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La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier.
Par Olivier Cruanès, Responsable Marketing
Transformation digitale
Octobre 2015
Les défis de la distribution bancaire
2
SOMMAIRE
1 La révolution
digitale 2 La transformation
digitale
La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier.
5
Global
Overview
BUSINESS | TEAM | STRATEGY 1
La révolution
digitale
4
INTRODUCTION : LA RÉVOLUTION DIGITALE
On parle d’un nouveau modèle économique où l’on remplace de nombreuses tâches répétitives humaines par des
processus digitaux et dans lequel la quantité de travail, particulièrement dans les métiers d'intermédiation, serait en
contraction profonde.
• Les procédures internes et les rapports avec les clients sont simplifiés grâce aux applications informatiques,
de robotisation, de connections pour remplacer le rôle des collaborateurs.
• Internet est devenu un substitut à l'allocation géographique des facteurs de production en permettant la
délocalisation et la désynchronisation des circuits de production.
• Certaines études indiquent que près de 40% des métiers pourraient être aspirés dans ce développement
technologique. Bien sûr, d'autres métiers vont apparaître. Une logique qui s’attaquera à tout type de métiers
même ceux qui sont réglementés ou monopolistes : c’est l’« Uberisation » de notre économie.
La révolution digitale ou la 3e
révolution industrielle
5
LE DIGITAL RÉVOLUTIONNE LE MODÈLE DE
DISTRIBUTION BANCAIRE
Pour le secteur bancaire, la transformation digitale du modèle de distribution est un enjeu majeur et s’appuie sur
des systèmes d’information considérés depuis longtemps comme des outils stratégiques. Cette transformation
nécessite de s’engager dans un long et profond processus d’adaptation aux nouvelles caractéristiques du marché.
Le digital révolutionne le modèle de distribution bancaire
avec l’optimisation de l’expérience client et la transformation du business model associé.
Le modèle actuel de distribution fondé
sur le maillage territorial par un réseau
d’agences généralistes n’est plus viable
•pour des raisons de coûts
•parce qu’il ne répond plus de manière
satisfaisante aux attentes des clients.
Le consommateur, connecté en perma-
nence grâce à son mobile, utilisateur
quotidien d’au moins un réseau social,
attend
•davantage d’interactions
•une continuité de service
•une plus grande simplicité d’accès et
d’utilisation aux services bancaires.
6
DEUX APPROCHES DIFFÉRENTES POUR UNE MEME
REVOLUTION
Les banques ont, dans un premier temps,
considéré le digital comme un vecteur
d’évolution des processus existants.
Elles ont commencé par rechercher ce que le
digital pouvait procurer en termes de gain de
productivité à court terme :
numérisation des documents,
mise en place de workflow,
optimisation des processus…
L’approche des fintechs consiste à prendre un
processus métier et à le penser verticalement de
bout en bout selon une interaction permanente
avec le client final, telle que les technologies
d’information permettent de le faire.
Il n’est plus question ici de vouloir prouver la faculté d’offrir
un service technologiquement avancé, mais de montrer à
quel point le client est acteur du processus.
7
CERTAINES BANQUES ONT DÉJÀ ANTICIPÉ LA
RÉVOLUTION DIGITALE
Certaines banques ont d’ores et déjà été plus loin dans l’anticipation de la révolution digitale, à l’image de:
Boursorama Banque
par Société Générale
Hello Bank !
par BNP Paribas
Soon
par Axa Banque
+ Bâtie sur les fondations d’un
des premier courtiers en ligne
Fimatex avant de s’appuyer sur
le SI de l’ex-filiale française de
Caixabank
+ Une offre « classique » de
banque au quotidien en
mobilité via un front-office
dédié
++ Une approche vraiment
simplifiée de l’accès au compte
en mobilité
++ Offre premium concentrée
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d’opération
- Une adaptation importante
du SI BNP P afin de traiter les
opérations, avec les lourdeurs
de l’organisation
+ Une adaptation semble t’il
légère du SI Axa Banque
La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier.
2
La transformation
digitale
9
LES ENJEUX
Axes deAxes de
transformationtransformation
Accessibilité permanente des services Simplification des offres1 2
Se plier aux horaires d’ouverture des
agences, souvent peu compatibles avec les
horaires de travail, pour réaliser ses
opérations ou accéder à une information
personnalisée, est désormais perçue comme
une contrainte inconcevable par le
consommateur.
Des études montrent régulièrement que
sur la notion de simplicité, les banques et
les assurances arrivent en dernière position
des marques perçues comme « simples ».
Elles sont considérées comme « complexes
», voire « opaques ».
La combinaison de ces deux axes, accès en permanence et simplicité, doit donc
amener les banques à repenser leur modèle de distribution à partir du concept
d’expérience client.
Un des enjeux de la transformation digitale des banques est la continuité de la
relation client, quel que soit le canal utilisé, le lieu ou l’horaire d’utilisation.
10
A l’instar des initiatives dans le secteur du tourisme, du voyage ou des taxis, la pénétration du digital dans
le quotidien des consommateurs a abouti à un large phénomène de désintermédiation.
Le client préfère gérer lui-même ses opérations courantes à faible valeur ajoutée à partir de son
ordinateur, de son smartphone ou de sa tablette.
La nature de la relation entre le client et la banque doit également être repensée.
Les banques sont menacées par de nouveaux entrants : opérateurs télécom, géants de l’informatique ou
du web (Google, Amazon, Facebook, Apple…), et Fintechs innovantes.
Afin de réagir, les banques doivent apporter à leurs clients des conseils et des services personnalisés à
forte valeur ajoutée, quel que soit le canal utilisé.
Pour cela, elles doivent abandonner leur approche « produit » pour une approche « customer centric » et
s’adapter ainsi aux nouveaux standards d’usage du digital.
Phénomène de désintermédiation1
Nouveaux entrants2
LES CONSÉQUENCES
11
LES 3 GRANDS CHANTIERS POUR LES BANQUES
Repenser le mode de
distribution
Rationnaliser la
production, trouver des
gains de production
Exploiter la richesse
des données gérées
par la banque
Les 3 grands chantiers pour les banques dans
cette transformation digitale
•touchent l’ensemble de l’organisation des
établissements,
•demandent des investissements dans les
innovations pouvant être pilotés par les gains de
productivité et par la diversité des canaux de
distribution.
12
QUELLES STRATÉGIES ? QUELQUES PISTES …
Repenser le mode de distribution des services financiers
Quelques pistes
•Optimiser le « temps commercial » du conseiller pour accroître la force commerciale
•Transformer les agences en point de vente
•Démultiplier les canaux de distribution
•Simplifier et personnaliser les produits
•Améliorer l’accessibilité et la disponibilité des canaux de distribution
Quelques pistes
•Optimiser et automatiser les processus métiers
•Mutualiser la production bancaire avec la mise en place d’usine de production
•Sous traiter les processus à faible valeur ajoutée
Rationnaliser la production, trouver des gains de production
13
QUELLES STRATÉGIES ? QUELQUES PISTES …
Quelques pistes
•Recenser et analyser les données « clients » gérées
•Améliorer le profilage client avec la création de communautés
•Adapter et personnaliser les offres en adéquation avec les communautés constituées
•Digitaliser le marketing
•Gérer les opportunités « au bon moment »
Exploiter la richesse des données gérées par la banque
14
LA DÉMARCHE GLOBALE
Comment mettre en œuvre ?
Quelques pistes
•Mettre en place une séparation « Distribution /
Production » au sein du SI
•Optimiser et automatiser les processus métiers
•Mettre en place une distribution omnicanal
•Mettre en place des « usines de production bancaire »
pour gérer des produits de canaux de distribution
différents
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Transformation digitale : les défis de la distribution bancaire

  • 1. La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier. Par Olivier Cruanès, Responsable Marketing Transformation digitale Octobre 2015 Les défis de la distribution bancaire
  • 2. 2 SOMMAIRE 1 La révolution digitale 2 La transformation digitale
  • 3. La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier. 5 Global Overview BUSINESS | TEAM | STRATEGY 1 La révolution digitale
  • 4. 4 INTRODUCTION : LA RÉVOLUTION DIGITALE On parle d’un nouveau modèle économique où l’on remplace de nombreuses tâches répétitives humaines par des processus digitaux et dans lequel la quantité de travail, particulièrement dans les métiers d'intermédiation, serait en contraction profonde. • Les procédures internes et les rapports avec les clients sont simplifiés grâce aux applications informatiques, de robotisation, de connections pour remplacer le rôle des collaborateurs. • Internet est devenu un substitut à l'allocation géographique des facteurs de production en permettant la délocalisation et la désynchronisation des circuits de production. • Certaines études indiquent que près de 40% des métiers pourraient être aspirés dans ce développement technologique. Bien sûr, d'autres métiers vont apparaître. Une logique qui s’attaquera à tout type de métiers même ceux qui sont réglementés ou monopolistes : c’est l’« Uberisation » de notre économie. La révolution digitale ou la 3e révolution industrielle
  • 5. 5 LE DIGITAL RÉVOLUTIONNE LE MODÈLE DE DISTRIBUTION BANCAIRE Pour le secteur bancaire, la transformation digitale du modèle de distribution est un enjeu majeur et s’appuie sur des systèmes d’information considérés depuis longtemps comme des outils stratégiques. Cette transformation nécessite de s’engager dans un long et profond processus d’adaptation aux nouvelles caractéristiques du marché. Le digital révolutionne le modèle de distribution bancaire avec l’optimisation de l’expérience client et la transformation du business model associé. Le modèle actuel de distribution fondé sur le maillage territorial par un réseau d’agences généralistes n’est plus viable •pour des raisons de coûts •parce qu’il ne répond plus de manière satisfaisante aux attentes des clients. Le consommateur, connecté en perma- nence grâce à son mobile, utilisateur quotidien d’au moins un réseau social, attend •davantage d’interactions •une continuité de service •une plus grande simplicité d’accès et d’utilisation aux services bancaires.
  • 6. 6 DEUX APPROCHES DIFFÉRENTES POUR UNE MEME REVOLUTION Les banques ont, dans un premier temps, considéré le digital comme un vecteur d’évolution des processus existants. Elles ont commencé par rechercher ce que le digital pouvait procurer en termes de gain de productivité à court terme : numérisation des documents, mise en place de workflow, optimisation des processus… L’approche des fintechs consiste à prendre un processus métier et à le penser verticalement de bout en bout selon une interaction permanente avec le client final, telle que les technologies d’information permettent de le faire. Il n’est plus question ici de vouloir prouver la faculté d’offrir un service technologiquement avancé, mais de montrer à quel point le client est acteur du processus.
  • 7. 7 CERTAINES BANQUES ONT DÉJÀ ANTICIPÉ LA RÉVOLUTION DIGITALE Certaines banques ont d’ores et déjà été plus loin dans l’anticipation de la révolution digitale, à l’image de: Boursorama Banque par Société Générale Hello Bank ! par BNP Paribas Soon par Axa Banque + Bâtie sur les fondations d’un des premier courtiers en ligne Fimatex avant de s’appuyer sur le SI de l’ex-filiale française de Caixabank + Une offre « classique » de banque au quotidien en mobilité via un front-office dédié ++ Une approche vraiment simplifiée de l’accès au compte en mobilité ++ Offre premium concentrée sur la captation des flux d’opération - Une adaptation importante du SI BNP P afin de traiter les opérations, avec les lourdeurs de l’organisation + Une adaptation semble t’il légère du SI Axa Banque
  • 8. La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier. 2 La transformation digitale
  • 9. 9 LES ENJEUX Axes deAxes de transformationtransformation Accessibilité permanente des services Simplification des offres1 2 Se plier aux horaires d’ouverture des agences, souvent peu compatibles avec les horaires de travail, pour réaliser ses opérations ou accéder à une information personnalisée, est désormais perçue comme une contrainte inconcevable par le consommateur. Des études montrent régulièrement que sur la notion de simplicité, les banques et les assurances arrivent en dernière position des marques perçues comme « simples ». Elles sont considérées comme « complexes », voire « opaques ». La combinaison de ces deux axes, accès en permanence et simplicité, doit donc amener les banques à repenser leur modèle de distribution à partir du concept d’expérience client. Un des enjeux de la transformation digitale des banques est la continuité de la relation client, quel que soit le canal utilisé, le lieu ou l’horaire d’utilisation.
  • 10. 10 A l’instar des initiatives dans le secteur du tourisme, du voyage ou des taxis, la pénétration du digital dans le quotidien des consommateurs a abouti à un large phénomène de désintermédiation. Le client préfère gérer lui-même ses opérations courantes à faible valeur ajoutée à partir de son ordinateur, de son smartphone ou de sa tablette. La nature de la relation entre le client et la banque doit également être repensée. Les banques sont menacées par de nouveaux entrants : opérateurs télécom, géants de l’informatique ou du web (Google, Amazon, Facebook, Apple…), et Fintechs innovantes. Afin de réagir, les banques doivent apporter à leurs clients des conseils et des services personnalisés à forte valeur ajoutée, quel que soit le canal utilisé. Pour cela, elles doivent abandonner leur approche « produit » pour une approche « customer centric » et s’adapter ainsi aux nouveaux standards d’usage du digital. Phénomène de désintermédiation1 Nouveaux entrants2 LES CONSÉQUENCES
  • 11. 11 LES 3 GRANDS CHANTIERS POUR LES BANQUES Repenser le mode de distribution Rationnaliser la production, trouver des gains de production Exploiter la richesse des données gérées par la banque Les 3 grands chantiers pour les banques dans cette transformation digitale •touchent l’ensemble de l’organisation des établissements, •demandent des investissements dans les innovations pouvant être pilotés par les gains de productivité et par la diversité des canaux de distribution.
  • 12. 12 QUELLES STRATÉGIES ? QUELQUES PISTES … Repenser le mode de distribution des services financiers Quelques pistes •Optimiser le « temps commercial » du conseiller pour accroître la force commerciale •Transformer les agences en point de vente •Démultiplier les canaux de distribution •Simplifier et personnaliser les produits •Améliorer l’accessibilité et la disponibilité des canaux de distribution Quelques pistes •Optimiser et automatiser les processus métiers •Mutualiser la production bancaire avec la mise en place d’usine de production •Sous traiter les processus à faible valeur ajoutée Rationnaliser la production, trouver des gains de production
  • 13. 13 QUELLES STRATÉGIES ? QUELQUES PISTES … Quelques pistes •Recenser et analyser les données « clients » gérées •Améliorer le profilage client avec la création de communautés •Adapter et personnaliser les offres en adéquation avec les communautés constituées •Digitaliser le marketing •Gérer les opportunités « au bon moment » Exploiter la richesse des données gérées par la banque
  • 14. 14 LA DÉMARCHE GLOBALE Comment mettre en œuvre ? Quelques pistes •Mettre en place une séparation « Distribution / Production » au sein du SI •Optimiser et automatiser les processus métiers •Mettre en place une distribution omnicanal •Mettre en place des « usines de production bancaire » pour gérer des produits de canaux de distribution différents •Mettre en place des outils d’analyse prédictive des données (« Big data ») •Utiliser les innovations digitales (marketing, coaching, etc…) Canaux de distribution Simplification et automatisation des processus Customer centric Sécurité