fonctionnement  5- Séparation  Dissolution de l’équipe, célébrations, reconnaissances 28 Modèle de Tuckmann
  29. 29. COMMAND & CONTROL  Vouloir être prédictif  Engagement sur le périmètre  Mesurer le succès par la conformité au planning  Résister au changement  Miser sur les documents et les procédures AGILE / LEAN  Accepter les incertitudes de prédiction  Engagement sur la valeur  Mesurer le succès par la valeur acquise  Etre prêt à accepter le changement  Miser sur la qualité intrinsèque 29 Projet & accompagnement
  30. 30. DIFFICULTÉS  Changement culturel  Sponsors pas assez présents après le départ  Résistance au changement  Indisponibilité des personnes  Inertie avant les premiers résultats  Management en porte-à-faux culturel BÉNÉFICES  Meilleure communication  Plus de rigueur et de régularité  Plus d’autonomie des équipes  Visibilité accrue  Mieux être au travail après la phase de doute  Meilleure satisfaction client  Moins de perte de temps  Meilleure rentabilité  Epanouissement général 30

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