Tech Trends 2013

794 vues

Publié le

Avec les Tech Trends, le cabinet se penche chaque année sur l’univers en constante mutation des technologies au service de l’entreprise. Dans cette édition, les dix tendances abordées sont susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux prochaines années.

Publié dans : Business
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
794
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
3
Actions
Partages
0
Téléchargements
25
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • L’innovationdigitaleémergeavant tout dans les métiersLe risque pour le DSI est d’être exclu du sujet et d’être limité à l’exploitation des “systèmestraditionnels”Cerisqueestégalementporté par l’entreprise car le potentiel du post-numérique (celui qui offre la rupture) se trouvedans la capacité à exploiter les synergies offertes par plusieursdomaines.C’estlàque la notion de DSI catalyseurapparait : seul le DSI est en capacité de proposer une convergence big data / mobilité / cloud
  • Impulse computing is moving from a luxury to the fabric of how we interact with the world around us.  Mobile is already the new camera, watch, book store, radio, car key, dictionary, textbook, rolodex, medical health record, sales tool, cash register, daily planner, calculator, customer service agent, thermostat, and personal assistant.  How long before it becomes our new doctor, personal historian, retail store, personal manufacturing line (3d printing and replication), and official proof of identity?   More compelling than the individual predictions is that they’ll converge in a mobile footprint,  accessible across many different devices. 
  • De nouvelles pratiques d'entreprise permettent de renforcer la capacité des collaborateurs à prendre plus d'initiative, de responsabilités et de leadership sur les sujets qui les concernent directement ou indirectement.Les entreprises fixent trop souvent des limites à cette initiative. Cela peut être lié à des pratiques historiques où, depuis le XIX ème siècle, l'accent était mis sur les contrôles de l'activité des salariés, la mise en place d'un cadre hiérarchique et l'application de processus strictes. Mais aujourd'hui, d'autres freins sont indépendants d'une décision stratégique. Les collaborateurs rencontrent trop souvent des difficultés à trouver les bonnes informations, des avis de spécialistes ou à partager efficacement avec des personnes partageant les mêmes intérêts que ce soit sur la même structure ou au niveau international.Les objectifs du Social Business vont complètement à l'encontre de ces anciennes pratiques. L'objectif premier est bien de faciliter et d'encourager le partage d'expériences, de compétences et de travaux pour au final l'intérêt de l'entreprise.
  • Pratiques :Les services de Marketing et de le relations publiques sont très attentifs aux messages laissés par les consommateurs sur les réseaux sociaux.Les Services Clients et commerciaux connectent leurs clients avec les services de R&D et les chaînes de fabrication afin de coller au plus près de leurs exigences.Les services de marketing opérationnel utilisent activement les réseaux sociaux pour cibler les promotions et proposer des offres personnalisées à leurs clients.Les DSI diffusent des outils permettant aux employés de collaborer, partager et contribuer à la base de connaissances globale de l'entreprise.Les entreprises se retrouvent devant un ensemble de questions complexes :Quels outils sociaux déployer ?Quels médias sociaux suivre et appréhender ?Quels services de l'entreprise mobiliser et comment impliquer et motiver les collaborateurs ?Quels bénéfices attendre de ces nouvelles pratiques ?
  • Rôle des technologies :Social computing :Outils pour permettre de partager des livrables, travailler en commun sur des tâches partagées et mieux communiquer avec les autresExemples : Wikis, plateformes d'idées, outil de gestion de contenus digitauxPoints d'attention : gestion des droits et des habilitations, problématiques d'archivage, suivi de versionPoints forts : les outils permettent aujourd'hui de créer et d'animer des communautés, d'autoriser les utilisateurs à évaluer un contenu, à le tagger et à le commenter. Les personnes qui échangent autour d'un contenu l'enrichissent et s'affichent comme des sachants sur le thème du document.Social monitoring :Capacités à suivre, écouter et analyser les ressentis des consommateurs individuels et sur les marques ou les produits.Gestion du contenu Digital :Pour permettre le partage et la distribution des contenus, les outils digitaux se doivent de respecter scrupuleusement les lois et les régulations locales.L'entreprise doit se doter d'équipes capables de gérer les droits et les habilitations, mais aussi de décider où des contenus peuvent être créés, partagés, et d'où on peut y accéder.Les plateformes de social business en pénétrant dans l'entreprise apportent de nouveaux challenges en matière de gestion des authentifications et des politiques de sécurité et de respect de la vie privée qui doivent être étendus au delà des sécurités traditionnelles de l'entreprise.Chantiers à prendre en compte :Identifier les processus contraints aujourd'hui dans l'entreprise ?Identifier les leviers pour permettre aux clients, aux membres des équipes et aux fournisseurs de collaborer, communiquer et partager des informations.Imaginer des systèmes pour encourager les équipes ou les collaborateurs à dépasser les limites des cadres prédéfinis dans l'entreprise
  • Implications technologiquesArmature numérique flexible appuyée sur une architecture orientée services et composée de briques réutilisables couvrant tous les domaines fonctionnels de l’entrepriseL’agilité de l’infrastructure digitale est un facteur clé de succès pour la mise en œuvre d’une démarche holistique du design dans l’entreprise. A ce titre, l’infrastructure digitale doit être capable de soutenir l’incubation et le développement d’innovations liées au design, à tout niveau du cycle de développement.Face à ces besoins de flexibilité, il devient nécessaire d’avoir à disposition un ensemble réutilisable de services et de solutions couvrant les différents domaines fonctionnels de l’entreprise. Ces solutions sont des éléments importants pour le Design comme Discipline.Les services comprennent la gestion du contenu et des connaissances, la gestion des droits, la mobilité, les réseaux sociaux et les outils collaboratifs, les portails et plateformes web, l’e-commerce, l’analyse de la clientèle, la gestion des identités et la gestion des accès, la gestion de la relation client y compris l’automatisation des forces de vente et la gestion de campagnes, etc.Beaucoup de ces services seront probablement conçus sans savoir exactement comment ils seront utilisés, ou avec quels systèmes ils seront interfacés. Les aspects techniques du Design comme Discipline nécessitent une approche basée sur les services tant au niveau métier (quels sont les problèmes qu'ils essaient de résoudre ?) qu’au niveau technique (interface bien définie compatible avec les standards des web services).Les composants des solutions s’identifient à des blocs de construction bien définis et standardisés comme des briques de Lego qui peuvent être assemblées pour constituer des solutions diverses.Intégration et orchestration des services et données: une architecture s’appuyant sur un fort besoin d’intégration et orchestrationDans une nouvelle ère numérique, synonyme de profusion de données et de services, un facteur clé de l’innovation SI repose sur la capacité à assembler des données et des services transactionnels de manière pertinente pour le métier et les utilisateurs.La mise en œuvre de solutions innovantes basées sur des services « atomiques » requiert un fort niveau d’intégration verticale entre interfaces / terminaux et couches techniques sous-jacentes, mais aussi un fort niveau d’intégration horizontale entre les différents composants / services permettant l’expérience de bout en bout.Être en mesure de rassembler des données et des services transactionnels pour les utilisateurs finaux est un besoin universel. Une couche d'intégration détaillée est importante pour pouvoir orchestrer entre données et systèmes et pour atteindre le niveau requis de qualité de service en termes de fiabilité, vitesse et performance.Vision du futurDes systèmes transparents: le design du futurC’estl’idée de ne pas avoir à retirer son smartphone de sapoche à l’aéroport – Vousvousballadezdansl’aéroport et vousêtesautomatiquementenregistré, contrôlé à la sécurité et vousembarquez sans sortirune carte d’embarquementC’estl’idée de payer son caddie au supermarché en passant simplement à travers un portique sans décharger son caddie et sans sortirsa carte de crédit…
  • Vosdonnéesvalent de l’argentL’informationest pour l’entreprise un véritable asset au mêmetitrequesesfonds financiers, sesressources / employés, son infrastructure et son outil de production.Cegisement, s’ilestbienexploité, peutêtrecréateur de valeur pour les métiers.Unestratégieadaptée de fiabilisation, d’enrichissement et de partage des données, utilisant les technologies du MDM, du DQM, du Big Data et de l’ECM, permet non seulement de rationaliserl’usage des informations et d’assurerleurqualité pour tous les processus de l’entreprise, maiségalement de monétiserl’information au senspropre, en venantsoutenirvosstratégies de développement : - Gain de nouveaux Clients - Création de nouvellesOffres - Stratégiesmulticanales - Vision client 360° - Optimisation des chainesd’approvisionnement et de distribution
  • 4 dimensions pour les donnéesInterne : données de l’entrepriseExterne : donnéesexogènesStructurée : base de donnéesNon structurée : document, images, vidéoLes 6 axes de valorisation del’information3 axes métiersValeur : impact de la donnéessur les processusValidité : qualité, fiabilité et disponibilité de la donnéeVisualisation : facilité de compréhension de l’information3 axes techniques :VolumeVariétéVolatilitéLes facteurs de changement - technoL’information accessible esttoujours plus dense, riche, mais de moins en moins facile à interpréter :Multiplication des données issues des systèmesd’information internes à l’entrepriseMultiplication des informationsexogènes issues des partenaires de l’entrepriseou de l’écosystème internetMultiplication des informations issues des particuliers (réseauxsociaux) en relation directe avec l’entreprise, ses marquesMutiplication des formats de données et des contenus non structurés (texte, vidéos, images, …)La technologiepermet de s’affranchir des la plupart des problématiques techniques :La baisse continue des coûts des solutions de stockagelimite les problématiques de volume : conserver l’informationn’est plus un problèmeLes outils Big Data permettentd’analyser en temps réel des données aux formats multiples sans avoir à les transformer et à les intégrerdans un data warehouse : analyser des masses d’informationn’est plus un problèmeLes technologies sémantiquesfacilitentl’extraction des contenusutiles des média non-structurée. Ellespermettent de mettre en oeuvre des outilsutilisables en langage naturel (Siri, Google Now, Wolfram Alpha).Les facteurs de changement - métierLes démarches de gestion des donnéesmutentd’une orientation “DSI” versune orientation complètement transverse “CDO”Les stratégies de valorisationincluentsystématiquementune dimension métierLes entreprisessontdésormais en quêted’experts en données, les Data Scientists, capablesd’appliquer des compétencesscientifiquesexpérimentales pour résoudre des questions métiers.
  • Toutes les entreprises ne sont pas forcémentprêtes à gérercedéluged’information, la plupart ne sont tout simplement pas en mesured’exploiter les données déjà à leur disposition.Au-delà des chiffres, on constatequesi les entreprisesontpris conscience des efforts à mener pour exploiter au mieuxleursdonnées, ellesont encore du mal à adopter uneréelle culture de la donnée.
  • Les recommandations DeloitteLes technologies actuellesdoiventêtremises en oeuvre pour faciliterl’industrialisation de l’approche :MDM et DQM pour fiabliser les données de référence et constituer un socle stable et fiableautourduquell’entreprisepourrarassemblerl’ensemble des donnéesdontelle a besoin.Data Visualisation pour rendrel’information accessible et compréhensibleL’ensemble des disciplines data doitêtrerassemblées et respecter unepolitique unique : BI, Mining, EAI, ETL, MDM, Analytics, …La cellule de gouvernance de l’informationdoitconstituer un pôle transverse dansl’entreprisemélant la DSI, le Marketing, des compétences métiers et sous autorité d’un Chief Data Officer.L’avenir de l’Information ManagementL’avenir se situesur le front de l’analyseprédictive. Les solutions d’analysedisponible et la masse d’information accessible en temps réelpermettent de réver à des systèmespermettant à l’entreprise de simuler en temps réels des situations luipermettant de mieux adapter sastratégie pour :La gestion de la performanceLa gestion des risques…
  • Essence du jeu : Fun / Play / Passion = Loisir - Amusant – Rigolo / Jeu – Divertissement / Plaisir-PassionDéfinition – Jeu- On peut définir le jeu comme une activité de loisirs d'ordre physique ou bien psychique, soumise à des règles conventionnelles, à laquelle on s'adonne pour se divertir, tirer du plaisir et de l'amusement (Wikipedia)- Activité d’ordre physique ou mental, non imposée, ne visant à aucune fin utilitaire et à laquelle on s’adonne pour se divertir, en tirer plaisir (Larousse)- Activité de loisir soumise à des règles conventionnelles, comportant gagnants et perdants, et où interviennent de façon variable les qualités physiques ou intellectuelles, l’adresse, l’habileté et le hasard (Larousse) Gamification = appliquer l’essence du jeu aux situations réelles – “sérieuses”Quel est le principale objectif poursuivi : engagement des collaborateurs / engagement des clients.Sentiment d’appartenance à un groupe / partage des valeursTerrain de mise en œuvre (earlyadopters) : FormationMarketing – élaboration de produitsVentesFidélisation Clients / Promotions produits(Evolution professionnelle / progression / Carrière)Mécanismes du jeu sont au cœur de la gamificationQuestion/ Critique : à quoi servent les mécanismes du jeu sans l’esprit du jeu ?Cf. notion de « liberté » - divertissement / inutilité apparente / objectif poursuivi est secondaireGartner- d’ici 2015, 40 % des 1000 premières entreprises globalisées utiliseront la ludification comme un principal vecteur de transformation de leur business- d’ici 2014, 80% des applications « ludifiées » échoueront à atteindre leurs objectifs principalement en raison d’une conception pauvre / insuffisamment élaborée
  • Gartner- d’ici 2015, 40 % des 1000 premières entreprises globalisées utiliseront la gamification comme un principal vecteur de transformation de leur business- d’ici 2014, 80% des applications « gamifiées» échoueront à atteindre leurs objectifs principalement en raison d’une conception pauvre / insuffisamment élaboréeExemple de jeu en environnement professionnelConcevoir sa cuisine IkeaParticiper à la création / conception d’un produitCertaines interfaces de travail empruntent aujourd'hui les mécanismes du jeu. Par exemple avions, grues, et certains outils chirurgicaux se contrôlent par des joysticks.L’Oréal a lancé "Reveal", un jeu vidéo en ligne qui propose aux joueurs des mises en situation professionnelles. Cela permet d’identifier les meilleurs. L’Oréal présélectionne ainsi un tiers de ses stagiaires.L'Oréal organise aussi le "L'Oréal Brandstorm", jeu d'entreprise qui réunit tous les ans 50 000 étudiants de 280 universités et de 45 pays. Par équipes de trois ils s’affrontent dans la gestion d’une marque. Le sujet en 2012 : inventer un noveau produit pour la marque The Body Shop : depuis la conception du produit, de son emballage jusqu’à la stratégie marketing et de mise en marché. Là encore un excellent moyen pour faire parler de la marque et repérer les meilleurs talents.Thales - MoonShieldest un jeu de stratégie managériale et technologique, qui projette le joueur dans un futur proche, et où il doit utiliser les technologies THALES pour défendre et protéger la terre d’une pluie de météorites qui menace la civilisation. Le joueur découvre THALES et ses activités au travers de l’utilisation dynamique et ludique de ses technologies. http://www.moonshield.com/legalnotice/index/lng/fr Foursquare : application mobile « ludique » pour découvrir et partager des lieux exceptionnels avec ses amis – 30 millions d’utilisateursKlout : L'outil social Klout vous permet de mesurer votre e-réputation sur les réseaux sociaux. C’est un outil d’analyse permettant d’afficher numériquement votre influence « virtuelle ». Ce chiffre permet de mesurer votre influence à générer des commentaires ou publications issus de votre propre page ou compte social. Klout va privilégier l’engagement de votre réseau par rapport à vos publications plutôt que l’étendue de votre réseau. Ne vous précipitez donc pas dans l’ajout frénétique de milliers de personnes que ne vous connaissez pas ou même vers l’achat de contacts! Car cela desservira votre score si vos publications ne les intéressent pas. De quoi faire réfléchir certains à la manière de manier leurs différents comptes sociaux. Réseaux sociaux pris en compte : facebook, tweeter, Google+, LinkedIn et +K outil de recommandation « made in Klout ». +K correspond au « Like » de facebook, que chacun peut attribuer aux personnes jugées les plus influentes dans son réseau.Exemple de jeudansl‘environnement de la DSIRedCritterTracker est un outil de pilotage de projet en méthode Agile qui introduit la ludification. RedCritter Tracker is ideal for software projects or other projects that require a "what's next" type of approach. It works for multiple teams or even individuals. RedCritter Tracker is the only project management service with badges, rewards, leaderboards and real-time Twitter-style feeds. http://www.redcrittertracker.com/Pair Hero is a collaboration game for pair programming where each player gets a turn writing tests, code and scoring points. Each game is 25 minutes long so you can keep your pomodoro breaks. http://www.happyprog.com/pairhero/TDGotchi : for test-driven deployment activities. Remember tamagotchi? You probably played with one at some point. You needed to feed it and care for it. A TDGotchi is similar, but you feed it tests and refactorings. http://www.happyprog.com/tdgotchi/. TDGotchi relies upon tests and refactoring when it is hungry. If your test goes from red to green, TDGotchi is happy, but if you fail twice, TDGotchi gets upset. However, refactor, rename then inline, TDGotchi is pleased once again.See more at: http://jaxenter.com/test-driven-deployment-meets-tamagotchi-in-tdgotchi-43851.html#sthash.dsYXMYlZ.dpufThe continuous integration game plug-in : This plugin introduces a game where users gets point on improving the builds. The plugin is a simple proof of concept of the Build game that was created by Clint Shank. The idea behind the game is to decrease the number of times a build becomes broken. To win the game the developers have to commit code that is compiling and keep adding unit tests. The rules of the game are:-10 points for breaking a build0 points for breaking a build that already was broken+1 points for doing a build with no failures (unstable builds gives no points)-1 points for each new test failures+1 points for each new test that passes--------Deloitte Leadership Academy - http://www.cio.com/article/728268/How_Gamification_Reshapes_Corporate_Training?page=2“Making the courses an employee completed visible to others also creates an atmosphere of knowledge-sharing and opens the possibility for internal job opportunities”Deloitte has already seen a 47 percent increase in the amount of employees that return to the course portal on a daily basis since the platform was launched nine months ago. There has also been an average of three badges per active user, with one user collecting 30 badges in two months and another earning the Leadership Academy Graduate badge within three months.Deloitte isn't rewarding employees with more than the pride of earning a badge, but it is looking into furthering the incentives.------
  • REX Tetris – 2012Expérience de jeu de l’utilisateur est positive pour 80% du temps passé. Et le reste du temps, l’utilisateur échoue de justesse lui donnant confiance dans sa capacité à dépasser les obstacles restés infranchis.Par où commencer ? – version 2012Établir des objectifs simples, clairs et appropriés à la gamificationAttention : toutes situations « business » ne se prêtent pas au jeu. En particulier les tâches très complexes, ou les tâches trop communes (ne seront pas mieux / plus réalisées malgré des changements de comportements).=> Formation / processus support / ventes / marketing / promotions clientsConnaître son auditoire / public : faiseur / explorateur / socialisant-socialiseur / competitifPour proposer différents types de « jeux » : jeux collaboratifs, exploration, collecter-organiser, compétitionLe faiseur : celui qui joue pour réaliser des tâches, accumuler points et récompenses en réalisant de nouvelles missions. Dans une entreprise il adore les badges et le principe d’accumulation de points contre récompenses.L’explorateur : il cherche à découvrir de nouvelles choses, à explorer les zones cachées des mondes virtuels. En entreprise il va être à l’affut des nouveautés, il va farfouiller partout, essayer tout ce qu’il peut.Le socialiseur : il joue pour socialiser, le jeu est un espace pour rencontrer du monde et échanger. En entreprise il va adorer tous les mécanismes de socialisation et de collaboration.Le compétitif : il veut battre les autres, gagner est son obsession. En entreprise il adore les classements.Tirer avantage des technologies / usages de la mobilité et des réseaux sociaux pour trouver des opportunités de gamification dans le travailEt identifier les mécanismes / concepts de jeux qui permettent d’améliorer / d’influencer l’atteinte des résultats businessChercher des situations d’utilisation des mécanismes du jeu pour accroître l’engagement avec des partenaires / des clients / le grand publicPar où commencer ? – version 2013Une question « sociale » : comme tout investissement, il s’agit de :Identifier le problème business à adresser / articuler avec un objectif concret à atteindre.Identifier le réseau social correspondant / approprié à cet objectifEnvisager / Etudier les éléments qui inciteraient le réseau social à s’engagersurcetobjectifEnvisager les moyens / possibilités de réduire les contraintesclassiquesliées aux méthodes, technologies, médias de gamificationPourquoi / pour & avec qui / qu’est-cequeça change ?Le design un sport d’équipeUn jeus’élaboreselonplusieurs dimensions : les élémentsincitatifs à destination du joueur, des objectifsopérationnels et organisationnels, de l’analyse de données, uneintefaceutilisateurs, et des systèmesinformatiques de supportBesoind’uneéquipepluridisciplinaire pour répondre à toutesces dimensions (social scientists, marketers, game-designers, line-of-business managers, data scientists, back-end systems engineers, architects.Mesurer, modifier, itérer
  • Architecture de données In memory et base de donnéesorientéecolonne : Permetd’effectuer des calculs et requêtes complexes avec un temps de réponse < 1s.Les systèmes distribués, la virtualisation et les infrastructures Cloud : Transformation des coûts fixes en variables par exemple par le paiement à la demande (business model de type SaaS)Les améliorations technologiques :Permet le traitement d’un volume important de données en temps réel, données aussi bien structurées (données traditionnelles d’ERP) que non structurées (données provenant du Web : réseaux sociaux, analyse de tendances et d’opinion,…)La mobilitépeutenfinêtreenvisagéeLes limites de l’ERP sont sans cesse dépassées : Fonctionnellement : extension de la couverture fonctionnelle (Finance, puis Achats/Production, puis Supply Chain, puis CRM, puis RH)Analyse de données : Business Intelligence, Reporting, Analytics, modèles prédictifsLes limites techniques sontmaintenantrepoussées : In memory et architecture de Base de Donnéesorientéecolonnes (oumélangeantlignes et colonnes), Cloud, systèmesdistribués et virtualisation, composants hardware et réseaux plus performantsLes contraintes techniques diminuent : Les nouvelles technologies permettent le traitement de millions d’évènementshétérogènes en quasi temps réel, rendant les processus plus flexible, agiles et configurables -> on passe d’un monde “Process driven” à un monde “Event driven”
  • 1. http://www.heraldonline.com/2012/09/13/4259451/research-and-markets-global-saas.html [TechNavio. Global SaaS-based ERP Software Market 2011-2015. August 27, 2012]2. http://www.forbes.com/sites/sap/2012/09/26/how-in-memory-computing-could-transform-airlines-first-the-cockpit/ [Forbes. How In-Memory Computing Could Transform Airlines: First, The Cockpit. September 26,2012]
  • Evaluez les solutions compte tenu de vos besoins à plus long terme :Ne pas céder aux sirènes des nouvelles technologies si elles ne répondent pas à un véritable besoin métierDemandez-vous ce que vous pouvez changer pour une plus grande efficacité : Livrer des solutions apportant au métier un véritable avantage compétitifExpérimentez à la fois de façon approfondie et en périphérieSur les processuspériphériquesExplorer les possibilités de nouvelles technologiessur les domainesentourant les processustransactionnels : Business Intelligence, Analytics, … .Introduire de nouvelles disciplinescréantunevaleurajoutée métier immédiate : analyse de la donnée non structurée, … .Sur lesprocessus Core : Explorer les possibilitésd’améliorer les performances des tâches métier consommatrices de ressources (MRP, clôturecomptable, …)Réfléchir aux impacts métier et stratégiques du raccourcissement de certainsprocessus complexes? (exemple : Quelseraitl’impactsur la stratégie de ventesi des milliers de responsables de magasinspouvaientexécuterindividuellement des planifications de ventequotidiennes?)
  • Tech Trends 2013

    1. 1. Tech Trends 2013 Eléments post-digitaux
    2. 2. Introduction aux Tech Trends 2013 Chaque année, l’étude Deloitte « Tech Trends » se penche sur l’univers en constante mutation des technologies au service de l’entreprise. Dans son étude « Eléments post-digitaux », Deloitte a ainsi sélectionné dix tendances susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux prochaines années. Pourquoi parler de post-digital ? L’arrivée à maturité de cinq forces • • 5 « forces » arrivent progressivement à maturité : l’analyse des données, la mobilité, le social, le cloud et la cyber-intelligence (maîtrise de la sécurité et de la confidentialité). Un changement durable de l’entreprise et de son environnement est désormais rendu possible, du fait de la convergence de ces forces et de la capacité à les mettre en œuvre de manière intégrée. Une révolution post-digitale pour les organisations • • Après le foisonnement d’innovations « digitales » – au niveau des technologies et bien plus encore, au niveau des usages – le concept de post-digital développé par Deloitte désigne la façon dont l’entreprise peut tirer parti de ce changement de paradigme. Analytics Mobile Que faire avec le « digital » ? Cyberintelligence Social Cloud La convergence des technologies et des usages engendre : o de nouveaux outils, de nouveaux potentiels pour les métiers ; o de nouvelles règles de fonctionnement au sein des organisations ; o de nouveaux enjeux concurrentiels ; qui bouleversent durablement l’entreprise au-delà de sa fonction SI. © 2013 Deloitte Conseil 1
    3. 3. De nouvelles opportunités, de nouveaux enjeux Devant la possibilité de mettre en œuvre des innovations en termes d’usages et de technologies se pose la question d’une réflexion stratégique coordonnée. Qu’elle débouche sur une attitude volontariste ou bien prudente, cette réflexion stratégique est nécessaire. Elle doit permettre de ne pas rester simple spectateur de la révolution post-digitale et guider le changement lorsque celui-ci est nécessaire, adapté et bénéfique. Opportunités Se repositionner dans le jeu concurrentiel Redéfinir ses produits, ses services et l’expérience de ses clients Se réorganiser pour engager plus efficacement toutes les parties prenantes Enjeux  Quels acteurs piloteront ces changements ?  Quel est le rôle de la DSI ?  Quelle place peut avoir la DSI dans l’organisation ? Pour la première année, Deloitte France accompagne l’étude Tech Trends publiée aux Etats-Unis en y apportant son regard et ses retours d’expériences propres. Réunissant plus de 100 contributeurs, l’étude est le fruit du travail d’observation auprès des entreprises que Deloitte accompagne et s’appuie également sur des travaux de recherches et des expertises internationales. © 2013 Deloitte Conseil 2
    4. 4. Les 10 éléments post-digitaux Tendances novatrices Opportunités susceptibles d’avoir un impact positif de long terme sur les capacités informatiques, les processus métier et parfois même sur les modèles de fonctionnement de l’entreprise. Tendances facilitatrices Des technologies dans lesquelles bon nombre de DSI ont déjà investi du temps et des moyens, mais qui vont évoluer du fait de nouveaux développements et de nouvelles opportunités. http://periodic.lanl.gov/downloads.shtml © 2013 Deloitte Conseil 3
    5. 5. 01 Oxygène Le DSI, catalyseur post-digital Développez le potentiel offert par la convergence des éléments digitaux arrivés à maturité © 2013 Deloitte Conseil 4
    6. 6. Le DSI, catalyseur post-digital Vecteur d’efficacité ou de croissance, facteur de rupture qui bouleverse les modèles économiques, le digital forme aujourd’hui un terreau riche en innovations. S’appuyant sur son rôle reconnu dans l’industrialisation des processus métier, le DSI doit prendre les rênes de cette innovation et conduire la révolution numérique. Qu’est-ce qui a changé ? Le digital devenu omniprésent • De nouveaux enjeux numériques émergent brutalement dans chaque secteur. Cloud computing, mobilité, big data, réseaux sociaux arrivent à maturité. Cette convergence génère des synergies et de nouveaux potentiels d’innovation à exploiter. • L’obligation de disposer d’un pilotage et d’une organisation agiles et réactifs pour explorer le potentiel offert. • L’information, un patrimoine plus que jamais au cœur de la stratégie d’entreprise : des relations, des produits et des services de plus en plus dématérialisés. • Une impérieuse nécessité d’articuler l’innovation numérique avec les systèmes existants. Quel rôle pour le DSI ? • Pilote, architecte, stratège, catalyseur • Orchestrateur technologique de l’innovation métier • Une relation DSI/métiers à revisiter avec les CEO, CFO, CMO… pour placer l’innovation numérique au cœur du métier © 2013 Deloitte Conseil 5
    7. 7. Le DSI, catalyseur post-digital Le DSI n’a jamais eu meilleure opportunité pour orienter la stratégie de l’entreprise. Dans la même période, la pression sur les coûts et l’efficacité de la DSI n’a jamais été aussi forte. Pour être légitime sur l’innovation numérique, le DSI doit avant tout réussir à démontrer la fiabilité et la performance des services qu’il propose. Où en sommes-nous ? • Selon Gartner, d’ici 2017, le marketing (CMO) pourrait dépenser en moyenne davantage en IT que la DSI.1 • Selon un récent rapport d’analyse, 39 % des entreprises du panel ont exploité les synergies offertes par différents domaines du digital. La rentabilité de ces entreprises est en moyenne supérieure de 26 % à celle de leurs concurrents.2 1. Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2012 and Beyond: Control Slips Away 2. Digital Maturity Model developped by Massachussetts Institute of Technology’s Center for Digital Business and Capgemini Consulting -–in Sloan Management review - http://sloanreview.mit.edu/feature/the© 2013 Deloitte Conseil advantages-of-digital-maturity// 6
    8. 8. Le DSI, catalyseur post-digital S’il parvient à saisir le potentiel offert par l’innovation numérique, le DSI changera la nature de sa relation avec les métiers. Il apportera des opportunités de croissance plutôt que des solutions IT. Il valorisera des impacts métiers plutôt que d’avoir une approche par les contraintes techniques. Voir grand, démarrer modestement, réagir rapidement, s’adapter correctement sont les mots d’ordre du nouveau rôle que le DSI doit trouver. Les implications pour l’IT Nouvelles compétences, méthodes et outils • Renforcez la souplesse et la réactivité dans l’analyse, la planification et la priorisation des initiatives. • Faites monter en valeur l’ensemble des services IT traditionnels : piloter la qualité de services en fonction d’indicateurs métiers. • Maîtrisez l’architecture d’entreprise pour faciliter l’intégration des innovations avec les SI existants. Par où commencer ? Concentrez-vous sur l’essentiel • Organisez l’innovation au sein de la DSI pour explorer le potentiel offert par le digital. • Proof of Concept : acceptez le jetable pour tester rapidement de nouveaux concepts. La DSI doit s’organiser pour développer et gérer l’innovation © 2013 Deloitte Conseil 7
    9. 9. 02 Or Pensez « mobile » (et au-delà) Le potentiel de la mobilité dépasse le simple cadre des applications pour smartphones et tablettes © 2013 Deloitte Conseil 8
    10. 10. Pensez “mobile” (et au-delà) La mobilité devient une règle dans les organisations. Penser « mobile d’abord » n’est plus d’actualité. Il convient de penser « mobile tout court », en imaginant une entreprise entièrement intégrée et connectée. Qu’est-ce qui a changé ? La mobilité devient un facteur de sélection • Avoir une approche en termes de mobilité n’est plus suffisant ; tout doit être désormais pensé directement en version « mobile ». • Tout passe désormais par le Net. Tout le monde peut interagir à tout moment, en tout lieu et à partir de n’importe quel terminal. La mobilité digitale revêt de nouvelles formes • Les tablettes et les smartphones permettent de développer la réalité augmentée, offrant ainsi de nouvelles possibilités d’échanges d’information, d’action, d’interaction… • L’ubiquité induite par la multiplication des terminaux nouvelle génération et le cloud computing est porteuse de nouveaux modes de fonctionnement à explorer. © 2013 Deloitte Conseil 9
    11. 11. Pensez “mobile” (et au-delà) L’explosion des smartphones et tablettes dans les sociétés de consommation est un fait incontestable. Les entreprises en ont pris note. Les initiatives mobiles ne cessent de prendre de l’ampleur. Elles visent à repenser les frontières de l’entreprise, à renforcer l’engagement des consommateurs et à repenser les modes de fonctionnement métier. Où en sommes-nous ? 4 • 80% des entreprises européennes placent la mobilité dans le TOP 10 de leurs priorités stratégiques1. • En 2012, Apple2 et Google Play3 ont dépassé les 25 milliards d’applications téléchargées, c’est-à-dire l’équivalent de 20 applications en moyenne par smartphone. • Au 2ème trimestre 2013, le nombre total de smartphones et tablettes devrait globalement dépasser celui des PC4. 1. Enquête Deloitte - CIONet 2012 sur la mobilité 2. http://www.apple.com/pr/library/2012/03/05Apples-App-Store-Downloads-Top-25-Billion.html 3. http://techcrunch.com/2012/09/26/google-play-store-25-billion-app-downloads/ 4. Mary Meeker, KPCB, Internet Trends Report, 2012 © 2013 Deloitte Conseil 10
    12. 12. Pensez “mobile” (et au-delà) Le potentiel de la mobilité va bien au-delà des smartphones et tablettes. La voix, la gestuelle et les interactions géolocalisées s’invitent progressivement au sein de systèmes et de terminaux multiples intégrés et connectés. C’est la définition même de mobilité qui change. Implications pour l’IT Adhérez au « tout mobile » • Veillez à la sécurité et à la confidentialité • Gérez les terminaux mobiles (Mobile Device Management) • Placez l’expérience utilisateur au centre Par où commencer ? Réagir est impératif • • • • Introduisez la mobilité à tous les niveaux de la stratégie d’innovation Apportez-en la preuve par la mise en place d’actions concrètes Effectuez une veille des nouvelles tendances et des nouveaux usages Réfléchissez d’abord en termes d’utilisateurs plutôt que de systèmes Une immersion digitale permanente grâce à la mobiquité © 2013 Deloitte Conseil 11
    13. 13. 03 Cobalt Social reengineering, réinventez la façon de travailler Les modes de travail s’affranchissent des standards anciens avec l’utilisation des réseaux et des medias sociaux © 2013 Deloitte Conseil 12
    14. 14. Social reengineering, réinventez la façon de travailler Les barrières limitant le potentiel et la performance de chaque collaborateur tombent. Une refonte des méthodes de travail et des leviers de création de valeur dans les entreprises est possible. Les nouvelles plates-formes permettent une interaction sociale rénovée et atténuent le poids des processus figés et des anciens standards. Prendre en compte ce potentiel et l’exploiter est un choix stratégique. Qu’est-ce qui a changé ? Un écosystème économique globalisé et complexe • • • • Une croissance bouleversante des réseaux et des médias sociaux Des organisations de plus en plus complexes Des clients et des collaborateurs de plus en plus exigeants Des marchés plus dynamiques où la profitabilité ne dépend plus de la taille mais aussi la capacité à motiver, à attirer et à fidéliser Comment travailler différemment ? • • • • Quels réseaux ou medias sociaux suivre et appréhender ? Quels services de l'entreprise mobiliser ? Comment impliquer les collaborateurs ? Quels bénéfices attendre de ces nouvelles pratiques ? © 2013 Deloitte Conseil 13
    15. 15. Social reengineering, réinventez la façon de travailler L'objectif premier est de faciliter et d'encourager le partage d'expériences, de compétences et de travaux pour, au final, favoriser l'intérêt de l'entreprise mais aussi des clients, des fournisseurs ou des partenaires. Où en sommes-nous ? Medias ou réseaux sociaux • Merck a mis en place un portail - Univadis - pour animer la communauté médicale et les professionnels de la santé. • Alstom Grid mobilise et anime ses forces commerciales, d’ingénierie et de fabrication autour des exigences des clients via un outil social. Nouveaux processus • B&You remplace le support traditionnel par un forum d'entraide pour des réponses en ligne 24/24 (idees.b-and-you.fr). • Danone anime des communautés de consommateurs et leur propose de nouveaux parfums pour Danette (www.danette.fr/votes.html). • Foursquare : c’est en donnant son avis ou en se localisant sur un lieu que l’on reçoit des offres promotionnelles personnalisées sur son mobile en provenance d’un magasin géographiquement proche (fr.foursquare.com). Technologies collaboratives Création de valeur par le « Social Business » © 2013 Deloitte Conseil 14
    16. 16. Social reengineering, réinventez la façon de travailler L’utilisation des réseaux et des médias sociaux dans le travail passe par une refonte du contexte dans lequel le travail est fait et le contenu produit. Les outils technologiques doivent être pris en compte après une définition claire de la stratégie et des implications sur les personnes et les processus. Pas avant. Implications pour l’IT Les outils technologiques comme facilitateurs et accélérateurs • Les outils soutiennent la mise en place de nouvelles pratiques permettant de produire et d’agir dans la sphère sociale. Ils permettent également d’écouter et d’analyser les messages qui y sont échangés. • Leur mise en place implique une gestion stricte des authentifications et des politiques de sécurité et de respect de la vie privée. Par où commencer ? Principales étapes vers le « social business » • Etudiez le potentiel des communautés existantes • Analysez les réseaux et médias sociaux : étudiez en profondeur leurs connexions, leur fonctionnement et leurs enjeux • Mettez en place de nouvelles mesures d’incitation et de motivation : les bons leviers pour impliquer et mobiliser efficacement vos équipes • Dernière étape : les outils. Pas avant Tout l'enjeu est de passer d'une première expérience réussie sur un processus à une transformation complète de l'entreprise. © 2013 Deloitte Conseil 15
    17. 17. 04 Bismuth Pensez « Design » Le design doit être appréhendé comme une discipline à part entière, transverse à toute l’organisation © 2013 Deloitte Conseil 16
    18. 18. Pensez « Design » L’intuition et la simplicité des applications ne sont plus seulement des exigences pour l’IT, mais bien la préoccupation de tous. La réflexion autour de l’expérience utilisateur n'est plus réservée à la phase de conception. Le design et l’ergonomie dépassent le « look and feel » et vont au-delà des interfaces utilisateurs. Qu’est-ce qui a changé ? Au-delà de l’interface, le besoin de susciter l’engagement • Des utilisateurs habitués aux technologies performantes et intuitives de leur vie quotidienne • La possibilité de s’équiper de technologies sans faire appel à l’IT • L’expérience utilisateur à la croisée de la créativité et de l’ingénierie Le design en tant que discipline • A l’image du design industriel, le design dans les projets innovants est une discipline à part entière pour l’entreprise. • Le design ne se limite pas à concevoir des processus métiers ; il design doit faire partie intégrante de ces processus. © 2013 Deloitte Conseil 17
    19. 19. Pensez « Design » Si la majorité des utilisateurs ciblés n’ont jamais utilisé de disquette, pourquoi est-ce l’icône du bouton pour enregistrer un fichier ? Si l’objectif d’une solution est de trouver une expertise au sein d’une entreprise, pourquoi fonctionne-t-elle comme les pages blanches et non comme les pages jaunes ? Tout l’enjeu est de penser la solution pour qu’elle soit intuitive, agréable d’utilisation et qu’elle remplisse ses objectifs premiers avec efficacité. 3 Où en sommes-nous ? • Le terme Design Thinking (« esprit design ») a été utilisé pour la première fois par Herbert A. Simon in 1969.¹ • Dans leurs nouveaux véhicules pour 2013, Acura, Honda et Subaru ont conçu des services et des applications numériques adaptés aux comportements humains habituels, de façon à minimiser les risques de distraction pour le conducteur.² 1. 2. 3. Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (First Edition), (Cambridge: MIT Press, 1969). http://gigaom.com/2012/09/19/the-challenge-of-the-connected-car-how-to-design-compelling-apps-without-causing-accidents/ Deloitte Research © 2013 Deloitte Conseil 18
    20. 20. Pensez « Design » Un environnement de travail collaboratif et favorisant l’immersion est nécessaire pour aborder le design comme une discipline à part entière. Le design n’est pas un domaine réservé à l’IT, au marketing ou à la R&D. C’est une discipline transverse à l’ensemble de l’entreprise. Implications pour l’IT Le design, à tous les niveaux • Le design comme colonne vertébrale des projets innovants • Vers une fonction transverse pour insuffler la culture du « design » • Un enjeu d’intégration et d’orchestration des différentes données disponibles pour améliorer les services aux utilisateurs • La nécessité d’une pluridisciplinarité dans les compétences • L’importance des méthodes de développement agile et du prototypage Par où commencer ? Toujours être guidé par l’objectif final • • • • Des systèmes transparents… Adoptez une approche centrée sur l’utilisateur final Faites intervenir des ingénieurs solutions à chaque phase du projet Liez ingénierie et marketing produit Optez pour un sponsor côté métier © 2013 Deloitte Conseil 19
    21. 21. 05 Cuivre IPv6 : cette fois, c’est la bonne ! La multiplication des objets connectés va se heurter à la pénurie annoncée d’adresses IP… © 2013 Deloitte Conseil 20
    22. 22. IPv6 : cette fois, c’est la bonne ! Le protocole Internet (IP) est à la base du fonctionnement en réseau de l’Internet. La pénurie annoncée des adresses IP publiques est aujourd’hui une réalité et s’accélère devant la multiplication des objets connectés. Le passage à l’IPv6 devient une nécessité et ce passage est à préparer dès aujourd’hui. Qu’est-ce qui a changé ? L’Internet de TOUS les objets • Nous sommes à court d’identifiants uniques permettant aux équipements et aux personnes de se connecter à Internet. • Le rythme et l’accélération de l’Internet des objets rendent caduques les systèmes de contournement actuels. • Le gouvernement américain a déjà demandé aux agences fédérales de convertir leurs sites web destinés au grand public à IPv6 pour septembre 2012 au plus tard1. En janvier 2012, la Commission européenne a également lancé un programme européen de passage à IPv6 sur des sites « eGovernment » pilotes. • De nombreux opérateurs télécoms et fournisseurs de services Internet sont déjà prêts pour le passage à IPv62. 1. 2. https://cio.gov/building-a-21st-century-government/transition-to-ipv6/ http://www.worldipv6launch.org/participants/?q=2 © 2013 Deloitte Conseil 21
    23. 23. IPv6 : cette fois, c’est la bonne ! Les adresses IP publiques deviennent une denrée rare et leur épuisement est inévitable. C’est déjà le cas pour certaines régions du monde : l’Asie-Pacifique (APNIC) et l’Europe (RIPE) ont attribué leurs dernières adresses respectivement en avril 2011 et septembre 2012. Les derniers blocs d’adressage IPv4 seront toutes attribués d’ici le printemps 2014.1 Où en sommes-nous ? • IPv6 offre 2128 adresses uniques, soit exactement 340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 adresses2 ! • En avril 2011, Nortel a vendu 666 624 adresses IPv4 pour 5,7 millions €. A 8,54 € l’adresse, l’émergence d’un marché secondaire lucratif est tout à fait possible. • Le travail d’adaptation est à entamer dès maintenant. En mai 2012, moins de 3% des sites web de l’Union européenne étaient compatibles IPv63. Image Source: http://www.worldipv6launch.org/ 1. 2. http://www.potaroo.net/tools/ipv4/index.html http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-12-414_en.htm © 2013 Deloitte Conseil 22
    24. 24. IPv6 : cette fois, c’est la bonne ! Il n’existe pas de date butoir clairement identifiable. Mais l’échéance arrive à grand pas. Pour réaliser la mise en œuvre d’IPv6 dans les meilleures conditions, un délai de planification, d’exécution et des tests sont nécessaires. Une chose est sûre, il est impératif de s’y atteler dès maintenant. Implications pour l’IT Franchir le pas IPv6… • Nécessité d’assurer la compatibilité entre IPv4 et IPV6 durant la période transitoire • Adressage IP intégré « en dur » dans les systèmes. Nécessité de paramétrages délicats lors de la mise en place d’IPV6 • Besoin d’effectuer des mises à jour importantes Par où commencer ? Préparez le passage au plus vite • Démarrez dès maintenant : le passage à IPv6 est un projet qui nécessite entre 2 et 3 ans pour aboutir • Etablissez un adressage IPv6 des sites web destinés au public • Intégrez cette approche au cycle de développement des produits et services – tout nouveau déploiement ou acquisition devrait dorénavant être compatible IPv6 Pour rester connecté à Internet, le passage à IPV6 est une nécessité © 2013 Deloitte Conseil 23
    25. 25. 06 Argent Donnez du sens à vos données Combinez savoir-faire métier, compétences data et technologie pour mieux valoriser vos données © 2013 Deloitte Conseil 24
    26. 26. Donnez du sens à vos données L’esprit humain et les machines ont des talents bien distincts pour analyser l’information. Combiner l’expérience humaine avec la puissance de la machine permet d’identifier de nouveaux potentiels pour appréhender les masses d’informations accessibles à l’entreprise. Qu’est-ce qui a changé ? Un déluge de données et des solutions pour les maîtriser • Des centaines de terabytes d’informations sont générées quotidiennement. • Les sources d’informations, accessibles en interne comme externe, se diversifient constamment. • Les technologies Big Data permettent de s’affranchir des contraintes de volume, de variété et de volatilité des données. • L’analyse sémantique offre de nouvelles perspectives pour interpréter tout type de donnée, structurée ou non. Valeur Validité Visualisation Information « Data scientist », un métier d’avenir • Les enjeux de la gestion des données sont désormais envisagés de façon transverse. • Les entreprises ont intégré la dimension métier à leur problématique de gestion des données. • Le data scientist est l’expert qui doit être le trait d’union entre compétences technologiques et savoir-faire métier. Variété Volume Volatilité © 2013 Deloitte Conseil 25
    27. 27. Donnez du sens à vos données Dans un monde où tout objet peut désormais être connecté, le potentiel d’exploitation des données s’élargit de jour en jour. Les entreprises doivent y faire face en se dotant de compétences spécifiques et en adoptant en interne une culture « Data ». Où en sommes-nous ? L’homme et la machine • Eu égard aux milliers de data scientists qui travaillent au sein de start-up et d’entreprises réputées, la Harvard Business Review a qualifié la profession de data scientist de « métier le plus sexy du 21ème siècle » 1. • D’ici 2020, la quantité de données numériques créées et répliquées dans le monde augmentera de 35 000 milliards Go2. • En parallèle, le nombre de professionnels IT dans le monde sera seulement multiplié par 1,43. 1. Harvard Business Review - http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century 2. Source IDC 3. http://www.economist.com/node/15557421/ © 2013 Deloitte Conseil 26
    28. 28. Donnez du sens à vos données En alliant la perspicacité et l’intuition humaines aux capacités de calcul et de visualisation de l’ordinateur, les entreprises peuvent répondre à des questions restées jusqu’alors sans réponse. Mieux encore, elles sont en mesure d’anticiper certaines problématiques et d’adapter leur stratégie en conséquence. Implications pour l’IT Adoptez une démarche spécifique pour vos données • • • • • Mettez en place une stratégie de gouvernance des données Fiabilisez les données de référence avec le « master data management » Promouvez la culture de l’analyse sémantique au niveau des métiers Privilégiez l’analyse temps réel des flux à l’analyse des stocks Adoptez les outils de « data visualisation » pour rendre l’information accessible et compréhensible Par où commencer ? Voir grand, démarrer petit • • • • • Recrutez les bonnes compétences et diversifiez les profils métiers et IT Identifiez les bonnes sources de données, internes et externes Privilégiez les « quick-wins » pour stimuler les métiers Ciblez les domaines métiers les plus mûrs Ne négligez pas les bases de la Data Governance au profit du Big Data Analyse prédictive, rêve ou future réalité ? © 2013 Deloitte Conseil 27
    29. 29. 07 Néon Le travail se prend au jeu ! Stimulez l’engagement de vos collaborateurs en intégrant les mécanismes du jeu dans l’environnement professionnel © 2013 Deloitte Conseil 28
    30. 30. Le travail se prend au jeu ! La gamification consiste à utiliser des mécanismes de jeu dans un contexte qui ne semble pas s’y prêter : travail, conception, apprentissage… Elle peut favoriser l’engagement et modifier le comportement des employés, clients et fournisseurs, en créant de nouvelles façons d’atteindre les objectifs. Le but consiste à reconnaître et encourager les comportements qui sont des moteurs de performance, parfois de façon insolite. Qu’est-ce qui a changé ? Démocratisation du jeu vidéo • Désormais, toutes les catégories de population jouent. • L’interaction avec des interfaces graphiques est quotidienne. Développement des plates-formes sociales et de la mobilité • De nouvelles méthodes d’identification des motivations grâce aux plates-formes sociales • Des opportunités nouvelles d’interaction et d’engagement grâce à l’explosion des technologies mobiles Multiplication des sollicitations • Interaction en temps réel • Sollicitation omniprésente et omnisupport © 2013 Deloitte Conseil 29
    31. 31. Le travail se prend au jeu ! Avant même l’émergence du concept de gamification, les principes du jeu n’étaient pas étrangers aux entreprises. Le travail peut en effet être considéré comme une séquence de défis, de quêtes et de niveaux, les badges/crédits prenant la forme d’une promotion professionnelle ou d’une prime de fin d’année. Où en sommes-nous ? • Gartner prédit que d’ici 2015, 40 % des entreprises du Global 1000 utiliseront les mécanismes du jeu comme vecteur principal de transformation de leur business 1. • Afin de valoriser et de rendre visibles les formations effectuées en ligne, Deloitte a mis en place à travers la Deloitte Leadership Academy, un système d’attribution de points et badges. Depuis le lancement en 2012, 47% d’employés en plus reviennent sur le portail quotidiennement, avec une moyenne de 3 badges par utilisateur. Cela a permis d’améliorer le processus formation et d’impliquer les collaborateurs dans le développement de leurs compétences. Source de l’image: The Engagement Economy: How Gamification is Reshaping Businesses - Deloitte Review Issue 11 1. Gartner, Inc., "Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2013 and Beyond: Balancing Economics, Risk, Opportunity and Innovation", Daryl C. Plummer et al, October 19, 2012. © 2013 Deloitte Conseil 30
    32. 32. Le travail se prend au jeu ! La gamification s’est normalisée et apporte déjà les preuves de sa valeur pour l’entreprise. Sur le lieu de travail, elle englobe le contexte social et les services de mobilité, afin de motiver et de gratifier les comportements souhaités dans un monde connecté. Implications pour l’IT Intégration du jeu dans le SI • • • Eléments de jeu à intégrer dans les systèmes actuels et les processus Eléments de jeu à combiner dans les tendances digitales : mobilité, analytics, sphère sociale, cloud…etc. Enjeux de sécurité et de confidentialité Par où commencer ? Faites vos jeux • • • Définissez d’abord les objectifs puis les ressorts de motivation en cohérence avec la culture de votre organisation Un sport d’équipe : mobilisez une pluridisciplinarité de compétences (RH, marketing, métier, expert data, architectes SI, etc.) Evaluez, affinez et réitérez en fonction du retour des joueurs Un changement culturel pour réenchanter le monde du travail Evitez les pièges • • • La gamification ne se résume pas à l’attribution de points. La gamification ne se résume pas à des outils ou des applications. C’est une vraie démarche de réflexion sur la manière de motiver. © 2013 Deloitte Conseil 31
    33. 33. 08 Fer Réinventez le moteur de l’ERP Boostez le système cœur de l’entreprise en le rendant plus agile © 2013 Deloitte Conseil 32
    34. 34. Réinventez le moteur de l’ERP Les ERP ont déjà évolué à plusieurs reprises afin d’étendre leurs fonctions. Mais le moteur sous-jacent est pour l’essentiel resté le même. Cela va changer. Qu’est-ce qui a changé ? Nouvelles technologies • Les requêtes « In memory » et les bases de données en colonnes augmentent les possibilités d’analyse transactionnelle et de data mining de l’ERP, le tout en temps réel. • Les systèmes distribués, la virtualisation et les « appliances » ERP permettent de réduire le TCO et de tendre vers une tarification à la demande, sans que l’intégration et l’administration se complexifient. • Les évolutions telles que le multiprocesseur, la baisse des coûts de stockage, l’augmentation de l’efficacité et de la vitesse des réseaux, et les architectures mémoires hybrides augmentent la puissance des ERP. Les frontières sont abolies • Les limites des ERP sont sans cesse repoussées, tant du point de vue fonctionnel que par rapport à leurs possibilités d’analyse de l’information ; c’est maintenant au tour du moteur de l’ERP de connaître un changement. • Les contraintes des outils orientés « processus » (process driven) s’atténuent pour appréhender plus facilement l’aspect « événement » (event driven). © 2013 Deloitte Conseil 33
    35. 35. Réinventez le moteur de l’ERP Le marché ne cessera de demander mieux, moins cher et plus rapide. Cela signifie que l’architecture fondamentale de l’ERP doit être évolutive, flexible et abordable. Où en sommes-nous ? • Les analystes de TechNavio prévoient que le taux de croissance annuel composé du marché global de logiciels ERP SaaS sera de 14,24% pour la période 2011-2015¹. • Pour les compagnies aériennes, les solutions « In memory computing », combinées à l’utilisation d’iPads par les pilotes pour enregistrer des données en temps réel, constitueraient une énorme opportunité à la fois en termes d’efficacité et de sécurité² • Le marché de l’ERP est encore peu développé en mode SaaS et concerne surtout des solutions de gestion des flux financiers (recouvrement et gestion de la trésorerie) 3. Le cloud peut permettre d’améliorer l’accessibilité de l’ERP, notamment auprès des PME. 1. 2. 3. http://www.heraldonline.com/2012/09/13/4259451/research-and-markets-global-saas.html http://www.forbes.com/sites/sap/2012/09/26/how-in-memory-computing-could-transform-airlines-first-the-cockpit/ Etude sur les spécificités du marché du SaaS en France, réalisée par Deloitte pour le compte de la Caisse des Dépôts et Consignations et l’AFDEL. © 2013 Deloitte Conseil 34
    36. 36. Réinventez le moteur de l’ERP Si vous pouviez effectivement bénéficier d’un ERP moins onéreux et plus rapide, que feriez-vous différemment ? Lancer le système MRP (planification des ressources de production) plusieurs fois par jour ? Clôturer les comptes plus rapidement ? Quelles seraient les conséquences en termes de réactivité, capacité et compétitivité pour votre organisation ? Implications pour l’IT Boostez l’architecture de votre ERP • • • • Virtualisation Solutions « In memory » Systèmes « as a Service » avec des infrastructures intégrées Données non structurées Par où commencer ? Faites des paris intelligents • Considérez vos besoins à plus long terme dans l’évaluation des solutions ERP • Demandez-vous ce que vous pouvez changer pour une plus grande efficacité • Combinez les évolutions profondes du système et les évolutions permettant de lui apporter plus d’agilité Libérez la puissance de votre ERP © 2013 Deloitte Conseil 35
    37. 37. 09 Titanium Personne n’est à l’abri du piratage Cybercriminalité, êtes-vous prêts à réagir ? © 2013 Deloitte Conseil 36
    38. 38. Personne n’est à l’abri du piratage Vous avez été ou allez être piraté. Votre chef le sait, votre entreprise le sait, votre conseil d’administration le sait, vos clients le savent et les hackers aussi. Il vous incombe de prendre des mesures pour y faire face. Qu’est-ce qui a changé ? Le hacker professionnel • Les « cybercriminels » ont toujours existé, mais ils sont dorénavant mieux organisés, mieux équipés et ciblent mieux leurs proies. • Les attaques en ligne existent depuis plusieurs années ; cependant la menace se fait plus fréquente et se professionnalise avec des hackers organisés et disposant de moyens sophistiqués. Ne pas se contenter des contrôles traditionnels • Les contrôles traditionnels (systèmes de détection des intrusions, anti-virus, pare-feu, etc.) ne sont plus suffisants. • Il devient urgent de cartographier et maîtriser les risques liés à votre exposition sur Internet, et de mettre en œuvre une stratégie de sécurité proactive et adaptée aux nouvelles menaces. © 2013 Deloitte Conseil 37
    39. 39. Personne n’est à l’abri du piratage 94 % des cyber-attaques ne sont pas rendues publiques.¹ Selon une estimation, une attaque ayant potentiellement exposé des millions de cartes de paiement de consommateurs à une utilisation frauduleuse a coûté 84,4 millions $ - l’équivalent de 0,68 $ de bénéfice par action.² Où en sommes-nous ? • La cybercriminalité est « le plus grand transfert de richesse de l’histoire »3. • Symantec a estimé que la cybercriminalité mondiale représentait un coût annuel de 114 milliards $ (388 milliards $ en termes de durée d’inactivité). McAfee estime à 1 trillion $ le montant dépensé au niveau mondial en moyens de remédiation4. • Selon la 3ème étude du Ponemon Institute sur le coût annuel de la cybercriminalité en 2012, le nombre de cyber-attaques a plus que doublé sur les 3 dernières années, tandis que les impacts financiers ont augmenté de presque 40 %.5 1. 2. 3. 4. 5. http://dailycaller.com/2012/06/18/former-fbi-cyber-expert-94-of-cyber-security-breaches-unreported http://online.wsj.com/article/BT-CO-20120726-722664.html U.S. Army Gen. Keith B. Alexander-Director of the National Security Agency (NSA) and chief at the Central Security Service (CSS) . http://www.zdnet.com/nsa-cybercrime-is-the-greatest-transfer-of-wealth-in-history-7000000598/ http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2be0078c-af46-11e1-a8a7-00144feabdc0.html#axzz2AFxK4olL © 2013 Deloitte Conseil 38
    40. 40. Personne n’est à l’abri du piratage Changez vos moyens de défense. Soyez plus proactif face à la menace et réagissez plus rapidement une fois que l’attaque s’est produite. Efforcez-vous d’anticiper et de prévenir le piratage, tout en étant prêt à isoler et à cerner les intrusions, de façon à minimiser leur impact. Il est nécessaire d'être proactif et de réagir rapidement face à une attaque sécurité. Implications pour l’IT Adoptez plusieurs niveaux de protection • • • • • Gestion des identités, des accréditations et des accès (IAM) Cyber-intelligence Combinaison de la surveillance en ligne et de celle des données internes Solutions de gestion des informations et événements de sécurité (SIEM) Protection des ressources physiques et des données informatiques Par où commencer ? Stratégie, individus, processus, technologies • Examinez le niveau d’exposition de votre entreprise aux cyber-attaques • Elaborez votre référentiel de sécurité et inscrivez-le dans votre démarche de maîtrise des risques d'entreprise • Avant d’explorer de nouvelles voies, bâtissez votre stratégie sur la base des moyens et des processus déjà en place Des anticorps dans votre SI © 2013 Deloitte Conseil 39
    41. 41. 10 Aluminium La DSI, une entreprise à part entière Catalyseur de la transformation post-digitale pour l’entreprise, la DSI doit également se transformer… © 2013 Deloitte Conseil 40
    42. 42. La DSI, une entreprise à part entière Alternant les rôles de pilote, garant de la performance du SI, de transformateur pour accompagner les métiers dans leurs projets et de stratège pour favoriser l’innovation, la DSI tient aujourd’hui une place prépondérante au sein de l’entreprise où elle est vue comme un partenaire à part entière. Pour être à même de remplir efficacement tous ces rôles, la DSI doit désormais se doter des outils nécessaires pour industrialiser ses propres processus et transformer son organisation . Qu’est-ce qui a changé ? « Les cordonniers sont les plus mal chaussés » : il est temps pour la DSI de se doter des moyens de son ambition si elle ne veut pas être reléguée au second plan. • L’informatique est soumise à une pression accrue de performance. • Pour conforter sa position de partenaire stratégique de l’entreprise, la DSI doit améliorer drastiquement son organisation, ses processus et surtout ses outils. • Certains processus apparaissent comme des leviers majeurs pour permettre à la DSI de s’industrialiser et d’améliorer la qualité de ses services. • La DSI doit s’appuyer sur les tendances technologiques pour se transformer et « montrer l’exemple post-digital». Stratégie IT Finances IT Marketing des services IT Production IT RH de l’IT • Valeur ajoutée pour les différents métiers • Collaboration avec les autres fonctions support © 2013 Deloitte Conseil 41
    43. 43. La DSI, une entreprise à part entière Industrialiser la gestion informatique nécessite d’outiller de manière intégrée la gestion du catalogue de services (ITSM), la gestion du portefeuille d’applications (APM) associée à la maîtrise de leur cycle de vie (ALM), tout en optimisant la gestion du portefeuille de projets (PPM) et en délivrant l’ensemble des services à leur juste coût (ITFM). A ce stade, peu de DSI ont entrepris une démarche d’industrialisation couvrant l’ensemble des processus clés. Où en sommes-nous ? • La transformation de la DSI reste souvent abordée sous l’angle du management des services. A titre d’exemple, un programme stratégique au sein de la DSI d’un grand groupe du CAC 40 vise à donner de la visibilité au business sur les services IT, leur prix et leur qualité de manière à optimiser les dépenses informatiques. • Dans le cadre de programmes de transformation IT menés au sein de 2 acteurs mondiaux de la banque de détail et d’investissement, 30% des gains actuels constatés ont été liés au décommissionnement d’applications. © 2013 Deloitte Conseil 42
    44. 44. La DSI, une entreprise à part entière Un ERP dans le domaine informatique ? Un jour, peut-être. Aujourd’hui, les DSI élaborent des solutions en se basant sur les produits phares de la branche, avec une évaluation économique à chaque étape. Les avantages potentiels justifient l’investissement : positionner l’informatique en tant que partenaire à part entière, acteur et bénéficiaire du changement au sein de l’entreprise post-numérique. Implications pour l’IT Intégration & cohérence • • • • Travaillez sur les processus et le modèle de données de l’IT Rendez possible l’interopérabilité des applications fournisseurs Utilisez la mobilité pour permettre une souplesse dans les processus IT Construisez les coûts IT en fonction des services que vous délivrez Par où commencer ? Lentement mais sûrement • Procédez à une évaluation de maturité • Améliorez les processus, puis leur technologie • Réalisez une intégration par étape de vos processus et de vos données IT, pour gagner progressivement en efficacité et en efficience Un CRM pour la DSI ? © 2013 Deloitte Conseil 43
    45. 45. Pour en savoir plus… Vos contacts Eric Delgove Associé Conseil Technology edelgove@deloitte.fr Tel: +33 1 55 61 54 99 Mobile: +33 7 86 85 02 27 Sébastien Ropartz Associé Conseil Technology Advisory sropartz@deloitte.fr Tel: +33 1 40 88 75 22 Mobile: +33 6 72 63 81 87 Marc Ayadi Associé Risk et Services IT Advisory mayadi@deloitte.fr Tel: +33 1 55 61 60 89 Mobile: +33 6 43 85 28 30 © 2013 Deloitte Conseil 44
    46. 46. Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. © 2013 Deloitte Conseil. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

    ×